Курсовая: Внутрефирменное управление в порту Ванино - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Внутрефирменное управление в порту Ванино

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 769 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Введение………………………………………………………………………3 1. Управление предприятием в современных условиях…………................5 1.1. Общая характеристика ОАО «Ванинский морской торговый порт»……………………… ………………..………………………………….8 1.2 Организационная структура ОАО «ВМТП»… ………………………… 11 1. 3 Принципы внутрифирменного упра вления ОАО «ВМТП» …………… 1.3. Производственный проц есс и управление персоналом на ОАО «ВМТП »……………………………………………………………………....13 2.Перспективы разви тия ОАО «ВМТП»…………………………………...16 3.Анализ внутрифирменного управлен ия ОАО «ВМТП»……………… ...19 Заключен ие…………………………………………………………………...22 Список используем ой литературы………………………………………….23 Управленческая деятельность выступает в современных услов иях как один из важнейших факторов функционирования и развития организ аций. Эта деятел ь ность по стоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями п роизводства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, по в ы шением роли потребите ля в формировании технико-экономических и иных пар а метров продукции. Многообразие форм собств енности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношени й требуют особо тонкого, умелого управления. Си с тема управлени я должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уро вня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного пои с ка реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, на правленному на широкое применение новых высокоэффективных организац и онных форм и методов управления, технологий и научно-технических достиж е ний. Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, буд ь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д. Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в упра вленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет пов ы шения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций. Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению об у словл ены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необх о димостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все р е шения по финансовым, организационным и др угим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфе ре организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнен ием намеченного. Главная задача управления – налаживание эффектив ной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Упра вление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оце нки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы. В основе научного управления лежат следу ющие положения: важность пр и менения научного анализа для определения наилу чшего способа достижения ц е лей; целесообразность отбора и использования ра ботников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходи мость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективно го выполнения поставленных перед ними задач. Кроме того, н а с овременном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей де я тельности пред приятий, исходя из сложившихся условий. Как известно, развитые рыночные страны прошли сложн ый путь становле ния промышленных компаний - от предпринимательских стр уктур до крупнейших транснациональных корпораций. Объ ективными предп осылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капи тала и интеграция произво д ства, в том числе: • централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной пр о дукци и. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отра сли; • централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деяте л ь нос ти компаний новых этапов производственного процесса — материально-те хнического снабжения (МТС), исследо ваний и разработок (НИОКР), произво д ства, распределения и т.п.; • получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломер а тов, о бъединившие многоотраслевые производства; • имели место различн ые промежуточные формы организа ции корпор а ций. Тип корпорации оказывал определенное вл ияние на форму и характер орг а низационной структуры конкретных предприятий ( корпораций). В то же время прослеживается много общих тен денций в их разв итии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к упра влению от определенных внут ренних и внешних факторов. К числу таких фак торов следует от нести условия конкурентной борьбы, стремление к снижен ию из держек и сокращению времени (цикла) производства, рост объемов инфо рм а ци и и внедрение вычислительной техники, использование современных метод ов принятия управленческих реш е ний, усложнение хозяйственных связей, возрас тание территориальной разобще н ности пред прия тий и др. В этих условиях переход от централизованного руков одства к расширению прав и ответственности структурных подразделе ний стал одним из общих явл е ний в хозяйственной жизни рыноч ных стран. Это, в сво ю очередь, повлекло изм е нение организаци онных структур управления и внутр ифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к див изиональной достаточно отче т ливо прослеживается по мере увеличения степе ни диверсификации производства. Однако в конце 1960-х — начале 1970-х годов проявляется оп ределенная сдержанн ость в отношении децентрализации и уста навливаются допустимые ее пред елы, так как проявились нега тивные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деяте ль ности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих слу чаях руков о дство корпораций потеряло возможность контролиро вать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли с ложные информационные проблемы. Отве том на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом. Производственно-хозяйственные подразделения были сгруп пированы в ст р а тег ические хозяйственные центры (СХЦ), ориен тированные на определенный р ы нок сб ыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ б ы ли возлож ены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали состав ной ч астью долгосрочного плана корпорации. Важной особеннос тью проведенно й реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях упра вле н ч еской иерархии: на уровне груп пового управления отделениями, на уровне отд е л ений и внутри производственных отделений. Другими словами — усиление с тратегической направленности деятельности прослеживается во всех дей ству ю щих структурах управления. Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий св я заны, прежде всего, с организацией высшего зве на упр авления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реор ганизации стала п роблема разгрузки высшего звена от значитель ного числа функций операт ивного руководства и отделение этих функций от стратегического управл ения. В корпорациях появи лись высшие групповые руководители на уровне вице-президен тов. Появились такие руков о дители также в ш табных и функцио нальных службах. Тенденция была такова, что непосредст венно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее чис ло шта бных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном произво дственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышен и ем их роли в корпорациях: от делениям отводилась ведущая роль в предприним а тельс кой дея тельности компании. Следствием этой реорганизации стал пере хо д к программно-целевым методам управления с использовани ем матричных о рган и зационных структур. Ср еди новых тенденций 1970— 1980-х годов в развитии орга низационных форм конце нтрации производства следует особо вы делить отход от гигантомании, гос подствующей с начала XX ве ка. В то же время, несмотря на наметившуюся тенде нцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные корпора ци и, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в э кономике. Опыт 1970— 1990-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности про изводства, проведения нау ч ных исследо ваний и опытно-кон структорских работ (НИОКР), экономии (сниж е нии издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противополож ный эффект. Динамика технологических изменений на базе дос тижений научно-техниче ского прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие з а воды уста ревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка ко м пания ми(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий. 1.1 Общая х арактеристика предприятия ОАО « Ванинский М ТП» Открытое ак ционерное общество «Ванинский морской торговый порт» — крупнейшая в Х абаровском крае стивидорная компания, предоставляющая погрузочно-разг рузочные и сопутствующие транспортно-экспедиционные услуги. Предприят ие является правопреемником основанного в 1943 году одноименного морског о порта. Основной владелец компании в настоящее время — государство (55% а кций). Ванинский порт — транспорт ный узел, связывающий воедино железнодорожный, морской и автомобильный пути сообщения. Через Ванино поставляются грузы в северо-восточные реги оны России, Японию, Южную Корею, Китай, Австралию, США и др угие страны. Выгодное географическое расположени е порта открывает ближайший выход к морю грузам, идущим с Запада по Байка ло-Амурской и Транссибирской железнодорожным магистралям. Инфраструктуру порта образуют шестнадцать причалов, открытые и закрытые склады, оснащенные портовыми сооружениям и и объектами, крановым оборудованием и перегрузочной техникой. Глубины у причалов и технические средства позволяют принимать и обрабатывать с уда дедвейтом до 45000 тонн. В состав ст ивидорной компании наряду с универсальными причалами входят специализ ированные терминалы: паромный, контейнерный и глиноземный, а также порто вый флот, выполняющий швартовые операции, перевозку пассажиров, снабжение судов водой. Основными грузами являютс я лес и пиломатериалы, цветные и черные металлы, руда, уголь, контейнеры. Основными видами де ятельности ОАО «Порт Ванино» в соответствии с Уставом является удовлетворение потребностей в продукции, работах и услугах морского транспорта, а именно: • Перегрузка грузов, перевозимых в каботажном и заграничном пл авании; • Транспортно-экспедиторск ие и складские операции с грузами; • Прием и обслуживание росс ийских и иностранных судов; • Перевозка па ссажиров судами портового флота; • Экспортно-импортная деятельность и иная внешне экономическая деятельность в со ответствии с действующим законодательством; Таким образом, компл екс услуг, предоставляемых акционерным обществом, можно условно разделить на три блока: перегрузка г рузов и сопутствующие услуги, обслуживание судов, прочая коммерческая деятельность, не связанная с морск им грузооборотом. В пределах отведенной территории и акватории, на основании договоров с грузовладельцами и лицами, предст авляющими интересы грузовладельцев, акционерное общество "Ванинский морской торговый порт" предоставл яет полный комплекс стивидорных у слуг, включающий: - погрузочно-разгрузочные и связанные с ними работы и услуги; - учет движения грузов на скла дах порта; - хранение грузов на открытых и закрытых складских площадях порта; - складские операции с грузам и; - внутрипортовое перемещени е грузов; - оформление транспортных и т оваросопроводительных документов на грузы. Перегрузка грузов, о бработка судов производится на 14 причалах порта, объединенных в производственно-перегрузочные комплексы. За последни е годы грузооборот порта составляет, в среднем, 5.6 млн. тонн грузов в год, в том числе цветные и черные металлы, глинозем, круглый лес и пиломатериалы, минеральные удобрения, уголь, грузы в контейнерах . 1.2 Организационная структура ОАО «ВМТП» Организационная структура ОАО «Ва нинский морской торговый порт» - чисто функциональная. Сложившаяся орга низационная структура обеспечив а ет: 1) операт ивность, т.е. своевременное и четкое выполнение возложенных на нее функц ий управления; 2) надежность, что означает обеспечение достоверности отображения факти ческого состояния производства, исключающ е го возможность ошибок; 3) гибкос ть, т.е. быстрое реагирование на изменения в структуре в завис и мости от организации производств а. На рисунке 1 представлена действующая организационная струк тура на предприятии. Рис.1 Организационная структура ОАО «Ванинский морской торговый порт» Данный т ип ор г . с труктуры достаточно прост и логичен, и поскольку за последние годы на пр едприятии товарная номенклатура стабильна, то она наиболее соответств ует нынешнему положению порта. У руководства было намерение организова ть отдел по функционально – товарному принципу, но сдерживало отсутствие квалифицированных менед жеров и довольно высокая затратность такой рео р ганизации. Генеральный директор принимает важные решения на пред приятии, без его подписи и согласия не может приниматься не одно решение. Генеральным директором непосредственно выбирается коммерческий дире ктор. Коммерческий директор - ключевая позиция для любой компании. Он в первую очередь отвечает за работу с клиентами и приб ыль предприятия . Дальше в организационной структуре так же не мало важну ю роль играет начальник отдела маркетинга и сбыта. Он отвечает и несет от ветственность за все маркетинговые ходы и реализацию сбыта, так же следи т за работой менеджеров предприятия. Следом идут менеджеры, каждый из ни х отвечает за определенное подразделение менеджмента на предприятии. 1.2 Принципы внутрифирменного управления ОАО «ВМТП » Пр инципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках кот о рых реали зуются отношения (взаимосвязи) между структурными элем ентами си с темы управления предприятием. О бщие важнейшие принципы менед жмента прим е нител ьно к вну трифирменному управлению, отра жающие его характерные ос о бенности в совр еменных условиях развития рынка и общественного производс т ва, могут быть сф ор мулированы в следующем виде: • Принцип оптимального сочетания централизации и д е централизации управлен ия предприятием (корпорацией). • Принцип сбалансирова нного сочетания прав, обязаннос тей и ответственн о сти, соответств ующий принятому уровню централизации и децентрализации управления пр едприятием (корпорацией). • Принцип демократизации управления. Ц ентрализация и децентрализация управления Пр облема сочетания централизации и децентрализации в ме неджменте явл я ется п роблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определе н ных) р ешений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответс т венности менеджеров всех уровней за порученное дело. Оптимальным для практики считается подход, когда центра лизованно пр и нимаю тся решения, относящиеся к разработке це лей и стратегии предприятия (ко рпорации) в целом, а децентра лизовано — решения, относящиеся к операти в ному у правлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью. Выше пер ечисленное можно проанализировать следующим образом: что за разработку целей и стратегий будут отвечать менед жеры по рекламе и маркетинговым исследованиям, менеджеры по анализу цен . Р ешения, относящиеся к операти в ному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью будут относится к менеджерам по сбыту, по бартеру и взаим озачетам, по оперативно-договорной работе. Характерной чертой организации управлен ия в современных промышленных компаниях является такое сочетание прин ципов централизации и децентрализ а ции, когда полномочия по вопро сам стратег ического порядка закрепляются за высшим звеном уп равления материнско й компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями уп равления, в частности за территориально распределенными производственными подразде лениями. С о чет ание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления. При нцип сочетания прав, обязанностей и ответственности ре ализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлен ием необходимой власти, а также соз данием достаточных услов ий для реализации предоставленных полномочий. Развитие партнерских отношений между предпринимат еля ми и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпора ции) предполагает: а) заинтересован ность работников в успешной деятельности предприятия; б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокраще ние текучести к адров, прогулов и забастовок, улучшение клима та в производственном зве не); в) ослабление диктата менеджера; г) государственную поддержку (издание законов об участии ра бочих в упра влении, создание социальных фондов для выкупа ак ций работниками, пр е доставлен ие налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыл и среди персонала). 1.3 Производственный процесс и управление персон алом на ОАО «ВМТП» Управление производством обеспечивает эффективное осуществление проце с са созда ния товаров и услуг. Оно заключается в определении оптимального объ ё ма и стру ктуры выпуска продукции; текущих параметров технологического пр о цесса; ра циональной загрузки оборудования; расстановке людей; организации п о дачи мат ериалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их и с пользовани я; обеспечения своевременного ремонта оборудования; оперативном устра нении сбоев и неполадок в технологическом процессе, контроле качества, а ссортимента продукции и услуг; текущем руководстве персоналом, его стим ул и ро вании. Производственным процессом является организация всех элементов прои з водства в пространстве и в ремени. Производственный процесс должен осущест в ляться по принци пу максимизации результатов при минимизации затрат. Необх о димо выделить эл ементы процесса и организовать их. Основное содержание производственного п роцесса заключается в совокупн о сти связанных между собой обеспечения, обслужив ания, вспомогательных пр о цессов и основного процесса. В этой совокупности реа лизуются все производс т венные функции. Процесс обеспечения включает маркетинг. Процесс обслуживания включает транспорт, энергетику, контроль над этим и т. п. Вспомогательный процесс предназначен для обеспечения производства нео б ходимым: о снасткой, инструментами, оборудованием. Параметром этих процессов является время - т. е. необходимо решать все в о просы в кратчайш ие сроки. Теперь перейдём к рассмотрению деятельности ОАО «ВМТП», которая з а ключаетс я в следующем: • Перегрузка грузов, перевозимых в кабо тажном и заграничном плавании; • Транспортно-экспедиторски е и складские операции с грузами; • Прием и обслуживание росси йских и иностранных судов; • Перевозка пассажиров суда ми портового флота. • Экспортно-импортная деяте льность и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством; Таким образом, производственный мен еджмент – это управленческая подси с тема, занятая про изводством товаров в определенном количестве, данного качес т ва, в установленн ые сроки и при минимальных затратах. Роль же управления персоналом в организационн ой структуре зависит от и з меняющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, кв ал и фикации персонала. Исходя из этого, можно сказать, что управле ние персоналом представляет с о бой совокупность деятельности работников, на правленной на организацию имеющегося потенциала. Исходя из этого, мож но определить уровни управления . К ним относятся а д министративный, хозяйственный, производ ственный и собственно управление персоналом. Зад ачами управления персонала на ОАО «ВМТП» являются: 1. Организа ция эффективности производства, исходя из реализуемой страт е гией на рынке. 2. Повышение эффективност и социальной защиты персонала, исходя из во з можностей орган изационной структуры. 3. Оптимиз ация отношений внутри коллектива на различных уровнях. 4. Закрепление работников на рабочем месте исходя из их профессиональных и моральных качеств. 5. Согласование производс твенных и социальных задач в процессе реализ а ции стратегии. 6. Совершенствование эффе ктивности управления персоналом с учетом пр и менения новых те хнологий. 7. Создание необходимых ус ловий для повышения квалификационной подг о товки и переподг отовки кадров. 8. Реализация на практике з аложенных в стратегии развития предприятия долгосрочных перспектив отбора и найма пе рсонала. 9. Выявление критических з он возникновения противоречий или конфликтов между работниками. ОАО "Порт Ванино" рассматривает в качестве наиболее вероятно го варианта прирост грузооборот а в 200 9 году в размере 2,7 %, в том числе п о универсальным причалам (без пар омной переправы – на 3,1%). Основным фактором, сдерживающим сегодня возмож ности порта Ванино по наращивани ю грузооборота, является ограниченная пропускная способность порта, дефицит складских площадей и изн ошенность основных производственных мощностей. Посредством подключения имеющихся на сегодня резервов: обустройства д ополнительных складских площад ей, рационального размещения грузов, улучшения организации и перехода н а более интенсивные технологии п огрузочно-разгрузочных работ с использованием нового оборудования, поступившего и запланированного к п оступлению в текущем году, предполагается у величить грузопереработку в 2009 году на 155 ,4 тыс. тонн за счет наращивания объемов перегрузки экспортного угля, цветного мета лла, подтверждения дополнительных заявок по глинозему и роста перевалки грузов в контейнерах. Географическое положение Ванинского порта, – практически на осевой ли нии от западных до восточных рубе жей России, на удалении от сухопутных границ с сопредельными государств ами, с выходом на две крупнейшие ж елезнодорожные магистрали, Транссибирскую и Байкало- Амурскую, проходящую по территории с неосвоенными богатейшими ресурсами, – определяет его стратегическое значение для гос ударства и будущее в качестве важнейшего транзитного центра в азиатской части России. Перспективы ОАО "В анинский морской торговый порт" н еразрывно связаны с развитием транспортного узла в целом. Ванинский рай он в стратегии развития Хабаровс кого края наряду с городами Хабаровск и Комсомольск-на-Амуре определен в качестве приоритетной точки инновационного роста. Наибольший вклад Ва нинского района в повышение геостратегической устойчивости России на Дальнем Востоке связывается с созданием здесь крупнейшего на Востоке России глубоководного порта по перевалке экспортно-импортных м ассовых сырьевых грузов, формиру емых на территории от Урала до Тихого океана, главным образом, в зоне влия ния БАМа.Это - цель национального уровня. Концепция развития Ванинского транспортного узл а определяется следующими факторами стратегического характера: во-первых, развитием внешнеэкономических связей Р оссии и Дальнего Востока со странами АТР, необходимостью развития инфраструктуры такого сотрудн ичества, где важную роль играютпорты; во-вторых, формированием мощных транспортных коридоров на территории Р оссии, обеспечивающих выход груз опотоков, зарождающихся в Западной Европе и направляемых в АТР и обратно. Один из таких коридоров прохо дит в виде ответвления через Ванино; в-третьих, наличием тех стратегических преимуществ, которые порт Ванино имеет перед другими портами Даль него Востока и которые позволяют обеспечить высокую конкурентоспособность транспортировки грузов пр оходящих через Ванино для внутреннего (северные районы) и для внешнего рынков, а также превращение В анино в обозримой перспективе в к рупнейший порт Дальнего Востока. С привлечением государственных и частных инвестиций, в ближайшие годы н а Ванинском направлении предпол агается осуществить ряд крупных транспортных проектов, в числе которых запуск в эксплуатацию угольного терминала в бухте Мучке проектной мощностью 16 млн. тонн, строительство нескольких универсальных причалов для перегрузки металлов, руды и лесных грузов в бухте Ванина, развитие припортовых станций и железнодорожных подходов, строительство нового тоннеля на Кузнецовском перева ле, завершение строительства авт омобильной дороги Ванино-Лидога. В 2008 году стивидорными компаниями Ванино-Советско- Гаванского транспортного узла переработано 15 млн. тонн грузов. В соответствии с намеченными планами, в б лижайшие 3-4 года грузооборот порт ового комплекса на побережье должен удвоиться. И теоретический менеджмент, и реальная практика убедит ельно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возник ает при реструктуриз а ции компании - подавление сопротивления существующей о рганизационной структуры. Дело в столкновении интересов внутри коллек тива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономи ки и имеющем иерархич е скую структуру управления, при переходе к рынку образую тся значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогател ь ных производств, возникающая при снижении объемов прои зводства. Эти изли ш ки практически невозможно полностью выявить традицион ными администрати в ными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, явля ющихся внутренн и ми монополистами. Довольно часто их услуги (например, тра нспортные) обходя т ся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реа льной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнест и наличие функци о нальных подразделений и отдельных работников, потребно сть в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии с Первым законом С.Н. Паркинсона: «численность любого адм инистративного аппарата возрастает на определенный процент независим о от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)». Это выска зывание во многом верно и для перс о нала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, з начительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизионал ьной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мес т. Кроме того, происходит замена рук о водящих кадров, не способных работать в новых усл овиях. Прибавим к этому н а личие устойчивых, привычных стереотипов поведени я практически у каждого р а ботника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти в сегда встречают открытое или скрытое противодействие зн а чительных слоев трудово го коллектива (и в первую очередь руководителей). В насто ящее время на ОАО «ВМТП» возникает масса управленческих, пс и хологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осущест в ляются поэтапно. Приход ится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, н а ходить ответы на массу в опросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяс нять всему коллективу сущность, цели и задачи пров о димых преобразований. П ри этом правильно организованное информационное обеспечение реформ ст ановится ключевым фактором успеха, поскольку качес т венно провести разукруп нение можно лишь при наличии социальной базы, пре д ставленной большинство м трудового коллектива, а коллектив, чтобы определит ь ся, должен сначала понят ь смысл принимаемых руководством решений. Руков о дство, в свою очередь, дол жно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кр о потливой работе с ней, тр ебующей немалого терпения и выдержки. Среди общих недостатков в организац ии деятельности менеджмента можно назвать следующие: · О тсутствие единой службы менеджмента на предприятии и целенапра в ленной деятельности в области управления менеджмента; · Н едостаточная деятельность компании в области стимул и рования сбыта; · О тсутствие единой политики в области развития и совершенствов ания товаров и услуг компании. · Не подготовка квали фицированных менеджеров на предприятии. Несмотря на то, что преобразование структуры упра вления длиться уже в т е чении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сег о дняшний день. Основн ыми направлениями, способствующими совершенствованию структ у ры управления ОАО «В МТП» можно назвать следующие: · Повышение проф ессионализма в управлении, то есть необходимо вести работу по повышению квалификации работников. Практика показ ывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и пов ышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-т ехнического уровня работников, а подготовка и повышение квалиф и кации кадр ов положительно влияют на увеличение производительности труда, то же са мое характерно и для ОАО «ВМТП»; · Как и все организации порт ОАО «ВМТП» не может существовать бе з менеджеров. Менеджеры обеспечивают выполнение портом его основного п редназначения. Также проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в порту. · Вести контроль за нас троение в коллективе, создавать доброжелательную атмосферу, учитывать мнение и пожелания коллектива, проводить всяческие поощрения для стиму лирования работы; · Создание единой службы менеджмента н а предприятии. · Каждый работник пре дприятия должен выполнять только свои обязанности и отвечать за исправ ную работу зависящую от него. Когда все услов ия будут выполнены на предприятии тогда данная организация будет испра вно работать, принося прибыль и разрабатывая качественные товары и услу ги. На осно вании вышеизложенного материала можно сделать следующие в ы воды. Организаци я внутрифирменного управления на ОАО «ВМТП» находится на стабильном уровне, однако н едостатком данного предприятия является недостат очное развитие инн о вацион ного и производственного менеджмента, которые нуждаются в соверше н ствовании. Управл ение же персоналом находится на достаточно высоком уровне, хотя следует отметить, что оно построено не на теоретических основах управления персоналом, а чисто на человеческих от ношениях. Совершенствование внутрифирменного управления на пр едприятии, более четкая детализация функций и задач управления на основ е современных методов и технических средств определяют и во многом реша ют проблему повышения к а чества у правления и эффективности коммерческой деятельности. И последнее, все подсистемы должны быть тесно связаны между собой, п о скольку каждая из них является источни ком информации для других подсистем. Список используемой литературы 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М., Фина нсы и статистика, 1997. 2. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989. 3. Ефремов В.С. Стратегия би знеса. М., Финпресс, 1998. 4.Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2007 5. Васильев Ю. П. Уп равление развитием производства: опыт США: М.: Наука, 199 9.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Мужчины и женщины так непохожи, что даже от одинаковых действий получают противоположные результаты.
- Пример в студию!
- Вот, например, если мужчина умоется, он станет выглядеть лучше.....
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru