Реферат: Теория кратковременных толчков - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Теория кратковременных толчков

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 106 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Теория кратковременн ых толчков С. Рыжиков "Теория кратковременных направленных толчков" или что надо знать сотруд никам или руководителям друг о друге и о своей компании, чтобы жить дружн о и добиваться результата… Я склонен утверждать, что эта теория применима к коллективам численност ью от 10 до 200 человек. Хотя последние наблюдения за государством, армией и б ольшими компаниями начинают убеждать меня в том, что все используют ее, н о не признаются в этом. Изначально это была секретная теория Т.е. сотрудники компании не должны были знать ее, чтобы не противодейство вать выполнению планов. Но сегодня я убежден, что понимание отношений вн утри коллектива необходимо всем сотрудникам, так как без этого вообще ин огда не удается решить застарелые проблемы или понять причину поступко в руководителей и сотрудников. Ну и просто это открывает еще большие воз можности по достижению выдающихся результатов в компании. Иными словами я рекомендую данную статью для прочтения как директорам к омпаний или руководителям отделов, так и сотрудникам компаний. Вдруг при годится Что такое ваша компания? Компания – это в первую очередь люди и отношения между ними. Это отношен ия компании с клиентами и другими компаниями. До 10 человек обычно отделов еще не существует. Но руководитель компании п о мере роста численности уже не успевает многое делать и должен делегиро вать полномочия руководителям отделов, а далее и директорам направлени й. Безусловно, среди руководителей есть звезды, т.е. люди - прирожденные лиде ры. Но зачастую отделами руководят отличные специалисты в своем деле, но не руководители, с административной точки зрения. Директор, руководящий компанией, не может в большинстве своем контактировать со всеми сотрудн иками лично по всем вопросам. Т.е. он конечно бы хотел это делать, но его осн овная задача в компании – это развитие бизнеса, обеспечение экономики р азвития и стратегическое планирование. И чтобы успевать, директор обычн о насильственно ограничивает контакты со всеми сотрудниками и ставит з адачи руководителям отделов и с них и спрашивает уже результат. Вынужденная или неизбежная иерархия Н еизбежная, так как не подлежит сомнению, что имей директор возможность к онтактировать со всеми сотрудниками напрямую, многие вопросы решались бы быстрее и отсутствовали проблемы коммуникаций. Но фактически, считае тся, что больше 7 подчиненных (направлений) среднестатистический директо р не может эффективно контролировать. Появившаяся структура подчинения приводит к трансформации информации при передаче от сотрудников, контактирующих с внешним миром через руков одителя отдела к директору. Зачастую информация просто теряется. Но бана льно сотрудники без злого умысла (об этом я еще поговорю) интерпретируют информацию в меру своих знаний, понимания ситуации и своего личного отно шения к объекту описания. Так сотрудник технической поддержки, намучавш ийся с каким-то клиентом, докладывает руководителю отдела, что клиент уж асно завалил его план работы и из-за этого уровень обслуживания в этом ме сяце снизился с 97% до 90% и надо бы что-то делать с такими клиентами, чтобы они не съедали все время. Руководитель отдела может не вникнуть детально, чт о задержка была связана, например, с невнимательным прочтение первого во проса его сотрудником или вообще с недостаточным опытом сотрудника в ад министрировании Oracle, доложит руководителю компании, что клиенты пошли «м утные», завалили отчетность и надо ужесточить правила поддержки. Хотя на самом деле стоило бы обучить сотрудников поддержки и ввести простой рег ламент и разделить проблемы на срочные или необязательные консультаци и… И таких примеров много в обычном бизнесе. Так я видел, как агент по закупка м информировал руководителей о проблемах с поставщиками только потому, что со стороны поставщика работал грубоватый человек. Или новый менедже р по закупкам, хоть и должен знать по требованиям немецкий язык, не любит е го и предпочитает работать с поставщиками, у которых отличный английски й, игнорируя немецких, более выгодных для бизнеса поставщиков. Для кого-то важно «что» говорится, кому-то «кто» говорит, третьим «как» го ворится. Но это только пример, чтобы принять текущее утверждение. Руководители, включая директора, не располагают всей полнотой информац ии о состоянии дел в компании. Стоит ли из-за этого беспокоиться директору и можно ли избежать нежелате льного изменения информации? Полагаю, что это надо принимать просто как данность, как налоги, как погоду и как неотъемлемое свойство своей фирмы. Стоит объяснять сотрудникам смысл и суть качественной передачи информ ации и почему важно минимально искажать информацию. Действуя правильно и не сильно наказывая людей за ошибки, можно уменьшить искажение, но избе жать его не удастся никогда. Мы рассмотрели движение информации снизу вверх. А что же с распространен ием информации сверху вниз? Ну да, вы уже поняли. Информация, распоряжения также интерпретируются сотрудниками и понимаются ими исходя из информ ации, которой они располагают на месте. Причем, сотрудники зачастую удив ляются "гениальности" руководства, которое дает распоряжения неспособн ые что-то изменить на самом деле или которые вообще нельзя выполнить в то чности. И руководители отделов и далее их сотрудники "доводят" распоряже ния до возможности выполнения, как-то приспосабливают их к жизни или про сто "забивают" на них, потому что уже, читая сам приказ, формулируют объясн ение, почему не удалось приказ выполнить. Не все так фатально, безусловно. Мы пока рассуждаем о клиническом случае для того, чтобы понять причину трансформации информации внутри компани и при движении по вертикали. А что же происходит между отделами и важны ли связи между отделами для де ятельности компании? Мне кажется, что для компании численностью до 200 человек связи между отдел ами жизненно важны! Их надо поддерживать и развиваться. Между отделами д олжна распространяться информация, должны рождаться идеи, вырабатыват ься планы решений ситуаций. Иначе структура станет совершенно неработо способной и замкнутой на внутренней информации. Но что происходит при распространении информации между отделами? Как вы думаете, если у руководителя отдела разработки отличные отношения с мар кетингом и он может сесть с маркетологом и выслушать его и понять озабоч енность, просто опасения или первые отклики клиентов, это будет хорошо? Н у конечно, это будет просто КРУТО! А если у маркетинга плохие отношения с о тделом технических писателей? Ну просто не нравится Соне Ивановне манер а Дарьи носить вызывающие чулки и белье, которое выглядывает так забавно для мальчишек, и так досадно для девчонок… Это НЕ КРУТО. Ну это просто бед а. Вы понимаете, что бы ни сказал маркетинг в лице Софьи Ивановны техничес ким писателям в лице Дарьи, это будет иметь такое же значение, как если они скажут друг другу в глаза, что так одеваться нельзя. Рациональность и дел а фирмы ушли на второй план, на первом месте будут личные отношения. Огово рка для моих коллег. Все имена и сюжеты вымышлены, для примера и нагляднос ти Не нужно искать аналогий и замен имен. Мы вместе! Посмотрим на компанию со стороны, как если бы это был не наш ребенок и его поведение никак не зависело от нас как от родителей. Компания становится самостоятельным организмом, развивающимся по опре деленным законам и состоящим из органов – отделов и клеток - индивидуал ьных личностей. Здоровье фирмы зависит от здоровья отделов и сотруднико в. Концентрация в определенном месте «темных личностей» может привести к смерти коллектива или к ампутации органа или замене его на новый донор ский или современный протез-аутсорсинг. Наибольшее значение имеют орга ны, которые отвечают за жизнедеятельность компании, т.е. добычу пищи и ее у своение От личностей в компании зависит распространение информации между отде лами и качество общения. Наличие коммуникационных проблем обязательно будет приводить к потере качества работы, перспектив развития, возможно сти использования потенциальных возможностей. Руководитель компании д олжен очень тщательно следить за качеством коммуникаций в первую очере дь между руководителями отделов. Если проблема в коммуникациях есть, над о стараться решить ее. Но зачастую это бывает не так просто сделать или во обще невозможно. Директору придется компенсировать качество коммуника ции своим участием, собраниями и более детальным контролем за планом раб от. Или готовьтесь к ампутации или трансплантации. Компания взаимодействует с рынком как самостоятельный организм с друг ими самостоятельными организмами. Полученные знания и контакты из внеш него мира передаются внутри компании неравномерно и, в зависимости от ка чества связей между отделами, достигают одни умы и не попадают в другие. Личность в компании до 200 человек играет больше значение. Думаю, что и при б ольшей численности компании особенности топ менеджеров играют решающе е значение для развития фирмы. Ну опять же как придуманный пример, если у п редставителей компаний входящих в КИБ плохие отношения с представител ями РИФ, или наоборот, мы все с вами будем пыжиться и ездить на две конфере нции. Учитывая, все вышесказанное про качество передачи информации внутри фи рмы, можно констатировать, что компания склонна самостоятельно интерпр етировать задачи и цели, установленные руководством, дорабатывая их до в озможности применения … и все это исключительно из добрых намерений! Все люди хорошие! За всю истории работы мне не встречались безнадеж но плохие люди. Все люди хорошие и во всех своих намерениях стремятся быт ь успешными в терминах современного общества, честными и не врать без не обходимости, стараются выполнить указания руководства в меру своего по нимания, проявляют творчество только на благо компании, как им кажется. Т ак же совершенно понятно, что люди стремятся меньше работать и больше по лучать. Это очень естественно и это движет прогресс. Люди часто хотят учиться и для этого дел ают не то, что вы их просите, а то, чему хотят научиться. Зачастую они не заду мываются, зачем они чему-то учатся, но все же плохих намерений в голове не хранит почти никто. Руководители отделов и компаний не хотят специально создавать проблемы сотрудникам, стараются ставить задачи полно и исчер пывающе, стараются делать свою работу руководителя хорошо (в меру своего понимания) и помогают сотрудникам делать свою работу на благо компании ( как им кажется). Все действуют исходя из хороших намерений! Это мантра! Повторяйте ее каж дый раз, как вы идете на собрание, каждый раз, когда вам кажется, что другой руководитель отдела вас придавил или спихнул на вас работу или ответств енность. Не стесняйтесь спросить человека публично, действует ли он из д обрых намерений. Задача руководителя выявлять людей, которые неоднократно совершают по ступки направленные не на «позитив», а на «негатив» и разрушение отношен ий доверия. При этом обращайте внимание только на поступки, а не на красив ые и правильные слова. Возможно, эти люди просто не в той компании работаю т. Обязательно найдется коллектив, который оценит их способности и для к оторого поступки этих людей будут хорошими. Нельзя пытаться сделать из л юдей роботов. Люди не могут работать равномерно хорошо… Согласованная неравномерность Все в природе циклично. День и ночь, луны, орбиты, сезоны года… Гормональный и эмоциональный фон мужчин и женщин цикличен. Про женщин мы , как бы вроде, достоверно знаем это, а вот про мужчин не написано в учебник ах почему-то. Но все так же и у мужчин обстоит. Все помнят синусоиды настро ений, Jинтеллекта и еще чего-то там Все сотрудники хотят быть всегда сильными, умными, все успевать и никогд а не допускать ошибок на протяжении месяцев и лет работы. Но в реалиях мы в се обычные люди. Мы иногда ошибаемся, у нас бывают проблемы в личных отнош ениях, проблемы в отношениях с коллегами, мы не можем одинаково быстро пи сать код в течение месяца, одинаково красиво выступать на семинарах… Компания не может претендовать на 100% равномерной производительности че ловека. Равномерная производительность это вообще легенда. Безусловно, есть разная производительность и эффективность людей, которая определ яется массой личных, образовательных и исторических факторов. Для кого-т о спад производительности равен пику карьеры соседа. Но все же, каждый из нас знает, что временами нам не хочется работать, мы не можем начать разби рать почту, не хотим вылезать из постели… Есть один выдающийся факт, который меня потряс. Это было какое-то исследо вание во времена СССР. В больших компаниях выяснили, что менструальный ц икл у женщин в рамках коллектива или рабочей группы синхронизируется! А ведь точно такая же синхронизация происходит у мужчин в эмоциональном и интеллектуальном и видимо гормональных ритмах. Эмоциональные отношения между сотрудниками в компании синхронизируют ся! Компания представляет собой живой организм со своими циклами, всплеска ми энергий и падениями потенции к жизни. И все это не просто неизбежно, но и нормально. Таковы законы для живого организма. Да, видимо после всех этих аналогий меня отправят на биологический факул ьтет доучиваться. Но я все же продолжу рассуждать на тему. Не зря же вы оси лили столько знаков… Кстати, видимо у фирмы должны быть моменты, когда директор может зачать н овую идею или принять роды . Или есть время для безопасного секса надо буд ет на эту тему еще подумать, неожиданно пришло в голову. Кратковременный направленный толчок Ну вот, мы наморщили лоб и стали как-то иначе смотреть на свою фирму. Мы уже не сомневаемся в неравномерности и понимаем согласованность человечес ких отношений внутри компании. Стало понятна особенность распростране ния информации и связи между сотрудниками. Будем поднимать организм из постели и толкать к некоторой цели. Пока мы стоим в точке А. От сотрудников получили измененную информацию о рынке. Часть информации с рынка соберем самостоятельно. Проведем ряд сов ещаний и обсудим с сотрудниками точку А. Собравшись с мыслями и духом, выбираем период своего эмоционального под ъема (остальные должны были уже синхронизироваться с вами), ставим цель и задачу публично или другими словами, выполняем толчок компании в нужном нам направлении из точки А в точку Б. Задача директора провести наиболее полное информирование коллектива задачами на переход, вложить в сотруд ников идею и зажечь огонь на переход! "Ура, за родину!" слышится в ушах дирек тора и сотрудников… Все сотрудники включенные в процесс должны знать, что компания движется в точку Б и до точки Б еще 4…3…2 недели. Это помогает каждому из нас согласова ть свои личные планы, отпуска, интересы семьи, опоздания, работу по выходн ым… За 4 дня до выпуска новой версии продукта в 10 вечера я везу домой с работы Ма кса, ему звонит жена, и он спокойно отвечает ей: "Дорогая, ты же помнишь, у на с «релиз» в понедельник, мы вышли уже, Сергей меня везет, я буду дома через 10 минут". Если знает ваша теща, что у вас «релиз», она обязательно поможет ж ене забрать детей или приготовить ужин. Пусть знают все, что вы идете из А в Б, что завтра вам спускать на воду подводную лодку, что старт ракеты назн ачен на утро, пусть вам "помогает небо" Срок перехода из точки в точку очень важен. Желательно ставить перехода в 1-3 месяца. Ну 4-5, но не больше, с каждым месяцем вероятность умереть по дорог е возрастает не меньше чем на четверть . Можно ставить больше период, но на пряженность вы сможете наращивать только за 4-6 недель до прихода в точку Б . Учитывая, что достижение цели растянуто во времени, и директор и руковод ители отделов и сотрудники должны стремиться к тому, чтобы напряженност ь усилий возрастала при приближении к точке Б. Причем дата для достижения точки Б – это вещь, которая не должна обсужда ться и подвергаться сомнению. Точка Б - это место, в котором мы оказываемся в назначенный день и установленное время. Все это я называю "Кратковреме нный направленный толчок". Цель, срок, все ресурсы на достижение результа та! Дошли? Анализировать результаты движения из А в Б нужно строго в установленный срок. Ни в коем случае нельзя ждать, пока вы дойдете в Б. Просто пришли к уст ановленной дате, остановились и проанализировали, куда же вы пришли и гд е тот самый Б. В большинстве своем вы не окажетесь в Б. Это практически исключено. Почем у? А именно потому, что вы, ставя задачи, располагали искаженной информаци ей. Потому что ваши сотрудники интерпретировали ваши распоряжения до во зможности их выполнения. Потому что фирма это живой организм, постоянно взаимодействующий с рынком. Место, в котором вы оказались мы назовем точ кой В. И это обычно недалеко, очень недалеко от точки Б. Но вы могли не дойти , могли сместиться в сторону, могли перепрыгнуть… Цель была скорректирована, потому что: возникли трудности при технической реализации метод реализации был незначительно изменен, потому что возникло сопрот ивление со стороны рынка но удалось пройти дальше в реализации но отстал маркетинг, так как не умеют общаться с разработчиками не разработали документацию, так как разработчики не хотят вообще ни с к ем общаться, кто не говорит на С# Находясь в точке В, директору открылась новая перспектива. Что позволяет сформулировать новую цель и сформировать новый вектор для компании с уч етом новых полученных данных. Не обязательно идти в точку Б - нужна полная смена цели. Пока директор анализирует место, в котором оказалась компания, сотрудни ки отдыхают от напряжения предыдущих недель. Зачем всем знать? Стоит ли рассказывать всем о том, как вы управляете коллективом или каки е процессы протекают в коллективе? Однажды я озвучил эту теорию коллегам и обнаружил, что наступил временны й паралич. Я ставил задачу, а руководители отделов знали, как я действую и не особенно сильно стремились к установленной дате, считая, что срок мож ет быть легко перенесен. И что удивительно, если переносить срок, то проис ходит резкое падение производительности, рассогласование отделов межд у собой и потеря цели и мотиваций. Компания временно перестает вообще пр оизводить результат. Но на смену параличу и недееспособности приходит резкий рост производи тельности. Мы ведь все стремимся к тому, чтобы быть успешными. И нам хочетс я работать в компании, которая добивается результатов. И каждый сотрудни к понимает, что от его усилий будет зависеть успешность проекта и итогов ый результат. Сегодня я уверен, что лучше обсуждать с коллегами методы управления колл ективом, условия концентрации и цель перехода из А в Б. Очень важно честно объяснить своим коллегам почему не получится результат, если просто сид еть и ждать у моря погоды, попутного ветра или течения. Можно сказать, что я пишу эту статью для своей компании, для новых сотрудн иков и для тех, с кем я работаю с начала создания фирмы. Таким методом я хоч у еще раз согласовать ориентиры и методы достижения результатов. Я хочу объяснить сотрудникам важность открытого общения между собой. Действу я согласованно, мы добиваемся наилучших результатов, и каждый из нас мож ет гордиться тем, что он работал в успешной компании и добивался результ ата. А где гарантии успеха? Гарантия у вас в голове. Других гарантий нет. Более того, неизбежно вы будете сталкиваться с тем, что вам не удастся достаточ но хорошо синхронизироваться, договориться, согласоваться. Будут люди, к оторые выйдут из проекта в самый ответственный момент. Но будут и больши е победы, и достижение результатов, радость от общения с коллегами. Что мы с вами еще не знаем в этой жизни? Все уже описано в книгах и блогах. А врал или система? Могут сказать, что я оправдываю и ввожу в правило аврал как метод управления. Но это совсем не так. Даже наоборот. Я считаю, что необходимо планирование, отчетность, проектный менеджмент и других полезные методики. И чем ближе ваша компания по численности к 200 со трудникам, тем больше у вас будет всего этого. Только не забывайте, что цель ваша – не построение идеальной компании и ли не планирование как самоцель, а бизнес, творчество, результат, победа. З анимайтесь творчеством и добивайтесь результатов, используя любые мет одики, которые работают в вашей компании. Может даже эту. Собственно я полагаю, что если объединить классические методы управлен ия коллективом с методикой кратковременных направленных толчков можно добиться отличных результатов, сохранить драйв в компании и получить уд овольствие. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://sunnyday.su/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Однажды ты спросишь, что я люблю больше: борщ или минет.
Я отвечу: "Тебя, дорогая!". Я - очень хитрый.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru