Реферат: Суть, виды, функции и этапы переговоров. - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Суть, виды, функции и этапы переговоров.

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 97 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Суть, виды, функции и э тапы переговоров. Переговоры – это деловое взаимное общение с целью достижения совместн ого решения. Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей. В процессе переговоров люди хотят: -добиться взаимной договоренности по вопросу в котором как правило стал киваются интересы; -достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противор ечивых интересов не разрушая при этом отношения. Переговоры предназначены в основном, для того чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) “выторговывать” отвечающее интересам обеих ст орон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участни ков переговоров. Переговоры проводятся: -по определенному поводу (например, в связи с необходимостью налаживания кооперационных связей); -при определенных обстоятельствах (например, несовпадение интересов); -с определенной целью ( например, заключение соглашения); - по определенным важным вопросам (политического, экономического, социал ьного или культурного характера). Зачастую удается достичь договоренности лишь после всестороннего обсу ждения проблемы; в ходе всяких переговоров обнаруживаются различные ин тересы, и партнеры пропускают их через призму собственных потребностей. Немало важную роль играет и то, с какими преимуществами (или негативными моментами) связано для партнеров заключение того или иного соглашения, о собенно при оценке новых, выдвинутых лишь в процессе переговоров, вариан тов решения. Всякие переговоры требуют тщательной подготовки: чем интенсивней они в едутся (с использование анализов, расчетов экономического эффекта, закл ючений и т. д.), тем больше шансы на успех. Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор такт ических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для ко нфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение опре деленных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конф ликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Этапы развития конфликта Возможности переговор ов напряженность несогласие переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфлик та определились соперничество, враждебность переговоры рациона льны агрессивность переговоры с участием третьей сто роны насилие военные действия переговоры невозможны, целесообразны ответные агре ссивные действия Считается, что переговоры целесообразно вести то лько с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут п овлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы з атрагиваются в конфликте: первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в кон фликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров, вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к откры тому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до опреде ленного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересов анные в конфликте, но еще более скрытые. Правильно организованные переговоры проходят последовательно нескол ько этапов: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика). Подготовка к началу переговоров (первый этап). Перед началом любых перег оворов крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику со стояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, с прогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и и нтересы какой из групп они представляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие в опросы: в чем состоит основная цель проведения переговоров? какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и доп устимыми; если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеи х сторон? в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне? Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить перего воры, какая атмосфера ожидается на переговорах, важны ли в будущем хорош ие отношения с оппонентом? Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности. Второй этап переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные зая вления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две це ли участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интер есы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попыта ться оставить в нем как можно больше места для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и и нтересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, “за дачи компании”, ”общий интерес”) стороны пытаются укрепить свои позиции. Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщик а), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать вс е от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет и ми: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможнос ти прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое бо льшинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы. Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, пс ихологической борьбе. На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реал ьны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные то лько им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возм ожны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, зах ватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участник ов - добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возмож ные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конк ретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резк ий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из соз давшегося положения. Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных вариан тов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то р ешения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут с пасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет вс ю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последн ие разногласия и приводит стороны к компромиссу. 13. Управление эмоциями в конфликте, стили поведения участников конфликт а. При анализе конфликтов нужно иметь в виду, что уровень направленности на собственные интересы или интересы соперника зависит от трех обстоятел ьств: содержания предмета конфликта; ценности межличностных отношений; индивидуально-психологических особенностей личности. Особое место в оценке моделей и стратегий поведен ия личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отноше ний с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межлич ностные отношения с другим (дружба, любовь, товарищество, партнерство и т. д.) не представляют никакой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратег ии (принуждение, борьба, соперничество). И, наоборот, ценность межличностн ых отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, явл яется существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход и ли уступку. Конфликт в трудовом коллективе - это осознанное противоречие между обща ющимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками ег о решить на фоне эмоциональных отношений. Существуют пять основных стра тегий разрешения конфликта: стратегия соперничества, приспособления, у клонения, компромисса и сотрудничества. В основу их положена система, на зываемая методом Томаса - Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Стиль конкуренции, соперничества може т использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторите том, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой сторон ой и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Е го можно использовать, если: исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое р ешение возникшей проблемы; обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очев идным, что предлагаемое вами решение - наилучшее; чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для в ыбора этого шага; взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использов ать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он нич его больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в с итуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения п о какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные и нтересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой сторо ны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушиват ь друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль мо жно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной; основной целью является приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченност и сотрудников в деятельность. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся уре гулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более повер хностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль н аиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что однов ременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должно сть или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля а кцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих стор он, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью в ыполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с кот орым каждый из нас мог бы согласиться". Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих сит уациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинако вой властью; удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значени е; вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективн ыми; компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять. Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не ст оль важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает б ольшей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуация х: источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с д ругими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы; знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу; у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом; хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительну ю информацию прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт; у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополните льные неприятности. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или укло нением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может б ыть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это в ремя она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, к огда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее. Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стор оной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях с глаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Т омас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход д ела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас ил и кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характе рных ситуациях: важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разре шение конфликта; предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случивш ееся; считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отс таивать собственную точку зрения; осознаете, что правда не на вашей стороне; чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во в сех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разр ешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Список литературы 1. Андреева Г.М., Социальная психология. - М., 1980. 2. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат ко ллектива и личность.-М.: Мысль, 1983. 3. Василюк Ф.Е., Психология переживания (анализ преодоления критических си туаций).-М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984. 4. Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе.// Социально-психологические проблемы про изводственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В.- М., 1983. 5. Донцов А.И., Психология коллектива.-М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984 . 6. Ершов А.А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, и х разрешение. - Л., 1976 . 7. Парыгин Б.Д., Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Под ред. В.А. Ядова.- Л., Изд-во « Наука». 8. Скотт Д.Г., Конфликты пути их преодоления / Внешторгиздат,-Киев,
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Я из того поколения, когда подарок не надо было упаковывать в красивый пакетик, так как красивый пакетик сам по себе был нехилым подарком.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru