Курсовая: Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 589 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

4 Министерство общего и профессион ального образования РФ Череповецкий Государственный Университет Институт экономики и управления Дисциплина : управление пе рсоналом Курсовая раб ота. Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности. Выполн ил : Соколов И. П. Группа : 5Э - 42 Проверила : Парамонова Т.Б. г . Череповец 2000 - 2001 уч . год План. Введение. I. Подбор персонала. 1.1. Планирование в проц ессе подбора персонала. 1.2. Бюджетирование и затр аты в процессе подбора персонала. 1.3. Способы подбора персо нала. 1.4. Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний. II. Оценка персонала. 2.1. Проблема оценки персонала. 2.2. Ступени отбора персонала. 2.3. Методы оценки персона ла. 2.4. Анализ затрат и в ыгод , приносимых мероприятиями по оценке перс онала. III. Конкурсный набор персонала на работу. 3.1. Цели и элементы конкурса. 3.2. Подходы к организации и проведению конкурса. 3.3. Этапы конку рса. IV. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности . 4.1. Обоснование необходимости применения методов определения требований к кандидату. 4.2. Аттестационный метод. 4.3. Игротехнический метод. 4.4. Метод ситуационного м оде лирования. Заключение. Список литературы . Введение. Проблема подбора персонала является частью управления персона лом . Найти толкового работника все гда было проблемой , которую не решает связ анное с безработицей наличие свободных рук . Во всех странах и во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированны х специалистов , что свидетельствует о хорошей перспективе для развития рекрутерского бизне са. Развитие рыночной экономики в России дало толчок образованию сфер бизнеса , ранее не сущес твовавших или существовавших в примитивных формах . Стали возникать фирмы , специализирующиеся в подборе персонала для организаций , проведении рейтингов , оценке работ ающего . Сегодня особое внимание уделяется под бору грамотных специалистов , максимально соот в етствующих требованиям данной должно сти , т.е . обладающих в полном объеме необхо димыми профессиональными знаниями и навыками , а также гармонично вписывающихся в психологи ческий климат уже сложившегося коллектива . На сцену вышел рекрутинг – профессиональн ы й подбор персонала , включающий мн ожество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достиж ения целей данного предприятия . Цель моей курсовой работы – исследов ать проблему подбора персонала , и его оцен ки . Для того , чтобы правил ьно подобрат ь кандидата на замещение вакантной должности , нужно предъявить определенные требования к кандидату . Соответственно в своей курсовой работе я описал методы определения требова ний к будущему работнику . Работа состоит из четырех частей . Перв ая ча сть посвящена проблемам подбора персонала . Вторая часть работы о том , как оценить кандидата на замещение вакантной должности . В третьей части работы описывают ся мероприятия , связанные с конкурсным наборо м на работу . Конкурс необходимо проводить по каким-т о критериям , и в заключ ительной части работы я описал эти 3 метод а . В процессе написания курсовой работы я пользовался учебной литературой по управлен ию персоналом , а также материалами периодичес кой печати. 1.1. Планирование в процессе подбора перс онала . Процесс подбора персонала - од ин из проблемных и , в то же время , один из самых необходимых процессов в жиз ни любой организации . Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизироват ь эти процессы , сделать их максимально эфф ективными и низкозатратными без потери качества. Один из путей к этой цели - планиро вание и бюджетирование. Планирование не сводится только к сос тавлению кадрового плана с заранее обозначенн ыми датами , к которым необходимо заполнить те или иные вакансии . Оно предпо лаг ает более глубокий анализ реальных потребност ей в персонале . Зачастую новую должность с оздают просто потому , что могут себе это позволить . На самом деле необходимо идти от нормирования труда , анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего в р емени . Это сложные процессы , но только они позволяют определить , действительно ли необходима эта должность и в како й момент она реально должна быть заполнен а . После того , как мы убедились , что эт о рабочее место действительно нужно , определи лись со сроками, можно составлять кадров ый план . Кадровый план позволяет описать о птимальные , реальные и предельно допустимые с роки закрытия той или иной вакансии , а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени . Напр имер , можно спланир о вать подбор та ким образом , чтобы не пришлось одновременно "закрывать " пять вакансий. Есть кадровый план . Например , на кварт ал . Когда же начинать подбор ? Специфика по дбора руководителей и редких специалистов зак лючается в том , что переговоры с ними бывают о чень продолжительными , обе сторон ы многократно проверяют друг друга , прежде чем дать положительный ответ . Обе стороны готовы ждать . Поэтому если в плане - запо лнение вакансии финансового директора , то мож но начать подбор и за 3 месяца . Если ну жен обычный с екретарь или торговый представитель , то ранее , чем за месяц , поиск начинать не стоит : по таким ваканси ям решения принимаются быстро и более дву х недель стороны обычно не ждут . Есть промежуточные варианты . Безусловно , необходимо учи тывать , насколько редко в стречаются специалисты данной квалификации и насколько п ривлекательны предлагаемые условия . Чем более редкого специалиста ищет компания и чем м енее привлекательны условия , тем выше вероятн ость больших временных затрат . Поэтому процес су планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда , уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий. Со стороны очень заметно , что процесс подбора персонала очень редко грамотно п ланируется . Типичная фраза менеджера по персо налу или рук оводителя : "Он нам был нужен еще вчера ". Хочется задать встречный вопрос : "А где же были Вы ?" Скорее всего , данная ситуация - результат или отсутствия системы планирования вообще или неправильной системы принятия решений . Еще одна интересн ая и , к сожалени ю , очень типичная ситуация , - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много месяцев . Как-то раз специалисты наблюдали ситуацию , когда ассистента руковод ителя компании искали больше полугода и п росмотрели больше 100 ка н дидатов Иванова С .- Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала // Управление персо налом (Интернет-журнал , www.uhr.ru ) . Если так долго без спе циалиста обходились , может быть , и реальной потребности не было . Планирование должно включать в себя н е только сроки , но и методы поиска пер сонала . Чем больше времени на поиск , привл екательнее условия и благоприятнее для работо дателя ситуация на рынке , тем больше вариантов . Следовательно , тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания . Здесь как раз находится точка пересечения вопр осов планирования и бюджетирования в подборе персонала . Эти два процесса не могут быть раз д елены . Чем более грамотно составлен план , тем большие возможности в арьировать методы поиска и , следовательно , исп ользовать низкозатратные технологии . 1.2. Бюджетирование и затраты в процессе подбора персонала . По некоторым подсчетам , затрат ы на подбор с пециалистов в средних и крупных компаниях США составляют 30 – 40 тыс . долл . на человека Симоненко С . – Особен ности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления , № 6, 1997 . Прием на работу менеджера в средне м обходится компании в 30-40% его будущего годового дохода . В эту стоимость включают ся расходы на объявления в средствах масс овой информации , зарплата сотрудников , занятых отбором кандидатов , оплата услуг рекруитских фирм , телефонные переговоры и пр. Бюджет на подбор персонала обязате льно должен учитывать , насколько данный специалист является редким , трудно ли его найти . Есть вакансии , закрывать которые след ует преимущественно с помощью рекрутинговых к омпаний . Здесь экономия может привести к п оследующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора . Это касается "горящего " поиска руководителей высшего звена , редких специалистов . Если есть вре мя (2-3 месяца , не меньше ) можно попытаться ис кать по рекомендациям , через Интернет и др угими беззатратными методами . В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета , которая позволит в дальнейшем боле е свободно располагать средствами . Нередко встречается курьезная ситуация : н а каждую вакансию бюджет планируется , а на весь квартал - нет . Это приводит к зна чительным проблем ам : у менеджера по пе рсоналу нет гибкости и возможности "перебрасы вать " средства . Специалисты консалтинговых фирм сталкивались с подобной ситуацией , когда бы л определен бюджет на каждую вакансию , при чем явно недостаточный для обращения в ре крутинговое аге н тство с высоким к ачеством оказания услуг , но у менеджера по персоналу не было возможности перераспределя ть бюджет . В результате вакансии высокого уровня не закрывались , средний уровень нескол ько страдал , но зато простые вакансии , кот орые можно было закрыт ь и без помощи рекрутеров , шли на ура . Интересно , что есть компании , которые вообще не планируют бюджет на подбор перс онала . Руководитель говорит : "Я плачу зарплату отделу кадров , пусть они и ищут ", что неверно . Один специалист не может заменит ь собой неск олько разных организаций с достаточно большими информационными и рекла мными возможностями . Поэтому бюджет должен бы ть , но он должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной сп ецифики. Интересно оценить влияние кризиса и п осткризисной с итуации на процессы планиро вания и бюджетирования . Конечно , компании стал и экономнее , они не так легко тратят д еньги на подбор персонала , однако появилась потребность в планировании и бюджетировании . До кризиса 1998 года многие компании практичес ки передо в еряли работу по подбору персонала рекрутинговым агентствам , поэтому в планировании особой потребности не было : агентства работали достаточно оперативно , а бюджетирование представляло собой суммирование гонораров за подбор на все вакансии. Сейчас позволить себе подобное не может почти никто , поэтому приходится учить ся планированию и бюджетированию . Есть мнение , что эти процессы не входят в компете нцию менеджера по персоналу , что это слишк ом сложно и не дает должного эффекта ( само собой , высказавшийся пожела л ос таться неизвестным ). Это мнение - в меньшинстве . Большинство менеджеров по персоналу и ру ководителей считают по-другому . Для всех это - благо . Компания вовремя получает специалиста , не затрачивая на это лишних средств , ме неджер по персоналу или руковод и т ель избегает цейтнота , рекрутеры избегают соб лазна пожертвовать качеством для соблюдения с роков . В итоге все экономят силы , средства , и , в конечном счете , время , потому что в спешке качество редко остается хорошим . Обычно планирование и бюджетирование ас с оциируется с финансовым или план ово-экономическим отделом . На самом деле плани рование и бюджетирование должны стать неотъем лемой частью любых процессов в организации . Чем выше требования к претендентам на вакансию , тем меньше кандидатов может уча ствовать в конкурсе . Авторы , пишущие о проблемах управления персоналом в организациях , выделяют два способа поиска специалистов на замещение вакантной должности : внутренний и внешний . Внутренний – это человеческие ресурсы самого предприятия . Если среди канд идатов в нутри компании не находится достойных занять данную должность , компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов , приславших некогда информацию о себе , средствам массовой информации , фирмам по подбору персонала , конкуриру ю щим компаниям и компаниям-п артнерам и пр . 1.3. Способы подбора персонала . Если удалось запланировать по требность в персонале за месяц и более , то лучше всего начать с беззатратных м етодов поиска : дать информацию в сети Инте рнет , обратиться в проф ессиональные ассоц иации , соответствующие вузы и к базе данны х фирмы . Интересно , что база данных , накопи вшаяся в компании , может быть интересна ка к источник профессиональных рекомендаций . Наприме р , главный бухгалтер , который уже есть в базе , вероятно , смож е т порекомендова ть хорошего кассира или бухгалтера . При эт ом Вы получите не только информацию о человеке , ищущем работу , но и профессиональн ую оценку его навыков и деловых качеств . Информация в Интернет работает очень по-раз ному , в зависимости от вакансии, ко торая Вас интересует . Высока эффективность Ин тернета при поиске секретарей , программистов и специалистов по информационным технологиям . Существуют также web-сервера , специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и уп равленческие позиции . Осо б ые преимуще ства для беззатратных технологий сеть Интерне т дает при поиске региональных представителей и наборе перонала для региональных отдел ений и филиалов компании.Очень эффективен мет од "прямого поиска " Иванова C. - Затраты минимальные - эффе кт макси мальный // Управление персоналом (Интернет-журнал , www.uhr.ru ) . На это , правда , нео бходимо довольно много времени и хорошая подготовк а в технологиях . Суть метода в том , что нужному специалисту предлагается напрямую перейти в компанию . Этот способ эффективен только тогда , когда необходимо н айти редких специалистов или руководителей вы сшего звена . При этом желательно , чтобы ус ловия , на к о торые приглашают челов ека , были лучше среднерыночных . Метод "прямого поиска ", или head hunting, очень эф фективен . Можно существенно повысить эффективност ь работы компании за счет привлечения дей ствительно сильного специалиста . Хотя есть оп асность : если од на компания смогла пе реманить его от конкурентов , то кто-то дру гой сможет сделать то же самое . Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию приходящий сотрудников . Если мотивация связа на с перспективами роста , содержательной стор оной работы , то ско р ее всего , ч то специалист был найден правильно . Если о н был заинтересован только увеличением зарпла ты на 10% больше , чем у него было , то стоит подумать , правильно ли взяли этого ч еловека . Но главное , о чем следует подумат ь до начала "прямого поиска ", это о времени , которое занимает этот метод , и о необходимости "играть ", придумывать что-то новое , версии , которые позволят добиться цели . Так что наряду с неоспоримыми достои нствами (беззатратность , высокая эффективность и другое ), метод "прямого поиска " имеет и негативные стороны . Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего зв ена является реклама в прессе . Если в запасе у фирмы есть 2-3 недели , можно размест ить рекламное объявление в специальных издани ях рынка труда . Важно гр амотно его составить и грамотно обеспечить обратную с вязь , ответы на запросы заинтересовавшихся . Из дание тоже следует выбирать правильно : если целевой сегмент - люди , находящиеся в активн ом поиске , следует дать рекламу в специали зированную прессу . Если же это инт ересны те , кто работу не ищет , но готов рассмотреть что-то хорошее , то лучше разм ещать объявления в неспециализированных изданиях. Заниматься подбором персонала для фирмы может профессиональный рекрутер , представитель компании по подбору персонала и ли руководитель . Наиболее эффективным способом подбо ра персонала считаются объявления в газетах (32 - 55% менеджеров признают их ценность ) и усл уги рекрутерских фирм (20-38%). Однако руководители фирм отмечают , что использование газетных объ явлений для п р ивлечения кандидатов малоэффективно , так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям , и только 1 человек из 100 действит ельно может работать в данной компании . 1.4. Особенности рекрутинга для российских и ино странных компаний. Крупные иностранные компании , выходящие на российский рынок , имеют десятиле тиями сложившуюся стабильную организационную стр уктуру и кадровую политику . Открывая свой офис в России и принося на рынок свои технологии , иностранная компания с талкив ается с проблемой найти специалистов с не обходимым опытом в данной , порой очень узк ой сфере , хорошим знанием иностранного языка . Фирмы знают о существовании рекрутерских услуг , они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников , сделав кот о рые и найдя хорошего специалиста , они уже не намерены с ним расставаться . Т ам существует хорошо разработанная система мо тивации и оценки эффективности труда работник ов . Такие компании на начальном этапе деят ельности в России нуждаются в консультировани и о т носительно того , какого рода специалистов они могут найти на российск ом рынке , каков их уровень заработной плат ы , способы мотивации и т.п . Однажды оценив обстановку , они разворачивают бизнес , применя я свои методики управления персоналом практич ески без из м енений. Иную картину мы видим среди российски х компаний , которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией , понимая невозможность прямого перено са западных методик в наши условия , вынужд ены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собс твенных ошибках. Существует тип организаций , как правило , небольшие российские компании , финансовое сост ояние которых не позволяет им подбирать о пытных специалистов . Они нанимают на работу молодых , еще не имеющих стажа рабо т ы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса . Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты . Некоторые крупные российские компании нанимают специал истов для очень активной работы , требующей бо л ьшой самоотдачи , а через неб ольшой отрезок времени без сожаления расстают ся с ними. Во многих российских фирмах не сущест вует социальных программ для сотрудников . В отличие от иностранных фирм , где хорошо проработана структура организации и сотрудник четко знает свое место и функциона льные обязанности , в российских фирмах челове к , приходящий на одну должность , может вып олнять работу , соответствующую другой . Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности , что отражается и на политике по д бора персонала . Так ка к не существует продуманного кадрового планир ования , сотрудники часто подбираются , чтобы за крыть определенный участок работы , и руководс тво не задумывается в момент приема новог о человека о том , каково его место в структуре , какие н е обходимые кадров ые перестановки или изменения в системе у правления следует сделать в связи с его приходом и пр . В данном случае структур а подстраивается под конкретных людей , без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса. С такого рода проблема ми сталкива ется рекрутер , попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства на подбор специалистов . Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности , которую будет вы полнять специалист , и методов оценки ее эф фективности. 2.1. Проблема оцен ки канди дата на вакантную должность . Эта часть моей курсовой работы посвящена проблемам оценки персонала . Задача службы персонала , осущес твляющей оценку кандидата при приеме на р аботу , состоит с сущности в том , чтобы отобрать такого работника , который в сос тоянии достичь ожидаемого организацией результат а . Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля кач ества человеческих ресурсов . Несмотря на то , что существует большое количество разных подходов к оценке , все они страдают об щим недостатком – субъективностью , решение во многом зависит от того , кто использует метод , или того , кого он привлекает в качестве эксперта . Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом в ви де отдельных требований к оценоч ной т ехнологии . Она должна быть построена так , чтобы персонал был оценен : - объективно (вне з ависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений ; - надежно (относительн о свободного влияния ситуативных факторов как погоды , настроения , прошлых успехов , неу дач , возможно случайных .) - достоверно в отн ошении деятельности – оцениваться должен реа льный уровень владения навыками (насколько ус пешно человек справляется со своим делом .) - с возможностью п рогноза – оценка должна давать данные о том , к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциал ьно ; - комплексно (оценивае тся не только каждый из членов организаци и , но и связи и отношения внутри орган изации , и возможности организации в целом ; - процесс оценивания и критерии оцен ки должны быть до ступны не узкому кругу специалистов , а пон ятны и оценщикам , и наблюдаемым , и самим оцениваемым (то есть обладать свойством вну тренней очевидности ); - проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать рабо ту коллектива , а встраи ваться в общую систему кадровой работы в организации та ким образом , чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию . Особенно ценными становятся н авыки быстрой и эффективной и главное , объ ективной , оценки , когда от этого зависит р езультат или успех работы . А это , нап ример , такие типичные ситуации Михайлова Е . – Как оценить кандидата ? // Работа сегодня , № 1, 2000 : 1. Приход н ового сотрудника на работу . Оценить его по одному только виду - задача не из легк их ! 2. Нужно по нять что-то во взаимо отношениях с подч иненными. 3. Переговоры и необходимость оценки партнера , его состоя ния , готовности либо неготовности к диалогу . Когда надо понять , где у него “камень за пазухой” и где его слабое место. 4. Неизбежные светские контакты - человека видишь п ерв ый раз и мельком . Как с ним себя в ести и чего от него ждать ? Что специ алист по подбору персонала оценивает при встрече ? Множество различных вещей одновременно . П ервое , что проделывает , независимо от нашей воли , наше сознание , это - определяет , что за ти п человека перед нами . Опытные люди оценивают все вместе - и манеру д ержаться , и выражение лица , и манеру говор ить - за секунду или даже за доли секун ды . Когда типических черт , признаков несколько , когда начинает вырисовываться связный узнав аемый портрет - мы уже знаем , чего мы можем от человека ожидать . Как археолог и , восстанавливающие скелет доисторического живот ного по зубу , мы по походке , манерам , д аже почерку и грамматическим конструкциям реч и , выносим свой вердикт . Вы , конечно , догады ваетесь , что сов о купность свойств встречается в одном человеке вместе - не п о совпадению ! Понимая это , мы оцениваем лю дей по аналогии : “Этот человек напоминает Васю , следовательно , он может быть такой ж е по характеру и поступкам , как Вася !” . Если вы хорошо подумаете , пойм е те , что в таком подходе все же таится возможность ошибки ! Менеджер , анализируя человека “на глазок” , должен уметь отделить его состояние в данный момент от присущего ему постоянно качества . Нужно определить : человек неуверен в себе всегда - или ситуация вы зывае т у него неуверенность ? От правильной оцен ки зависит правильность выводов и действий . Еще необходимо понять , что часть проявлений человека , которые специалист воспринимаете , м ожет быть его реакцией на него ! Иногда кадровики заранее предполагают , что и менно сейчас увидят , - и невольно делаю т что-то , чтобы увидеть именно ожидаемое . Н апример , провоцирует конфронтацию своей готовност ью к ней . Они невольно вносят в ситуац ию свои ожидания , и собеседник тоже делает это . Таким образом , не желая того , сам и себ е обеспечивают результат “я так и знал !”. Пример - теледебаты . В них выступают , ка к правило , люди , которые не впервые появля ются перед камерой . Но внимательному наблюдат елю видно , как эти люди приносят в сит уацию интервью жесткую систему своих ожиданий - и начинают защищаться , когда на них еще никто не нападал ! В результате - в место охотника превращаются в дичь , потому что человеком с готовой установкой легче манипулировать , его легче провоцировать , что и делают ведущие этих программ. Нужно постоянно напомин ать : “То , ч то я вижу - это несколько разных правд , и одну из них я сам делаю своим о тношением !”. У каждого человека есть свои предубеж дения и предрассудки . С предрассудками нельзя бороться - они нужны . Но их надо поним ать , чтобы при обдумывании ситуации де лать на них поправку , и проверять ! Наша система оценки оформлялась годами , а жизнь очень динамична . Значит - необходимо корректир овать эту систему постоянно . Например , у в ас есть представление , как должен выглядеть менеджер или секретарь ? И всего пять-дес я ть лет назад это представление было бы единым у многих людей : молодой менеджер - энергичный человек с короткой строгой стрижкой , в костюме , белой рубашке и галстуке , а секретарь - длинноногая девица 90-60-90 со скучающим хорошеньким лицом . А сегодня очень успешный менеджер (если это позволяет офисная культура ) может носить пуловер и длинные волосы , а секретарь част о бывает женщиной средних лет с приветлив ым выражением лица. Когда-то при приеме на работу у ка дровиков существовал стереотип : “Оценивая кандида т а , посмотрите на его стрижку и ег о ботинки !” Но сейчас мы хорошо себе представляем бандита с хорошей стрижкой и в дорогих начищенных ботинках , а также типичного программиста - в свитере и с сомнительной прической , но хорошего специалиста . Из-за такой дина м ичности жизни полезная стереотипизация становится объектом д ля шутки - не более. 2.2. Ступени отбора кандидатов на должность . Как правило , до принятия ор ганизацией решения о приеме на работу кан дидат должен пройти несколько ступеней отбора : Травин В.В. , Дятлов В.А . – Основы кадр ового менеджмента , М .: Дело , 1995 - предварительн ую отборочную беседу ; - заполнение бланка заявления ; - беседу по найму (интервью ); - тестирование ; - проверку р екомендаций и послужного списка ; - медицинский осмотр ; - прин ят ие решения. Ст упень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться разны ми способами . Для некоторых видов деятельност и предпочтительно , чтобы кандидаты приходили на будущее место работы , тогда ее может проводить линейный менеджер , в други х случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров . Основная цель беседы – оценка уровня образования претендентов , его внешнего вида и определяющих личностных качеств . Для эф фективной работы менеджерам и специалистам не обходимо использовать общ ую систему прави л оценки кандидата на этом этапе . Ступень 2. Заполнение бланка за явления. Претенденты , успешно прошедшие предварительную беседу , должны заполнить специаль ный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным , и он и должны запрашивать информацию , более всего выясняющую производител ьность будущей работы претендента . Информация может касаться прошлой работы , склада ума , ситуаций , с которыми приходилось сталкиваться , но так , чтобы на их основе можно бы ло бы провести с т андартизированную оценку претендента . Вопросы анкеты должны б ыть нейтральны и предполагать любые возможные ответы , включая возможность отказа от отв ета . Пункты должны вытекать один из другог о . Ступень 3. Беседа по найму ( интервью ). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирм ами США принимаются на основе итогов бесе ды. Существует несколько основных типов бесед ы по найму : - по схеме – беседы носят несколько ограниченный х арактер , получаемая информация не дает широко го представл ения о заявителе , ход бесе ды не может быть приспособлен к особеннос тям кандидата , стесняет его , сужает возможност ь получения информации ; - слабоформализ ованные – заранее готовятся только основные вопросы , проводящий имеет возможность включа ть и другие , не запланированные вопросы , гибко меняя ход беседы . Интервьюер должен быть лучше подготовлен , чтобы иметь возмо жность видеть и фиксировать реакции кандидато в , выбирать из спектра возможных именно те вопросы , которые в данный момент заслужив ают большего внима н ия ; - не по схеме – заранее готовится лишь список те м , которые должны быть затронуты . Для опыт ного интервьюера такая беседа – огромный источник информации . С другой стороны , интер вьюер должен быть специалистом высокой квалиф икации. Ст упень 4. Тестирование . Ист очник информации , который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата . Описать как потенциальные установки , ориентации человека , так и те конкретные способы деятельности , которыми он фактически владеет . Тестирование может позволить с формировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту , спец ифике , мотивации , особенностях индивидуального сти ля деятельности . Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка . Информация рекомендательных писем или бесед с людьми , которых кандида т назвал в качестве рекомендателей , может позволить уточнить , что конкретно и с каки м успехом кандидат делал на предыдущих ме стах учебы , работы , жительства . Однако нецелесо образно обращаться за рекомендациями в органи за ц ию , в которой работает кандидат . Это может способствовать распространению ин формации , в которой кандидат не заинтересован , и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу : слишком велик момент эмоционального отношения к человеку , увольняю щ емуся из организации . Целе сообразно обращаться за рекомендациями на мес та предыдущей работы , если срок увольнения превышает 1 год , а также к коллегам из других организаций , профессиональных обществ , с которыми кандидат взаимодействовал по деловы м вопросам. При приеме на работу от претендента требуют документы , которые дают определенную информацию о нем . Ст . 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством . Таким законодательством до 25 сентября 1992 года с читались типовые и отраслевые правила внутрен него трудового распорядка , существование которых было предусмотрено ст . 130 КЗоТа РФ . Однако после 25 сентября из статьи исключили упом инание о типовых и отраслевых правилах , чт о означает передачу права устан а в ливать права устанавливать перечень документов , необходимых при приеме на работу в орг анизацию . В соответствии со ст . 130 КзоТа , тру довой распорядок на предприятиях и в орга низациях определяется правилами внутреннего расп орядка , который утверждался на об щ ем собрании . Предприятия получили право определять пер ечень документов , востребуемых при приеме на работу . В настоящее время , кроме документ ов , которые традиционно требовались при прием е на работу , предприятия могут получать ха рактеристики с места работы или из образовательного учреждения претендента на должн ость . Характеристики распространены во многих с транах . В Германии , например , фирмы обязаны дать работнику рекомендации , которые по сущ еству являются теми же характеристиками . В этом документе органи зация не имеет право указывать недостатки работника . В то же время в некоторых рекомендациях содер жатся как бы между строк определенные кос венные указания на отрицательные черты работн ика , замеченные кадровыми службами . Желательно также изменить содержани е листка по учету кадров . В документ во зможно внесение следующих пунктов : список пат ентов ; общественная деятельность ; внепрофессиональные навыки , увлечения профессионального уровня ; в ремя , когда человек может приступить к раб оте . На многих предприятиях в м есто личного листка по учету кадров использую т резюме-справку , характеризующую человека. Ступень 6. Медосмотр . Проводится , если работа предъя вляет особые требования к здоровью кандидатов . Ступень 7. Принятие решения . Сравнение кандидатов . Представлени е результатов на рассмотрение руководству , принимающему решение . Принятие и исполнение решения . 2.3. Методы оце нки персонала. Подбор персонала для организа ции включает следующие процедуры : оценка по резюме ; предварительное собеседование и заполне ние подроб ной анкеты ; тестирование ; провер ка рекомендаций и послужного списка ; отборочн ое собеседование ; принятие решения и прием на работу . Конечно , это нежесткая схема , и в каждом конкретном случае отдельные пр оцедуры могут меняться местами , объединяться , могут д о бавляться новые . На некоторых пр едприятиях условия труда таковы , что люди , страдающие некоторыми заболеваниями или имеющие к ним предрасположенность , не могут быть приняты на работу . Например , продавцы , раб отающие на машинах в таких компаниях , как «Кока-К ола» и «Данон» , должны обладат ь большой физической силой и выносливостью , так как в течение рабочего дня им необходимо самим разгружать и загружать проду кцию ; в табачных компаниях принято курить в офисе и сотрудникам часто приходится ра ботать в накуренном помещении , что неприемлемо для людей , страдающих аллергией . В подобных случаях в перечень отборочных п роцедур может включаться медицинский осмотр. 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию , построенную на принципах критериально й оценки . Использование большого количества ра зличных методов и обязательное оценивание одн их и тех же критериев в разных ситуац иях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки . Особенно эффективна при оценке кандидатов на н о вую должность . Особенна эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение ) и при оценке управленческого пер сонала . 2. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека и умений выполнять опреде ленную д еятельность . Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидат а , соответствующего необходимым требованиям , созда ние положительной мотивации к данной вакансии , но и предсказание того , насколько челове к будет успешно работать. На основании чего можно сделать заключение о способност и выполнять ту или иную работу ? Вопрос является ключевым , вокруг которого сосредоточен о наибольшее количество проблем . По тому , какое образование получил кандидат , по его опыту работы рекрутер может сделать вывод о профессиональных навыках . Однако очередное место работы - всегда новые условия , включающие в себя не только профессионал ьные , но и психологические факторы . Каждая организация имеет свой тип (или стандарт ) успешного сотрудника , которому кан д ид ат обязательно должен соответствовать . О прав ильности отбора можно говорить только тогда , когда данные , получаемые на основе тесто в и критерии эффективности работы , принятые на предприятии , коррелируют друг с другом. 55% работодателей и спользуют тесты , к оторые некоторым образо м похожи на будущую работу кандидата Упр авление персоналом – учебник под ред . Баз арова Т.Ю . и Еремина Б.Л ., М .: «ЮНИТИ» , 1998 . 3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдел ьных особенностей мышления , внимани я , памя ти и других высших психических функций . Ос обенно информативны при оценке уровня способн остей к обучению . 4. Биографические тесты и изучение биогра фии . Основные аспекты анализа : семейные отноше ния , характер образования , физическое развитие , главные потребности и интересы , особеннос ти интеллекта и общительность . Используются так же данные личные дела – своеобразного до сье , куда вносятся анкетные данные и сведе ния , полученные на основания ежегодных оценок . По данным личного дела прослеживается хо д раз вития работника , на основе чего делаются выводы о его перспективах . 5. Личностные т есты . Это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу . Оценивают скорее предрасположен ность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Иногда кандидаты проходят профессиональную проверку с помощью специальных бухгалтерских , юридических и прочих тестов . Актуален вопро с обоснованности принятых критериев отбора , т. е . то , с какой степенью точности можн о предсказать успешную работу кандидата . В упрощенной форме правило обоснованности исполь зования тестовой методики состоит в том , ч то если , например , менеджеру необходимо облада ть лидерскими способностями , то тест на вы яв л ение последних обоснован для м енеджеров , но не секретарей . Однако логично было бы сделать вывод о необходимости оценки кандидатов с помощью набора разнонапра вленных тестов или поэтапного использования р азных методик на каждом переходном отрезке карьеры. Мн огие крупные фирмы применяют со бственные корпоративные тесты , которые необходимо пройти каждому будущему сотруднику . Иногда подобные тесты предлагается заполнить кандидат ам после того , как они прошли собеседовани е , и результаты необходимы для принятия ок о н чательного решения . Иногда же от бор кандидатов начинается только после тестир ования независимо от того , каким профессионал ьным требованиям они должны соответствовать . Нельзя не ск азать и о проблеме профессионального применен ия тестов , связанной с ролью пс ихолога при отборе кандидатов . Приобретение и исп ользование для оценки персонала компьютерной версии любого психологического теста , часто н е адаптированного к нашей культуре , стало весьма популярным в российских организациях . Порой квалифицированный специ а лист по лучает отказ в работе из-за того , что и меет отличное от большинства сотрудников коли чество баллов по некоей шкале корпоративного теста . Значение ее менеджер по персоналу или сотрудник , занимающийся тестированием , ин огда не может объяснить , не говор я уже о логичном обосновании необходимос ти данной характеристики личности в конкретно й профессиональной деятельности . Такой подход не только нельзя назвать профессиональным , но и он противоречит российскому законодательст ву о труде . 20% руководителей польз уются различными видами личностных и психологических тестов в своих организациях . 6. Интервью или собеседование . Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случа ев является собеседование . Как уже отмечалось выше , в небольших компаниях собеседован ие (или интервью ) может быть единственной процедурой отбора . В отличие от более или менее объективных , сравнимых между собой цифровых результатах тестов итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководител я , менеджера по персоналу или рекрутера . Именно поэтому последним необходимы психологические навыки не только для обработки и интерпретации р езультатов тестов , но и для проведения инт ервью. Известны ошибки восприятия в общении , которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования : • “проекция” - приписывание оцениваемому со бственных чувств и мыслей ; • “эхо” - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую п рофессиональную сферу , в которой он еще не имеет опыта работы ; • “атрибуция” - подсознательное приписыван ие кандидату характеристик , подмеченных у дру гого человека ; • “по контрасту” - определение качеств с обеседника на основе сравнения его с пред ыдущими кандидатами ; • “с первого взгляда” - уверенность в том , что первое впечатление всегда ве рное. Авторы литературных источников , посвященных проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы , предлагают различные способ ы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок . Среди них структуриз ация интерв ью , определение времени провед ения в 1-1,5 часа (в российских рекрутерских ф ирмах стандартное время для интервью в ср еднем составляет 40 минут ), выделение главных те м для разговора до его начала на осно ве резюме или развернутой анкеты. Предварительное инте рвью требует вним ания к вербальным и невербальным сторонам общения . Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую , уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию , избегат ь субъективных оценок в разгово р е , быть эмоционально сдержанным и терпимым к любым , в том числе и возможным невро тическим срывам собеседника . Необходимость психол огического образования для рекрутера остается , однако , спорным вопросом , но не оставляет сомнения обязательное использование с пециальных социально-психологических программ для подготовки специалистов по подбору пер сонала. Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях , имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом , обычно п роводит менеджер по персоналу , а отбороч ное собеседование - линейный менеджер (руководитель подразделения ). Когда организация имеет сложн ую многоступенчатую структуру , кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителям и разных уровней вплоть до директора , кури рующего данное п о дразделение и пр инимающего окончательное решение о приеме . В небольших (до 30 человек ) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором , который оп ределяет его соответствие необходимым требования м . При этом ни профессиональное , ни психол оги ческое , ни какое-либо другое тестирован ие , как правило , не используется. 7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то , откуда представляются рекомендации , и на то , как они оформлены . Известные и солидные компа нии особенно требовательны к оформлению тако го рода документов – для получения рекомендации необходима информация от непосред ственного руководителя того человека , которому данная рекомендация представляется . Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи . П р и получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека . Если рекомендацию профессионалу предоставляет человек , очень известный в кругах специалистов , то данная рекомендация б удет более обоснованной . Особенно важна р оль рекомендаций в сфере малого бизнеса Бар сукова С . – Малый бизнес – контуры к адровой политики // проблемы теории и практики управления , № 6,1999 . Хотя они с формальной точки зрения призваны удостоверить п рофессионализм работника, фактически они являют ся п одтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег , готовых отвечать своей репутацией за действия работ ника. Соотв етственно вес таких рекомендаций определяется д олжностным уровнем и профессиональным признанием рекоменд ующего. Дру гими словами , важно не содержание рекомендации , а личность (должность ) того , кто ее дает . В это й ситуации рекомендации являются маркерами долж ностного уровня , с высоты которого различима личн ость рекомендуемого . Таким образом , принципы к адрового отбора ориентированы не на прямы е , а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата . Не дипломы и сертификаты , которыми обл адает работник , не перечень его должностных обязанност ей на прежних позициях играют решающую роль . Заметн о доминиру ет перечень организаций и персоналий , с которыми кандидат на вакансию находился в деловом контак те . Социальный капитал в виде сети формальных и неформальных контактов все более определяет шан сы трудоустройства. С одной стороны , такая сис тема означает перекладывание ответственности кадрового выбора на других в виде дублирования положительного решения прежних работодателей (и чем они сол иднее , тем более доверяют их мнению п о поводу данного кандидата ). Но с другой стороны, такая ситуация предполагает стремление фирмы получить не прост о работника , а работника, обладающего не которым специфическим капиталом в виде личных знакомств , должностных контактов и неформальных с вязей , наработанных на прежних позициях . Значимость подо бного фактора заметно растет , что неминуемо снижает рыночную п рив лекательность “чистого” профессионала . В ряде с лучаев именно система социальных контактов канд идата , а не свидетельства его профессионализма определяет решение работодателя. 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф , психологический стрес совый пока затель , тесты на честность и ли отношение к чему-либо , установленному компа нией . 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты . Как правило , эти те сты основываются на анализах , что является частью типового медицинского осмотра при п оступле нии на работу . Нету данных о том , что какие организации в нашей стра не использует для кандидатов тесты на СПИ Д . 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Сравнительная эф фективн ость методов оценки персонала. В таблице представлена сравнител ьная эффективность методов оценки кандидатов на замещение вакантной должности. Метод оценки Оценка уровня эффективности , % Центры оценки персонала 70 – 80 Тесты на профпр игодность 60 Общие тесты спо собностей 50 – 60 Биографические тес ты 40 Личностные тесты 40 Интервью 30 Рекомендации 20 Астрология , графоло гия 10 2.4. Анализ затрат и выгод , приносимых мероприятиями по оцен ке. Правильно подобрать метод отбора , который следует испол ьзовать предприяти ю , позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат : Метод (ступень ) отбора Затраты 1. предварительная отборочная беседа Незначительные 2. заполнение б ланка заявления Незначительные 3. беседа по найму За траченное время *затраты на час 4. тесты по най му 5 – 10 тыс . долл. 5. проверка рек омендаций и послужного списка 100 долл. 6. медицинский осмотр 100 долл. 7. принятие решения Каждая ступень может рассматриваться как фильтр , отсеивающий наименее квали фициро ванных кндидатов . Ступени 1 – 3 используются пр актически во всех случаях , а ступени 4- 6 не всегда . Так , например , ступень 5 необязательна для должностей , не требующих особой ответ ственности . 3.1. Цели и элементы конкурса . Третья часть моей работы посвящена отбору кандидатов на основе конк урса . Конкурс – соревнование между двумя и ли более кандидатами на замещение вакантной должности . Конкурсные процедуры способствуют : - поднятие пре стижа должности ; - привлечению большего количества кандидатов ; - повышению об ъективности решения о приеме на работе ; - демократизации и открытости сферы управления персоналом ; - внедрению но вых технологий кадровой работы ; - интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу канди датами ; - формированию команд. Необхо димыми элементы конкурсной процедуры являются : 1). Наличие претендентов , выставляющих свою кандидатуру на конкурс ; 2). Конкурсная комиссия , которой предоставляет ся право на основе положения о конкурсе выбрать прие мы и методы его провед ения .; 3). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса ; 4). Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и резу льтатах конкурса . 3.2. Подходы к организации и проведению конкурса (парадигмы ). Существует несколько подходов к организации и проведению конкурса при пр иеме на работу и на замещение вакантной должности . 1. Выборы . Это наиболее простой и трад иционный способ , используемый чаще всего при проведении конкурса на зам ещение вак антной должности руководителя . В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные ис пытания кандидатов . Их соответствие или не соответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на о снове изуч ения официальных и не официальных документов , собеседования . Информация о кандидатах довод ится до коллектива , перед которым выступают претенденты со своими сообщениями . Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования , процедура к оторого пре дварительно согласовывается (простое большинство ). Преимущества выборного метода – его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива . К недостаткам следует отнести с убъективизм и невозможность застраховаться от ошибки , поскольку голосую щему большинству приходится доверять информации , полученной и з характеристик кандидата или в лучшем сл учае своему субъективному мнению , основанному на наблюдении за поведением кандидата , его выступлением и ответами на вопросы , если выступление организовыв а ется . 2. Подбор . Решение о соответствии кандида та принимается кадровой комиссией , возглавляемой вышестоящим руководителем или назначенным и м лицом . Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня , где наравне с профессиональ ной компе тенцией большое значение придается умению где наравне с профессиональной компетентностью б ольшое значение придается умению кандидата на лаживать отношения с партнерами разного уровн я , быть совместимым с вышестоящим руководства м и подчиненными . П реимущества метода подбора – ин дивидуальный подход и возможность получить бо лее достоверную информацию о профессиональных и личностных качеств кандидатов , недостатки – относительная медлительность и высокая степень субъективности , которая имеет эмоциональ н о-психологический характер (например , тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления , без учета инфор мации , получаемой в дальнейшем собеседовании ). Ошибка часто происходит из-за субъективного с тремления оценить кандидата в сравнени и с впечатлением , оставленным предыдущим кандидатом . Влияет на оценку и внешний вид человека , его социальное положение , манеры и т.д . структурированное интервью (заранее с оставленный опросник , охватывающий основные интер есующие конкурсную комиссию проблемы ) повышает надежность результатов собеседования . Кроме того , использование метода подбора прод уктивно в ситуации отсутствия конфликта , когд а назначение подобранного кандидата не затраг ивает интересы других членов коллектива. 3. Отбор. Это способ , позволяющи й в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъек тивизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора – всесторонне е тщательное и объективное изучение индивидуа льных особенностей каждого кандидата и возмож н ое прогнозирование его эффективности , не достатки – длительность и дороговизна исполь зуемых процедур. Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существующей степени определяется профилем организации , сложив шимися социально-экономиче скими , политическими и психологическими условиями , профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки качеств кандидатов . 3.3. Этапы конкурса . Существует 3 этапа конкурса – подготовительный , основной и заключительный . В процессе подготовитель ного этапа важнейшее условие – создание конкурсной к омиссии – органа , ответственного за проведен ие конкурса . В зависимости от парадигмы ко нкурса можно выделить различные функции комис сии. В случае парадигмы «подбор» комиссия создается для легитимизации реш ений . Зада чи – нормативное закрепление процедур конкур са , обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем , утверждение при нятого решения . В ситуации парадигмы «выборы» комиссия создается с целью подготовки и проведения голосования . З адачи : организационная подг отовка мероприятия , обеспечение соблюдения норм его проведения , подведение итогов и объявле ние результатов . В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения м ероприятий по объективной оценке кандид ат ов в соответствии с выделенными профессиональ ными , управленческими и другими параметрами о ценки . Задачи комиссии : разработка правил пров едения конкурса , его подготовка , обеспечение о бъективности экспертной оценки кандидатов на соблюдение правил проведен и я конкурса . Нужно уделять внимание кадровому обеспече нию : - Парадигма «п одбор» - персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей , которому доверяет су бъект. - Парадигма «в ыборы» – конкурсная комиссия должна включать людей , которым доверяе т трудовой колл ектив . - Парадигма «о тбор» - конкурсная комиссия должна включать пр едставителей всех заинтересованных групп , професс ионально компетентных в вопросах кадровой раб оты . Основн ой этап. Предполагается гибкий подход к проведению конкурса , когд а парадигмы , используемые методы выбираются в зависимости от ситуаци и , сложившейся в организации. Управленческая форма Парадигма конкурса подбор Выбор ы Отбор Бюрократическая Оптимальная Невозможная Нежелательная Диалоговая (знан ьвая ) Желательная Не желательная Оптимальная Коллективистская Возможная Желательная Невозможная Рыночная Нежелательная Возможная Желательная Демократичная Невозможная Оптимальная Возможная Мероприятия основного этапа конкурса : Мероприятия основного эта па конкурса Па радигма конкурса Подбор отб ор выборы Процедуры , использу емые для сбора информации о кандидатах : Псих . тестирование 0 + - Ролевые игры 0 0 - Ситуационное мо делирование 0 0 - Групповая дискуссия 0 0 - Собеседование + 0 - Публичное выступление - + + Опрос общественног о мнения - 0 + Эксперный опрос + + - Проведение промежу точных итогов 0 + - Представление итог ов в конкурсную комиссию 0 + + Принятие решени я. 0 + - Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (допуск /недопуск , принятие на работу ). Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конк урса в рамки различных парадигм его прове дения. Мероприятие заключительного этапа конкурса Парадигма конкурса подбор отбор Выборы Подведение и тогов + + + Оглашение результа тов 0 + + Оповещение общественности 0 + + Прием и расс мотрение апелляций - + - Утверждение резуль татов + + 0 4.1. Обоснование необходимости применения методов отбора кандид атов . Четвертая часть работы о тех самых критер иях отбора кандидатов , по которым проводится конкурсный набор. Одним из ключевых аспектов рекрутинга является определение критериев отбора кандидат ов . Если список требований , предъявляемых к ним слишком велик , то поиск подходящего специалиста может стать с верхсложной , а порой и невыполнимой задачей . Максимальное смягчение требований , их обобщенность и рас плывчатость также затрудняют подбор кадров , в ынуждая рекрутера использовать в качестве кр итериев только психологические характеристики ка ндидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой дол жности , руководствуясь собственной интуицией. Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются : • половозрастных признаков ; • образования ; • специальных навыков (знание определе нных компьютерных программ , степень владе ния иностранным языком и пр .); • опыта (стаж работы в конкретной д олжности , определенной сфере бизнеса , фирме-конкуре нте или , наоборот , фирме , не являющейся кон курентом ); • медицинских показаний (противопоказания к у словиям труда , возможные аллергии , физи ческая выносливость , отношение к курению ); • психологических данных (темперамент , спос обности , совместимость с коллегами и пр .); • социальных характеристик (место проживани я , семейное положение , национальная принадлеж ность и пр .). Вышеперечисленные требования в той или иной степени обоснованы , однако большинство из них может вызвать сомнения у опытно го рекрутера . Так , например , многие работодател и лимитируют возраст кандидата до 45 лет , об ъясняя это тем , что данный спе циалист должен быть энергичен , подвижен и достато чно гибок в общении . Возрастной психологии известно , что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет , хотя это совсем не значит , что человек в возраст е 46 лет и старше не может генериро в ать идеи и вести успешно переговоры , что требуется для данной должности. Аналогично можно сказать и о предпочт ении на некоторых должностях мужчин или ж енщин . Известно , что женщины превосходят мужчи н по внимательности , быстроте восприятия , бегл ости речи , в счете , запоминании материала . Мужчины же лучше ориентируются в простра нстве и времени , математических суждениях , бол ее напористы , у них более развита мотиваци я достижения . Многие фирмы предпочитают видет ь главным бухгалтером скорее женщину , чем мужчину . С боркой часовых механизмов ( в частности в Швейцарии ) и микросхем (в Корее ) занимаются только женщины . Мужчины ус пешнее работают менеджерами по продажам , инже нерами , биржевыми брокерами , финансовыми консульта нтами и пр . Считается , что основные пробле мы женщ и ны связаны с семьей , а мужчины - с профессиональной деятельностью . В мужских коллективах больше ценятся профессио нализм и квалификация , а в женских - хороши е межличностные отношения. Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин , чем женщин , и когда менедже р по персоналу делает заказ , он говорит о том , что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет , с опытом работы в данной сфере . Хотя очевидно , что половозр астные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование , опыт и ко нкретные специальные навыки , тем не менее заказчики зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста , соответствующего всем требованиям , кроме полов озраст н ых. Следование же данным требованиям противор ечит закону РФ и большинства стран цивили зованного мира , где запрещена дискриминация п о полу , возрасту , а также национальной при надлежности . Более того , недавно принятый Ассо циацией консультантов по подбору перс онал а этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться поло возрастными и расовыми характеристиками кандидат ов. 4.2. Аттестационный метод . Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной п рофессиональной деятельности и со ставление профессиограммы , которая должна включат ь , с одной стороны , детальное описание сам ой деятельности , а с другой - требования к специалисту . Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри , состоящему из специалистов в данной сфере , желательно работающих на данном предприятии. Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персо нал-технологии . Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных , деловых и личнос тных качеств применительно к данной управленч еской деятельности . Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик . Для каждого аттестуемого назначается группа эксперто в и з числа вышестоящих руководителе й , подчиненных и коллег , которые хорошо зн ают кандидата . Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств , подходящих этому кандидату . В результате обработки данных по лучается деловой портрет . Компьютер выдает го товый д окумент , содержащий наряду с объективными данными (должность , образование и т.д .) текст из 16 характеристик . При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разу много количества . Например , америк анский психолог О . Липман п редлагает и спользовать опросный лист на основе экспертны х оценок из 151 качества . Каждое из приведенн ого 151 качества (например , умение подавлять сонл ивость , быстро различать разницу в весе , р аспознавать цвета и пр .), жюри должно оцени ть по трем аспектам : является ли оно необходимым , желательным или необязатель ным , как часто применяется в процессе деят ельности и может ли оно развиться с в озрастом или опытом . По итогам опроса , кот орый может проводиться не только относительно психофизических характеристик че л ове ка , но и его профессиональных навыков , опы та и образования можно получить подробнейшую схему - руководство к отбору кандидатов д ля данной работы при условии , что рекрутер будет владеть также адекватными тестовыми методиками для оценки наличия необходим ы х качеств у кандидатов. Аттестационный спо соб не применяют для отбора в чистом виде . Он , как правило , дополняется собеседовани ем и другими типами испытаний . В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К ., ориентированн ую на 5 не обходимых управленческих блоков Тарасов В.К . – Персонал-технология : отбо р и подготовка менеджеров . – Л ., 1989 : - составление деловых писем , приказов и распоряжений ; разраб отка положений , уставов , инструкций ; - техника обще ния ; - техника пере хвата и удержания правления – стратеги я и тактика конкурентной борьбы , обеспечение мотивации кадров ; - техника пере хвата и удержания управления ; - организация производства – оценка претендентов на рабочи е места и найм на работу , анализ техно логий , выбор системы стимулирования и оп латы труда ; - коммерческая деятельность - кредитование и банковское дело , прогнозирование платежеспособности , эмиссия денег и товарное обеспечение , ценообразование и н алоговая политика , корпоративная культура , маркети нг , учет и охрана собственности и мн огое другое . Достои нства конкурса на базе персонал-технологии : вы сокая технологичность и структурированность . Особ енно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов на руководящие должности . После специального обучен ия из таких резервистов получаются хорошо подгот овленные для работы в новых условиях руко водители. Недостаток – жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях . 4.3. Игротехнический метод. Это дост аточно сложная и разнообразная процедура . Известны 2 принципиальных игротехнических подхода . Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурам и , то есть в рамках персонал-технологии , вт орой – на базе организационно-деятель ностных игр (ОДИ ). Конкурс руководителей на базе ОДИ про водится в форме марафона – девять и более дней и базируется на системомыследеятел ьной методологии . Работа с будущим , проектиров ание и программирование будущей деятельно сти воплощаются в форме организационно-деятельнос тных игр . ОДИ предполагают обязательное включ ение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаим одействие с кандидатами. В соответствии с процедурами ОДИ разб ивается на 4 фа зы. На первой фазе игровой коллектив осущ ествляет системный анализ ситуации , стараясь выйти на схему предприятия в его многообр азных функциональных отношениях с внешними си стемами . На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации , на четвертой фазе – тема , связанная с хозяйственной и экономи ческой политикой будущего руководителя . Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы : группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы ), группы эк спертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки . На каждой фазе по 2 – 3 часа отводи тся на работу в подгруппах , затем проводит ся общее заседание , на котором каждая подг руппа делает 5- 10 минутный доклад . По каждому докладу развертывается дискуссия . Обязательна я процедура (1 час ) – рефлексивный анализ с итуации , то есть разбор того , что происход ит на игре. После завершения ОДИ начинается «предвыбо рная кампания» , в процессе которой претендент ы-финалисты выступают со своими программами в различных служба х и подразделениях п редприятия . Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность . Достоинство ОДИ – решение задач с учетом реальных проблем предприятия : - формирование стратегии развития предприятия (без новой соб ственной стра тегии становится бессмысленной смена руководства ); - выявление ос новных производственных проблем предприятия ; - формирование консолидированных групп и коллективов внутри оранизационно-управленческой структуры , которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия. Недостатки ОД И – психологическая жесткость процедуры конк урса , когда за «бортом» нередко остаются п ретенденты , не выдерживающие чрезмерно напряженно й работы и требующие специальной психологичес кой помощи и поддержки . Кроме того , ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное п ровоцирование конфликта . В условиях социальной напряженности этот прием может сработать п ротив . 4.4. Метод ситуационного моделирования. Это технология , ориентированная на решение конкурсных задач в условия х социально – экономической , политической не стабильности. Преимущество в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально -политических условиях . Недостаток – в длител ьности и высокой стоимости. Процедуры конкурса конструируются применител ьно к задаче отбора . Решение задачи по выбору процедур осн овываются на избранной парадигме конкурса . В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия выра батываются рекоме ндации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур . Один из возможны х методов определения удельного веса управлен ческих форм – экспертная оценка организацион ной культуры предприятия . Результат этой оцен ки может выражать с я в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы – круга . Проще говоря , моделируется ситуация , в которой предстоит действовать будущему руководит елю , и определяются требования к нему. Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания ) производится в соответствии с двумя принципами : адекватност ью конкурсных процедур сложившейся ситуации и меющимся ресурсам и целям организаторов конку рса ; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избран н ых парадигм проведения конкурса . Заключение. В процессе написания курсовой работы я рассмотрел про блемы подбора и оценки кандидатов на заме щение вакантной должности . В настоящее время проблема подбора ка дров стоит достаточно остро , потому что им енно нали чие квалифицированных специалистов определяет дальнее успешное функционирование компаний . Подбором кадров занимаются рекрутинго вые агентства , или специалисты на предприятия х . Способы поиска персонала могут быть р азными – от малобюджетных , до требующих б ол ьших капитальных ресурсов . Способ поиск а зависит от ценности будущего сотрудника . К способам поиска относятся и объявления в газетах , и объявления в Интернете , и прямой поиск – хэд-хантинг , и др . Также существует множество методов оценки персонала . В моей работе описано 7 ос новных методов , и несколько нетрадиционных . Эт о : различные виды тестирования , обращение в центры оценки персонала , интервью , и изучени е рекомендаций . Проблема в том , что если компании необходимо найти ценного специалиста , то есть руков одителя высшего или среднего зв ена , необходима проведение конкурса и наличие методов определения требований к кандидату . Существует 3 метода – аттестационный , игро технический и метод ситуационного моделирования . Аттестационный метод основан на том , что со трудники разрабатывают перечень качест в , необходимых для будущего руководителя . Игро технический метод основан на базе организацио нно-деятельностных игр – ОДИ . В процессе их кандидаты должны действовать в условиях программируемых ситуаций , постепенно неко т орые из них «отсеиваются» . В этом состоит недостаток метода – очень жеские психологические рамки для кандидатов . На эт от метод похож метод ситуационного моделирова ния , потому что к кандидатам предъявляются такие требования , чтобы они могли свободно действ о вать в кризисной ситуации . Соответственно эта ситуация моделируется . Список лите ратуры. 1. Иванова С .- Планирование и бюджетирование в процессе п одбора персонала // Управление персоналом (онлайнов ый журнал , www.uhr.ru ) 2. Иванова C. - Затраты минималь ные - эффект максимальный // Управление персоналом (онлайновый ж урнал , www. u hr.ru ) 3. Мескон М . Х ., Альберт М ., Хедоури Ф . – Основы м енеджмента , М .: Дело ЛТД , 1994 4. Моисеенко Н ., Фокина Т ., Чистякова Н . - Опыт отбора и обучени я профессиональных антикризисных управляющих // Проблемы теории и практики управ ления , № 1, 1999 5. Михайлова Е . – Как оценить кандтдата ?// Работа сегодня , № 1, 2000 6. Паркинсон С . Н ., Рустомджи М.К ., Искусство управления , - М .: Агентство «ФАИР» , 1998 7. Симоненко С . – Особенности рекруитмента в России // Пр облемы теории и практики управления , № 6, 1997 8. Тарасов В.К . – Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров . – Л ., 1989 9. Травин В.В ., Дятлов В.А . – Основы кадрового менеджмента , М .: Дело , 1995 10. Управление п ерсоналом , учебник под ред . Базарова Т.Ю ., - М осква : «ЮНИТИ» , 1998
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Завтрак в постель... обед в постель... ужин в постель...
... Думаете романтика?...
Фиг там! РАДИКУЛИТ!!!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru