Диплом: Инновации в контроле - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Инновации в контроле

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 331 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

4 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИ И ГОС УДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ» РЕФЕРАТ ИННОВАЦИИ В КОНТРОЛЕ Выполнил ________________ Принял(а) Савченко А.В. Москва, 2008 СОДЕРЖАНИЕ Введен ие…………………………………………………………………………. 3 1. TQM – всеобщее управление качеством ............................... .....................................4 2. Контро ллинг....................................................................... ....................................... .12 3. Самоконтроль менеджера.................................. ...................................................... 19 Заключени е ………………………………………………………………………30 Литература………………………………………………………………………. 32 ВВЕДЕНИЕ Одной из задач управленческой деятельности является количе ственная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Д ля этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение. Руководител и начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда им и сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важе н для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайн о сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются. В пе редовых организациях успешно применяются инновации в контроле, и таким и основными инновационными направлениями в контроле являются TQM – всеобщее руководство ка чеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров. 1. TQM – всеобщее управление качеством TQM ( Total Quality Management ) – это управление качеством деятельности организации в современных условиях ужесточения конкуренции и борьбы за лояльность п отребителя . Всеобщее уп равление качеством (TQM) – это развивающаяся система практических навыко в, приемов и методов получения качественной продукции, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в бы стро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу к омпаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает пр ивлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимос ть. Компании отвечают за качество выпускаемой продукции. Они через каналы п оступления продукции снабжают потребителей, которые и оценивают, в коне чном счете, качество продукции предприятия. Как бы положительно ни оцени вала свою продукцию или оказываемую услугу организация, если потребите ль оценивает качество отрицательно, то результат понятен. Результат оце нки потребителями качества продукции в виде обратной связи воздейству ет на компанию и оказывает влияние на ее существование. Качество продукции определяет лояльность потребителей. Качество – это степень соответствия присущих продукции характеристик требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей. Качество не является неотъемлемым свойством продукции – это изменяющ аяся характеристика. Качество всегда относится к категории сравнения. О дна и та же продукция в одних условиях оценивается положительно, а в друг их – отрицательно. Рабочая одежда, удобная для работы на даче, будет нега тивно восприниматься в офисе. Контроль качества продукции и технологических процессов традиционным для ХХ века способом в новых условиях глобализации мировой экономики не возможен. Поэтому не эпизодический контроль продукции, а непрерывных ко нтроль качества труда и технологических процессов передается непосред ственно работникам организации. Если раньше на предприятии контроль качества осуществлялся лишь управ ляющим производством, то теперь, помимо этого отдела управления произво дством, для осуществления эффективной деятельности предприятия невозм ожно обойтись без самостоятельно функционирующего контроля качества п родукции. Чем же определяется качество деятельности организации? Конечно, как мы у же определили, качеством продукции. А чем определяетс я качество продукции? Что позволяет компании всегда выпускать продукци ю качественно? Только качественный процесс выпуска продукции всегда об еспечивает высокое качество. Например, отечественные автомобили не обл адают высоким качеством из-за низкого качества производства. Однако само качество процесса выпуска продукции предопределено качест вом процесса управления. При несоответствующем качестве управления результат будет получаться «как всегда», а не «как хотели». Потому для налаживания в организациях ка чественных процессов управления, для получения всеобъемлющего качеств а разработаны международные стандарты качества, по которым предприяти я сертифицируют свои системы управления качеством. Если посмот реть на историю управления качеством, то до середины 60-х гг. ХХ в. основное в нимание в организациях уделялось обеспечению качества продукции. Глав ная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции, что и осу ществлялось службами контроля. Контроль и отбраковка в производственн ой практике реализовывались различными методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием достижений научно-технического проц есса. Организационно система контроля качества соответствовала структ уре производственного процесса и отвечала его требованиям. При этом есл и производственный процесс (от закупки сырья до изготовления готовой пр одукции) протекал на одном предприятии, то осуществлялся приемочный кон троль качества перед отправкой его потребителю. Технология изготовлен ия продукции могла состоять из большого числа операций и отличаться сло жностью. В этом случае приемочный контроль сочетался с операционным. Зна чительная роль отводилась входному контролю закупаемого сырья. Систем а контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъя тие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можн о раньше. Это обуславливалось тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала изд ержки на производство продукции. Подход к обеспечению качества лишь с по зиций контроля требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия) много квалифицированных контролеров. В крупных пром ышленных компаниях США число контролеров стало соизмеримо по численно сти с производственным персоналом. Самым важным достижением на этом этапе развития структур, обеспечивающ их качество, стало применение методов математической статистики. Метод ы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценива ть качество изделий с применением выборочного контроля. Они способство вали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эфф ективности контроля. В последствии новые условия производства потребо вали поиска более совершенных и эффективных методов обеспечения качес тва. На совершенствование методов обеспечения качества оказали влияни е такие области научных знаний, как исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем. Кибернетический подход послужил основой появления концепции управления качеством, которая пришла на см ену традиционной концепции контроля качества продукции. Эта концепция появилась после второй мировой войны и послужила источником «японског о чуда», когда Япония стала побеждать в международной конкуренции с помо щью качественной и недорогой продукции. Для обеспечения качества продукции в соответствии с новой концепцией р ассматривался каждый этап в процессе создания изделия (а не только его к онечный результат). Такой анализ позволял не ограничиваться констатаци ей брака, а выявить и проанализировать причины его возникновения и разра ботать меры по стабилизации уровня качества. Таким образом, появилась во зможность управлять качеством. В этой новой концепции было уточнено место контроля продукции в обеспеч ении качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой опер ацией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главн ая цель этой системы – обеспечить требуемый уровень качества и поддерж ивать его (а часто и повышать) в течение всего процесса создания продукци и. Развитие этой идеи привело к пониманию важности характера управленчес ких процессов в получении качественных изделий и постулату, что вопроса ми обеспечения качества в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх. Область управления качеством распространилась на все эле менты организации, приобретя тотальный характер. Невозможно точно установить дату создания концепции TQM – это был перманентный проце сс, не завершенный по сей день. Об этом свидетельствует история сертифик ации систем управления качеством. Международные стандарты ИСО серии 9000 п ериодически совершенствуются в целях обеспечения развития менеджмент а качества и права потребителя на информацию о качестве продукции. Феноменальный мировой успех стандартов ИСО серии 9000 объясняется нескол ькими причинами: · актуальностью тематики всеобщего качества; · наличием мирового консенсуса в отношении стандартов; · мультипликативной схемой расп ространения. Последнее о бстоятельство состоит в том, что требования стандарта распространяютс я на поставщиков организации, которые в свою очередь требуют сертификац ии от субподрядчиков и т. д. Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация р ассматривается как единое целое, единая система. В менеджменте качества для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необ ходимо соблюдение основных принципов TQM, зафиксированных в версии ИСО 9000:2000: 1. Ориентация на потребителя. Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому должна пон имать потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться п ревзойти их ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным тре бованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потр ебителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинает ся со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для пр едотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступат ь систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позв оляющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребност ей и желаний как конкретного заказчика, так и потенциального. 2. Лидерство руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направл ения деятельности, а также способы достижения целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимал ьно вовлечены в процесс достижения поставленных целей. В любом направлении деятельности организации необходимо осуществлять такое руководство, при котором гарантируется качественная организация всех процессов, чтобы получить максимальную производительность и наиб олее полно удовлетворить потребности заказчиков. Руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов си стемного управления качеством. 3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовле чен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается в концепции TQM как само е большое богатство организации, и необходимо создавать все условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенци ал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, ч тобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям са мой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное по ощрение сотрудников. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внут ренняя потребность в улучшениях. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы п о постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся гру ппами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупны й результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. 4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятел ьность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как единый процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, у частниками которых являются структурные подразделения и должностные л ица организационной структуры предприятия. ИСО 9000 предлагает выделить эти процессы и внедрить некоторые дополнител ьные (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие д ействия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Это проводится для о птимизации использования ресурсов в каждом выделенном процессе, что оз начает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поис к возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказа ние услуг. 5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответс твии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и у правления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что органи зация должна стремиться к объединению процессов создания продукции ил и услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции ил и услуги потребностям заказчика. Практика показала, что трудности и проб лемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организацио нно обособленными подразделениями, что можно и нужно устранять путем ис пользования системного подхода. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное испо льзование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических пл анов и планов по управлению качеством. 6. Постоянное улучшение. В области качества организация должна не только отслеживать возникающ ие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, пред принимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для п редотвращения таких проблем в будущем. Цели и задачи организации должны основываться на результатах оценки ст епени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и н а показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопров ождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением все ми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Опыт япон ской, а затем американской и европейской промышленности показал, что уст анавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть с истемой и составной частью системы управления. 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источн иками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы к ачества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий з аказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и пр едложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на по вышение производительности, снижение расходов и т.д. 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразн о налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расши рения возможностей деятельности. Необходимо устанавливать документир ованные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех эта пах сотрудничества. Этот принцип, суть которого в простейших случаях оче видна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и к внутр енним поставщикам. Принципы менеджмента качества представляют собой единую взаимосвязан ную систему. Невозможно, применяя часть принципов, обеспечить качество д еятельности. Только использование всех вместе в едином подходе дает эфф ект и приводит к гарантированному обеспечению всеобщего качества. При э том минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечива ет возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных у словиях. Стандартом работы системы менеджмента качества является отсу тствие дефектов, или – принцип «делай правильно с первого раза». Подготовка и ре ализация системы менеджмента качества проводится в соответствии с выш еизложенными принципами и, как правило, состоит из нескольких этапов: • анализа потребностей, и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон; • разработки политики и целей орга низации в области качества; • выделения процессов и ответстве нности для обеспечения качества; • выделения приоритетов и ресурсо в для обеспечения качества; • определения методов оценки каче ства на каждом этапе производства, реализации; • применения методов оценки качес тва для анализа эффективности и результативности; • анализа несоответствий, причин н есоответствий и их устранения, предупреждения появления несоответстви й; • организации системы контроля, уп равления качеством и совершенствования. Такой подход та кже применим для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества. Организация, реализующая указанный выше подход к управлению качеством, создает доверие к возможностям своих про цессов и качеству своей продукции, а также обеспечивает основу для посто янного улучшения. Это приводит к росту удовлетворенности потребителей, других заинтересованных сторон и к успеху организации. 2. Контроллинг Для понимания сущности контроллинга рассмотрим с итуацию, которая возможна на предприятии, где не знакомы с методами конт роллинга, и в которой часто оказывались российские предприятия при пере ходе от плановой экономики к рыночной. Пример: предприятие запланировало и произвело 5 тыс. шт. изделий в текущем году. Себестоимость одного изделия – 40 у.е. Оптовая цена одного изделия – 50 у.е. Отдел сбыта сумел продать 3,5 тыс. шт. изделий. Какую прибыль получило предприятие? Плановую: 5000 х 50 – 5000 х 40 = 50 тыс. у.е. Или фактическую: 3500 х 50 – 5000 х 40 = – 25 тыс. у.е. Избегать подобных результатов помогает контроллинг. Слово контроллинг произошло от английского to control «контролировать, управлять », которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источни ках термин контроллинг практически не используется: в Велико британии и США укоренился термин управленческий учет ( managerial accounting , management accounting ), хотя работ ников, в чьи долж ностные обязанности входит ведение управлен ческого учета, там называю т контролерами ( controller ). С обственно термин контроллинг принят в Германии, откуда он и пришел в Рос сию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России ис пользуют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако терми н контроллинг более ин формационно емкий, он передает характер этого со временного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетны е функции, но и весь спектр управления процессом достижения ко нечных це лей и результатов фирмы. Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управлен ия, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и другие операции менеджмента дл я достижения оперативных и стратегических целей организации. Контроллинг включает в себя установление цели предпри ятия, текущий сбо р и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществ ление функций контроля от клонений фактических показателей деятельно сти предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку реко мендаций для принятия управленческих решений. Он осуществляет информа ционное обеспечение процесса при нятия решений в целях оптимального ис пользования имею щихся возможностей, объективной оценки сильных и слаб ых сторон предприятия. Координируя, интегрируя и направляя деятельност ь всей системы управления предприятием на достижение поставленных цел ей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом плани рования, учета, контроля, экономического анализа, органи зации информационных потоков и многого другого. Контроль как функция управления в основном направлен на выполненное, до стигнутое и полученное, он занимается фиксированием фиксированием и оц енкой уже свершившихся фактов в дея тельности предприятия. В отличие от этого, контроллинг, занимая особое место в системе управления предприят ием, как система, развивающая традиционный подход к контролю, направлен на будущее, он нацелен на перспективу и совершенствование этой перспект ивы. В контроллинге выявляются ожидания организации, прогнозируется ее будущее состояние, и планируются действия для достижения желаемого сос тояния. Контроллинг можно определить как систему контроля экономическ ого будущего организации, контроля процессов получения прибыли органи зацией. Но контроллинг применяется не только для контроля прибыльности – система котроллинга направлена на обеспечение эффективного достиже ния всех коммерческих целей предприятия, хотя все коммерческие цели и ве дут к увеличению прибыльности. Следует учитывать, что контроллинг, как часть системы управления предпр иятием, по-новому реализует контрольные функции, развивая подход к орган изации контроля и изменяя его содержание. ЦЕЛИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ: • контроль целей (правильно ли поставлены цели, кор ректно ли построено дерево целей предприятия, не про тиворечат ли разные цели друг другу, нас колько адек ватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия); • контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обос нованы, информат ивны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи); • контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколь ко прогноз развития событий не соответствует целям); • контроль ограничений (какие внешние или внутренние ус ловия мешают п редприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в ра звитии этих условий); • контроль планов (насколько различные планы пред приятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы д руг другу и т. д.); • бюджетный контроль (контроль над затратами подразде лений предприят ия путем разработки бюджетов). ЦЕЛИ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ: • контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «с лабых сигналов»; • мониторинг внутренней среды с целью раннего обнару жения проблем. ЦЕЛИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ: • контроль выполнения планов (расчет отклонений фак тических значений от плановых, анализ причин этих от клонений). Находясь на пересечении учета, информационного обеспече ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое ме сто в управлении предприят ием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качест венно новый уровень. Объединяя различные функциональные напр авления работы системы управления предприятием в структуре этих напра влений, контроллинг обрабатывает экономическую информацию. В системе к онтроллинга производится сопоставление целевых, плановых, фактических и ожидаемых показателей для разработки и коррекции стратегических, опе ративных и тактических управленческих решений. С учетом сложившейся си туации, а также будущих возможностей и опасностей кон троллинг определя ет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и о ценивает эти альтерна тивы с точки зрения достижения целей предприятия. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предпри ятием. Для этого контролли нг обеспечивает выполнение сле дующих функций: • координация управлен ческой деятельности по достижению целей предприятия; • информационная и консультацион ная поддержка принятия управленческих решений; • создание и обеспечение функцион ирования общей информационной системы управления предприятием ; • обеспечение рациональности упр авленческого процесса. Прибыль явл яется главной экономической целью для руководителей предприятия. Для у правления прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как неделим ую величину. Необходимо разделить их на составляющие, что даст возможнос ть управлять прибылью. Контрол линг должен заботиться о создании информ ационной системы, помо гающей планомерно регулировать достижение этой цели, поэтому недостаточно просто зафиксировать целевую прибыль в виде опре деленного годового показателя. Подобного рода количественная ин ф ормация ничего не говорит о том, что необходимо сделать для увеличения п рибыли. Однако смысл организуемого системой кон троллинга управленчес кого учета как раз и заключается в том, чтобы с помощью экономических пок азателей подготовить мероприятия по увеличению прибыли. Это означает, ч то проекты бюджетов в организации должны быть проанализированы для по и ска возможностей их улучшения и, кроме того, должен быть разра ботан меха низм реагирования на отклонения фактических результа тов от плановых п оказателей. Прибыль предприятия – это превышение выручки от продажи продукции над затра тами на ее создание. Задача определения прибыли для налогово-фиск альных органов должна быть отделена от задачи выявления показателей пр ибыльности для подготовки и реализации управленческих решений. При пла нировании производства, оборота продукции и затрат на ее изготовление, а следовательно, и прибыли, акцент в контроллинге делается на формировани и целей по прибыли, целей по покрытию затрат, позволяющих показать напра вления использования и поступления финансовых средств. Классификация затрат – средство для решения задач управления: принима я решение, руководитель должен четко представлять себе все его последст вия. Чтобы принять пра вильное решение, руководителю важно знать, какие з атраты и выгоды оно за собой повлечет. Контроллинг однозначно и полностью отрицает необ ходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он ба зируется на систе ме, основанной на группировке затрат в зави симости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количество м отработанного времени и другими показателями, характеризующими степ ень использования произ водственных мощностей, возможностей предприя тия и резервов. Такая группировка издержек предприятия требует существен ного измене ния методологии их нормирования, планирования и учета. При определении н орм и смет затрат необходимо прини мать во внимани е эластичность расходов , а главная задача учета со стоит не только в выявлении отклонений от нормативов (смет) и исчислении фактической величины затрат, но и в определении величины покрытия затра т выручкой (оборотом) от реализации. Вся система учета в контроллинге построена на понятии превышения порог а прибыльности. Точка пороговой прибыли (точка безубыточности) – точка равновесия в экономическом состоянии предприятия, или точка полного по крытия затрат. Находясь в этом состоянии, предприятие не получает ни при были, ни убытка: они равны нулю, поэтому это состояние называют также нуле вой точкой. Сумма вкладов из выручки в этом состоянии равна сумме издерж ек на получение продукции. Цены в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спрос а и предложения. Степень покрытия затрат получается разной, изменяющейс я и по видам продукции (покупателям, клиентам), и по группам расходов, и по о тчетным периодам. Иногда такого покрытия может и не быть совсем. В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и опре делить заданные суммы покрытия, выявить при чины отклонений фактически х расходов от нормативных, свое временно скорректировать эти отклонени я и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается иску сство эко номического управления. Контроллинг – один из механизмов, ин струментов и одновременно одна из составляющих этого ис кусства. Итак, основная задача контроллинга – нацелив ать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объе диняющей в себ е столь различные элементы, как установле ние целей, планирование, учет, к онтроль, анализ, управление информационными потоками и выработку реком ендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегри рованности контроллинг обеспечивает синтетический, целост ный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоя щем и будущем, комплексны й подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. Одна из важнейших задач контроллинга – управление при былью предприят ия, поэтому в фокусе внимания контрол линга находятся затраты: их виды, ме ста возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат на предпр иятии отвечают руководители различных служб и подразделений («центров ответственности», согласно терминологии кон троллинга). В рамках системы контроллинга информация аккумулирует ся и анализируе тся не по предприятию в целом, а по центрам ответственности. Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе котор ого стоит ответственное лицо, принимающее ре шения. Существуют четыре вида центров ответственности: - центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает толь ко за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического обо рудования. Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение , а остальные цен тры ответственности состоят из центров затрат; - центр выручки – это под разделение, руководитель кото рого отвечает только за выручку, но не за з атраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе м е); например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализ уемой продукции, а лишь за затра ты на ее реализацию; - центр прибыли – это подразделение, руководитель кото рого отвечает как за затраты, так и за прибыли; например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может, в свою очередь, сост оять из несколь ких центров затрат. Например, предприятие, входящее в со став объединения, в свою очередь, состоит из цехов и под разделений. Приме ром может служить одиночное предпри ятие в составе объединения; - центр инвестиций – это подразделение, руководитель кото рого отвечае т за капиталовложения, доходы и затраты; например, новый строящийся прои зводственный объект, пред приятие в составе объединения. Структура центров ответственности предусматривает их разделение по у ровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровн я и т.д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля. Эффективность работы центров определяется сравнением планов ых и фактических показателей. В рамках системы учёта по центрам ответст венности строятся бюджеты и оценивается их исполнение. Так как бюджетир ование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и регулиро вания деятельности центров ответственности по результатам контроля, т о этот процесс и является стержнем контроллинга. Он содержит определени е форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показа телей с плановыми и анализ отклонений. Основным критерием действенности системы управле ния является эффективное использование финансовых, материальных и люд ских ресурсов. Контроллинг обеспечивает для этого необходимый механиз м, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, контроля и рег улирования отдельных видов деятельности и всей организации в целом. 3. Самоконтроль менеджера Рабочее время большинства современных руководит елей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не уд ается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастае т такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства, и чувство того, что нехватка времени, как нехватка воздуха, ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение. В такой ситуации одним из самых действенных методов, позволяющих находи ть возможности и осуществлять регулирование своей деятельности, являе тся самоконтроль. С другой стороны, усложнение условий существования ор ганизации, повышение необходимости принимать решение как можно ближе о т места возникновения проблем вызывает необходимость делегировать все более ответственные полномочия менеджерам из средних и нижних слоев уп равленческой иерархии. Внедрение всеобщего управления качеством, конт роллинга и других инновационных управленческих технологий и методов п орождает необходимость в большей свободе менеджеров, а следовательно, и большего значения для организации ошибок и просчетов в их действиях. Руководители просто вынуждены доверять своим подчиненным принимать от ветственные решения и в то же время теряют возможность контролировать и х действия. Решение этой проблемы заключается в обучении всего управлен ческого персонала методам самоконтроля. Самоконтроль является перспективной и динамично развивающейся частью менеджмента, отражающий все его функции, правила и тенденции развития). Самоконтроль как фактор управления опирает ся на: · качество управленчес ких решений: низкое качество решений ведет к недовольству, противодейст вию подчиненных (открытому или скрытому), а высокое порождает согласован ность, бесконфликтность и эффективность деятельности; · вовлечение ведущих сотру дников организации в процесс принятия решений, при котором возникает по нимание своей роли в общей деятельности организации, осознание управле ния не как деятельности руководителя, а как объективной необходимости; · авторитет руководител я, его лидерские качества, компетентность и квалификацию; · профессионализм, обра зовательный уровень и нравственность персонала; · достаточный объем полн омочий менеджеров и персонала для решения проблем и принятия решений; · организационную культур у, внутреннюю социально-психологическую среду и внешнее окружение комп ании. Самоконтро ль как система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использова нными в совокупности являются основой самоорганизации, необходимой дл я осуществления различных производственных процессов. К этим элемента м относится постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе и спользования самоконтроля и планирование рабочего времени. Кроме этог о, самоконтроль обязательно включает анализ собственной деятельности менеджера и коррекцию процессов нерационального использования личных ресурсов. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему самоконтр оля не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек и ндивидуален и при всем огромном значении обучения самоконтролю осущес твляет его самостоятельно. Однако в любом случае применяются все указан ные выше элементы самоконтроля. Самоконтроль – управление самим собой, организацией, людьми с ц елью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, работ, дейст вий. Он представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Это совокупность общих метод ов и рекомендаций; для каждого человека и организации следует подбирать их отдельно и индивидуально. Разберемся с элементами самоконтроля. Постановка целей – необходи мый этап в самоконтроле, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, з ачем самоконтроль вообще нужен для конкретного человека или на конкрет ном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентировать ся в том, какие методы управления личными ресурсами менеджера следует пр именять, а какие применять не следует. Какие же ресурсы использует менед жер в своей деятельности? Главными ресурсами является время, его нельзя купить ни за какие деньги, и интеллектуальные или мыслительные ресурсы, знания, умения и опыт менеджера. Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное и спользование ресурсов, его причины, а также вычленить из всех причин осн овные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на эффе ктивность деятельности. Выработка методов борьбы с причинами потерь време ни или нерациональной траты интеллектуального потенциала предполагае т, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необх одимо их ликвидировать. В обобщенном виде к причинам неэффективного управ ленческого труда, требующего коррекции и самокоррекции, можно отнести с ледующие из них: · бесплановость работы; · плохо налаженный в организации обмен информацией; · отсутствие четкого распределе ния работ по степени их важности; · выполнение задач, которые вполн е могут быть выполнены подчиненными; · слабая мотивация труда менедже ров и персонала; · «воры времени». На последне м пункте остановимся подробнее. «Воры времени» – это непредвиденные де ла, большинство из которых требуют срочного решения и которые обычно не перепоручаются подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров вр емени» – это телефонные звонки, заглядывающие в кабинет со срочными дел ами сотрудники, исправление ошибок которые можно было бы избежать, чрезм ерная бюрократизация, бесполезные дискуссии, нерешительность и т.д. и т.п. Главное правило борьбы с «ворами времени» заключается в тезисе «одно де ло – за один раз». Менеджер, отвлекаясь от решения вопроса, которым заним ается на «одну минуту», потом тратит пять минут, чтобы снова сосредоточи тся на решаемом вопросе. Поэтому менеджеру необходимо доводить все выпо лняемые действия до логической завершенности, «ставить точку» и только затем переключатся на новое дело, так как незавершенные дела и повисшие «хвосты», в свою очередь, становятся новыми «ворами времени». Основным методом, помогающим наладить эффективный самоконтроль, являе тся планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее производительного его использования при достижении каких -либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Главное преимущество, достигаемое путем планирова ния работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. О пыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом. Планирование всегда осуществляется исходя из целе й. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель (долгосрочн ые цели). Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются р езультаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдат ь некоторые правила планирования: 1) следует осуществлять планирование, как минимум в письменном виде или с помощью электронного органайзера, который существенно повышает эффект ивность планирования; 2) следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использован ия рабочего времени. Анализ позволяет выявлять типовые ошибки и преодол евать негативные стереотипы; 3) не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланиров анным: 20% – непредвиденное время и 20% – спонтанное время ; 4) следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и реше ние проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение нед орешенного в незапланированное время; 5) для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степ ени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи сл едует решать руководителю немедленно, важные, но не срочные можно отложи ть, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочн ые) следует передавать для решения подчиненным; 6) следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изм енения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руково дства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям орган изации, и соответственно будут нуждаться в корректировке; 7) планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованны ми не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высок ого уровня руководства. Анализ собственной деятельности. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся д анной проблемой, должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показа ть сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ п росто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не изв естно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, к акие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность. Чтобы анали зировать проблему, нужен достоверный учет времени . Самый эффективный способ учета в ремени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы, как Visual Time Analyzer. С ее помощью можно сэконо мить время и получить графическое изображение своей работы. Также расхо дуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны с ледующие параметры: - действие – для определения вида деятельности; - время нача ла и окончания соответствующих действий; - длительно сть соответствующих действий – для определения необходимого для данн ых действий времени. Наиболее б лагоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как п ри учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали. В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны выполняемых дей ствий. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как: · была ли работа необходима? Если более 10% рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определени ем приоритетов; · были ли оправданы затраты време ни? Если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на кот орые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход вре мени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе; · было ли целесообразно выполнен ие работы? Если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение кото рых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, о рганизации; · был ли сознательно определен вр еменной интервал для выполнения работы? Если более 10% рабочего времени бы ло потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определя лся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего вре мени; · какие знания и навыки необходим ы для более эффективного выполнения действий? В результат е анализа определяется эффективность деятельности и факторы, ее уменьш ающие, выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабоч его времени и т п. Самокоррекция менеджера. Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя, является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руков одитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязан ностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе го воря, существует проблема с делегированием полномочий. Под делегированием в общем смысле понимается пере дача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководит еля. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительн ый срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помога ет руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузит ься. Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значите льно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое не обходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильног о истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать в с ебя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности орга низации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при ин формировании о каком-либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требов ание полноты информации. В организациях для передачи отдельных видов сведений можно создать спе циальные шаблоны – к примеру, шаблон объяснения местонахождения орган изации клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это поможет сократить время, необходимое для работы с каждым потенциальным покупателем и заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых челов еку просто забыли сказать что-нибудь существенно важное, например тот фа кт, что цены в заинтересовавшем его прайс-листе указаны без учета налого в. Эффективным методом самокоррекции является применение компьютерных и нформационных систем в организации, которые, используя широкие возможн ости современных технологий, значительно сокращают время, необходимое на получение и обработку необходимой информации, увеличивают точность ее передачи. Можно предположить, что следующее поколение менеджеров не с может обойтись без электронных секретарей с голосовым интерфейсом и, во зможно, в недалеком будущем, искусственным интеллектом, так же как нынеш нее не может обходиться без компьютеров. Перечень методов самокоррекции можно продолжать до бесконечности, и лю бой из них может для Вас быть самым эффективным, однако все они построены на правилах управления, психологии и педагогики и, осваивая эти науки, Вы будете создавать свои методы самокоррекции. Напоследок следует сказать об одном важном качестве, которым должен обл адать любой руководитель, особенно тот, который дорожит собственным вре менем: он должен уметь говорить «нет». Существует множество ситуаций, ко гда говорить «нет» нельзя или очень тяжело – это может повлиять на имид ж организации и ее руководителя, что отразится на ее конкурентоспособно сти; это случаи, когда менеджер не может отказать в просьбе из-за собствен ных личных качеств, когда о чем-то просит важный клиент. В большинстве слу чаев руководитель сразу может определить, какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить чью-то просьбу или требование, однако лю ди, которые просят или требуют, часто стараются специально ставить менед жера в такие ситуации, когда он просто вынужден будет согласиться выполн ить то, о чем они говорят. Для менеджера такое согласие – лишняя трата вре мени и средств, причем далеко не всегда эти затраты могут принести ощути мую выгоду организации. Поэтому так важно для любого руководителя уметь говорить «нет» и достойно выходить из ситуаций, когда приходится говори ть это слово. ЗАКЛЮЧЕНИЕ К онтроль является неотъемлемой функцией управления орга низацией. Контроль – это про цесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов п лановым и коррекция несоответст вия . Никто не заставля ет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутрення я потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о раб оте компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленч еские решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и фор м организации контроля и регулирования деятельности: TQM , контроллинга и самоконтроля персонала. TQM (всеоб щее управление качеством) – это развивающаяся сис тема практических навыков, приемов и методов управления компаниями с це лью качественного удовлетворения нужд потребителя в условиях возраста ющей конкуренции. Тотальное управление качеством улучшает работу комп аний в нескольких областях: улучшает процесс управления производством продукта и улучшает сам процесс производства, устраняет дефекты продук та, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и с нижает стоимость. Управление качеством в организации должно опираться на главные принци пы TQM : ориентация на потребителя; лидерство руководства; вов лечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; п остоянное улучшение, подход к принятию решений, основанный на фактах; вз аимовыгодные отношения с поставщиками. Контроллинг – это новое явление в теории и практике современного управ ления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирова ние, экономический анализ, бюджетирование и менеджмент для достижения о перативных и стратегических целей организации. Контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реали зует контрольные функции и организует регулирование деятельностью ком пании, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание. Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирован ия и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на систе ме, о снованной на группировке затрат в зави симости от их связи с объемом про изводства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного врем ени и другими показателями, характеризующими степень использования пр оиз водственных мощностей, возможностей предприятия и резервов. С другой стороны, самоконтроль как система включает в себя ряд эл ементов, которые, будучи использованными в совокупности, являются основ ой самоорганизации, необходимой для осуществления различных производс твенных процессов. К этим элементам относятся: постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля; планиров ание рабочего времени; анализ собственной деятельности менеджера и кор рекция процессов нерационального использования личных ресурсов. Без о рганизации и внедрения самоконтроля невозможно развитие организаций. Литература 1. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Пи тер, 2000, 832с. 2. Коротков Э.М. Концепция российск ого менеджмента. – М.: ДеКа, 2004, 896 с. 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. О сновы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. 4. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Салома тина Н.А. Управление организацией: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИН ФРА-М, 1999, 669 с. 5. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмен т. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004. 6. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с. 7. Архангельский Г. Организация вр емени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003. 8. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. 9. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управ ление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с. 10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. 11. Дайле А. Практика контроллинга: П ер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статисти ка, 2003. 12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2000. – 398 с. 13. Зайверт Л. Ваше время в Ваших рука х: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. – М.: Интерэксперт, 1995. 14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. 15. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджм ента. – СПб.: Питер, 2004, 368 с. 16. Лапидус В.А. Всеобщее качество ( TQM ) в российских компа ниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. – 432 с. 17. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособ ие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004. 18. Лукашевич В.В. Менеджмент в струк турно-логических схемах: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2003. 19. Манн Р., Ма йер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашке вича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995. 20. Основы теории управления: Учебно е пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика , 2004. 21. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы ме неджмента: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИТК «Дашков и К є », 2005.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Половину общественного транспорта перевести на газ!
- Так там же троллейбусы, трамваи, метро...
- Путин сказал на газ, значит на газ!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru