Диплом: Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО "Дальхимпром" - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО "Дальхимпром"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 2278 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

46 Титульный лист Содержание Введение 3 1. Обзор существующих взглядов на стратегический менеджмент 5 1.1 Сущность , этапы и принципы стратегического менеджмента 5 1.2 Стратегия предприятия и методы ее построения 18 1.3 Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия 44 2. Аналитическая часть 46 2.1 Характеристика факторов внешней среды 46 2.2 Характеристика ОАО «Дальхимпром» 55 2.3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром» 77 3. Проектная часть 88 Заключение 109 Литература 111 Введение Целью рабо т ы по закладыва н ию будущего является реше н ие не о том , что следова л о бы сд елать завтра , а о том , что следует с делать сегодня , д а бы это 'завтра " состоялось . /П . Друкер / Проблема № 1 для любой организации , действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития . В завис и мости от складывающихся услов ий и обстоятельств эта проблема решается ра з личными организациями по своему , но в основе ее лежит кропотлива я и тр у д о емкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ , содерж а ние и ор ганизацию которой раскрывает концепция стратегического менед ж мента. Сущность концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует ос у ществлять управление организацией в условиях динамичной , изменчивой и н е о пределенной среды ?». Нарастание «постиндустриальной» - нестабильности, от р ажением которой являются изменение потребительского спроса, глобализ а ц ия бизнеса , усложнение конкурентной борьбы , сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и др . носит объективный и вс е общий характер Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость пр о веде ния анализа и оценки среды и прогнозирования того , как она будет изм е няться во времени , но и создания тако й системы управлени я, которая бы пост о янно поддерживала соответствие между средой , характером и результатами д е я тельности организации. Стратегический менеджмент является очень актуальным для российских коммерческих фирм . Отход от центр ализованного планирования деятельности предприятий , прошедшая приватизация и весь ход экономических преобраз о ваний в России заставляют предприятия заглянуть в будущее , формулировать свою стратегию , определять свои главные достоинства и конкурентные пр е имущ ества , ликвидировать стратегические угрозы и опасности , т.е . непосре д ственно использовать идеи стратегического менеджмента. Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционир о вать , обращая внимание в основном на внутренние проблемы , связанные с п о вышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности , то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования , характера управления . В первую очередь это относится к деятельности , оп ределяющей перспективы развития предприятий. Фирмы , управление которыми ориентировано на решение краткосро ч ных проблем , с частыми сменами задач , приоритетов деятельности , не облад а ющие необходимым запасом интеллектуальной , организационной , экономич е ской и производственной «прочности» , позволяющей провести в случае нео б ходимости эффективное обновление , не могут устоять в нынешних быстро м е няющихся рыночных условиях. Ужесточение конкурентной борьбы , ускорение изменений в окружа ю щей среде , динамизм изменений з апросов потребителей , неожиданное появл е ние новых возможностей для бизнеса , непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических , политических и др .) вот далеко не полный п е речень причин , приведших к резкому возрастанию значения стратегическог о управления. Целью дипломной работы является построение стратегии развития предприятия на 3-х летний период на примере ОАО «Дальхимпром». В рамках дипломной работы был проведен анализ деятельности пре д приятия , его внешнего и внутреннего окружения , выявлен ы все возможности , опасности , сильные и слабые стороны его деятельности. 1. Обзор существующих взглядов на стратегический менеджмент 1.1 Сущность , этапы и принципы стратегического менеджмента При осуществлении в нашей стране трудной , во многом противореч и вой , но исторически необходимой реформы в соц иальной , политической и эк о номической жизни возникает масса сложных проблем . Внешняя среда , в кот о рой действуют ныне разнообразные хозяйственные организа ц ии , становится качественно иной : постоянно повышается степень ее неопред еленности , поя в ляются неучтенные факторы риска . Управление должно быть теперь более пр и способленным к рыночной саморегуляции . Все чаще говорят о новых подхо д ах к стратегическому планированию и управлению . Стратегический менедж мент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Стратегический менеджмент - это програм м ный способ мышления и управления, обеспечиваю щ ий согласование целей , возможностей предприятия и интересов работников . Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения ) предприятия и организацию дела на его основе , но и повышение мо тивации , заинтересованности всех работников в его реал и з ации. Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск , в союзе с армиями других стран . Однако , его д альнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливаю щ ейся динамики с о циально-экономического развития , конкурен ц ии , научно-технического пр о гресса , повышения роли человеческого фактора в управлении , возникновения новых мето д ологий предвидения и моделирования тенденций об щ ественного р азвития. Сегодня область пр и менения стратегического менеджмента чрезвыча й но многообразна . Он дает огромные преиму щ ества организациям , функцион и рующим в различных сферах жизнедеятельности современного об щ ества . Эти преиму щ ества заключаются в рациональном использовании ограниченных р е сур сов и главным образом времени . Кроме того , стр атегический менеджмент рож д ает чувство уверенности у персонала организаций и их мене д жеров , сп о собствует последовательной разработке и реализа ц и и управленческих решений , ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Стратегический менеджмент - не только разработка программы разв и тия , но и принятие , и выполнение с т рат егическ их решении . Это также комплекс про ц ессов, яв л ений и характеристик , отражаю щ и х приоритетность це лей и д и намики развития , своевременность ре шений и действий , пре д видение будущ е го , анализ последствий упра в ляю щ их воздействий и иннова ц ий По мнению ряда исследователей , сущность стратегического менеджме н та заключается в ответе на три важнейших вопроса : · где сейчас находится организа ц ия ; · в каком направлении , по мнению высшего руководства , она дол ж на развиваться в буду щ ем ; · как она собирается попасть в то поло жение, где ее хочет ви д еть руководство. Анализ специальной литературы убеждает в том , что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления . Сущ е ствует целый ряд опре делений стратегического управления , в которых каждый автор делает упор на те или иные его аспекты и особенности , приводящие к н е определенности границ понятия. Стратегическое управление - это вид (сфера ) деятельности по управл е нию , состоящий в реализации вы бранных перспективных целей через ос у ществление изменений в организации ; стратегическое управление - это процесс , посредством которого ос у ществляется взаимодействие организации с ее окружением ; стратегическое управление - это область научных знаний , изучаю щая приемы и инструменты , методологию принятия стратегических решений и сп о собы практической реализации этих знаний. И . Ансофф так определил содержание понятия : «деятельность по страт е гическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением , к о торые позволяют ей добиваться своих целей , соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требован и ям» [1 ,стр. 239 -240]. Выделим основные принципы стратегического управления : 1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации . Процесс развития организаций полон противоречий . Для их ра з решения должны разрабатываться эффективные решения в област и создания новой продукции, ее продвижения на рынки , проектирования технологий и др ., определяющие возможности организаций ; 2. п остоянный поиск новых форм и видов деятельности для повыш е ния конкурентоспособности организации ; 3. о беспечение соотносительности между организацией и внешней средой , управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элеме н тами . Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы , котор ое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации ; 4. и ндивидуализация стратегий . Каждая организация уникальна в том смысле , что имеет особенности , обусловленные сложившимся составом кадров , материально-технической базой , культурой и другими чертами . По этому ра з работка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей ; 5. ч еткое организационное разделение задач стратегического упра в ления и задач оперативного управления и др. Эти принципы в разной мере реализуются на предприяти ях , что отраж а ется на их конкурентных преимуществах. Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы : стратегическое планирование , стратегическая организация , стратегич е ский контроль и регулирование . На каждой из них решаются определ енные о т носительно самостоятельные задачи управления. Стратегическое планирование - процесс определения стратегии орган и зации путем анализа стратегических позиций , исследования внутренних и внешних факторов и действий , которые могут привести к достижению , удерж а нию , развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ . Положение о том , что стратегия должна быть направлена не только на развитие конкурен т ных преимуществ корпорации , но и их капитализацию , отмечают многие авт о ры , профессионально занимающиеся пр облемами стратегического управления . Однако аналитический инструментарий , которым можно было бы пользоваться при проведении соответствующего анализа , до сих пор нуждается в серьезном развитии. Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегичес кого анализа и стратегического выбора . Стратегический анали з требует четкого п о нимания со стороны руководства того , на какой стадии развития находится предприятие , прежде чем решать , куда двигаться дальше . Для этого необход и ма эффективная информационная система , обеспечиваю щ ая данными для ан а лиза прошлых , настоя щ их и буду щ их ситу аций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реал ь ную о ц енку его ресурсов и возможностей, а также является отправн ой точкой разработки стратегии . Важны и знания о конкурентно м окр уж ен и и , в котором работает фирма. Особенностью стратегического управления является его ориентация в б у д ущее , на необходимость определения к чему стремиться, какие цели ст а вить . Наряду с анализом внутренней среды , организации необходима также д и агностика внешнего окружения , чтобы знать возможности и угрозы развития в буду щ ем. Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах ), как о выми являются экономика , политика, рынок , технология , конкуренция , межд у народное положение и со ц иально-культурное поведение . Таким образом , стр а тегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается , как правило , на трех составл я ю щ их : · правильно выработанных долгосрочных целях ; · глубоком понимании внешнего конкурентного окружения : · реальной о ц енке собственных ресурсов и возможностей. С т рате г ический выбор включает формирование и о ц енку альтернати в ных направлений развития предприятия . Принимается наиболее предпочт и тельный вариант . Есть специальные методы прогноз и рования и о ц енки буд у щ их ситуа ц ий на базе с ц енариев развития и портфельного анализа . Считается , что формирование и о ц енка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ц енность для управления и реализуется в ходе стратегическ о го планирования . При этом определяются временные рамки , ресурсы , источн и ки и объемы фина нсирования и ответственные за реализа ц ию намеченных м е роприятий. Выделяют оперативное и перспективное планирования . Первое призв а но обеспечить эффективную организацию теку щ ей деятельности предприя тия , а второе - выживание организа ц и и в буду щ ем. В р а мках перспективного планирования обычно различают традицио н ное долгосрочное и страт егическое планирования . Различие между ними з а ключается в трактовке будущего . В системе долгосрочного планирования дел а ется допущение , что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста . Руководители организации обычно исходят из того , что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравн е нию с прошлым , и эту посылку закладывают в обоснование плана . Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития , с к о торыми не сходятся реальные рез ультаты . Они могут быть выше , но чаще с у щественно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не делается предположение , что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции . Главным фактором здесь высту пает состояние вне ш ней среды . Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации , задачей которого является выяснение тех тенденций , опасностей , возможностей , а также отдельных чрезвычайных сит у аций , которые способн ы изменить сложившиеся тенденции . Этот анализ д о полняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно , термин "долгосрочное планирование " употребляют для об о значения работ по планированию мероприятий , которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте . При этом в зависимости от сф е ры деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько д е сятилетий . Содержание определения "долгосрочное планирование " во многом зависит от условии , в которых оно осуществляется . То , что является долг о срочным для одной организации , может быть краткосрочным для другой . Сл е довательно , плановый горизонт для разных организаций может быть разли ч ным . В этом смысле использование термина "стратегическое планирование " представляется более предпочти тельным , поскольку оно не вводит в заблужд е ние относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Следующей фазой стратегического управления является стратегическая организация. Стратегическая организация - процесс приспосо бления организации корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффекти в ного выполнения . По существу , это приспособление подразумевает разработку системы целей и задач организации , вытекающих из принятой стратегии , ан а лиз соответствия орг анизации этой системе целей и задач , ее изменение и надлежащее размещение ресурсов . Фаза стратегической организации чаще вс е го рассматривается как наиболее трудная во всем процессе стратегического управления , поскольку это требует от каждого самодисциплины , обязательн о сти и самоотдачи . Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти правильные способы мотивации персонала , а это является искусством. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести : р е конструк ц ию предприятия , внедрение новой продук ц ии и технологий , орган и зационные изменения правовой формы предприятия , структуры производства и управ л ения , оплаты труда и т.д ., выход на новые рынки сбыта , а также прио б ретение (слияние ) предприят и й и др. Заключительной фазой стратегического управления является стратег и ческий контроль . Стратегический контроль и регулирование - процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпор ации с ее последующей организацио н ной настройкой для наиболее полного достижения стратегических целей. Стратегический менеджмент осуществ ляется на основе определенных прин ц ипов , об щ их правил управленческой деятельности . В современн ы х усл о виях наибольшее распространение п о лу ч или следующие : контроль – использ у ется , когда прогнозируется стабильное развити е х о зяйственной системы ; эк с траполя ц ия - применяется, когда на перспект и ву прогнозир уе тся проявление таких же тенденции , как и в предыду щ ем перио д е ; разр а ботка принципиально новых стратегий - пр и м еняется , когда становятся очеви д ными новые тенденции ра з вития . При это м разработка стратегически х планов осуществляется по п е р и одам ; прин я тие оперативных решений - используется при возникновении неожи д анных ситуации , резко м еняющих тенден ц ии разви тия хозяйственных систем в ц елом или их важ ных подсисте м , при этом заново ранжируютс я стр а тегические задачи. Стратегическому менеджменту прису щ также свои а лгор итм : что надо делать (кон ц ептуальны й аспект формирование генеральной ц ели ); как делать (технологический аспект ); с использовани е каких средств (ресурсный аспект ); в каки е сроки и какой последовательно сти (врем е нн о аспект ); кто будет делать (кад ровый асп е к т ); какой должна быть организа ционная стр уктура управления (организаци онно-управленческий аспект ). В посл е дние годы значительно измени лась парадигма разработки стр а тегии фирм . Если раньше считал ось, что стратегия д о лжна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности , то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной . Стратегия дол ж на быть делом не только руководства фи рмы , но и всех ее рядовых сотру д н и ков. Как известно , руководители весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач . Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы , от которых зависят ближайшие результ аты их деятельности и соо т ветствующее поощрение . Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми , которые никогда ранее этими вопросами не з а нимались . Формализация процесса планирования и включение в функционал ь ные обязанности руководителей среднего звена подготовку информации стр а тегического характера , гарантирует , что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков , занимающихся разработкой стратегии о р ганизации . Очень важно создать систему стимулирования за предложения , св я занные с разработкой новой технологии , продукции , новых рынков и др . Вкл ю чение в систему планирования современной вычислительной техники , экон о мико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять сре д ний уровень плановой р аботы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений . Таким образом , формализация процесса планиров а ния позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руков о дителей и специалистов среднего звена , т . е . дает возможность пройт и им "школу " более высокого уровня управления. В российской экономике существует сложная проблема : немногие ро с сийские руководители понимают необходимость коренных преобразований в управлении фирмой и необходимость использования идей стратегического м е недж мента . Зачастую , плохое экономическое положение предприятий опред е ляется отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы . По данным Госкомпрома , п о лученным в ходе обследования двухсот промышле нных предприятий , только 17% руководителей имеют специальное экономическое образование , остальные 83% - инженеры и технологи . В настоящее время в переподготовке и дополн и тельном обучении нуждается более четырех миллионов руководителей орган и заций , роль и о тветственность которых сегодня в условиях свободы выбора р е шений существенно возросла. Попыт ки некоторы х из них управлять сложной организацией как пр о стой из-за слабого знания современных методов руководства и организацио н ных структур , неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг и др . оборачиваются на практике потер я ми , истинную величину которых трудно представить . Поэтому руководителем 21- века долже н быть человек , способный осуществлять стратегическое упра в ление предприятием. Но чувство направленности бизнеса - это не врожденное чувство , пр и вносимое в организацию отдельными талантливыми личностями . Оно возник а ет в результате особого способа мышления, планирования , организации и управления в корпорации , которое называется стратегическим управлением . Стратегия корпорации в данном случае выводится на главные позиции при принятии любых принципиальных управленческих решений. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование , которые указывают на то , что и этот тип управления , равно как и все другие , не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Во-первых , страте гическое управление уже в силу своей сущности не дает , да и не может дать , точной и детальной картины будущего . Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а , скорее , кач е ственное пожелание к тому , в каком состоянии должна находиться организация в будущем , какую позицию занимать на рынке и в бизнесе , какую иметь орг а низационную культуру , входить в какие деловые группы и т.п . При этом все это в совокупности до лжно составлять то , что определит , выживет или нет орган и зация в будущем в конкурентной борьбе. Во-вторых , стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем . У него нет описательной теории , которая предп и сывает что и как дел ать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях . Стратегическое управление - это , скорее , определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента . И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. В-третьих , требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того , чтобы в организации начал осуществляться процесс страт е гического управления . Необходимо создание и осуществление стратегического планирования , что в корне отлично от разра ботки долгосрочных планов , обяз а тельных к исполнению в любых условиях . Стратегический план должен быть гибким , он должен реагировать на изменения внутри и вне организации , а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты . Необходимо та к же соз дание служб , осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду . Службы маркетинга , общественных отношений и т.д . приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополн и тельных затрат. В-четвертых , резко усиливаются негативн ые последствия ошибок стр а тегического предвидения . В условиях , когда в сжатые сроки создаются сове р шенно новые продукты , когда в короткие сроки кардинально меняются напра в ления вложений , когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности , существовавшие много лет , цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации . Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаци й , осуществляющих безальте р нативный путь функционирования либо же реализующих стратегию , не подд а ющуюся принципиальной корректировке. В-пятых , при осуществлении стратегического управления зачастую о с новной упор делается на стратегическое планирование . На са мом же деле ва ж нейшей составляющей стратегического управления является реализация стр а тегического плана . А это предполагает в первую очередь создание организац и онной культуры , позволяющей реализовать стратегию , создание систем мот и вирования и организации т руда , создание определенной гибкости в организ а ции и т п . При этом при стратегическом управлении процесс выполнения ок а зывает активное обратное влияние на планирование , что еще более усиливает значимость фазы выполнения . Поэтому организация в принципе не с может п е рейти к стратегическому управлению , если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпос ы лок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении . Основная трудность связана с тем , что процесс принятия предв а рительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в орг а низации . Новая стратегия , как правило , разрушает сложившийся в организаци и тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства . Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений , наруша ю щих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий . Другая сущ е ственная проблема заключается в том , что внедрение стратегического планир о вания приводит к конфликту между прежними видами деятельности (операти в ным управлением ), обеспечивающими получение прибыли , и новыми . В орг а низациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответств ующей мотивации , ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем , что организации обычно не расп о лагают необходимой для эффективного стратегического планирования инфо р мацией ни о себе , ни о внешнем окружении . К тому же , как правило , о тсу т ствуют у них и компетентные управляющие , способные заниматься выработкой и реализацией стратегии. В принципе , процесс стратегического планирования мало чем отличае т ся от процесса принятия решений . Здесь также нужно не просто принимать р е шения , но и пос тоянно решать задачи , связанные с выбором альтернативных действий . Это относится к выбору миссии и целей предприятия , самой страт е гии , распределению ресурсов , выбору стратегических задач . Поиск альтерн а тивных решений во многом обусловлен адаптивным характе ром стратегическ о го планирования . Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает нал и чие альтернативного плана и стратегии , на которые переходит организация . Это реакция на перем ены , происходящие в ее внешнем окружении. Как видим , стратегический менеджмент - достаточно комплексная с и стема управ л ения , основанная на прогнозировании сре д ы и выработке способов адапта ц ии предприятия к ее изменениям. Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свид е тельствует , что переход от поточного внутрифирменного планирования к до л госрочному , а затем и стратегическому в странах с рыночной экономи кой в ы зван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности, и непредсказуемости по внешних отношениях . Выработка и реализация корпор ативной стратегии , кот о рая могла бы лучше соответствовать быстро и з меняю щи мся внешним услов и ям , стала исключительно важной частью деятел ьности руководства больши н ства компаний. К новым методам , которые стали использоваться в рамках стратегич е ского управ л ения и планирования, относятся , прежде всего , построение с ц ен а риев , моделирование , разработка планов на основе прогностических гипотез , экспертные о ц енки различных вариантов хозяйственного поведения, постро е ние матри ц и т.п . Однако внутрифирменное планирование столкнулось с бол ь шими трудностями при реализации стратегий , которые проистекали из опред е ленного разрыва между высшими этажами управления (штабными подразд е л е ниями общекорпоративного планирования ) и операционными структурными единицами корпорации (заводами , научно-исследовательскими и конструкто р скими отделами ), т.е . теми , кто непосредственно осу щ ествлял реализа ц ию намеченных планов. Дело в том , что культура корпорации (организа ц ионная культура ) те х нократического типа , преобладавшая до не д авнего времени , и господствова в ший стиль менеджмента основывались преимущественно на принятии решений и контроле над их исполнением . Усилия прилагались в основном к осуществл е нию масштабных перемен, в которые ока зывались вовлеченными лишь упра в лен ц ы высшего зв е на , ответственные , в первую очередь , за штабные функ ц ии . Стратегия становилась привилегий лишь высшего руководства . С тратегическое планирование способствовало усилению роли и пози ц ий тех специалистов , к о торые планируют ц ели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставле н ными ц елями. В стратегическом менеджменте 90-х годов ц ентр тяжести переносится в сферу реализа ц ии стратегии . Основное внимание уделяется не столько контр о лю над теку щ ей деятельностью , сколько наблюдению за об щ им ходом развития организации . При таком подходе можно достаточно оперативно вносить ко р рективы не только в м ет оды , но и саму страт егию . Для этого необходимо вс е мерное развитие предпринимательской ини ц иативы, особенно у спе ц иалистов опера ц ионных структурных едини ц . Стратегический менеджмент как раз и ст а новится прерогативой исполнителей, т.е . тех , кто проявляет инициативу на эт а пе не только планирования , но и воплощения стратегии. Современный этап предполагае т отход от технократического рацион а лизма , изначального убеждения о том , что успех фирмы определяется раци о нальной организацией производства и совершенствованием организационных структур , снижением издержек за счет эффективного использования всех видов рес урсов . При тради ц ионном подходе хозяйственная организа ц ия рассматрив а ется как "закрытая " система , ее ц ели и задачи считаются заданными и остаются , как и другие услови я деятельности , достаточно стабильными в течение дл и тельного времени, а в механизмах упра в ления решаю щ ее значение имеют и с полнительность и эффективный контроль над вс еми видами деятельности. Философия современного стратегического м енеджмента (в отличие от технократического ра ц ионализма ) основана на системном и сит у а ц ионном по д ходах . Деловая организация рассматривается как "открытая " система . Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри , а вне ее , т.е . успех деятельности связывается с тем , насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к эк о номи ческому , социально-политическому, со ц иально-культурному окружению. Стратегическое менеджмент - нечто большее , чем предвидение . Оно включает выбор цели , прокладку курса и продвижение этим курсом в напра в лении цели . Стратегическое управление не гарантирует успеха , но готовит компанию к неожиданностям . По образному выражению Р . Фалмера , "хорошая стратегия не предотвратит смерча , но она может позволить вам говорить , сидя в убежище : «Похоже там , снаружи , тяжело». 1.2 Стратегия предприятия и методы ее построения Примеры использования стратегического подхода к управ л ению д ел о выми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего с толетия . Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджм е нта лишь в 50-е годы , когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение. Су щ ествует множество определений стратегии , но их можно свести к одному : стратегия - это установленная на достаточно длительный период вр е мени совокупност ь норм , ориентиров , направлений , сфер , способов и правил деятельности , обеспечиваю щ их рост и высокую конкурентную способность о р ганизации, укрепляющих позиции на рынке , повышаю щ их способность к в ы живанию в конкретной ситуа ц ии. По форме стратег и я - это разновидность управленческих документов , которая может быть представлена в виде графиков , таблиц , описаний и т .д. По содержанию стратегия - это модель действий , инструмент для д о стижения целей организации. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования , выработки и реализации долгосрочных целей и за д ач производственн ого , нау ч но-технического , экономического , организационного и со ц иального характера , не только как фактор , регулирую щ ий деятельность организации до тех пор , п о ка намеченные цели и задачи не будут д остигнуты , но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления , хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная ); конкурентна я (и л и бизнес-стратегия ) и функ ц иональная . Вы д еляются соответственно и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфе л ьные ) ре шения касаются д еятельности пре д приятия в целом . Исторически бизнес был однопродуктовым , затем наступила его диверсифика ц ия , поэтому данный уровень в настоя щ ее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным ) предприятием . Основной ц елью портфельной стратегии является выбор тех подразделений , в которые следует направлять инвестиции . Главные моменты такой стратегии охватывают р аспределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного ан а лиза ; диверсифика ц ию производства с ц елью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии ; изменение организационной структуры корпор а ц ии ; выработку единой стратегической ориента ц ии подразделений. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразд е ления предприятия . Ц ель их - обеспечить бизнес-план , показать , как предпри я тие будет конкурировать на конкретном товарном рынке , кому и по каким ц е нам будет про д аваться продукция , как ее рек ламировать, как побеждать конк у рентов и т.д. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия . Это стратеги и производства , маркетинга , финансов , персонала , иннова ц ий и т.д . Их ц ель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы ), а также поиск эффективного поведения в рамках за д анной функции . Считается , что независимое формирование функциональных стратегий - непо д нятая ц елина менеджмента , где скрыты огромные резервы эффективности. Корпоративная стратегия на п редприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией . В свою очередь иерархическая структура управления предполагает , что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий . Кроме того , стратегия высшего иера р хического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является , прежде всего , осознание его руководством невозможности сохранить и укр е пить позиции фирмы , дейст вующей в условиях перенасыщенного рынка , оп и раясь на традиционную политику . Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты , освоенные товары и используемые технолог ии (внутренние факторы ) на изуч е ние ограничений , на г адываемых внешней рыночной средой (внешние факт о ры ). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного п роникновения в намеченные сферы , их использования для укрепления своих позиций , а также конкурентоспособности . Учитываются также возможности успешной деятел ь ности в том или ином секторе рынка , выпуска новых товаров, освоения п р о грессивных технологий , направлений деятельности , зон хозяйствования. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов , среди которых важнейшими являются миссия и цели организации ; состояние рынка : конкурентные преимущества ; орган изационная культура ; продукция ; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний . Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие : какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как и з менился рынок по объему , структу ре и др . характеристикам , каково поведение на рынке конкурентов , что в их действиях может нести угрозу , как ведут себя поставщики и др .); в каком направлении должна развиваться товарная политика организ а ции с тем , чтобы в большей степени соответствовать тр ебованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения , какой товар приносит осно в ную массу прибыли , а какой является убыточным , какой товар следует разраб а тывать и какими характеристиками он должен обладать , какие следует испол ь зовать метод ы ценообразования и др .): в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать , какие цели определены на перспективу , какие необх о димы ресурсы и как их распределить наилучшим образом , каковы источники ресурсов и др .); ка к сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели , какие изменения в организации необходимо провести , какие методы при этом использовать и др .). От действующей стратег ии зависит не только возможность реализации потенциала организации , но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными , наст у п а тельным и. Итогом процедуры разработки стратегии организа ц ии является предв а рительный проект развития на перспективу . Он , как правило , включает выбор конкретных сфер рынка , на деятельность которых должна быть ориентирована фирма ; опре деление источника и типа используемых ресурсов ; составление п е речня технологий , планируемых к пользованию ; выбор способов , отраслей и направлений будущей деятельности , а также вида производимого продукта . В совокупности это и составляет стратегию организации. Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литер а турных источниках . Различные авторы , описывающие основные принципы стратегического планирования , сходятся во мнении , что выбор миссии и целей организации явля ется ответственным решением при стратегическом планир о вании . Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов пл а нирования и одновременно , накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив разв ития. Определение миссии и целей , рассматриваемое как , один из процессов стратегического управления , состоит из трех подпроцессов , каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы . Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы , ее предназначение . Далее идет по д процесс определения долгосрочных целей . И завершается эта часть стратегич е ского управления подпроцессом определения краткосрочных целей . Определ е ние мис сии и целей фирмы приводит к тому , что становится ясным , зачем функционирует фирма и к чему она стремится . А , зная это , можно вернее в ы брать стратегию поведения. Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении , так как только постоянное поддержа ние социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем . Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации , потому что прибыль суг у бо внутренняя проблема , хотя и очень важная. Ответственность за формиро вание миссии лежит на высшем руково д стве и не может быть делегирована . Миссия может отражаться в документах , имеющих особую важность для организации (например , бизнес-плане , годовом отчете предприятия ; или в выступлениях руководителей перед акционерами и д р .) Отметим два важных момента : 1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации . Миссия - это инструмент стратегического управления , определ я ющий целевые ориентиры организации , важные с точки зрения обеспечения долговременных ко нкурентных позиций ; 2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда устано в ленные формы . Вместе с ростом и изменением потребностей , по мере откр ы вающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию. Сейчас нет каких-либо четких пра вил , которые следовало бы применять при выработке миссии организации . Основными определителями границ сферы деятельности могут служить товары («Мы производим продукты , питания» ), технологии («Мы - химическая компания» ), группы клиентов и их нужды («Мы удо в летворяем потребности в средствах произведения расчетов» ). Последние десятилетия считается , что характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее , нежели его характеристика с това р ной или технологической точки зрения . Товары и технологии , в конечном сч е те , устаревают , тогда , как основные нужды остаются неизменными . Рассматр и вая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потр е бителей и их эффективного удовлетворения , руководство фактически создает клие нтов для поддержки организации в будущем. Полезным и простым инструментом формирования миссии является м о дель Эйбелла [3, стр . 14]. Согласно Эйбеллу , границы сферы деятельности ко м пании могут быть определены по трем измерениям : · Каковы потребности , функци и или комбинации функций , которые нужно удовлетворять , (что )? · Каковы различные группы потребителей , которых нужно удовл е творять , (кто )? · Каковы существующие технологии , способные выполнить эти функции (как )? При разработке миссии руководство должно стре миться , чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой . Уже в 60-е годы стало очевидно , что узкая миссия является ограничивающей . Многие организации с сужеными сферами деятельности перестали существовать . Например , «руков о дители железных доро г предполагали , что занимаются железнодорожным би з несом . В действительности же они занимались бизнесом создания ценности при перевозках людей и грузов . Этим же занимались водители грузовиков и ави а компании . Их жесткая конкуренция при некотором содействии г осударстве н ной политики погубила железные дороги» [20, стр . 46]. Для организаций опасна и широкая миссия. В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных , чтобы дать практические направления деятельности , и в то же время - доста точно широких , чтобы стимулировать творческий подход , напр и мер , в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные отрасли. Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность . Во-первых , разработк а миссии позволяет высшему руководству ко м пании , по образному выражению Р.Фалмера , "взглянуть на свой бизнес с выс о ты птичьего полета ". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна . Подо б ный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке буду щего , но и способствует гибкости менеджмента . Во-вторых , четкая миссия предо т вращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направл е нию их действий в единое русло , помогает выработке единой позиции , спосо б ствующей укреплению фирменной кул ьтуры . В-третьих , хорошо проработа н ная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей , дает им цель , подче р кивает их значимость , нацеливает на достижения [15, стр . 24]. Мотивационное влия ние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований . В-четвертых , миссия способствует созданию цельного образа фирмы , объясняя , какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть. Цели устанавливаются на основе миссии , пре дпочтениях высшего рук о водства , позиций , занимаемых организацией на рынке , и др . факторов и отр а жают желаемое состояние организации , которое следует достичь в ходе и с пользования потенциала Важность и необходимость формирования целей в организациях объя с няе тся тем , что без них становится вообще невозможным управление . Цель придает осмысленность любым действиям . Общая логическая цепь здесь так о ва : цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (р а боты ) - контроль за исполнением. Трудно т очно выделить области , в которых руководству следует опр е делять цели . Почти каждый автор имеет собственный перечень . Так , А.Райа выделяет 10 областей для установки целей : прибыльность , рынки , производ и тельность , продукция , финансовые ресурсы , производствен ные мощности и здания , исследования , организация , человеческие ресурсы , социальная отве т ственность . Предполагается , что этот перечень не является всеобъемлющим , какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать цели и в других областях . Признанные авторитеты в области стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают , что «цели должны быть устано в лены для каждого вида деятельности , который , по мнению компании , является важным , и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять». Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по н е скольким признакам : 1. по горизонту планирования цели бывают : долгосрочные (устана в ливаются обычно на срок до 5 лет ), краткосрочные (в пределах года ) и средн е срочные (от одного до двух лет ); 2. по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют : · Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема пр и были , дохода на инвестированный капитал , размера выплаты д и видендов на акцию , отношения прибыли к объему продаж и др. · Примерами стратегических целей могут служить , например , такие : увеличение доли рынка , рост быстрее , чем в целом по отрасли ; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов , расширение продуктовой линии , усиление репутации компании и др . [27, стр .96] Финансовые цели , по мнению большинства авторов , являются приор и тетными . Котлер [15, стр . 77] предлагает начинать процесс разработки орган и зационных целей с установления финансовых целей , из которых выводятся с о ответствующие стратегические цели . Рекомендуется такой порядок действий : (1) определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж , необходимый для достижения этого результата ; (2) с учетом ожидаемого гл о бального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратег ические показатели. Правильно сформулированные цели организации должны быть [16, стр . 568-569]: конкретными - означает , что при определении цели необходима то ч ность отражения ее содержания , объема и времени измеримыми - означает , что цель должна быть предс тавлена колич е ственно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения ; достижимыми - означает , что цели должны быть реальными , не вых о дящими за рамки возможностей исполнителей ; согласованными - означает , что цели следует рассматривать не из олир о ванно , а во взаимосвязи ; приемлемыми - означает , что необходимо учитывать потребности , ж е лания , традиции , сложившиеся в обществе ценности ; гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений. Для облегчения к оммуникации цели должны быть представлены в пис ь менной форме. Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу , так как некоторые из них противоречивы (например , конкретность отвергает гибкость ). Противоречивость можно устранить , если учиты вать и анализир о вать единичные , двойные и др ., влияния каждого из требований . Практически это сводится к установлению важности каждого из требований. Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая органи зация находится и функционирует в среде . Каждое де й ствие всех без исключения организаций возможно только в том случае , если среда допускает его осуществление . Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы . Она заключает в себе тот поте нциал , который дает возможность организации функционировать , а , следовательно , существ о вать и выживать в определенном промежутке времени . Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае , если она не обеспечи вает необходимого , функционирования организ а ции. Внешняя среда является источником , питающим организацию ресурс а ми , необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне . Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней сре дой , обеспечивая тем самым себе возможность выживания . Но ресурсы внешней среды не безграничны . И на них претендуют многие другие организ а ции , находящиеся в этой же среде . Поэтому всегда существует возможность т о го , что организация не сможет получить нужны е ресурсы из внешней среды . Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для орг а низации последствиям . Задача стратегического управления состоит в обеспеч е нии такого взаимодействия организации со средой , которое позволяло бы ей поддержив ать ее потенциал на уровне , необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и пров е сти эту стратегию в жизнь , руководство должно иметь у глубленное предста в ление как о внутренней среде организации , ее потенциале и тенденциях разв и тия , так и о внешней среде , тенденциях ее развития и месте , занимаемом в ней организацией . При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того , чтобы вскрыть те угрозы и возможности , которые организация должна учитывать при определ е нии своих целей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред ; макроокружени е , непосредственное окружение и внутренняя среда. Макроокружение создает общие условия , в которых действует предпр и ятие , определяя для него и других предприятий границы допустимого и нед о пустимого . Подобно тому , как атмосфера по разному действует на челове ка , так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья». Макроокружение по отношению к предприятию выступает : · как причина и условие ограничения (или возможности расшир е ния ) деятельности ; · как предпосылка , вы зывающая необходимость изменений на предприятии. Состав макроокружения , групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды орган и зации , приводятся ниже. 1. При анализе экономических факторов рассматрив ают темпы и н фляции (дефляции ), налоговую ставку , международный платежный баланс , уровень занятости населения в целом и в отрасли , платежеспособность пре д приятий. 2. При анализе политических факторов следует следить за соглашен и ями по тарифам и торговле меж ду странами , протекционистской таможенной политикой , направленной против третьих стран , нормативными актами мес т ных органов власти и центрального правительства , уровнем развития правового регулирования экономики , отношением государства и ведущих политиков к а н тимонопольному законодательству , кредитной политикой местных властей , ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы. 3. Руководство организации обязано постоянно следить за технолог и ческой внешней средой , чтобы не упустить момент появления в ней изменений , которые представляют угрозу самому существованию организации . Это ос о бенно важно потому , что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции . Анализ технологической внешней сре ды должен учитывать изменения в техн о логии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий ), конструкционных материалах , применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг , в упра в лен ии , изменения в технологии сбора , обработки и передачи информации , в средствах связи. 4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности , установки , отношения , ожидания и нравы . В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы , представляющие большую угрозу для организации . Чтобы эффе к тивно справиться с этими проблемами , организация как социальная система сама должна меняться , приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд ф акторов социальной среды приобрел особое значение . К ним относятся обостренные национальные чувства , отношение о с новной массы населения к предпринимательству , роль женщин и национальных меньшинств в обществе , развитие движения в защиту прав потребителей , и зм е нение роли управляющих в производстве и их социальных установок , измен е ние общественных ценностей. 5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю . Многи е крупные и средние организации активно действ у ют или собираются действовать на международном рынке . Поэтому руково д ство фирм должно следить за ситуацией , которая складывается в этом обши р ном сегменте . Нужно отслеживать политику правительств других стран , пред у сматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в ц е лом или отдельных отраслей . С учетом факторов внешней среды стратегия о р ганизации , может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов , укрепление вн утреннего рынка или на расширение международной активности. После определения основных факторов макроокружения компании ц е лесообразно провести их анализ . Основой анализа служит информация , соде р жащаяся в информационных изданиях , журналах , полученная в ходе обсужд е нии и т.д ., а также мнения и заключения экспертов . Пример анализа одного из факторов макроокружения приведен в табл .1. Таблица 1. Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент ) Фактор , соста в ляющий макр о окружение Тенденция развития Ха рактер влияния на о р ганизацию («-» - отрицательное ; « +» - положительное ) Возможная реа к ция организации 1.Уровень и н фляции Возможна стабилиза-ция «-» - обесценивание д е нежных средств ; « +» - при выплатах по долгосрочным займам ; « +» - возможность пол у чения о боротных дене ж ных средств , играя на разнице курса дол-лара Предусматривает в договорах и н дексацию плат е жей в случае их просрочки ; покупка и прод а жа валюты 2.Сокращение доходов потр е бителей Тенденции не ясны «-» - падает покупател ь ная способность на т о вары организации , з а трудняется сбыт , в ы нужденное сокращение объемов производства Проведение ма р кетинговых и с следований , поиск новых рынков сбыта Таким образом , в результате анализа определены : состав существенно влияющих факторов , тенденции их развития , хара ктер влияния факторов на о р ганизацию («-» или « +» ), возможные действия организации как ответ на проя в ление факторов. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды , с которыми организация нахо дится в непосредственном взаимодействии . При этом важно подчеркнуть , что организация может оказывать существенное влияние на характер и соде р жание этого взаимодействия , тем самым она может активно участвовать в фо р мировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы , опр е деление ее источников и оценка степени воздействия конкур ентных сил . Этот шаг анализа особенно важен , так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли . М . По р тер [25, стр . 315] доказал , что состояние конкуренции в отрасли можно охара к теризовать пятью ко нкурентными силами : 1. конкуренты ; 2. поставщики ; 3. производители товаров-субститутов ; 4. потребители ; 5. потенциальные конкуренты. Анализ покупателей , как компоненты непосредственного окружения о р ганизации , в первую очередь имеет своей задачей составлени е профиля тех , кто покупает продукт , реализуемый организацией . Изучение покупателей позвол я ет организации лучше уяснить то , какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями , на какой объем продаж может рассчитывать орг а низация , в какой мере п окупатели привержены продукту именно данной орг а низации , насколько можно расширить круг потенциальных покупателей , что ожидает продукт в будущем и многое другое. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельн о сти субъектов , снабжающих ор ганизацию различным сырьем , полуфабрикат а ми , энергетическими и информационными ресурсами , финансами и т.п ., от к о торых зависят эффективность работы организации , себестоимость и качество производимого организацией продукта . Поставщики материалов и комплект у ющих изделий , если они обладают большой силой , могут поставить организ а цию в очень сильную зависимость от себя . Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем , чтобы суметь построить такие отно шения с ними , которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Изучение конкурентов , то есть тех , с кем организации приходится б о роться за ресурсы , которые она стремится получить из внешней среды , чтобы обеспечить свое су ществование , занимает особое и очень важное место в стр а тегическом управлении . Данное изучение направлено на то , чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы . Конкурентная среда формируется н е только внутрио т раслевыми конкурентами , производящими аналогичную продукцию и реал и зующими ее на одном и том же рынке . Субъектами конкурентной среды явл я ются также и те фирмы , которые могут войти на рынок , а также те фирмы , к о торые производят замещающий п родукт . Кроме них на конкурентную среду о р ганизации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики , которые , обладая силой к торгу , могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной у грозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок . Об этом очень важно помнить и заранее созд а вать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев . Такими барьер а ми могут быть углубленная специали зация в производстве продукта , низкие и з держки за счет экономии от большого объема производства , контроль над к а налами распределения , использование локальных особенностей , дающих пр е имущество в конкуренции , и т.п . Однако любая из этих мер оказывается де й ст венной только тогда , когда она является реальным барьером для пришельца . Поэтому очень важно хорошо знать то , какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной си лой обладают производители замещ а ющей продукции . Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том , что , если им был убит рынок старого продукта , то он уже обычно не поддается восстановлению . Поэтому для того , чтобы с уметь достойно встретить вызов со стороны фирм , производящих з а мещающий продукт , организация должна иметь в себе достаточный потенциал , чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Еще об одном факторе , составляющем непосредственное окружение фирмы , не у помянул Портер . Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации . Анализ рынка рабочей силы направлен на то , чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необх о димыми для решения ею своих задач кадрами . Орган изация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации , необходимого уровня образования , необход и мого возраста , пола и т.п ., так и с точки зрения стоимости рабочей силы . Ва ж ным направление м изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов , имеющих влияние на этом рынке , так как в ряде случаев они м о гут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. Некоторые авторы в учебной литературе по стратегическо му менед ж менту дополняют анализ внешней среды , проведенный выше определением д о минирующих экономических характеристик и сил отрасли . Томпсон и Стр и кланд приводят стандартный набор экономических параметров , требуемых для построения экономического профиля от расли [27, стр .57-59] (табл . 2). Таблица 2. Примеры некоторых экономических характеристик отрасли Характеристики отрасли Стратегические выводы Емкость рынка Маленькие рынки обычно не бывают привлекательными для крупных компаний . Большие рынки бывают прив л е кательными для корпораций , рассчитывающих приобр е сти компании с прочной конкурентной позицией в пр и влекательных отраслях. Темпы роста рынка Быстрый рост порождает новые рынки . Замедленный рост порождает усиленную конкуренцию и потрясения для небольших и слабых компаний. Прибыльность отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекательны для поте н циальных конкурентов . Депрессивные отраслевые усл о вия стимулируют выход. Потребность в капитале Большая потребность в капитале делает инвестицио н ные решения критическ ими , создает барьеры для входа и выхода. Барьеры входа Высокие барьеры защищают позиции и прибыли сущ е ствующих фирм . Низкие барьеры делают позиции сущ е ствующих фирм уязвимыми. Вертикальная и н теграция Поднимает потребность в капитале , часто создает ко н кур ентные и ценовые различия среди частично неинт е грированных фирм. Быстрые проду к товые инновации Укорачивает жизненный цикл продукта . Увеличивает риск из-за возможности прорывов. Доминирующие экономические характеристики много говорят о хара к тере и структ уре отраслевого окружения компании ; но очень мало - о путях , с помощью которых это окружение можно изменить . Большую анал и тическую ценность имеет определение специфических факторов , вызывающих отраслевые изменения . Доминирующие силы отрасли , имеющие наибол ьшее влияние на изменения в структуре и окружении отрасли , называются движ у щими силами . Существует , по крайней мере , одиннадцать типов движущих сил , обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность конкуренции в отрасли [25, стр . 340]: · изменения в долгосрочных темпах роста отрасли ; · изменения в составе покупателей и способах использования пр о дукта ; · обновление продукта ; · технологические изменения ; · маркетинговые инновации ; · вход или выход крупных фирм ; · рассеивание технических ноу- хау ; · изменения в издержках и эффективности ; · появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот ); · изменения в государственной политике и регулирование ; · уменьшение неопределенно сти и риска. Доказана действенность нескольких подходов к определению движущих сил и оценки их влияния на отрасль . Среди них : 1. систематический мониторинг и изучение текущих изменений и с о бытий . Отслеживание внешней среды включает изучение и интерпретацию с о циальных , политических , экономических , экологических и технологических изменений , которые в будущем окажут влияние на отрасль ; 2. разработка «альтернативных сценариев» . Это попытка подробно описать последовательность событий , ведущих с определенной веро ятностью к предсказанному конечному состоянию или наоборот - учесть возможные п о следствия производимого выбора . Основное достоинство сценариев - возмо ж ность объединить анализ множества различных факторов ; 3. исполнение «метода Дельфы» . Суть метода : подобра нные специ а листы заполняют письменные вопросники , затем эти материалы обращаются внутри группы , пока не будет достигнуто всеобщее согласие [13, стр . 157-161]. Анализ внешней среды облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопр осы : Какие изменения во внешнем окруж е нии воздействуют на текущую стратегию организации ? Какие факторы пре д ставляют угрозу для текущей стратегии организации ? Какие факторы предста в ляют большие возможности для достижения общефирменных целей ? Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением пере ч ня внешних опасностей и возможностей , с которыми организация сталкивается в этой среде . Форма представления данного перечня может , быть различной , но , как правило , она должна включать взвешивание факторов д ля их ранжир о вания по степени воздействия на организацию и оценку воздействия . Для наглядности и облегчения работы руководителей , планирующих стратегию фирмы , все факторы можно разместить на два столбца : один - факторы во з можностей , другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания зн а чимости. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах , которые представляют опасность или открывают новые возможности , руководство должно оценить : обладает ли фирма внутренними силами , чтобы воспольз о ваться возможностями , и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы , связанные с внешними опасностями . Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации . Метод , который используют для диагностики внутренних проблем , называют управленческим о бследованием . Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или б о лее сложным . Для целей стратегического планирования в обследование рек о мендуется вкл ючить пять функциональных зон - маркетинг , финансы (бухга л терский учет ), производство , персонал , а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования : 1. доля рынка и конкуренто способность ; 2. разнообразие и качество ассортимента ; 3. рыночная демография ; 4. рыночные исследования и разработки ; 5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов ; 6. сбыт , реклама , продвижение товара ; 7. прибыль. Финансы (бухгалтерский учет ). Фи нансовое состояние организации во многом определяет , какую стратегию выберет руководство на будущее . Д е тальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации . Как правило , анализ финансового сост о яния прово дится методами финансовой ревизии . Это довольно трудоемкая р а бота , требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы . Нужно стремиться , чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период. Производство . Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства . Это отличие об ъ ясняется в первую очередь направленностью анализа н а стратегическое упра в ление и развивающиеся рыночные отношения . Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурен тной среде. Вот некоторые ключевые вопросы , на которые необходимо получить о т вет в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функционал ь ной зоны : Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими и з держками по сравнению с конкурентами ? Имеет ли организация доступ к новым материалам ? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор ? Каково оборудование фирмы ? Является ли оно новым и хорошо ли о б служивается ? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и у скорение реализации продукции ? Имеются ли в фирме механизмы контроля над входящими материалами , их движением в производстве и выходящими и з делиями ? Может ли организация обслуживать те рынки , которые не могут обсл у живать ее конкуренты ? Обладает ли организац ия эффективной системой контроля качества пр о дукции ? Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства ? Можно ли его улучшить ? Персонал . Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности , как производства , так и управле ния квалифицированными и энергичными специалистами . При анализе функции человеческих ресурсов р е комендуется ответить на ряд следующих вопросов : Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организ а ции ? Есть ли план преемственности руководящих дол жностей ? Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения ? Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров ? Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в п о следние годы и почему ? Функционирует ли в организации система оценки работы персонала , и когда такая оценка проводилась в последний раз ? Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить поте н циально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адеква т ные меры. Существуют и другие вопросы , которыми должны заниматься руков о дители , чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организ а ции . Сюда относится организационная культура и имидж. Ор ганизационная культура складывается из поведения людей в орган и зационной среде . В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения , обычаев , нравов и ожиданий . Мн огие модели поведения , составляющие культуру , легко усваиваются непосредственно через стратегии , планы и процедуры. Имидж организации как внутри , так и вне ее , определяется тем впеча т лением , которое создается с помощью сотрудников , клиентов и общественным мнением в целом . Это впечатление помогает организации длительное время с о хранять клиентов . Опыт внедрения стратегического планирования и управл е ния показал , что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды , в кото рой осуществляется планирование , чем от конкретных методов планирования . Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией . Последовательна ли фирма в св о ей деятельности и достижении целей ? Как она выглядит по сравнению с друг и ми органи зациями данной отрасли ? При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо опред е лить ключевые факторы успеха фирмы. Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факт о ры , приносящие ей преимущества [27, стр .57-59]. КФУ различаются о т отрасли к отрасли , и даже во времени в рамках о д ной отрасли . Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. Выделение КФУ , действующих в ближайшей перспективе , и определ е ние среди них важнейших составляют заметную часть работы по с тратегич е скому планированию . Компания может получить конкурентное преимущество , концентрируясь на одном или более КФУ . Примеры ключевых факторов успеха приведены в таблице 3. Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е . выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон , а также угроз и возможностей со стороны внешней среды . Как сильные , так и слабые стороны компании могут иметь различное значение . Одни слабые ст о роны способны оказать фатальное воздействие на орг анизацию , другие же с е рьезно не повлияют на фирму , либо могут быть легко устранены . Томпсон и Стрикленд , рассматривая SWOT-анализ , проводят аналогию с бухгалтерским балансом : сильные стороны - это конкурентные активы , а слабые стороны – конкурентные пассив ы . Результатом SWOT - анализа должно быть преоблад а ние сильных сторон над слабыми. SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для пол у чения представления о стратегической ситуации компании . Задача SWOT-анализа состоит в том , чтобы предоставить специалисту всю необходимую и н формацию для определения возможных стратегий и их комбинаций. Таблица 3. Основные типы ключевых факторов успеха Ключевые факторы успеха (КФУ ) Типы факторов успеха КФУ в области технологии Способность к производственным инно вациям ; способность к продуктовым инновациям ; опыт в использовании данной технологии ; опыт научных разработок КФУ в области произво д ства Низкие издержки производства ; высокое кач е ство производства ; месторасположение завода , обеспечивающие низкие издержки КФУ в области распред е ления Сильная сеть оптовых дистрибьюторов ; низкие издержки распределения ; быстрая доставка КФУ в области маркетинга Хорошо обученные , эффективные силы по пр о даже ; широта продуктовой линии КФУ в области навыков Ноу-хау в области кон троля качества ; прево с ходящие способности и таланты КФУ в области организ а ции Хорошо спроектированная информационная с и стема ; способность быстро отреагировать на изменение рыночных условий Другие типы КФУ Благоприятный имидж (репутация ) у покупат е лей ; ни зкие издержки (не только в производстве ); удобное месторасположение ; ответственные , компетентные исполнители Все многообразие стратегий , которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни , являются различными модиф и кациями н ескольких базовых стратегий , каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды : - ограниченный рост . Эту стратегию применяют большинство орг а низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией . При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и ко р ректируются на изменяющиеся условия . Если руководство в основном довол ь но положением фирмы , то очевидно , в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии , так как это самый пр остой и наименее рискованный путь действия ; - рост . Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развив а ющихся отраслях с быстро меняющимися технологиями . Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем п редыдущего года ; - сокращение или стратегия последнего средства . Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня , достигнутого в прошлом . К стр а тегии сокращения прибегают тогда , когда показатели деятельности организ а ции приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не и з меняют этой тенденции ; - комбинированная стратегия . Эта стратегия представляет собой л ю бое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста , роста и с о кращения . Комбинированной стратегии придерживаются кру пные организации , которые активно функционируют в нескольких отраслях ; Факторы , влияющие на выбор стратегии. На стратегический выбор , осуществляемый руководителем , влияют ра з нообразные факторы. 1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым ? Р иск является фактором жизни компании , но высокая степень риска может разрушить комп а нию. 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под во з действием прошлых стратегических альтернатив , выбранных фирмой. 3. Реакц ия на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководство при выборе конкретной стратегической альтернативы. 4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации . Реализация даже х орошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Перечисленные в данной главе принципы и методы построения страт е гии предприятия , а также виды стратегий бизнеса являются основой стратег и ческого планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента. 1.3 Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод , что не все из них реализуемы в российских условиях . При выборе методов пр и нимается во внимание возможность получения информации о ситуации в о т расли и о положении конкурентов , а также возможности проведения некоторых видов а нализа в рамках дипломной работы. Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии , отражающие в полной мере ситуацию , в которой действует компания , был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды , влияющих на его работ у : 1. Характеристика внешней среды предприятия : - макросреды ; - непосредственного окружения. 2. Характеристика внутренней среды предприятия : - общая информация о предприятии ; - производство ; - маркетинг ; - кадры ; - финансы. 3. SWOT- анализ , определение клю чевых факторов успеха (КФУ ), п о строение матрицы БКГ. Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных страт е гий работы предприятия и принятию решения , по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения н аибольшего успеха. 2. Аналитическая часть 2.1 Характеристика факторов внешней среды Любое предпри ятие находится и функционирует в среде . Каждое де й ствие предприятия возможно только , если среда допускает его осуществления . Но условия нахождения предприятия в среде постоянно изменяются . Это об у словлено многообразием отношений , складывающихся между ним и различн ы ми экономическими субъектами . Совокупность этих отношений и составляет понятие внешней среды , которая во многом определяет характер деятельности предприятия . Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь , необходи мо иметь углубленное представление о внешней среде , о тенденциях ее развития и месте , занимаемом в ней предприятием . Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается , как совоку п ность 2-х относительно самостоятельных подсистем : макроокружения и не п о средственного окружения. Макросреда Факторы макросреды – это факторы общего плана , определяющие т е кущую демографическую , экономическую , природную , научно-техническую политическую ситуацию , а также особенности культурного уклада . Все комп о ненты макроокруж ения находятся в состоянии сильного взаимного влияния. Финансово – экономический кризис 1998 г . в России , источником кот о рого послужил не столько общемировой кризис , сколько накопившиеся за годы реформ внутрироссийские проблемы , сопровождался падением пром ышленн о го производства , сокращением доходов населения , ростом дефицита бюджета , высокого роста цен и валютного курса , тенденций сокращения доли валового накопления . В результате кризиса цены на иностранную продукцию , захвати в шую 90% российского рынка резко выросли и стали неприемлемыми для п о требителей , чьи доходы снизились на 68 %. Но данная ситуация стала толчком для российских производителей . Б о лее низкая себестоимость производимых продуктов , чем у иностранных фирм , позволившая держать цены на уровне при емлемом для потребителя , сделала отечественную продукцию более привлекательной для россиян . В итоге изм е нилось отношение в обществе к отечественным товарам . Приобретая росси й скую продукцию из-за необходимости экономии денежных средств , потреб и тель стал убе ждаться , что качественные характеристики отечественных товаров не хуже импортных . Лозунг «Поддержим отечественного производителя !» пр и обрел актуальность и популярность у большинства россиян . В результате в 1999 г отмечен рост промышленного производства , ко торый сопровождался к а чественными изменениями в области финансов предприятий , ростом прибыли , сокращением количества убыточных предприятий , увеличением оборотных а к тивов предприятий в денежной форме. Реальная ситуация в экономике в 1999 г . характеризовалас ь умеренными темпами инфляции , составившей 36 %. Министерство экономики РФ подгот о вило предварительный прогноз показателей инфляции (индексов-дефляторов цен ) до 2003 г . по отраслям промышленности (табл . 4). Таблица 4. Основные показатели , представляемые д ля разработки прогноза социально-экономического развития РФ на 2001 год и на период до 2003 года (варианты индексов даны с учетом разной степени инфляции ) Отрасль варианты индексов 1998-1999 1999-2000 2000-2001 2001-2002 2002-2003 Химическая промышленност ь 1 158 137 121 114 110 2 - - 124 119 116 Индексы – дефляторы необходимы предприятиям для планирования деятельности на среднесрочный период . В 2000 году экономисты прогнозируют ВВП на уровне 5350 млрд . руб ., инфляция оценивается в пределах 18 %, средне годовой курс доллара будет равен 32 руб . за один доллар. В 1999 году произошли следующие изменения в экономике Приморского края : впервые за последние 10 лет в промышленности края получен прирост объемов производства к уровню предыдущего года на 10,7%, в то м числе по крупным и средним предприятиям на 9,2 %. Ценовая ситуация на внутреннем рынке края в 1999 г . характеризовалась постепенным снижением инфляционных процессов . Рост цен на потребительском рынке составил 31%, что ниже , чем в целом по РФ (36,5% - 38 % ). Существенное влияние на рост производства оказала осуществляемая в крае политика поддержки промышленности . Наметившиеся положительные тенденции экономического окружения стимулируют развитие взаимовыгодных отношений финансовых институтов края и сферы пр о изводства. Доходы предприятия , напрямую зависят от платежеспособности потребителей . Численность население Приморского края за год сократилось на 17,5 тысяч человек и составляет 2179 тысяч . Несмотря на то , что денежные доходы , полученные населением (34,2 мл рд . руб .) возросли по сравнению с 1998 г . на 46,8%, реальные же денежные доходы снизились на 16 % и среднемесячный денежный доход на душу населения составляет 1299 тысячи руб . Более трети населения России имеет доходы ниже и без того невысокого прожиточно г о минимума. Реформы , прошедшие в стране , а также смена президента и правительства не решили острых бюджетных проблем государства . По-прежнему не обеспечиваются социальные гарантии населению , предусмотренные законом . Не обеспечивается в полной мере финансир ование льгот и социальной помощи ветеранам и инвалидам , накопилась значительная задолженность по детским пособиям . Эти и другие федеральные обязательства финансируются приблизительно на треть . При этом если в Москве и Санкт-Петербурге они исполняются на 10 0 %, то в других регионах на 5-10 %. Существующее положение закрепляет своеобразный «контракт» между государством и обществом , одна из сторон которого не в полной мере исполняет свои обязательства , а другая пользуется зачетами , льготами , отсрочками , чтобы не исполнять свои . Такой «контракт» является одной из главных причин неравных условий конкуренции , масштабного кризиса неплатежей и оттока капитала. Избыточные обязательства государства породили высокие и слишком сложные налоги . Многочисленные льготы и нер авное отношение налоговых органов к налогоплательщикам делают налоговую систему несправедливой . Налоговое администрирование пока не достигло того уровня , при котором платить налоги выгоднее , чем укрываться от них . Налоговая система содержит большое количе с тво плохо собираемых налогов , осложняющих хозяйственную деятельность предприятий , способствующих уходу бизнеса в тень. Политическая нестабильность в стране задерживает дальнейшее развитие промышленности , так как порождает недоверие к государству и останавл ивает инвестиционный процесс : сбережения не превращаются в инвестиции , а оседают в виде наличных долларов на руках населения и сейфах компаний . Задача правительства в связи с этим состоит в стабилизации политических процессов в стране. В бюджетном послании Президента РФ Федеральному Собранию РФ «О бюджетной политике на 2001 год и среднесрочную перспективу» [5] указываются приоритетные направления деятельности правительства в 2001 году . Одним из них является разработка и внедрение в жизнь новой налоговой си с темы . Будет введена единая ставка подоходного налога : уменьшено обложение фонда оплаты труда ; ликвидированы налоги , уплачиваемые с выручки от реализации товаров , работ и услуг ; отменено большинство льгот и т.д . Это позволит сделать налоговую систему более простой и менее обременительной для налогоплательщиков . Будет завершен процесс ликвидации льгот , предоставляемых закрытым административно-территориальным образованиям , продолжится упрощение системы таможенных тарифов . Простые и разумные налоги должны стат ь новым фундаментом ответственной бюджетной политики . Процесс урегулирования налоговой задолженности предприятий будет существенно ускорен при последовательном вытеснении не денежной формы расчетов. С 1 марта 2000 г . отменены взаиморасчеты между субъектами экономических отношений . Но до сих пор не последовало разъяснение этого указа , а пока все остается по-прежнему . Этот указ , при вступлении в силу подорвет взаимовыгодные отношения между предприятиями , так как при помощи взаиморасчетов предприятия получали с ырье и реализовывали свою продукцию. Очень сильно от этого указа пострадает ОАО «Дальхимпром» , которое при помощи договора взаиморасчета с другими предприятиями Приморского края , сбывал свою продукцию , а взамен брал на реализацию товары других фирм. Серьез ным препятствием для работы предприятий Приморского края является повышение энерготарифов . Борьба губернатора края с АО «Дальэнерго» ни к чему хорошему не приводит , кроме как к постоянным отключениям электричества , от чего страдают не только предприятия к р ая , но и население . Е . Наздратенко выдвинул предложение о введении усредненного энерготарифа на всей территории России , но предложение не получило поддержки правительства . Вопрос о повышении платы за электроэнергию потребителям края остается открытым . Есл и все же их повысят , то себестоимость товаров , производимых приморскими предприятиями , резко возрастет и сделает их неконкурентоспособными товарам производителей других регионов . Это положение приведет к банкротству большинства промышленных предприятий При м орского края. Рассмотрев общие для промышленных предприятий условия существования , результаты деятельности и прогнозы на будущее , необходимо перейти к анализу факторов , непосредственно влияющих на деятельность предприятия , производящего товары бытовой хими и , каковым является ОАО «Дальхимпром». Непосредственное окружение Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды , с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии . При этом о рганизация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия , тем самым она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. При изучении непосред ственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих - потребителей . Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то , какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями , н а какой объем продаж может рассчитывать , в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия , насколько можно расширить круг потенциальных потребителей , что ожидает продукт в будущем и т.д. Дальхимпром - предприятие , работающее в Приморс ком крае . Здесь находится область его интересов , поэтому для анализа непосредственного окружения был выбран именно приморский рынок товаров бытовой химии . Потенциальными потребителями этих товаров являются население , предприятия и организации . На рынке то в аров бытовой химии представлено большое множество разнообразной продукции . Наибольшей популярностью у потребителей пользуются стиральные порошки , хозяйственное мыло , жидкости для мытья посуды и пасты для чистки сантехники. Для определения круга потенциальн ых потребителей Дальхимпрома следует проанализировать круг потребительских предпочтений товаров бытовой химии (табл . 5). Таблица 5. Список товаров бытовой химии, пользующихся спросом у потребителей Приморского края Товары бытовой химии Название Объем (в м л .) Производитель Средства для мытья посуды Fairy-лимон 500 Procter&Gamble (Великобритания , Чехия ) Золушка 500 ООО «Спектр» (С-Пб .) Чистящие средства для сантехники Comet 400 Procter&Gamble, Новомосковскбытхим (Новомосковск ) Санокс 1000 ЗАО «Аист» (С -Пб .) Суржа 450 ОАО «Дальхимпром» Средства для мытья стекол Нитхинол 450 ОАО «Дальхимпром» Истра 500 ЗАО «Мезопласт» (Москва ) Отбеливатель Белизна 1000 Любых производителей Средства для чистки ковров Капля 500 ЗАО «Веснянка» Ковроль 510 Ангарский завод бытовой химии (Ангарск ) Потребители товаров бытовой химии после финансового кризиса склонны оценивать товар в первую очередь по его стоимости и легко переходить с потребления одной марки на другую . Если цена товара выше , чем на аналогичные товары д ругих фирм , покупатель , несмотря на , приверженность к одной марке будет покупать более дешевую . Так обстоит дело с товарами иностранных производителей , цены на которые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства. В виду насыщенности рынка товарами бытовой химии различных производителей , предприятия , изготавливающие эти товары , в большей степени зависят от потребителя , чем потребитель от них . Эта зависимость сказывается еще в том , что обычный потребитель покупает товары бытовой химии ш тучно и с периодичностью 1,5-2 месяца , поэтому конкурентная борьба между предприятиями должна быть за каждого покупателя. Вслед за предпочтением товара по цене потребитель основывает свой выбор на товаре , о хороших качествах которого он уже слышал от други х потребителей , или сам убедился в них . Здесь выигрывает производитель , товар которого повсеместно рекламируется , особенно на телевидении . Потребители товаров бытовой химии в основном хорошо информированы о предлагаемых товарах , и , услышав рекламу о новом товаре , не боятся пробовать , если его стоимость для них приемлемая. Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики . От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия , себестоимость и качество выпускаемо й предприятием продукции . Производители сырья , необходимого для производства товаров бытовой химии , – это крупные российские предприятия . Их немного , они расположены в основном в центральной части России или в Сибири , у них большое число потребителей , как российских , так и зарубежных . Поэтому они обладают возможностью диктовать свои условия потребителям . На сегодняшний день многие из них выпускают 85 % своей продукции на экспорт , поэтому часто выставляют российским потребителям невыгодные условия поставок, на которые те вынуждены соглашаться. До кризиса процветали промышленные предприятия , которые имели иностранных партнеров и работали на привозном сырье . Но из-за скачка курса валюты , производить такую продукцию стало экономически невыгодно , так как резко во зросла ее себестоимость . В числе таких предприятий оказался и Дальхимпром . Сегодня выигрывают те отечественные производители товаров бытовой химии , которые либо находятся в непосредственной близости от своих поставщиков , либо сами производят необходимое д л я производства сырье , либо заручились поддержкой иностранного капитала. Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов , то есть тех , с кем предприятию приходится бо роться за ресурсы , которые необходимо получить из внешней среды , чтобы обеспечить свое существование. Как уже было сказано раньше , приморский рынок насыщен товарами бытовой химии . Потребителю предложены различные виды товаров отечественного и импортного пр оизводства . Поэтому конкуренция между производителями очень острая. Основными отечественными конкурентами Дальхимпром являются : Ангарский завод бытовой химии (г . Ангарск ), ЗАО «Мезопласт» (г . Москва ), ОАО «Эра» (г . Тосно ), ОАО «Спектр» (г . Санкт-Петербург ) и др . Из иностранных производителей самыми известным является « Procter&Gamble» (Великобритания ). Конкуренция между производителями усиливается из-за того , что многие предприятия выпускают на рынок продукцию с тем же названием , что и Дальхимпром . Например, чистящая паста «Суржа» выпускается ОАО «Спектр» (г . Санкт-Петербург ) и ООО «Химик» (г . Санкт-Петербург ); средство для мытья окон «Нитхинол» - ЗМС «Полимер» (г . Москва ); средство для прочистки канализаций «Крот» - «Ленбытхим» (г . Санкт-Петербург ) и «НевоХ и мТрейдинг» (г . Санкт-Петербург ) и т.д . Хотя часто продукция-аналог дальхимпромовской уступает ее по качеству . Так приморская «Суржа» считается у потребителей лучшей по сравнению со всеми другими . Дальхимпром представил ее на конкурс «Сто лучших товаров Ро с сии». Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами , производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке . Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те предприятия , которые могут выйти на рынок , а также фирмы , которые производят замещающий продукт . Фирмы - новички имеют барьеры для выхода на рынок товаров бытовой химии в виде необходимости больших капиталовложений для разворачивания масштабного производства. Товарами-заменителями дальхимпро мовской продукции , представляющими угрозу , являются стиральные порошки и хозяйственное мыло . Спрос на эти товары никогда не падает , и их потребитель может легко использовать взамен чистящих паст и моющих средств , производимые Дальхимпромом. В таких сложных и противоречивых условиях осуществляет Дальхимпром свою деятельность , а выстоять в них и адаптироваться предприятию должна помочь внутренняя среда. 2.2 Характеристика ОАО «Дальхимпром» Общая информация о предприятии ОАО «Дальхимпром» - один из крупнейших на Дальнем Востоке производителей товаров бытовой химии . Он расположен по адресу г . Владивосток , ул . Снеговая , 64. Предприятие «Дальхимпром» было основано в 1931 г . как артель, затем в 1951 г . артель преобразована в завод . 20 октября 1992 г . путем приватизации государственного завода было учреждено акционерное общество открытого типа «Дальхимпром». Целью деятельности предприятия является насыщение рынка товарами и услугами собст венного производства. Предметом деятельности предприятия является : 1. разработка и производство товаров бытовой химии и иных товаров народного потребления ; 2. проведение научно-исследовательских работ ; 3. оказание маркетинговых , агентских , консигнационных, складских и иных услуг ; 4. оптовая и розничная торговля. Дальхимпром занимает территорию площадью 7 гектаров в промышленной зоне г . Владивостока . На этой территории располагается 4-этажное административное здание предприятия , 2 цеха (цех по производству т оваров бытовой химии и ремонтно-транспортный цех ). Предприятие имеет 3 склада – склад сырья , склад готовой продукции и склад привозной продукции (товары бытовой химии , реализуемые Дальхимпромом ). Уставный капитал общества составляет 13,785 млн . руб. Акцион ерами общества являются 235 физических лиц , в основном работники предприятия и 5юридических лиц , в число которых входят АО Торговый дом «Владивостокский ГУМ» и АКБ «Большой камень» . Дивиденды по акциям не выплачивались 4 года . По решению акционеров предпр и ятия та часть прибыли , которая идет на выплату дивидендов , направляется на развитие производства. Организационная структура ОАО «Дальхимпром» представлена на рисунке 1. Руководство Дальхимпрома в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников пров одит различные собрания и проверки , такие как : совет директоров (проводится 2 раза в неделю ; обсуждаемая тема : стратегические планы развития предприятия ); планерка (проводится 2 раза в неделю ; участвуют : генеральный директор , начальники всех отделов ; обсуж даемая тема : текущая деятельность предприятия ); производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели ; участвуют : генеральный директор , коммерческий директор , начальник службы качества и НИР , начальник производства ; обсуждаемая тема : развитие производства , разработка и внедрение новых видов продукции ); Ри с . 1. Организационная структура ОАО «Дальхимпром» собрание агентов по продаже (проводится в начале каждого месяца ; участвуют : генеральный директор , коммерческий директор , агенты по продаже ; обсуждаемая тема : итоги работы агентов за месяц , выполнение им плана продаж ); собрание коммерческого отдела (проводится ежедневно ; участвуют : коммерческий директор , продавцы , агенты по продаже ; обсуждаемая тема : итоги работы продавцов и агентов за день , сданная ими выручка , выполнение ими плана продаж ). На предприятии работает специалист , занимающийся стратегическим планированием . Он разрабатывает план работы предприятия на год , рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности завода . В его обязанности входит также определение опт имального объема производства продукции в ассортименте для увеличения прибыли предприятия. Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост производства продукции на 15 %. План производства товаров бытовой химии по годам представлен в таблице 6. Варианты плана объемов производства даны с учетом прогноза инфляции , проведенного для каждой отрасли промышленности Министерством экономики России . В оптовую цену производимой продукции заложен индекс-дефлятор цен , который рассчитывается с учето м инфляции в определенный отрезок времени (табл . 4). Таблица 6. Объем ежегодного производства промышленной продукции в оптовых ценах (млн . руб .) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 В -1 В -2 В -1 В -2 В -1 В -2 5,624 7,847 10,8 12,4 13,6 14,2 15,8 16,5 17,4 П роизводство В 1999 г . Дальхимпром произвел следующие виды товаров бытовой химии. Средства для стирки : - «Ландыш» и «Триалон» - синтетические моющие средства для стирки изделий любых типов ткани ; - «Волна» , «Бриз» , «Белизна» - отбеливающие , пятновыводящие ср едства , используемые при стирке изделий любых типов ткани. Чистящие средства пастообразные : - «Суржа» – средство , очищающее ржавчину на сантехнике , раковине и кафеле ; - «Санита» , «Восточная» , «Приморская» , «Универсальная» , «Нежная» – пасты , очищающие загря знение ванны , раковины , унитаза , некоторые пасты применяются для чистки посуды. Чистящие средства жидкие : - «Нитхинол» – средство для чистки стекол , зеркальных поверхностей ; - «Санлюкс» (800 гр .) – средство для чистки и санитарной обработки унитазов , раков ин , ванн ; - «Галатея» (370 гр .) – средство для чистки СВЧ-печей , духовок , электрических и газовых плит , поверхностей эмалированной посуды ; - « Magic» – пятновыводитель с отбеливателем ; - « All Pure» – очиститель с отбеливателем. Жидкие и гелеобразные чистящи е средства в 500 гр . ПЭТ-бутылках : - средства для чистки печей : «Галатея-Н» , «Галатея-гель» , «Парма-гель» ; - «Суржа-гель» – средство для чистки и удаления ржавчины , отложения солей жесткости с поверхности ванны , раковины , унитаза ; - «Санлюкс-Н» – средство д ля ухода за сантехникой. Моющие жидкие средства : - средство для мытья посуды ; - средство для мытья стекол , зеркал , кафеля. Парфюмерно-косметические средства : - кремы для рук : «Ромашка» , «Календула» , «Пихта». Средство по уходу за автомобилем : - «Антифриз» ; - «Тосол». Средства по уходу за обувью : - крем для обуви «Эмолин-Н» : черный , коричневый. Прочие : - сода ; - цеолиты. Таблица 7. Объемы производства продукции за 1998-1999 г. Наименование продукции Производство в 1998 г . (тонны ) Производство в 1999 г . (тонны ) Средства для стирки 96 81 Чистящие средства (пасты ) 81 199 Чистящие средства (жидкие ) 31 89 Моющие средства 43 10 Средства по уходу за обувью 11 1 Парфюмерно-косметические средства 2 0,4 Средства по уходу за автомобилем 23 13 Прочие 28 29 ИТОГО 315 421,4 В таблице 7 приведены данные производства Дальхимпром продукции за 2 года , анализируя которые можно сказать , что в 1999 г . было произведено продукции на 33,05 % больше , чем в 1998 г. Большая часть товаров бытовой химии , которые произвел Дальхим пром , была разработана службой НИР предприятия совместно с компанией PCI America. В 1995 г . Дальхимпром заключил с PCI America договор на поставку высококачественного американского сырья . В 1996 г . завод начал разработку и выпуск товаров различного назначе ния , используя американское сырье . За 2 года совместной работы было разработано и внедрено в производство около 20 видов товаров бытовой химии . Успешная работа с PCI America была приостановлена по причине финансового кризиса , произошедшего в России в 1998 г , следствием которого стало увеличение курса американского доллара , приведшее к повышению стоимости импортного сырья . Руководство предприятия отказалось от сотрудничества с американской компанией , рассчитав , что резко возросшая стоимость основного сырья п о высит себестоимость производимых товаров и сделает их неконкурентоспособными на рынке товаров бытовой химии. У приморского предприятия складываются очень непростые отношения с российскими поставщиками , так как они диктуют заводу очень невыгодные для него у словия . Поставки на Дальний Восток сырья осуществляются только цистернами и только со стопроцентной предоплатой . Для изготовления 1 вида изделий необходимо сразу несколько химических компонентов , а производственные мощности Дальхимпрома такие , что цистерн ы 1 вида сырья хватит на 5-6 лет работы предприятия . За это время сырье может потерять свои потребительские качества , к тому же денег на такой объем закупки у предприятия нет. Поиск аналогов американского сырья хорошего качества с приемлемой ценой и выгодны ми условиями поставок не принес успеха , поэтому в 2000 г . был прекращен выпуск следующих видов товаров : средства для стирки - Волна , Бриз , Белизна ; жидкие чистящие средства – Magic и All Pure, моющие средства всех видов , средства по уходу за автомобилем и др. Одно из основных направлений производственной деятельности Дальхимпрома - изготовление различных видов красок , прекращено из-за ряда неблагоприятных условий , мешающих развитию данного вида деятельности . Этими условиями являются очень высокие тарифы на электроэнергию ; высокая стоимость основного сырья , производители которого расположены в основном в европейской части России и высокие железнодорожные тарифы на провоз сырья до Владивостока . В случае если бы предприятие все же решило выпускать краску , то е е себестоимость была бы настолько высокой , что стала бы неконкурентоспособной продукции других производителей. На сегодняшний день Дальхимпром выпускает продукцию по техническим нормам , разработанным либо службой НИР завода , либо другими предприятиями . Так чистящие пасты «Санита» , «Суржа» , «Восточная» и моющая паста «Ландыш» являются разработкой , а , соответственно , и интеллектуальной собственностью пермского НИИ «Россо» . Право на производство данных продуктов выдается сроком на 5 лет и его необходимо получа т ь у этого предприятия. С использованием другой разработки НИИ «Россо» - «Нитхинола» , у Дальхимпрома возникли непредвиденные сложности . Право на производство этого жидкого чистящего средства истекает в 2000 г . Завод выделил средства на возобновление соответ ствующего разрешения . Но пермский институт поменял компонентный состав рецепта , заменив этиловый спирт изопропиловым . НИИ «Россо» сделал это , сославшись на постановление правительства , запрещающий использовать этиловый спирт при производстве товаров бытов о й химии . Данная замена невыгодна Дальхимпрому , так как этиловый спирт – очень недорогое сырье . Поставщиком этого сырья заводу является таможенное управление Приморского края , конфискующее спирт , нелегально провозимый предпринимателями из Китая в Россию . Н а закупку же изопропилового спирта потребуется время и значительные финансовые средства . Поэтому производство «Нитхинола» приостановлено. Собственными разработками Дальхимпрома являются средство для стирки «Триалон» , чистящие пасты «Приморская» , «Универсаль ная» и «Нежная» . Технические условия производства данных продуктов разрабатывались службой НИР завода на основе уже производимых ранее средств. Производство парфюмерно-косметических средств руководство предприятия решило приостановить в 2000 г ., так как с нынешнего года получать сертификаты на данный вид продукции и проводить клинические испытания продукции необходимо в Москве , а это невыгодно заводу. В 2000 г . внедрены в производство новые разработки предприятия : пасты «Светлая» , «Особая» , «Сияние» , «Хозяю шка» , «Домашняя» и «Свежесть» . Новые пасты во многом повторяют по чистящим свойствам друг друга и уже производящиеся заводом пасты . Чистящая паста «Светлая» является не удачной разработкой службы НИР завода . Она оказалась очень неустойчивой и при хранении расслаивается на составные компоненты. Находятся в стадии внедрения в производство еще 2 вида чистящих средств – жидкость для чистки ковров и мягкой мебели «Уют» и «Антинакипин» - средство , очищающее накипь в пластмассовых и металлических чайниках. Техноло гическое оборудование , на котором происходит процесс производства продукции , было закуплено предприятием в 80-е годы . Но устаревшим его назвать нельзя , так как за эти годы в технологии производства чистящих и моющих средств , практически , ничего не изменил о сь. Руководство предприятия внимательно следит за новыми разработками в области производства товаров бытовой химии . Недавно Дальхимпром приобрел установку деминерализации воды . Деминерализованная вода улучшает качество производимых на ее основе изделий . Он а используется для производства жидких чистящих средств. Еще одним недавним приобретением предприятия стало оборудование по производству ПЭТ-упаковки . Это красивая и современная упаковка , к тому же недорогая , так как Дальхимпром сам ее изготавливает на нед орогом сырье . Но с использованием этой тары у предприятия возникли некоторые сложности . Во-первых , сырье для изготовления ПЭТ-бутылки закупается предприятием в Китае и бывает не всегда качественным , а во - вторых , до сих пор не изучены возможности применен и я данной тары . Так после выпуска партии жидких чистящих средств в ПЭТ-бутылке оказалось , что эта тара не предназначена для упаковки в нее щелочных растворов , а изначально низкое качество сырья дает очень большой процент брака тары. Оборудование для произво дства полимерной тары (упаковка чистящих паст ) устарело . Оно не позволяет изменить вид выпускаемой упаковки , и предприятие вынуждено упаковывать чистящие пасты в баночки , дизайн которых не менялся с давних времен . Эта тара вызывает много претензий потреби т елей , так как она не удобна в обращении , а крышка к баночке не всегда нужного размера , из-за чего она или слишком туго закрыта или открывается слишком легко . Оборудование нового поколения для производства различных видов упаковок очень дорогое , и предприя т ие не имеет финансовых возможностей для его приобретения. Изменить оформление тары , сделать его более привлекательным для клиентов , также не представляется возможным . Предприятие имеет собственное печатное оборудование , которое наносит трафаретную печать н а полимерную упаковку . Этот вид оформления тары удобен в применении , не требует больших затрат времени и достаточно экономичен . Но у него есть и существенные недостатки : наносимая на тару печать только одного цвета ; оборудование не позволяет использовать б олее сложный рисунок ; печать быстро стирается с упаковки , делая ее непривлекательной для покупателя. При оформлении упаковки можно использовать более красочные и современные типографские этикетки . Но такой вид оформления полимерной тары имеет высокую стоим ость , что , следовательно , резко увеличит себестоимость выпускаемой продукции . К тому же , предприятие не имеет оборудования для автоматизированного нанесения этикеток на тару , а клеить их вручную на большой объем продукции экономически невыгодно. Из-за высо кой стоимости основного сырья и сложных отношений с поставщиками Дальхимпром не имеет возможности производить более разнообразный ассортимент продукции . А разрабатывать принципиально новые продукты необходимо с использованием крупной научно-исследовательс к ой базы и больших финансовых вложений , чего на сегодняшний день предприятие не имеет. Маркетинг Дальхимпром - предприятие история , которого начиналась еще в начале 20-века . Поэтому многие поколения приморцев знают и доверяют продукции одного из старейших п редприятия Дальнего Востока . Продукция Дальхимпрома пользуется спросом у потребителей среднего и старшего возраста со средним и низким уровнем доходов . Производимые заводом товары пользуется спросом , так как они хорошего качества (некоторые виды продукции значительно лучше по качеству , чем аналогичные других производителей ), приемлемые по стоимости , существует доверие покупателей к предприятию. Для того чтобы привлечь внимание молодых клиентов , с более высоким уровнем доходов была разработана серия гелеобра зных средств , упакованных в ПЭТ-тару , но упаковка при использовании быстро ломается , что вызывает недовольство потребителей. Завод теряет большую часть своих покупателей из-за частой смены ассортимента выпускаемых товаров . Только потребитель привыкнет к но вой разработке , появится постоянный спрос , как предприятие снимает товар с производства по какой-либо причине . Эта ситуация подрывает хорошее мнение потребителей о Дальхимпроме. Благоприятное отношение потребителей к продукции завода было испорчено после т ого , как в рецептуру чистящих паст для улучшения свойств был добавлен кварцевый песок . Вместо благоприятного эффекта паста оставляла глубокие царапины на эмалированной поверхности раковин и ванн . После этого случая в адрес предприятия поступило множество ж алоб , и объем продаж чистящих паст резко уменьшился . До сих пор многие приморцы считают , что дальхимпромовские пасты портят эмаль на сантехнике и опасаются покупать их. На заводе не проводились маркетинговые исследования рынка товаров бытовой химии. Руково дство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции , используя для этого различные каналы сбыта (рис . 1.). На территории завода работает промтоварный магазин , который реализует выпускаемую предприятием продукцию ; организована рознич н ая торговля с автомашин на всех основных торговых точках города «Спортивной» , « 1-Речке» , « 2-Речке» , «Окатовой» , «Тихой» , «Баляево» ; каждую пятницу предприятие участвует в ярмарке на центральной площади города. Торговые агенты Дальхимпрома работают с предпр иятиями города и края , торгующими товарами бытовой химии , предлагая им продукцию завода для реализации . Новым направлением деятельности торговых агентов является работа с Владивостокскими предприятиями-потребителями продукции завода (гостиницами , ресторан а ми , учебными заведениями , больницами , санаториями и т.д .). Агенты получают заявки от таких потребителей и бесплатно доставляют им продукцию. Дальхимпром наладил работу со многими оптовыми базами города и края . «ВСТК Приморье» , «Североторг» , «Рейдер» , «Маге лан» , «Сфера» и др . оптовые предприятия получают продукцию завода на условиях бартера на свою продукцию . Дальхимпром реализует эту продукцию со своих автомашин на торговых точках города и в магазине предприятия. Рис . 2. Схема каналов распределения продукции ОАО «Дальхимпрома». Для улучшения информированности потребителей о работе Дальхимпрома руководство предприятия использует различные средства воздействия . Одним из самых важных средств является реклама . Руководство завода осуществляет работу с еженедельником «Товары , услуги , цены» , где печатает прейскурант цен на ассорти м ент своей продукции . Иногда информация о новинках выпускаемой продукции печатается в еженедельной рекламно-информационной газете «Дальпресс» . Осуществляется сотрудничество с информационной службой « 516-516» . Газета «Владивосток» 5 недель подряд печатала н а своих страницах блочную рекламу новой серии чистящих паст «Эффект» . Статьи о Дальхимпроме в газетах «Золотой рог» и «Конкурент» , а также телеочерки в передаче «Местное время» и на канале «Восток-ТВ» не носили явного рекламного характера , но должны были п о ддержать благоприятное мнение населения о предприятии . В них рассказывалось о заводе , как об одном из старейших предприятий Приморского края и об одном из немногих производителей товаров бытовой химии на Дальнем Востоке. Руководство Дальхимпрома делает поп ытки налаживания коммуникации с потребителями . Так в обязанности торговых агентов входит информирование клиентов о новинках продукции , о свойствах и способах применения различных чистящих средств . Потребители часто рассказывают агентам , что им нравится , а что нет в продукции завода , высказывают свои предложения . Эта информация доводится до руководства предприятия , которую оно анализирует и принимает соответствующее решение. В целом руководство Дальхимпрома уделяет недостаточно внимания рекламе своей продукц ии , ссылаясь на нехватку денежных средств . Вместе с тем хорошая рекламная компания в нескольких средствах массовой информации принесла бы заметный успех предприятию и сказалась бы на объемах продаж продукции , а разовая , непродуманная реклама – это лишь не э ффективное вложение денег. Кадры Общая численность работников Дальхимпрома составляет 115 человек . В основном , это квалифицированные работники , давно работающие на предприятии . В начале 90-х годов на заводе работало около 500 человек , но вместе с сокращени ем производства пришлось сокращать и штат сотрудников . Многим работникам руководство завода предложило остаться на предприятии , сменив свою специальность . Таким образом , формировался штат продавцов и агентов по продаже. На предприятии химической промышленн ости и Дальхимпром тому не исключение , существуют вредные для здоровья работников условия труда . Работники с вредными условиями труда получают на заводе положенные КЗОТом льготы и выплаты . Все работники завода независимо от условий труда проходят ежегодны е медосмотры прямо на предприятии. Руководство Дальхимпром внимательно относится к социальной сфере . Работникам предприятия предоставляется путевки для лечения в санатории , выдаются путевки для детей сотрудников в летние лагеря отдыха . В 2000 г . руководство предприятия выделило деньги для обеспечения сотрудникам бесплатного лечения и протезирования зубов. На предприятии выплачиваются разного рода материальные вознаграждения (к праздникам , на юбилейный день рождения работника , при выходе на пенсию ). Сотрудник и , которые отработали на предприятии 15, 25 и 35 лет получают премию. Каждое подразделение завода имеет свою комнату отдыха , где в обеденный перерыв можно отдохнуть и перекусить . На территории предприятия для всех желающих открыта столовая , где обедают не только сотрудники завода , но и работники соседних предприятий. На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая , это связано с тем , что большинство сотрудников Дальхимпрома - это люди среднего и старшего возраста , давно связавшие св ою жизнь с заводом . Исключением из этого является отдел сбыта , где трудятся в основном работники , недавно пришедшие на завод . Мобильность персонала в этом подразделение очень высока. Штат работников выездной торговли постоянно меняется , причин этого явлени я несколько . Продавцы выездной торговли продают товары бытовой химии с автомашин предприятия на всех основных торговых точках города . Всего таких точек 8: Первая речка , Окатовая , Баляево («Китайский рынок» ), Вторая речка (2 автомашины ), Луговая , Спортивна я , Тихая. График работы продавцов : с 8 до 18 часов все дни недели . По КЗОТу работник должен отработать в месяц 21 день и 9 дней ему дается на отдых . Но из-за нехватки продавцов , заменить их на время отдыха некому , поэтому продавцы работают по 2 месяца без в ыходных . Из-за этого появляется недовольство работников условиями труда , и они увольняются . Парадокс заключается в том , что занять вакантные места продавцов выездной торговли приходило очень много желающих . Несколько дней они следили за работой продавцов н епосредственно на торговых точках . Но , пообщавшись с недовольными условиями труда продавцами , они бросали работу. Для работников отдела сбыта – агентов по продаже и продавцов выездной торговли устанавливается план продаж на месяц . Так , агенты по продаже до лжны ежемесячно сдавать в кассу предприятия 80 тысяч рублей выручки . От выполнения плана продаж напрямую зависит величина их заработной платы . Если агент недовыполнил план , то от фиксированной заработной платы 1800 руб . отнимается 100 руб . + % недовыполне н ия плана . При перевыполнении плана к заработной плате прибавляется 100 руб . + % перевыполнения. Заработная плата продавцов выездной торговли также зависит от выполнения плана . План составляется на основе анализа продаж на каждой торговой точке в отдельност и и зависит от сезона года , от ассортимента продукции и от прибыльности торговой точки . План изменяется каждые 2-3 месяца. С 1 марта 2000 г . план продаж для продавцов изменился . Он был пересмотрен с учетом продаж января - февраля 2000 г . На некоторых точка х он был уменьшен . Самыми прибыльными являются торговые точки «Луговая» и «Первая речка» . Здесь объем продаж был увеличен (табл . 8). Фиксированная заработная плата продавцов выездной торговли составляет 1430 руб . за 21 рабочий день . Начисление заработной п латы продавцам в зависимости от выполнения плана происходит также как и у менеджеров по продаже. Таблица 8. План продаж продавцов выездной торговли Торговая точка План продаж на 21 рабочий день (тыс . руб .) «Китайский рынок» (Баляево ) 49-52 Вторая речка , 1-ая точка 44-47 Вторая речка , 2-ая точка 50-53 Окатовая 43-46 Луговая 53-56 Первая речка 56-59 Спортивная 37-40 Тихая 22-25 Финансы Одним из критериев финансового положения предприятия является его платежеспособность , т.е . способность предприяти я рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам . Рассмотрев данные баланса - нетто ОАО «Дальхимпром» , можно сделать вывод , что предприятие платежеспособно , так как текущие активы (8228 тыс . руб .) превышают внешние обязательства – заемные средства (2 6 54 тыс . руб .) (табл . 9). Из таблицы 9 видно , что за 3 года уменьшились долгосрочные активы (основные средства , незавершенное строительство , долгосрочные финансовые вложения и т.д .). Причиной этого стала продажа предприятием части неиспользуемого оборудован ия . Текущие активы увеличились за счет возросших в 1999 г . на 19 % по сравнению с 1998 г . производственных запасов и увеличения убытков предприятия . Готовая продукция и товары на складах в 1999 г . составили 1607 тыс . руб . и увеличились по сравнению с пред ы дущим годом на 27 %.Дебиторская задолженность к активам баланса составила 2,6% или 646 тыс . руб . и снизилась по сравнению с 1998 г . на 150 тыс . руб . за счет оплаты задолженности покупателями . За 1999 г . полностью погашен кредит банка в сумме 550 тыс . руб. Кредиторская задолженность - 1963 тыс . руб . состоит из задолженности поставщикам за сырье (890 тыс . руб .), невыплаченной заработной платы (218 тыс . руб .), задолженности бюджету (514 тыс . руб .). Таблица 9. Баланс - нетто ОАО «Дальхимпром» с 1997-99 гг . (тыс . руб .) Показатели 1997 1998 1999 АКТИВЫ 32970 309050 31184 Долгосрочные активы 26566 24079 22975 Текущие активы , в т.ч. 6404 6871 8228 производственные запасы 2033 1939 2312 готовая продукция 2763 1265 1607 денежные средства 38 84 16 дебиторская за долженность 916 796 646 убытки 654 2787 3628 ПАССИВЫ 32970 30950 31184 Собственный капитал 29880 28690 28549 Заемные средства , в т.ч. 3080 2260 2654 краткосрочные кредиты 657 575 663 расчеты с кредиторами 2423 1675 1963 Поступление денежных средств в кассу предприятия в 1999 г . обеспечивалось за счет : продажи произведенной продукции и продукции , полученной по бартеру от предприятий , рассчитывающихся таким образом за предоставленные Дальхимпромом товары бытовой химии ; сдачи в аренду предприятием час т и своей земельной собственности , зданий и сооружений ; продажи сырья , материалов и оборудования , неиспользуемых в производственной деятельности (табл . 10). Таблица 10. Отчет о прибылях и убытках за 1998-99 г . (в тыс . руб .) Наименование показателя За отчетны й период За аналогичный период 1998 г. 1 2 3 Выручка от реализации товаров , продукции , работ , услуг (минус НДС , акцизы и т.д .) 9691 6348 Себестоимость реализации товаров , продукции , работ и услуг 4034 3966 Коммерческие расходы 1549 1075 Управленчески е расходы 3380 2413 Прибыль (убыток ) от реализации 728 -1106 Процент к получению - - Процент к уплате - - Доход от участия в других организациях - 1 Прочие операционные доходы 318 587 Прочие операционные расходы 782 995 Прибыль (убыток ) от финансово -хозяйственной деятельности 264 -1513 Прочие внереализационные доходы 43 93 Прочие внереализационные расходы 26 153 окончание таблицы 10 1 2 3 Прибыль (убыток ) отчетного периода 281 -1573 Налог на прибыль 176 - Отвлеченные средства 1227 560 Нераспре деленная прибыль отчетного периода -1122 -2133 Из таблицы 10 видно , что Дальхимпром получил прибыль в 1999 г . в размере 281 тыс . руб ., но , выплатив налог на прибыль и , сделав необходимые финансовые вложения , предприятие столкнулось с нехваткой денежных с редств в размере 1122 тыс . руб . Но в сравнении с предыдущим периодом предприятие закончило 1999 г . более удачно. Проанализировав данные таблицы 10 можно сделать вывод о том , что Дальхимпром имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собстве нных средств в пассиве баланса , но высокие затраты производственной деятельности , низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли . Хотя по некоторым основным финансовым показателям , т аким как рентабельность продаж и рентабельность активов намечаются положительные тенденции (табл . 11). Таблица 11. Финансовые показатели деятельности ОАО «Дальхимпром» Финансовые показатели Средне-отраслевые значения показа-телей Значения по заводу Опреде ление показателя 1998 г. 1999 г. 1 2 3 4 5 Коэффи-циент абсолютной ликвидности Не менее 0,2 0,29 0,25 Показатель характеризует высокую степень ликвидности баланса ; его снижение в 1999 г . по сравнению с 1998 г . говорит об увеличении низко ликвидных эл ементов и увеличении риска компании с точки зрения возврата долгов. Коэффи-циент рентабель-ности активов Не менее 3 -0,06 -0,04 Показатель применяется для определения уровня конкурентоспособности фирмы . Так как у Дальхимпрома коэффициент рентабельности ак тивов значительно ниже , чем среднеотраслевой показатель , и это говорит о неспособности руководства предприятия использовать оборотный и необоротный капитал. окончание таблицы 11 1 2 3 4 5 Коэффи-циент обеспечен-ности собственными средствами Не менее 0,1 0,39 0,25 Характеризует наличие собственных оборотных средств , необходимых для финансовой устойчивости предприятия . Дальхимпром имеет высокое значение этого коэффициента , что указывает на стабильность финансовой структуры капитала , т.е . обеспечивает п ривлекательность для кредиторов и служит гарантией получения кредитов. Коэффи-циент рентабель-ности продаж 0,5 - 0,28 0,028 Коэффициент показывает , какую сумму операционной прибыли получает предприятие с каждого руб . проданной продукции . Низкие значения э того коэффициента отражают рост затрат на производство и падение объемов продаж. 2.3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром» Анализ среды – очень важный элемент с тратегического управления предприятием , требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов , оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами , а также возможностями и угрозами , которые заключены во в нешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия . Анализ среды , в которой работает Дальхимпром представлен в таблице 12. Таблица 12. Анализ факторов макросреды Группа факто-ров Фактор Тенденция развития Проявление Возможная реакция предприяти я. 1 2 3 4 5 1.Эко-номи-ческие 1.1.Уро-вень инфляции Возможна стабилиза-ция При увеличении инфляции обесценивание денежных средств Учет уровня инфляции при установлении цен на товары 1.2.Уро-вень реального дохода населения Возможно уменьшение Снижение уровня покупательской способности населения Выпуск продукции с наименьшими издержками 1.3.Энерго-тарифы Возможно увеличение Увеличение себестоимости товаров и услуг Выпуск продукции с наименьшими издержками продолжение таблицы 12 1 2 3 4 5 1.4.Нало-г овые ставки Возможно повышение Отток денежных средств из сферы производства в бюджет Изыскание путей минимизации налогов 1.5.Безработица Высокий уровень сохраняется Удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место Формирование ра циональной кадровой политики. Пополнение штата сотрудников службы сбыта 2.Правовые 2.1.Несовершенство законодательной базы Тенденции стабилиза-ции Ущемление интересов производствен-ной сферы Изыскание путей для эффективной работы 3.Политические 3.1.Неста бильность в обществе Тенденции не ясны Приостановле-ние инвестицион-ного процесса и банковского кредитования бизнеса Получение денежных средств с помощью продажи и сдачи в аренду основных средств окончание таблицы 12 1 2 3 4 5 4.Меж-дународные 4.1.Либе рализация внешнеэкономичес-кой дея-тельности , сотрудничества Тенденции сохраняются Появление новых рынков сбыта продукции Поиск новых зарубежных партнеров и поставщиков 5.Социальные 5.1.Мобильность населения Тенденции роста сохраняются Отток работников Со вершенствова-ние системы стимулирования труда 5.2.Уро-вень образова-ния Тенденции роста сохраняются Увеличение числа высокообразо-ванных специалистов Рациональный подбор кадров 6.НТП 6.1.НТП в сфере производ-ства Тенденции роста сохраняются Появление но вых материалов оборудования , технологий Поиск возможностей для производства новых видов товаров 6.2.НТП в социальной сфере Тенденции роста сохраняются Рост уровня потребностей населения Маркетинговые исследования , разработка новых продуктов В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует , прежде всего , то , какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация , чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с друг и ми предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой , а значит , и обеспечить устойчивое существование организации . Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ОАО «Дальхимпром» приведены в таблице 13. Таблица 13. Факт оры непосредственного окружения Группа факторов Фактор Проявление Влияние на рынок Возможная реакция предприятия. 1 2 3 4 5 1.Потреби-тели 1.1.Насе-ление Тенденции стабилиза-ции спроса Увеличение запросов и потребностей , требование безусловного качества товаров Маркетинговые исследования и разработка новых продуктов 1.2.Пред-приятия и организа-ции Тенденции стабилиза-ции спроса Дальнейшее стимулирование спроса организаций путем предоставление дополнительных услуг окончание таблицы 13 1 2 3 4 5 2.Ко нку-ренты Отечест-венные и иностранные Ужесточение конкуренции Возникнове-ние различных препятствий для укрепления своих позиций на рынке Возможна конкуренция за счет высокого качества товаров , маркетинговых исследований рынка и разработки новой продукции и т.д. 3.Постав-щики Произво-дители сырья и материалов Тенденции ухудшения отношений Отсутствие сырья для производ-ства продукции Поиск новых поставщиков Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии , анализ конкурентной среды и ситуации с обес печенностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ ) Дальхимпром : 1. КФУ в области технологий (опыт в использовании различных технологий для производства товаров бытовой химии ; опыт разработок новых товаров ); 2. КФУ в области про изводства (наличие необходимых производственных мощностей ; высокое качество производства ); 3. КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным ; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным ); 4. КФУ в области распределени я (быстрая и бесплатная доставка товаров потребителю ; эффективное использование различных каналов сбыта ; наличие собственных каналов сбыта продукции ); 5. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия ); 6. КФУ в области организации (э ффективная система управления ; наличие адекватной организационной структуры ); 7. другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию ). Проведя анализ внешней среды , и получив данные о факторах , которые представляют опасность и открывают новые возможности , не обходимо оценить : обладает ли предприятие внутренними силами , чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы , связанные с внешними опасностями . Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия приве д енный в таблице 14. Таблица 14. Сильные и слабые стороны ОАО «Дальхимпром» Аспект среды Сильные стороны Слабые стороны 1 2 3 Продукт - возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции ; - хорошее качество продукции расширение ассортимента зачаст ую идет не за счет разработки качественно новых продуктов , а за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров продолжение таблицы 14 1 2 3 Организа-ция - компетентное руководство ; - адекватная организационная структура предприятия ; - э ффективная система контроля слабых сторон не наблюдается Производ-ство - наличие необходимых производственных мощностей ; - высокое качество производства - устарелая технология дизайна и упаковки продуктов ; - высокая себестоимость выпускаемых товаров ; - не большие объемы производства Маркетинг - эффективное использование различных каналов сбыта , наличие собственных каналов сбыта продукции ; - предоставление дополнительных услуг предприятиям-клиентам (быстрая и бесплатная доставка товаров ) - отсутствие информ ированности покупателей о продукции предприятия ; - отсутствие маркетинговых исследований рынка окончание таблицы 14 1 2 3 Персонал - небольшая текучесть кадров в целом по заводу ; - предоставление предприятием социальных гарантий работникам - задержки с выплатой заработной платы ; - большая текучесть кадров в отделе сбыта Финансы - предприятие является платежеспособным ; - собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным ; - высокая степень ликвидности баланса - низкая рентабельность про даж из-за высоких издержек производства ; - низкий уровень конкурентоспособности фирмы ; - нехватка свободных денежных средств Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей , слабых и сильных сторон предприятия (табл . 15). С помощью проведенного анализа возможностей и угроз , а также сильных и слабых сторон Дальхимпром можно установить , что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития . Он обладает многолетним опытом п роизводства товаров бытовой химии и наличием необходимых производственных мощностей . К тому же продукция , выпускаемая заводом , хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского края . А слабыми сторонами завода являются высокие издержки произ в одства , сводящие на нет прибыль предприятия , и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья. Таблица 15. Угрозы , возможности , слабые и сильные стороны ОАО «Дальхимпром» Возможности Сильные стороны - рынок товаров бытовой химии продолжает развив аться ; - развитие НТП способствуют появлению новых продуктов , новых рынков , и новых потребителей ; - либерализация внешнеэкономической деятельности , международное сотрудничество приводит к появлению новых партнеров ; - повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов ; - безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место - многолетний опыт производства товаров бытовой химии , наличие необходимых производственных мощн остей ; - предприятие является платежеспособным ; - собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным ; - хорошее качество выпускаемой продукции ; - эффективное использование различ-ных каналов сбыта , наличие собст-венных каналов сбыта продук ции ; - предоставление дополнительной услуги оптовым потребителям в виде быстрой и бесплатной доставки товара ; - высокий профессионализм работников предприятия - компетентное руководство ; - адекватная организационная структура предприятия ; - предоставление предприятием социальных гарантий работникам окончание таблицы 15 Угрозы Слабые стороны - снижение уровня покупательской способности населения ; - повышение энерготарифов ; - повышение налоговых ставок ; - несовершенство законодательной базы приводит к уще млению интересов производственной сферы ; - нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса ; - ужесточение конкуренции ; - ухудшение отношений с производителями сырья и материалов - низкая рент абельность продаж из-за высокой себестоимости выпускаемых товаров ; - нехватка оборотных средств ; - небольшие объемы производства ; - расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров ; - устарелая технология дизай на и упаковки продуктов ; - отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия ; - отсутствие маркетинговых исследований рынка ; - задержки с выплатой заработной платы работникам предприятия Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортим ент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы . К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того , чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие может производить для расшир е ния ассортимента и привлечения новых клиентов. Развитие НТП открывает новые возможности для производителей , поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности , новых рынков и новых потребителей . Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия , которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений , сочеталось с производством товаров бытовой химии , имело бы надежных поставщиков , большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный дохо д. 3. Проектная часть Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка , о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потр ебителями . Рынок товаров бытовой химии является , хотя образованным давно , но до сих пор растущим . Здесь постоянно разрабатываются новые товары , способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей , появляются новые технологии и новое сырье . Поэт о му предприятие , которое решит удержаться на этом рынке , должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов , производя продукцию , которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей. Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды , и , выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ОАО «Дальхимпром» , позволили выявить , что предприятие имеет определенный потенциал роста , который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в произво д ственную среду сможет , не только удержать предприятие «наплаву» , но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности. Выбор стратегии производственной деятельности предприятия , основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Д альхимпрома , приведенных ниже : 1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным ; 2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов , новых рынков , и новых потребителей ; 3. Дальхимпром имеет многолетний опыт производства товаров бытовой хим ии и необходимые производственные мощности ; 4. продукция , выпускаемая заводом , хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского края ; 5. слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки производства , сводящие на нет его прибыл ь , и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья. Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступнос ти сырьевой базы . При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности , которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений , сочетались бы с производством товаров быто в ой химии , имели бы надежных поставщиков , большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход. При построении стратегии предприятия был выбран подход , который разработал Игорь Ансофф . Для условий растущего рынка он предложил применить следующие вид ы стратегий (рис . 3). ПРОДУКТЫ РЫНКИ имеющиеся новые имеющиеся 1.сокращение расходов 2.развитие рынка новые 3.развитие товара 4.диверсификация Рис . 3. Матрица «продукт-рынок». Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию . По ле 1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки . Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка . Возможные пути достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения себестоимости и ухудшения каче с тва товара , а также через рекламу . Поле 2 включает стратегии , направленные на развитие рынка . Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпущенным товаром . Возможными путями могут быть : сбыт на новых региональных , национальных или интернациональных р ы нках ; новые области использования старых продуктов , внедрение их на новых сегментах рынка . Поле 3 включает стратегии , направленные на разработку новых продуктов (инноваций ), которые будут сбываться на старых рынках . Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы . Поле 4 представляет стратегии диверсификации , под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности , то есть включение в производственную программу изделий , не имеющих прямого сходства с выпускающимися издел и ями . Причинами , побуждающими предприятие выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки , могут быть : стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли , уменьшение риска , а также финансовые выг о ды. Стратегия , которую Дальхимпром может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей : стратегии № 1 «сокращение расходов производства» и стратегии № 4 «диверсификации». В рамках стратегии сокращение р асходов производства необходимо проанализировать производимый заводом ассортимент продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований , увеличения прибыли и доли в объеме продаж . Анализ производимой Дальхимпромом продукции приведен в табл . 1 6 . Данные таблицы дают представление о необходимости снижения издержек производства . Производство моющих средств является невыгодным , так как не рентабельно и не может конкурировать на рынке с товаром заменителем - стиральным порошком , ни по цене , ни по по т ребительским качествам . Но спрос на моющие средства у потребителей все же есть , о чем говорит высокий объем продаж , поэтому предприятию следует Таблица 16. Анализ ассортимента продукции ОАО «Дальхимпром» Ассорти- мент Наиме-нование О тличительные особенности для потребителей Себестои- мость 1 тонны (тыс.руб .) Оптовая цена 1 тонны (тыс . руб .) Прибыль 1 тонны (тыс.руб .) Рентабель- ность продаж , % Доля в объеме продаж 1999 г . по категориям товаров Выводы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Средства для стирки Синтети-ческие моющие средства для стирки Ландыш для стирки изделий из всех типов ткани 25,73 21,16 -4,57 -21,61 0,29 Моющие средства нельзя использовать для стирки в стиральной машине , и они стоят дороже стирального порошка для ручной стирки Три алон для стирки изделий из хлопчатобумаж- ной ткани 25,67 21,16 -4,51 -21,34 0,28 продолжение таблицы 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Чистящие пастообразные средства 1.Сред-ства , очищаю-щие ржавчину на сантех-нике , раковине и кафеле , содержат щавеле-вую кислоту Суржа высокая концентрация щавелевой кислоты 17,96 21,84 3,87 17,72 0,5 Лидер по объемам продаж , самый востребуемый у потребителей товар Сияние концентрация щавелевой кислоты меньше , чем в «Сурже» 16,90 20,82 3,92 18,84 Внедрена в производство в марте 2000 г. Отзывы покупателей неизвестны продолжение таблицы 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Средства , очищаю-щие загрязне-ния ванны , раковины , унитаза , кафеля Санита Пасты имеют одинаковые свойства 21,33 20,82 -0,5 -2,44 0,22 Популярное у потребителей средство Ос обая 18,14 20,82 2,67 12,85 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны 2.Средст-ва , очищаю-щие посуду Восточ-ная Пасты имеют одинаковые свойства 20,02 20,82 0,8 3,84 0,14 Популярное у потребителей средство продолжение таблиц ы 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2.Средст-ва , очищаю-щие кухонную посуду , а также ванны , раковины , кафель Примор-ская 19,94 20,82 0,88 4,23 0,07 Не востребована потребителями Универсальная Паста содержит соду 20,32 20,82 0,49 2,39 0,07 Не востребована потребите лями Нежная Паста содержит соду и глицерин 19,03 20,82 1,78 8,59 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны Светлая Паста белого цвета , содержит соду и глицерин 19,43 20,82 13,91 6,68 Внедрена в производство в марте 2000 г Оче нь большой процент брака продолжение таблицы 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2.Средст-ва , очищаю-щие кухонную посуду , а также ванны , раковины , кафель Све-жесть Имеет приятный запах 18,66 20,82 2,16 10,39 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей не известны Хозя-юшка Очищает посуду от пятен кофе и чая 17,93 20,82 28,93 13,89 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны Домаш-няя Очищает посуду для микроволновой печи 17,78 20,82 3,03 14,59 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны Жидкие чистящие средства Нитхи-нол Средство для чистки стекол , зеркал 13,73 14,82 1,08 7,30 0,33 Популярное у потребителей средство продолжение таблицы 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Крот-Н (370 гр .) средство для прочистки канализаций 13,76 14,8 1,03 7,01 Внедрена в производство в ноябре 1999 г. Появился постоянный спрос на продукт у покупателей Галатея (370 гр .) средство для чистки СВЧ-печей , духовок , электрических и газовых плит , поверхностей эмалированной посуды 21,26 22,49 1,22 5,44 0,23 Популярное у потребителей средство продолжение таблицы 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Жидкие чистящие средства в 500 гр . ПЭТ-упаковке Галатея -Н средство для чистки печей , по свойствам не отличается от «Галатеи» 30,50 33,34 2,83 8,51 Внедре на в производство в ноябре 1999 г Слабый спрос продукта у покупателей из-за предпочтения более дешевой Галатеи (370 гр .) Галатея-гель средство для чистки печей , более концентриро-ванное , чем «Галатея» 30,84 34,84 3,99 11,47 Внедрена в производство в нояб ре 1999 г Слабый спрос продукта у покупателей продолжение таблицы 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Жидкие чистящие средства в 500 гр . ПЭТ-упаковке Парма-гель средство для чистки печей , степень концентрации выше , чем в «Галатеи геле» 30,56 34,84 4,27 12,26 Внедрена в производство в ноябре 1999 г Пользуется наибольшей среди жидких чистящих средств в ПЭТ-упаковке популярностью у потребителей Суржа-гель чистит и удаляет ржавчину с поверхности ванны , раковины , унитаза , содержит щавелевую кислоту 42,83 37,84 -4,99 -13,20 Внедрена в производство в ноябре 1999 г Пользуется небольшой популярностью у потребителей продолжение таблицы 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Сан-люкс Чистит и удаляет ржавчину , отложения солей жесткости с поверхности ванны , раковины , унитаза , концентрация щавелевой кислоты более высокая , чем в « Суржа-геле» 42,33 37,84 -4,49 -11,87 Внедрена в производство в ноябре 1999 г Пользуется небольшой популярностью у потребителей окончание таблицы 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Разрабатываемые средства Жидкие чистящие с редства Уют Средство для чистки ковров и мягкой мебели 13,76 14,80 1,03 7,01 Будет внедрено в производство в июне 2000 г. Отзывов покупателей нет Антинакипин (2 вида ) Средство , очищающее накипь с поверхности пластмассовых и металлических чайников 21,26 22,49 1,22 5,44 Будет внедрено в производство в июне 2000 г. Отзывов покупателей нет постепенно сокращать это направление , переходя сначала на производство одного наименования - «Ландыша» , а затем либо снижать себестоимость за счет поиска более дешевого сырья , либо вообще убрать это направление , заменив его , новым. Производство чистящих паст является прибыльным направлением деятельности предприятия . Наиболее приемлемым из них является изготовление паст , содержащих щавелевую кис лоту . Так владивостокская «Суржа» считается у потребителя самой удачной среди аналогичной продукции других изготовителей и лидером объемов продаж , принося предприятию ощутимый доход . Поэтому Дальхимпром может дальше наращивать ее производство и делать поп ы тки выхода на новые географические рынки . Новая разработка Дальхимпрома – паста «Сияние» , содержащая щавелевую кислоту меньшей концентрации , является также прибыльной . Она имеет высокую рентабельность , неплохие потребительские качества , и цену ниже , чем « С уржа» . Поэтому она будет востребована потребителями. С производством остальных чистящих паст у предприятия не все складывается удачно . Так чистящая паста «Санита» является популярной у потребителя и по объемам продаж следует за «Суржей» . Но ее изготовление не приносит прибыли предприятию , так как из-за высокой себестоимости имеет рентабельность – 2,44 %. Новая разработка предприятия - паста «Особая» по потребительским качествам схожа с «Санитой» , но имеет рентабельность намного выше - 12,85 %. Поэтому предп р иятию следует либо заменить производство «Саниты» изготовлением пасты «Особая» ; тогда потери части клиентов можно избежать , проведя рекламную кампанию по новой пасте ; либо сделать попытку поменять технические условия производства «Саниты» , заменив дорогое сырье более дешевым , и дать название новой пасты , созвучное уже имеющемуся. Дальхимпром производит большое количество мягких чистящих паст , которые можно применять для чистки посуды . Многие из этих паст имеют схожие потребительские качества и одинаковую ст оимость , поэтому не различимы для покупателя . Но предприятию эти пасты приносят неодинаковый доход из-за своей различной себестоимости изготовления . Наиболее популярное чистящее средство этой группы – паста «Восточная» , она имеет постоянных потребителей и хороший объем продаж . Но прибыли предприятию приносит немного , так как ее рентабельность равна 3,84 %. Зато пасты «Приморская» и «Универсальная» оказались забытыми потребителями . Их рентабельность очень низкая - 4,23% и 2,39%, а доля продаж еще ниже 0,07. Их можно «безболезненно» для потребителей и предприятия снять с производства . Группа чистящих средств , содержащих соду и глицерин : «Нежная» и «Светлая» имеют одинаковые потребительские свойства . Паста «Светлая» , отличающаяся от других по своему цвету , явл я ется неудачной разработкой предприятия , так как имеет большой процент брака . Предприятию можно ограничиться выпуском только чистящей пасты «Нежная» , имеющей неплохую рентабельность - 8,59 % и популярность у потребителей. Новые разработки предприятия – паст ы «Свежесть» , «Хозяюшка» , «Домашняя» , хотя не являются оригинальными по своим потребительским качествам , но имеют высокую рентабельность - 10,39%, 13,89% и 14,59% соответственно . Они могут принести предприятию реальный доход , поэтому для увеличения объема продаж необходимо информировать население об их появлении при помощи рекламы. Жидкие чистящие средства «Нитхинол» , «Крот-Н» и «Галатея» являются очень популярными у потребителей средствами , обеспечивая предприятию хороший объем прибыли. Серия жидких чистящ их средств в ПЭТ – упаковке имеет высокую рентабельность , но средства для чистки печей «Галатея-Н» и «Галатея-гель» непопулярно у потребителей из-за предпочтения ими более дешевой «Галатеи» (370 гр .). Самым популярным в этой группе чистящих средств являетс я «Парма-гель». Жидкое чистящих средство «Суржа-гель» и «Санлюкс» нерентабельны из-за высокой себестоимости , предприятию следует для производства этих средств использовать более дешевое сырье , а для увеличения объемов продаж усилить рекламу этих средств. Но вые чистящие средства – «Уют» (средство для чистки ковров ) и «Антинакипин» (средство , удаляющее накипь с пластмассовых и металлических чайников ), разрабатываемые заводом , являются рентабельными и , предположительно , будут пользоваться спросом у потребителей. На основе анализа ассортимента продукции в целях минимизации издержек был разработан стратегический план производства продукции на 2000 г ., приведенный в таблице 17. Согласно этому плану , предприятие может получить в 3,5 раза больше прибыли , чем если буде т следовать заводскому производственному плану . Снижение себестоимости продукции и пересмотр ассортимента выпускаемых товаров - еще не все , что предприятию требуется сделать в рамках стратегии снижения издержек . Необходимо пересмотреть используемое для пр о изводства товаров бытовой химии сырье , с целью отказа от дорогостоящего и труднодоступного сырья и поиска приморских или дальневосточных сырьевых баз. Но , несмотря на измененный в соответствии с предлагаемой стратегией ассортиментный состав выпускаемой про дукции и увеличивающуюся прибыль , предприятию все же необходимо для полной финансовой устойчивости или расширять ассортимент производства товаров бытовой химии или выходить на новые рынки с новым товаром . Увеличить ассортимент товаров бытовой химии , вряд л и , предприятию удастся из-за проблем с обеспечением сырьем , а возобновить контракт с американской компанией , как это отмечалось раньше , не имеет смысла так как , производимое PCI America сырье является слишком дорогостоящим. Дальхимпром , благодаря своему оп ыту работы в химической отрасли промышленности и наличию необходимых производственных мощностей , может применить стратегию диверсификации . Данная стратегия , как уже было сказано выше , – это изменение сферы деятельности , то есть включение в производственну ю программу изделий , не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Таблица 17. Объем производства продукции в 2000 г. Наименование объема производства товаров бытовой химии в 2000 г . (тонны ) Прибыль 1 тонны (тыс . руб .) План объема прибыли на 2000 г . (тыс . руб .) План завода Стратеги-ческий план План завода Стратеги-ческий план 1 2 3 4 5 6 Ландыш 50 40 -4,57 -228,66 -182,93 Триалон 40 - -4,51 -180,61 - Суржа 100 100 3,87 387,07 387,07 Санита 30 20 -0,5 -15,25 -10,17 Восточная 30 30 0,8 24,0 24,0 Приморская 20 - 0,88 17,62 - Универсальная 20 - 0,49 9,94 - Нежная 10 40 1,78 17,88 71,55 Светлая 10 - 1,39 13,91 - Свежесть 10 30 2,16 21,64 64,94 Хозяюшка 10 30 2,89 28,93 86,80 Домашняя 10 30 3,03 30,39 91,17 Особая 10 50 2,67 26,75 133,75 Сияние 10 30 3,92 39,22 117,68 Нитхинол 25 30 1,08 27,06 32,47 Галатея 15 30 1,22 11,34 36,68 Крот-Н 10 30 1,03 10,37 31,12 окончание таблицы 17 1 2 3 4 5 6 Галатея-Н 4 3 2,83 23,98 8,50 Галатея-гель 6 3 3,99 11,34 11,99 Парма-гель 10 5 4,27 42,70 21,35 Санлюкс 15 5 -4,49 -67,39 -22,46 Суржа-гель 10 5 -4,99 -49,95 -24,97 Уют 10 30 1,03 10,37 31,12 Антинакипин 10 30 1,22 12,23 36,68 ИТОГО 475 571 231,93 826,03 Существует 3 типа стратегий диверсификации : 1. стратегия горизонтальной диверсифик ации – производство новой продукции , которая требует использования новой технологии . Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему ; 2. стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использован ием существующей технологии . Предприятие начинает выпускать новую продукцию , которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до и после него ; 3. стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции , техно логически не связанной с уже производимой продукцией . Эта стратегия наиболее сложна в реализации , так как имеет мало общего с прежними областями деятельности. Дальхимпром может производить на своих площадях либо сопутствующие выпускаемым товарам бытовой хи мии предметы , либо вообще поменять рынок и выйти на него с совершенно новым товаром . Но предприятию необходимо , чтобы производство нового товара сочеталось с основной деятельностью завода - производством товаров бытовой химии. Примером такого нового направ ления деятельности может быть переработка полимера и изготовление изделий из него . Полимер – очень популярный на сегодняшний день материал , из которого производят товары различного назначения . Он недорогой и для производства изделий из него не требует исп о льзования какого-либо дополнительного сырья . Полимер применяется для изготовления лотков , подносов , пакетов , пленки , различных деталей и приспособлений для строительства и отделки помещений , упаковки , тары и т.д . В Приморском крае нет предприятий , перераб а тывающих этот материал и изготавливающих из него товары . Основными конкурентами Дальхимпрома могут быть корейские и китайские производители , поставляющие свою продукцию на российский рынок . Потребителями изделий из полимера являются пищевая промышленность (различные хлебо -, мясо -, и молококомбинаты ), предприятия питания , строительные фирмы , предприятия , занимающиеся изготовлением мебели и т.д . Предприятия-потребители могут располагаться не только в Приморском крае , но и на всем Дальнем Востоке. Переработка полимерного материала выгодна предприятию , так как может производиться на уже имеющихся у предприятия установках . Но для изготовления из этого материала продукции требуется новое технологическое оборудование , а для налаживания бесперебойного выпуска издел и й Дальхимпрому необходима отлаженная система поставок сырья . Чтобы обеспечить все это необходимо наличие крупных капиталовложений , а так как предприятие не имеет таких финансовых возможностей , то требуется привлечение инвесторов . На сегодняшний день в Рос с ии нет крупных отечественных инвесторов , поэтому Дальхимпром должен будет сотрудничать с иностранными фирмам . При этом обязательным требованием контракта между предприятием и инвестором должно быть то , что инвестор обязуется обеспечить завод сырьем и техн о логическим оборудованием. Изделия , производимые из полимера , должны быть конкурентоспособными продукции корейского и российского производства . Поэтому их необходимо производить из заведомо дешевого , но качественного сырья ; если есть возможность , можно испо льзовать приморское сырье. Поиск инвесторов необходимо осуществлять среди предприятий , заинтересованных в выпускаемой заводом продукции , т.е . потребителей , либо сотрудничать с производителем сырья . Но так последнее не вполне реально , остается заинтересоват ь выгодным предложением потребителей . Одним из предполагаемых инвесторов предприятия может быть австралийская компания «Австролюкс» , занимающаяся производством и реализацией мебели . Во Владивостоке находится ее филиал . Мебель поставляется во Владивосток в разобранном виде , а затем собирается на территории Дальхимпрома , арендованной «Австролюксом» . Выгода «Австролюкса» от такого сотрудничества заключается в том , что Дальхимпром может производить для этого предприятия различные крепежные детали из полимера д л я сборки мебели , что избавит «Австролюкс» от необходимости их завозить из Австралии. Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии , целью которых будет определение вкусов и требований потребителей , к ак к товарам бытовой химии , так и к новым видам продукции , которые предприятие собирается выпускать . Необходимо усилить информированности потребителей об этих товарах , используя различные рекламные источники. В дальнейшем главной целью деятельности предпри ятия должно стать производство товаров , могущих удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей. Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива . Ведь для успешной реализации выбранн ой стратегии предприятию необходимо , чтобы весь его персонал был заинтересован в этом . Необходимо пересмотреть оплату труда работников , внеся в нее элемент участия персонала в прибылях завода . Следует , чтобы все работники предприятия , начиная от руководст в а и заканчивая рядовыми работниками , знали стратегические цели и задачи деятельности Дальхимпрома и свое значение в успешном осуществлении этих задач. Только при реализации этих условий стратегия деятельности ОАО «Дальхимпром» сможет приносить реальную пол ьзу и увеличивать прибыль завода , делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием. Заключение На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром» были сделаны следующие выводы , повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия . Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность , большой опыт в производстве товаров бытовой химии и наличие необходимых для этого пр о изводственных мощностей . Так как рынок товаров бытовой химии является растущим , предприятие имеет возможность , развивая производство этих товаров , получить хорошую прибыль. Слабыми сторонами деятельности Дальхимпрома являются очень большие издержки произ водства , снижающие уровень прибыли предприятия и отсутствие отлаженной системы поставок сырья. Возможностями , открывающимися для завода , являются развитие НТП и появление в связи с этим новых технологий производства , нового сырья и , соответственно , новых товаров . Поэтому Дальхимпром не должен терять возможности освоения производства новых видов изделий. Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия , а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия , состоящая из двух частей : стратегии снижения издержек производства и стратегия диверсификации. В рамках стратегии снижения издержек был проанализирован ассортимент , выпускаемой заводом товаров . На основе данных о рентабельности продукции и доли продаж за 1999 г . было вынесе но предложение : уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров , имеющих низкую долю в объеме продаж ; увеличить объемы производства оставшихся наименований . В итоге проделанной работы прибыль предприят и я увеличилась в 3,5 раза по сравнению с ожидаемой . В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться производством изделий , не являющихся дополнением к уже имеющемуся производству товаров бытовой химии , но технологически связанных с ним . При мером такого производства является переработка и производство изделий из полимера . Спрос потребителей на изделия из этого вида сырья у потребителей есть . Но для налаживания производственного процесса требуются немалые капиталовложения . Поэтому предприятию требуются инвесторы , способные выделить финансовые средства на установку необходимых технологических линий и организацию поставки сырья . Одним из таких предполагаемых инвесторов может стать австралийская компания «Австролюкс» , с которой Дальхимпром имеет т есное сотрудничество. Литература 1. Ансофф И . Стратегическое управление. / Пер . с англ . М .: Экономика , 1989. - 306 с. 2. Бланк И.А . Основы финансового менеджмента . Т .1. – К .: Ника - Центр , 1999.-592 с. 3. Бондаренко Т.В . Стратегический менеджмент : Учебное пособие . – Владивосток : Издательство Дальневосточного университета , 1997. – 100 с. 4. Боумэн К . Основы стратегического менеджмента ./ Пер . с англ . М .: Экономика , 1997. - 106 с. 5. Бюджетное послание Пре зидента РФ Федеральному Собранию Российской Федерации «О бюджетной политике на 2001 год и на среднесрочную перспективу» ., http :// www . akm . ru . 6. Винокуров В.А . Организация стратегического управления на предприятии . – М .: Издательство «Финпресс» , 1998. – 192 с. 7. Виханский О.С . Стратегическое управление : Учебник . - М .: Издательство МГУ , 1995.-252 с. 8. Гольдштейн Г.Я . Стратегический менеджмент .: Конспект лекций . Тагонрог : ТРТУ , 1995.- 93 с. 9. Гречикова И.Н . Менеджмент : Учебник . - 2-е издание ., переработанно е и доп . – М .: Банки и биржи , ЮНИТИ , 1995.-480 с. 10. Ефремов В.С . Стратегия бизнеса . Концепции и методы планирования : Учебное пособие . - М .: Издательство «Финпресс» , 1998.- 192 с. 11. Замятин Б.К . О существовании стратегического менеджмента . // Российский экономический журнал . – 1997, № 4, стр .36. 12. Йеннер Т . Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента .// Проблемы теории и практики управления . – 1999, № 2, стр . 102. 13. Кинг У ., Клиланд Д . Стратегическое планиро вание и хозяйствование / Пер . с англ . М .: Прогресс , 1982.- 254 с. 14. Комаров В.Н . Стратегический менеджмент . // Бухгалтерский учет в торговле . - 1997, № 4, стр .24. 15. Котлер Ф . Основы маркетинга / Пер . с англ . В.Б . Боброва . – С.-Пб .: АО «Коруна» , АОЗТ «Ли тера Плюс» , 1994. – 698 с. 16. Ламбен Ж.-Ж . Стратегический маркетинг . Европейская перспектива ./ Пер . с фр . СПб .: Наука , 1996. - 630 с . 17. Лисиненко М . Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы .// Страховое дело.– 1999, № 3, стр .15. 18. Любим ова Н.Г . Менеджмент – путь к успеху . - М .: ВО Агропромиздат , 1992. 19. Масютин С.А ., Касимов В.П . Стратегический менеджмент на российском предприятии .// ЭКО . – 1999, № 10, стр . 10. 20. Майталь Ш . Экономика для менеджеров : десять важных инструментов руководи телей ./ Пер . с англ . М .: Дело , 1996. – 150 с. 21. Менеджмент организации : Учебное пособие / Румянцева З.П ., Соломатин Н.А ., Акбердин Р.З . и др . – М .: ИНФРА – М ., 1997. – 432 с. 22. Мескон М ., Альберт м ., Хедоури Ф . Основы менеджмента / Пер . с англ . М .: Дел о , 1992. – 361 с. 23. Нестеров В . Стратегический анализ и решение собственника .// Экономика и жизнь . – 1997, № 9, стр .20. 24. Организация , планирование , управление деятельностью промышленных предприятий : Учебное пособие . / С.Е . Каменипера , Ф.М . Русинова . – М .: Высшая школа , 1984.- 335 с . 25. Портер М . Международная конкуренция ./ Пер . с англ . М .: Международные отношения , 1993. - 492 с. 26. Рюли Э . Управление ресурсами как фактор стратегического успеха .// Проблемы теории и практики управления . – 1995, № 6, стр . 102. 27. Томпсон А.А ., Стрикленд А.Дж . Стратегический менеджмент . Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / Пер . с англ . под ред . Л.Г . Зайцева , М.И . Соколовой . – М .: Банки и биржи , ЮНИТИ , 1998. – 576 с. 28. Туленков Н.К . Ключева я позиция стратегического менеджмента в организации .// Проблемы теории и практики управления . - 1997, № 4, стр . 28. 29. Уткин Э.А . Антикризисное управление . - М .: Дело , 1997.- 351 с. 30. Фатхутдинов Р.А . Стратегический менеджмент .: Учебник для вузов . – 2-е изд ., доп . – М .: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез»» , 1998. – 416 с. 31. Эванс Дж . Р ., Берман Б . Маркетинг .: Сокр . Пер . с англ . – М .: Экономика , 1990.- 350 с. ПРОДУКТЫ РЫНКИ имеющиеся новые имеющиеся 1. сокращение расходов 2. развитие рынка новые 3. развитие товара 4. диверсификация Рис . Матрица «продукт-рынок» Таблица 1 Анализ ассортимента продукции ОАО «Дальхимпром» Ассорти- мент Наимено-вание Отличительные особенности для потребителей Себестои- мость 1 тонны ( тыс.руб .) Оптовая цена 1 тонны (тыс.руб .) Прибыль 1 тонны (тыс.руб .) Рентабель-ность продаж , % Доля в объеме продаж 1999 г . по категориям товаров Выводы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Средства для стирки Синтети-ческие моющие средства для стирки Ландыш для стирки и зделий из всех типов ткани 25,73 21,16 -4,57 -21,61 0,29 Моющие средства нельзя использовать для стирки в стиральной машине , и они стоят дороже стирального порошка для ручной стирки Триалон для стирки изделий из хлопчатобумажной ткани 25,67 21,16 -4,51 -21,34 0,28 Чистящие пастообразные средства 1.Сред-ства , очищаю-щие ржавчину на сантех-нике , раковине и кафеле , содержат щавелевую кислоту Суржа высокая концентрация щавелевой кислоты 17,96 21,84 3,87 17,72 0,5 Лидер по объемам продаж , самый востребуемы й у потребителей товар Сияние концентрация щавелевой кислоты меньше , чем в «Сурже» 16,90 20,82 3,92 18,84 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны продолжение таблицы 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Средства , очищаю-щие загрязне-ния ва нны , раковины , унитаза , кафеля Санита Пасты имеют одинаковые свойства 21,33 20,82 -0,5 -2,44 0,22 Популярное у потребителей средство Особая 18,14 20,82 2,67 12,85 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны 2.Средст-ва , очищаю- щие посуду Восточ-ная Пасты имеют одинаковые свойства 20,02 20,82 0,8 3,84 0,14 Популярное у потребителей средство 2.Средст-ва , очищаю-щие кухонную посуду , а также ванны , раковины , кафель Примор-ская 19,94 20,82 0,88 4,23 0,07 Не востребована потребител ями Универсальная Паста содержит соду 20,32 20,82 0,49 2,39 0,07 Не востребована потребителями Нежная Паста содержит соду и глицерин 19,03 20,82 1,78 8,59 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны Светлая Паста белого цвета , содержит соду и глицерин 19,43 20,82 13,91 6,68 Внедрена в производство в марте 2000 г Очень большой процент брака 2.Средст-ва , очищаю-щие кухонную посуду , а также ванны , раковины , кафель Свежесть Имеет приятный запах 18,66 20,82 2,16 10,39 Внедрена в п роизводство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны Хозяюш-ка Очищает посуду от пятен кофе и чая 17,93 20,82 28,93 13,89 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны Домаш-няя Очищает посуду для микроволновой печи 17,78 20,82 3,03 14,59 Внедрена в производство в марте 2000 г Отзывы покупателей неизвестны продолжение таблицы 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Жидкие чистящие средства Нитхинол Средство для чистки стекол , зеркал 13,73 14,82 1,08 7,30 0,33 Популярное у потребителей сре дство Крот-Н (370 гр .) средство для прочистки канализаций 13,76 14,8 1,03 7,01 Внедрена в производство в ноябре 1999 г. Появился постоянный спрос на продукт у покупателей Галатея (370 гр .) средство для чистки СВЧ-печей , духовок , электрических и газовых плит , поверхностей эмалированной посуды 21,26 22,49 1,22 5,44 0,23 Популярное у потребителей средство Жидкие чистящие средства в 500 гр . ПЭТ-упаковке Галатея -Н средство для чистки печей , по свойствам не отличается от «Галатеи» 30,50 33,34 2,83 8,51 Внед рена в производство в ноябре 1999 г Слабый спрос продукта у покупателей из-за предпочтения более дешевой Галатеи (370 гр .) Галатея-гель средство для чистки печей , более концентриро-ванное , чем «Галатея» 30,84 34,84 3,99 11,47 Внедрена в производство в но ябре 1999 г Слабый спрос продукта у покупателей Жидкие чистящие средства в 500 гр . ПЭТ-упаковке Парма-гель средство для чистки печей , степень концентрации выше , чем в «Галатеи геле» 30,56 34,84 4,27 12,26 Внедрена в производство в ноябре 1999 г Пользуется наибольшей среди жидких чистящих средств в ПЭТ-упаковке популярностью у потребителей окончание таблицы 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Суржа-гель чистит и удаляет ржавчину с поверхности ванны , раковины , унитаза , содержит щавелевую кислоту 42,83 37,84 -4,99 -13,20 Внедрена в производство в ноябре 1999 г Пользуется небольшой популярностью у потребителей Санлюкс Чистит и удаляет ржавчину , отложения солей жесткости с поверхности ванны , раковины , унитаза , концентрация щавелевой кислоты более высокая , чем в « Су ржа-геле» 42,33 37,84 -4,49 -11,87 Внедрена в производство в ноябре 1999 г Пользуется небольшой популярностью у потребителей Разрабатываемые средства Жидкие чистящие средства Уют Средство для чистки ковров и мягкой мебели 13,76 14,80 1,03 7,01 Будет внед рено в производство в июне 2000 г. Отзывов покупателей нет Антина-кипин (2 вида ) Средство , очищающее накипь с поверхности пластмассовых и металлических чайников 21,26 22,49 1,22 5,44 Будет внедрено в производство в июне 2000 г. Отзывов покупателей нет Таблица 2 Объем производства продукции в 2000 г. Наименование План объема производства товаров бытовой химии в 2000 г . (тонны ) Прибыль 1 тонны (тыс . руб .) План объема прибыли на 2000 г . (тыс . руб .) План завода Стратегический пла н План завода Стратегический план Ландыш 50 40 -4,57 -228,66 -182,93 Триалон 40 - -4,51 -180,61 - Суржа 100 100 3,87 387,07 387,07 Санита 30 20 -0,5 -15,25 -10,17 Восточная 30 30 0,8 24,0 24,0 Приморская 20 - 0,88 17,62 - Универсальная 20 - 0,49 9,94 - Нежная 10 40 1,78 17,88 71,55 Светлая 10 - 1,39 13,91 - Свежесть 10 30 2,16 21,64 64,94 Хозяюшка 10 30 2,89 28,93 86,80 Домашняя 10 30 3,03 30,39 91,17 Особая 10 50 2,67 26,75 133,75 Сияние 10 30 3,92 39,22 117,68 Нитхинол 25 30 1,08 27,06 32,47 Галатея 15 30 1,22 11,34 36,68 Крот-Н 10 30 1,03 10,37 31,12 Галатея-Н 4 3 2,83 23,98 8,50 Галатея-гель 6 3 3,99 11,34 11,99 Парма-гель 10 5 4,27 42,70 21,35 Санлюкс 15 5 -4,49 -67,39 -22,46 Суржа-гель 10 5 -4,99 -49,95 -24,97 Уют 10 30 1,03 10,37 31,12 Антинакипин 10 30 1,22 12,23 36,68 ИТОГО 475 571 231,93 826,03
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Пекин предупредил США о риске начала войны в Южно-Китайском море.
В случае дальнейших провокаций мы отменим запрет на рождение в семье третьего ребенка - заявили в Пекине.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по менеджменту "Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО "Дальхимпром"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru