Курсовая: Основные цели, средства и планирование антикризисного PR - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Основные цели, средства и планирование антикризисного PR

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 288 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание · Public Relations в кр изисных ситуациях · Типология кризисов · Стадии кризисов · Управление в условия х кризиса · Коммуникация в кризи сных ситуациях · ПР: управление кризис ом и возможностями · Правила поведения в к ризисной ситуации · Работа с целевыми ауд иториями в условиях кризиса Public Relations в кризисных ситуациях Кризис - это событие, по вине кото рого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМ И и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине вполне зако нно интересуются действиями организации. В жизни любого социального инст итута или отдельного человека возникают различные критические ситуаци и. Временами разражаются кризисы общего, крайне разрушительного, катаст рофического характера. Но, какими бы острыми и масштабными они ни были, чт обы их преодолеть или хотя бы уменьшить разрушительные последствия, все гда нужно принимать соответствующие меры. Кризисы бывают самыми разными п о содержанию и форме, однако пиэрмены имеют дело преимущественно с социа льными последствиями природных кризисов и с кризисами социального про исхождения. Задача пиэрменов - предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять их наиболее опасные общественные последствия. В отличие от вс ех остальных, социальные кризисы в большинстве случаев поддаются опред еленному предвидению и позволяют управлять их протеканием. Поскольку с оциальные кризисы, как правило, вызываются действием человеческого фак тора, они имеют много общих черт. Говорят, что эти кризисы - все равно, что др амы, только с большим количеством вариаций основных сюжетных линий и раз вязок. Типология кризисов В литературе по паблик рилейшнз представлены многочисленные подходы к классификации кризисов. Авторы книги "Это ПР" - одной из наиболее популярных в США по данной специальности - Д. Ньюсом, А. Скотт и Дж. Турк, например, предлагают типологизацию кризисов , основанную на разделении их в зависимости от происхождения и последств ий. Приведенная типология, особенн о выделение кризисов, выходящих за пределы природного происхождения, пр едусматривает разнообразную стратегию и тактику отношения к ним и прим енение определенных методов управления ими. Табл.1 Типы кризисов Ти пы кризисов Разрушительные. Катастрофические - внезапные человечески е жертвы и разрушения Неразрушительные. Неожиданные угрозы, но потери, если случаются, отсрочены Пр иродные Землетрясения, лесные пожары, ураганы и т.д. Засухи, эпидемии и др. Пр еднамеренные Акты терроризма, в т.ч. умышленная порча продуктов, что при водит к человеческим жертвам или повреждению собственности Угрозы ис пользования взрывчатки, отправления продуктов, насильственных захвато в, разглашение секретов, умышленные слухи и др. злоизмеренные действия Не преднамеренные Взрывы, пожары, отравления, др.аварии Проблемы на прои зводстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства Другими словами, в зависимости от причин возникновения кризисных ситуа ций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая орган изация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов общ ественного происхождения, в которых она может оказаться. А это означает, что их упреждение можно некоторым образом планировать заранее. Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С. Катлип, А. С ентер и Г. Брум. Исходя из длительности развития кризисов, они выделяют сл едующие возможные сценарии: 4 Рис.1 Виды кризисов Рассмотрим их подробнее: · Неожиданный кризис или внезапный, когда нет времени для подготовки и п ланирования антикризисной PR-программы. К данному виду можно отнести кру шение самолета, гибель первого лица, пожар порчу продуктов, смерть ведущ его руководителя, землетрясения, панику, когда нельзя дать развиться неп ониманию, конфликту. Это наиболее ужасный тип кризисов, которые происход ят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем н е бывает времени для подготовки и планирования. Такие кризисы требуют за благовременного, согласования между основными руководителями плана де йствий, который позволил бы избежать недоразумений, препирательств и не оперативности реагирования. · Назревающий или возникающий кризис дает время для исследования и план ирования PR-действий. Главная задача при этом скорректировать информацио нное поле до того, как кризис перейдет в критическую фазу. Они дают больше времени для изучения и планирования, однако могут моментально разразит ься после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовле творение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, с ущественные злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежд ы на государственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы у бедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы. · Непрерывный или постоянный кризис. Они могут длиться месяцами или года ми, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля паблик рилейшнз, например, могут находиться сплетни или спекуляции, сооб щаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Ни какие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, посколь ку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на преды дущие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию. Попытка подойти к типологизации кризисов с точки зрения их длительност и предоставляет дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно и основательно дей ствовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. В у словиях любого кризиса фактор времени всегда остается ключевым. Поэтом у классификация кризисных ситуаций именно по этому признаку переводит кризисное управление из состояния шока от обвального развития событий в плоскость некоторой возможности разработки плана последовательных л огических действий с учетом различной длительности кризисов. Так же можно классифицировать кризи сы по следующему принципу: · экономические и финансовые (связаны с курсами валют, с биржами); · технические (вызваны изношенностью техники или ошибками в производст венных процессах); · управленческие (связаны с организацией производства и управлением лю дскими ресурсами); · социальные (забастовки); · политические и правительственные. Кризисы обладают потенциалом внезапно разрушить или серьезно повредит ь репутацию организации. Необходимо выделить следующие, наиболее часто встречающиеся в коммерческой деятельности конфликтные события: 4 Рис. 2 Конфликтные события В кризисной ситуации огромна роль СМИ. Жесткая ситуация еще больше ужест очает взаимоотношения с прессой. Необходимо заранее выстроить с ней хор ошие отношения, что в дальнейшем принесет пользу при разрешении конфлик тной ситуации. Стадии кризисов Кризис следует рассматривать н е как статическое состояние, а как процесс. Нормальное развитие предприя тия может иметь различные отклонения, которые могут привести к нежелате льному развитию и поставить под угрозу само существование предприятие. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять ад екватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того, что бы можно б ыло разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о б этапах развития кризисного процесса. Кризис предприятия в общем смыс ле представляет ограниченный по времени процесс. Он может быть управляе м или, как минимум, удерживаем в определенных границах, или находиться по д влиянием как внутрифирменном, так и внешнем. Кризисные процессы, в зави симости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. м огут быть разной продолжительности интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести. В развитии кризисно процесса вы деляют стадии, т.е. ограниченные по времени этапы, на которых кризис харак теризуется различной скоростью развития и различной степенью опасност и для выживания предприятия. В экономической литературе встречается не сколько теорий развития кризиса, так как в зависимости от классифицирую щего признака, положенного в основу, исследователями выделялись различ ные стадии кризисного процесса. Наиболее известны в этой области работы Кристека и Мюллера. Кристек, характеризуя стадии кризисного процесса с т очки зрения его агрегированного состояния, а так же возможности его прео доления, выделил потенциальный кризис, латентный (или скрытый) кризис, ос трый преодолимый и острый непреодолимый кризисы. Мюллер, используя клас сификацию стадий кризисного процесса по целям предприятия, находящимс я под угрозой, идентифицировал стратегический кризис, кризис результат а, кризис ликвидности и банкротство хотя в основу каждой из этих теорий п оложены разные классифицирующие признаки, их выводы довольно корректн о можно объединить. Рис. 3 Стадии кризисного процесс а по Кристеку и Мюллеру. Рассмотрим стадии развития кри зиса с точки зрения его агрегированного состояния. (По Кристеку): 1-я стадия: потенциальный криз ис Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального (т.е. только возможного, но не ре ального) кризиса предприятия. Как было определено выше, кризис можно тра ктовать как нехватку или недостаток какого-либо ресурса. Поскольку люба я экономическая система, в том числе и отдельное предприятие, функционир ует в условиях ограниченности ресурсов, то можно заключить, что любой хо зяйствующий субъект находится в состоянии кризиса. В случае если нехват ка ресурсов отрицательно сказывается на функционировании экономическ ой системы, можно говорить о стадии потенциального кризиса. 2-я стадия: латентный, или скрыт ый, кризис Эта фаза кризисного процесса ха рактеризуется скрытым деструктивным воздействием внутренних и внешни х факторов на деятельность предприятия, которое уже имеется или, с больш ой вероятностью, скоро начнется. Мюллер называл данную стадию ст ратегическим кризисом. По его мнению, о стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия существенно поврежден, исч ерпан и нет возможности создать новый. К стратегическому кризису в общем случае приводят ошибки, допущенные высшим руководством предприятия пр и поиске ответов на вопросы: какого рода продукцию предприятие может дел ать лучше, чем конкуренты; с помощью каких ресурсов предприятие будет пр оизводить свою продукцию; кто основные потребители продукции предприя тия; какие потребности будет удовлетворять продукция предприятия и т.д. 3-я стадия: острый преодолимый кризис На этом этапе предприятие начин ает непосредственно ощущать негативное воздействие, исходящее от криз иса. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса еще достаточ ен. Классификация Мюллера разделя ет данную стадию на кризис результата и кризис ликвидности. Кризис резул ьтата (тактический или оперативный кризис) описывает состояние, при кото ром происходит снижение доли рынка, уменьшение прибыли, сокращение числ енности персонала и т.д. Дальнейшее развитие кризисного процесса привод ит предприятие к следующей стадии - кризису ликвидности, который обнаруж ивается в росте задолженности, ухудшении показателей ликвидности, а так же показателей финансовой устойчивости. На данном этапе из-за увеличени я убытков предприятия, которое оно вынуждено гасить за счет собственных средств, предприятию грозит текущая неплатежеспособность (ситуация, пр и которой оно не в состоянии удовлетворить свои текущие обязательства). Тем не менее, такая неплатежеспособность может быть только временной и у странимой различными мерами. Таким образом, кризис ликвидности означае т временную, а не длительную хроническую неплатежеспособность предпри ятия. 4-я стадия: острый непреодолим ый кризис Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается его ликвидацией. Острый непреодолимый кризис означает, что дефицит ресурсов на предприятии достиг размеров, де лающих невозможным его дальнейшее функционирование. Требования для пр еодоления кризиса на этом этапе превышают имеющийся внутренний потенц иал. Мюллер характеризовал состоян ие предприятия на данной стадии как хроническую неплатежеспособность, которая после юридического признания приводит к ликвидации предприяти и - его банкротству. Как крайнее проявление кризиса, хроническая неплате жеспособность, согласно законодательству ряда зарубежных стран, означ ает, что пассивы предприятия превышают ее активы (дефицит баланса); други ми словами нетто (чистая) стоимость компании отрицательна. Управление в условиях кризис а Если организация при помощи про цедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное разв итие событий на предкризисном этапе и проблема переросла к кризис, она д олжна прибегнуть к новым процедурам, связанным с мерами в условиях разра зившегося кризиса. От того, как организация поведет себя в условиях криз иса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действ ия не только повлияют на репутацию организации, но и принесут ей значите льные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях криз иса очень важно действовать разумно и вместе с тем откровенно и честно с отрудничать со средствами массовой информации, своими служащими и насе лением в целом. Специалисты указывают на ряд пр изнаков, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации. Существует ряд факторов, которы е при таких обстоятельствах, неизбежно дают знать о себе: 1. Внезапность, Разразившийся кр изис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является нео жиданным. Часто пиэрмены узнают о неприятностях, когда к ним обращаются представители средств информации с требованиями дать пояснения о том, к акой незамедлительный шаг будет сделан организацией. 2. Недостаточность информации. М ногие неожиданные события разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит. 3. Эскалация событий. Кризис разр астается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. В момент, когда не удержимо распространяются слухи, трудно получить верную информацию. Ор ганизация стремится реагировать на все аккуратно, но события разворачи ваются чересчур быстро. 4. Потеря контроля. Обычное нарас тание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит од новременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая на газетные полосы и заполняя эфир. Расползание слухов слишком трудно конт ролировать. 5. Нарастание вмешательства внеш них сил. СМИ, общественные организации, население в целом питаются слуха ми, комментируют происходящее и ждут реакции со стороны организации. 6. Ментальность загнанного в уго л. Происходит "паралич сознания". Понятно, что организация чувствует себя, как в осаде. 7. Паника. Существуют две крайнос ти в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее - не их обязанность в любом случае. Поэт ому они пытаются продолжать делать то, что может так или иначе рассматри ваться как их работа. На самом деле, кризис - это работа каждого, и любой отв етственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие мене джеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказ ываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позици я отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо ор ганизации в кризисе как никогда. При таких обстоятельствах очень важно у бедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что п роисходит. Типичными ошибками, которые обы чно совершают организации в условиях кризиса, по мнению американских ПР- специалистов, являются: 1. Колебания, порождающие у общес твенности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки. 2. Затуманивание, приводящее к мы сли о неискренности и бесчувственности. 3. Месть, увеличивающая напряжен ие и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность. 4. Ложь или уклонение, порождающи е еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды. 5. Разглагольствования, поражающ ие раздражение своей безосновательной высокопарностью. 6. Конфронтация, дающая повод дру гим раздувать проблему и нагнетать обстановку. 7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке. Если говорить в целом, то на прот яжении первых наиболее критических после возникновения кризиса часов первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. Смыслом деятельности должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разработка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дал ьнейшего углубления ПР-кризиса, организация должна как можно скорее оце нить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опасность загрязнения окруж ающей среды. Причем в поле зрения должна находиться не просто проблема н аблюдения за наиболее уязвимыми местами, а оценка их с точки зрения заме тности и возможности привлечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенн ое внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжировать в з ависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии в ероятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты со общений и заявлений. Затем организация должна приступить к практически м действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуаци и. Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги: 1. Занять четкую, недвусмысленну ю позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур п рямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на из менения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принци пиальной позиции и отстаивать ее. 2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разре шение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядн о доказывать другим свое участие в преодолении кризиса. 3. Активизировать поддержку со с тороны "третьей партии". Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, ав торитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических ор ганов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен боль шими полномочиями. 4. Организовать присутствие на м есте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболе е критическая. 5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо - это ключевая фигура, уполномоченная выступать с з аявлениями от имени организации. 6. Наладить сотрудничество с СМИ. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырным и. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникац ии. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет. 7. Не игнорировать своих служащи х. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько э то возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организац ии. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держа ть их в неведении. 8. Смотреть на кризис широко. Необ ходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведе ние может слишком дорого стоить. 9. Заранее думать о позициониров ании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать вни мание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для прео доления кризиса. Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но пот ом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках. 10. Осуществлять постоянный мони торинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кри зисных ситуациях должно быть всеохватывающим. То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом. Коммуникация в кризисных сит уациях Ключевой принцип коммуникации во время кризиса - не замыкаться, если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откро венные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в э пицентре событий. Чаще всего молчание вызывает подозрение в том, что орг анизация уже приняла какое-то решение. Это раздражает СМИ, и проблема еще более нагнетается. Но, с другой стороны, неопытные информаторы и коммент аторы, нервно высказывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциона льным языком так же могут навредить как и затянувшееся молчание. Большин ство пр-профессионалов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: скажи все и скажи это незамедлительно! Когда ин формация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает распол зание слухов и успокаивает нервы общественности. Что касается целей овладения кр изисом, то тут нет ничего сложного: 4 Рис.4 Цели овладения кризисом Одним из важных условий овладен ия кризисной ситуацией становится планирование. Наибольший вред планированию готовности к кризису наносит чрезмерная уверенность в том, что кризис обойдет сторо ной. Как только разражается кризис, организация должна всесторонне оцен ить свои каналы коммуникации, особенно с точки зрения удовлетворения за просов СМИ. С этой целью ей стоит поставить перед собой вопросы о том, како ва польза от сотрудничества со СМИ? Если интервью абсолютно бесполезно д ля организации, тогда не нужно давать его вообще. Каков риск? Ответ зависит от тог о, какие отношения сложились со СМИ, кто берет интервью, сколько есть врем ени на подготовку к нему, какова мера юридической ответственности, какие убытки понесет организация, если то, что нужно было сказать, станет извес тно и без интервью. Существует ли возможность доне сти сообщение? Позволит ли данный информационный канал четко донести со держание сообщения организации до сведения общественности? Стоит ли да нная аудитория таких усилий? Часто конкретный телеканал или какая-либо г азета, распространяющие сообщения, могут оказаться далекими от того сег мента общественности, который интересует организацию. Как отреагирует руководство? Важным фактором при оценке необходимости выхода на аудито рию является вероятная реакция на это руководства. Рано или поздно, все р авно ему придется давать объяснения по поводу тех или иных рекомендаций и действий. И следует помнить, что если есть возможность избежать интерв ью неконтролируемому средству информации, не следует его давать. Хотя вы ход на нужную общественность с помощью прессы часто является самым лучш им средством коммуникации в условиях кризиса. Успех коммуникации в условиях к ризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана ко ммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса; форми рованием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникн ет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секрета ря на протяжении всего кризиса. Разрабатывая план коммуникаци и, необходимо помнить, что сотрудники организации непременно будут обсу ждать с соседями и случайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от т ого, уполномочены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирования как в нутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разр аботать определенную схему такого информирования, включая использован ие меморандумов, информационных листков, прессы, радио и телевидения, те лефонной связи и др. Должны быть назначены надежные люди из числа сотруд ников организации для участия в разработке плана коммуникации, выработ ки системы проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнародованы. Что касается информационных ма териалов и других сообщений, важно, чтобы их централизованно готовила сп ециальная команда людей, назначенных руководством организации. Активн ую помощь им должны оказывать работники юридической службы или советни ки, которых можно пригласить из других профильных учреждений. Группа сот рудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна бы ть освобождена от своей основной работы. Если этого не сделать, то эти сот рудники будут поглощены ходом кризисных событий и не смогут руководить общей ситуацией. Отдельные служащие, назначенны е в состав борющейся с кризисом команды, обязаны взвалить на себя всю тяж есть работы по накоплению, изучению и систематизации фактического мате риала, отслеживанию противоречивых данных, контролю и подаче информаци онных сообщений другим работникам группы, отвечающим непосредственно за их распространение, а также специальному лицу (пресс-секретарю), высту пающему от имени организации. Следует также назначить отдельного челов ека, который оценивал бы влияние кризисной ситуации на различные группы общественности, вел мониторинг того, какое воздействие оказывают на них информационные сообщения. В ситуации кризиса, как правило, возникают противоречия между советами, даваемыми руководству юристами , с одной стороны, и работниками службы паблик рилейшнз, с другой. Не секре т, что советники по юридическим вопросам более склонны "не давать никаки х комментариев", а работники ПР-служб настаивают на "гласности". При этом и те, и другие оправдывают свои подходы, ссылаясь на то, что происходит в про цессе развития событий. Но не следует забывать, что открытость организац ии в условиях кризиса тоже благотворно влияет на общественное мнение. Ес ли кризисная ситуация будет рассматриваться в судебном порядке, то проц есс этот будет сопровождаться определенным климатом общественного мне ния. После разработки плана реагиро вания на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о с остоянии организации и создания специальной команды следующим очень в ажным шагом, направленным на выход из кризиса, является назначение пресс -секретаря, пользующегося абсолютным доверием. Авторитеты по паблик рил ейшнз подчеркивают, что правильный выбор данного лица - важнейшая состав ляющая преодоления кризиса, поскольку этот человек задает тон его укрощ ения. Тот, кого уполномочивают быть пресс-секретарем, должен быть извест ен и пользоваться авторитетом и доверием, восприниматься как лицо, владе ющее самой свежей информацией обо всем происходящем. Он должен знать все аспекты кризиса, понимать их значение и вероятные последствия, а также п ользоваться исключительными полномочиями и ответственностью выступа ть от имени организации. Если возникает потребность назначить отдельно го пресс-секретаря для информирования внутренней общественности, это д олжен быть человек, пользующийся большим доверием именно у сотрудников организации. Что касается пресс-секретаря, информирующего внешнюю обще ственность, то им должен быть уважаемый человек, пользующийся заслуженн ой репутацией как среди внутренней, так и внешней общественности. В прот ивном случае доверие к информации организации будет неодинаковым, начн ут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса. Большое значение имеют и другие факторы. Поскольку, важным фактором успешной коммуникации выступают сл ужащие организации, то именно они находятся на переднем крае коммуникац ии, особенно в условиях кризиса. В момент контактов с внешней общественн остью они воспринимаются как представители организации, мнение которы х заслуживает особого доверия. Люди, с которыми общаются служащие за пре делами организации, по сути являются либо представителями всех других п риоритетных групп общественности, - от работников средств информации до потребителей, от клиентов до поставщиков, от которых зависит выход орган изации из кризиса, - либо, в свою очередь, имеют контакты с ними. В зависимос ти от того, что говорят служащие, как они отвечают на вопросы, как ведут се бя, формируется восприятие организации, оказавшейся в состоянии кризис а. К сожалению, руководство организаций в условиях кризиса обращает мало внимания на служащих именно с этой точки зрения. Это свидетельство не то лько неуважения к собственным сотрудникам, но и проявление слабости поз иций организации. На протяжении кризиса служащие организации находятся в состоянии депрессии. Их волнует, прежде всего, с обственная судьба, а уже потом организация. Они всецело становятся залож никами внутренних каналов распространения слухов и сообщений, распрос траняемых вне официальных источников информации. В таких обстоятельст вах чрезвычайно важно, чтобы служащие получали информацию от своего рук оводства и никогда не оказывались в ситуации, когда о значительных событ иях в своей организации они сначала узнают из общих средств массовой инф ормации. Руководство должно понимать, что именно собственные служащие м огут явиться ключевым фактором способности организации выжить в услов иях кризиса и преодолеть его последствия. Следующим важным фактором нала живания успешной коммуникации является линия поведения руководства ор ганизации в условиях кризиса. Необходимо заблаговременно предусмотрет ь коммуникационный климат в зависимости от того, как поведет себя руково дство в случае, если на организацию обрушится. Руководство организации, где возник кризис, полностью отвечая за его преодоление, должно помнить, что в кризисную ситуацию втягиваются многие другие учреждения, юридиче ские и физические лица. Это особенно важно с точки зрения имиджа организ ации, который в данном случае зависит не только от того, насколько эффект ивно и успешно она преодолевает кризисную ситуацию, но и от того, насколь ко своевременно и профессионально она сообщает об этом другим. Организа ция, не способная совладать с кризисом или делающая это неумело, утрачив ает доверие к себе. Оценка масштабности кризиса за висит от размеров фактически причиненного ущерба или опасности убытко в, которые она может понести через какое-то время в будущем. Оценки, не осн овывающиеся на достоверных данных о причиненных потерях, целиком завис ят от контактов, и даже люди, понесшие ущерб, вследствие кризиса, в своих с уждениях об этом полагаются, как правило, на разнообразные каналы коммун икации. Специалисты, пытающиеся преодолеть кризис, должны своевременно предоставлять средствам информации как можно более точную информацию. Это особенно важно с точки зрения необходимости борьбы со слухами, нагне тающими кризисную ситуацию, отрицательно влияющими на имидж организац ии и доверие к ней. Слухи, разного рода домыслы возникают в основном тогда , когда не хватает фактов. Поскольку слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции про блемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию люде й. Чаще всего распространению слу хов способствуют следующие обстоятельства: · Отсутствие аутентичности меж ду информацией из официальных источников и каналов массовой коммуника ции. · Неполнота в аутентичности сод ержания информации. · Возникновение сомнений вслед ствие распространения неправдивой информации. · Отсутствие удовлетворения тр ебуемого человеческим "эго" (удовлетворения от обладания информацией "дл я служебного пользования"). · Длительная задержка в приняти и решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопро са. · Появление у персонала организ ации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе. · Наличие серьезных организаци онных проблем. · Чрезмерность организационно го конфликта и межличностных антагонизмов. Далее он предлагает следующую с тратегию, к которой можно прибегнуть в борьбе со слухами: 1. Прежде чем приступить к планир ованию и какому-либо корректирующему действию, проанализировать масшт абы распространения, серьезность причин и влияние слухов. 2. Проанализировать конкретные п ричины, мотивы и источники распространения слухов. 3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распрост ранения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоеннос ть по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ним и. 4. Без промедления (и масштабно, ес ли это необходимо) предоставить полную и аутентичную информацию по пово ду конкретного дела 5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам. 6. Собрать вместе официальных и н еформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других вл иятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их подд ержкой. 7. Распространяя правду, избегат ь ссылок на слухи. Нет необходимости самому повторять слухи до тех пор, по ка они не приобрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно идти к людям и публично изобличать тех, кто распространяет слухи. 8. Провести собрание с ответстве нными лицами и другими влиятельными людьми на местном уровне, чтобы в сл учае необходимости опровергнуть слухи. Слухи сами по себе могут привест и к кризисной ситуации. Поэтому к ним всегда следует относиться объектив но, пытаясь установить масштабы распространения и ущерб, который они мог ут причинить организации. Внимательное изучение динамики распростране ния слухов, мотивирующих их факторов нередко способствует борьбе с криз исом и помогает преодолевать его негативные последствия. ПР: управление кризисом и воз можностями Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Поэтому каждая компания должна предвид еть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, ми нимизирую потери всех видов активов, в том числе, репутации. Кризисом для организации могут являться следующие события: · Угроза банкротства. · Остановка производства или ег о угроза. · Забастовка занятых или её угро за. · Угроза террористического акт а. · Утечка значимой конфиденциал ьной информации. · Серьезный несчастный случай, с опровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий спо собность организации функционировать. · Потеря значимого потребителя или рынка. · Банкротство крупнейшего пост авщика или задержка поставок. · Разногласия в отрасли. · Нежелательное или враждебное поглощение. · Потеря финансовой поддержки и ли покровителя. · Назначение в госадминистраци и чиновника, враждебного для компании. · Изменение государственного р егулирования, несущее серьезные негативные последствия для организаци и. · Крупный дефект продукта, требу ющий отзыва продукта с рынка. · Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеро в функционировать. · Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и гроз ящей целостности организации. · Фальсификация продукта, компр ометирующая организацию. Важно помнить, что кризис нередк о имеет и обратную сторону, это - новые возможности для организации. Так, о становка предприятия повлечет обновление состава руководителей и/или методов управления, что дает возможность улучшений. По сути, все инновац ии или изменения обусловлены кризисом или его угрозой. Учитывая необходимость управл ения как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учр едили позиции "управляющих проблемами" (issues managers). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем - политических, экономич еских, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого акт ива организации. Процесс управления кризисом со стоит из пяти этапов: 1. Определение проблем, которые м огут затронуть организацию и её имидж. При этом выявляются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире. 2. Проблемы сортируются по степе ни значимости для организации. 3. Выработка различных вариантов стратегий действий. 4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации. 5. Оценка программы в части дости жения целей организации. Управление проблемами включае т следующие элементы: · Предвидение надвигающихся пр облем. Горизонт должен составлять полтора-три года. Планирование действ ий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным. · Селективная идентификация пр облем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5-10 приоритетных проблемах. · Работа с уязвимостью и возможн остями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождае т ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует г отовить. · Преимущественно внешняя орие нтация поиска проблем и возможностей организации. · Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на пр едвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей - прибыл ьность, позиция на рынке, масштаб операций. · График действий. После идентиф икация проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем. · Работа с топ-менеджментом. Упр авление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персонал ьные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учре ждения и ведения проблемного управления в компании. Подготовка к кризису и его начал о Сложность кризисной ситуации л ежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой компания часто ока зывается неподготовленной. Необходимо помнить, что главным правилом ра боты в момент кризиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тог да он перестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель следует зар анее разработанному сценарию поведения, он чувствует себя уверенно. При предварительной подготовк е к кризисной ситуации необходимо: сформировать кризисную команд у; обеспечить круглосуточно рабо тающий телефон, по которому пресса может узнать о развитии событий; передавать прессе свежие видео материалы, чтобы телевидении не показывало одни и те же старые сюжеты. Специфика организации определ яет её основные возможные кризисные ситуации. Так, охрана для финансовог о учреждения, - важнейшая задача, поскольку вооруженный налёт грабителей здесь весьма вероятен. Такой налет способен привлечь масштабный интере с СМИ, а также нанести ущерб занятым. Необходимо предусмотреть худший ва риант событий и иметь для него план действий. Каждая организация должна имет ь эффективный план разрешения кризиса. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации занятыми, т.е. на внутренний её и мидж. Участие занятых в разрешении кризиса нередко недооценивается, одн ако оно может быть критическим. Занятые симпатизируют компании, они знаю т возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они знают организ ацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная пол итика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интере сах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда дол жна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда упра вления кризисом. Такая команда должна включать высших руководителей фу нкциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человечес кими ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Подготовка к кризису включает следующие шаги: 1. Выявление проблем, которые мог ут стать кризисом. Затем идентификация источника кризиса, возможно, не с вязанного с проблемой. 2. Определение реакции, на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом. 3. Идентификация ключевых аудито рий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время крит ических первых дней кризиса. Реакция в первые часы кризиса особенно важн а. 4. Определение точки управления кризисом. Это может быть центральный или региональный офис, что обусловл ено концентрацией основных ресурсов ПР на том или другом уровне. В одних компаниях - это головной офис, в других, наоборот, - службы отделений. 5. Определение дублеров для ключ евого штата. В конкретный момент нужный человек может оказаться болен ил и длительно отсутствовать. Поэтому система замен должна быть надежной д ля любых потрясений. 6. Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций методом моделирования. 7. Подготовка всех лиц, потенциал ьно интересных прессе, к работе с ней. 8. Создание системы легкой дости жимости высших менеджеров для головного офиса. 9. Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него. Эти люди должны располагать точкой зрения компании по важнейшим проблемам, а так же списком домашних телефонов потенциальных менеджеров кризиса. 10. Подготовка поддержки пресс-оф иса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурса ми, а также консультантов. Крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна захл естнуть деятельность собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся штатом других служб, не подготовленным долж ным образом к работе с СМИ. Когда кризис уже разразился, ком анда управления кризисом в составе старших руководителей должна предп ринять следующие шаги: 1. Выпуск заявления, представляю щего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри органи зации. 2. Предоставление свежей информа ции по мере развития ситуации и появления новых сведений. 3. Использование самых быстрых с редств коммуникации из доступных - электронной почты, факса, брифинга - дл я распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организа ции. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет сле дует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР б есплатно, если ситуация достаточно серьезна. 4. Предоставление достаточного ч исла каналов для запросов информации извне; с использованием дополните льных линий связи. Проверка готовности к кризису Готовность организации к кризи су - фактор успешного его преодоления. Проверка готовности определяется ответами на следующие вопросы: 1. Есть ли в организации процедур ы преодоления кризиса и разрешения чрезвычайных ситуаций? 2. Каковы наиболее вероятные тип ы кризисов? 3. Каковы возможные последствия возникновения одного из возможных кризисов для будущего компании, физи ческой безопасности занятых? 4. Кто из сотрудников в наибольше й степени способен справиться с таким кризисом и где они находятся? 5. Достижимы ли эти люди в нерабоч ее время? 6 . Какую подготовку имеют эти люди в управлении кризисом и в контактах с ме диа? Какая подготовка им необходима? 7. После окончания кризиса будет ли организация способна сообщить о вынесенных уроках? Правила поведения в кризисно й ситуации Защита репутации фирмы. Хорошая косвенная реклама может помочь фирме преодолеть критическую ситуацию. Возможно, вам покажется неуместным разговор о кризисе - сейчас у вас все н ормально. Но не измените ли вы мнение, если в автомобиле, принадлежащем ва шей фирме, откажут тормоза и он тяжело ранит пешехода? Что вы будете делат ь, если милиция нагрянет с обыском в ваше бюро (имея на то основания или не т)? Что вы предпримите, если кто-то тайно начнет помещать яд в производимые вами и продаваемые в магазинах продукты? Или когда конкуренты распустят слух, что вы - мафиози? Или когда ребенок, проглотив выпущенную вашей фирмо й игрушку, задохнется? Или если производимый вами продукт заподозрят во вредном воздействии на окружающую среду и провоцировании рака? Такие ситуации встречаются в де йствительности. Если вы хотите в момент кризиса удержать своих постоянн ых клиентов и минимизировать ущерб для репутации, вам нужно поддерживат ь хорошие связи со СМИ и иметь на случай непредвиденной ситуации тщатель но продуманный план. Существуют определенные станд арты управления кризисными ситуациями. Эти стандарты получили названи е "Правила "Тайленола" и заключаются в следующем: необходимо сделать все, чтобы гл ава компании стал доступен для прессы; необходимо попросить прощения, выразить сожаление о случившемся; необходимо срочно отозвать про дукт; реакция со стороны компании дол жна последовать незамедлительно в первые 24 часа. Если же компания предпо чтет отмалчиваться, то общественное мнение примет позицию СМИ и поверит в обвинения. Игнорирование "Правил "Тайленола" может подорвать репутацию компании и нанести большой ущерб в кризисной ситуации. Так называемое "Правило Тайлено ла" возникло после того, как фирма "Джонсон энд Джонсон" смогла сохранить р епутацию в кризисной ситуации - случай с болеутоляющим препаратом "тайле нолом" производимым данной фирмой. Неизвестный преступник проник на склад готовой продукции фирмы и начинил некоторые упаковки "тай-ленол а" цианистым калием, отчего в Чикаго погибли 5 человек. Это была катастрофа , от которой, как казалось многим, фирме уже не оправиться. Однако события развернулись не так. Как же повела себя фирма, узнав, что популярное болеу толяющее стало убийцей?" Джонсон энд Джонсон" сделала все возможное, чтоб ы известить об этом все национальные СМИ и заставить людей прекратить по льзоваться препаратом. В Чикаго по улицам ездили полицейские машины и че рез громкоговоритель оповещали о случившемся. Фирма предлагала вернут ь все имеющиеся у населения упаковки для замены на проверенные, но многи е просто выбросили "тайленол". Сбыт продукции фирмы упал до минимума. В пос ледующие недели огромная волна поддержки пришла не только семьям погиб ших, но и самой фирме, которая в глазах общественности также стала жертво й террориста. Фирма поняла, что имеет реальный шанс снова представить св ою продукцию потребителю и начала кампанию по выражению своей признате льности общественности. По всей стране, почти во всех газетах "Джонсон эн д Джосон" поместила необычное рекламное объявление, в котором благодари ла общественность за лояльность и предлагала купоны на бесплатную заме ну всех имеющихся у населения упаковок " тайленола". При помощи продуманн ой разумной косвенной рекламы, используя хорошо налаженную связь с обще ственностью, фирма преодолела кризис и даже укрепила свою репутацию. Существуют следующие приемы уп равления конфликтами: 1. Устранение нежелательной оппо зиции. Наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руко водящим должностям в критикуемой им структуре. Оппозиционные проявлен ия при этом, как правило, все более и более ослабляются. 2. Использование механизма позит ивной компенсации. Например, выпуск табачных изделий, вредных для здоров ья, можно компенсировать спонсирование классического искусства. 3. Перевод "стрелки" конфликта в др угую сторону. Например, если возник конфликт на тему невыплаты гражданам зарплаты, можно перевести стрелки на богатых людей, уклоняющихся от нал огов, в результате чего бюджет недополучает средства для выплаты зарпла ты. 4. Использование механизма "псев доконфликта". Например, в начале 90-х годов, когда раскручивался имидж певи цы Валерии, одна из популярных газет получила коммерческий заказ хвалит ь исполнительницу, другая - коммерческий заказ ругать. Итогом стал повыш енный интерес слушателей к Валерии, высокий уровень продаж ее дисков. 1. Организационная служба ПР дол жна разработать ясную и четкую позицию в отношении происходящего. Гибка я реакция на развитие событий должна сочетаться с четкими ориентирами п о принципиальным вопросам. 2. Вовлеченность высшего менеджм ента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности. Обще ственность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эфф ективно работает над разрешением кризиса. 3. Активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности, способствует разрешению кри зисной ситуации. 4. Обеспечение присутствия высши х руководителей компании на месте происшествия демонстрирует обществе нности озабоченность компании происходящим. Так, председатель совета д иректоров Union Carbide вылетел в индийский г. Bhopal в 1984 г., когда взрыв завода этой комп ании убил тысячи людей (Seitel, с.453). Его поездка по меньшей мере продемонстриро вала внимание к событию. В 1989 г. танкер компании Exxon перевернулся в одном из п ортов Аляски и пятно нефти разлилось площадью в 1300 квадратных миль. Предс едатель Exxon Rawl заявил, что у него есть более важные дела, чем полет в порт разл ива. Этим он проиграл ПР-сражение. 5. Коммуникации должны быть цент рализованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций - ответс твенное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он до лжен быть уполномочен заявлять позицию компании. 6. С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы - они рвутся во все двери, что бы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рас сматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кри зиса. Превращение журналистов в врагов лишь усилит напряжение. 7. Нельзя игнорировать занятых. О беспечение информированности занятых помогает сохранять нормальное, н асколько это возможно, функционирование компании. Занятые - самый близки й союзник менеджмента в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении. 8. Кризисом следует управлять ка к процессом, видеть его в перспективе. Часто менеджмент недостаточно реа гирует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризис а. 9. Позиционирование организации - восстановление позитивной репутации следует активно начинать к момен ту снижения напряженности кризисной ситуации. С самого начала кризиса в ажно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организац ией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем н адо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественн ости - организация извлекла уроки и контролирует ситуацию. 10. Последовательно отслеживайте и оценивайте процесс с помощью опросов, например. Необходимо измерять п ульс занятых, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов и ши рокой общественности. Определите, доходят ли ваши сообщения до аудитори и. Постоянно проверяйте - какие аспекты программы работают, а какие - нет и делайте соответствующие коррективы. 11. Направленные коммуникации с з анятыми, а особенно периодические выпуски видео-, радионовостей должны о тражать развитие кризиса и работу организации по его преодолению. Конце нтрированные кампании по реализации изменений, вызванных кризисом, поз воляют восстановить доверие занятых к менеджменту. Это положительно вл ияет на восстановление доверия к организации потребителей. Работа с целевыми аудиториям и в условиях кризиса Одной из важнейших задач в услов иях кризиса является определение целевых аудиторий, т.е. тех, кому будет н аправляться необходимая в период кризиса информация. Существует следующая стратеги я информирования целевых аудиторий и СМИ в условиях кризиса: создан антикризисный комитет д ля защиты интересов потерпевших; приняты необходимые решения, по которым отслеживается исполнение работы; предложен проект, предусматрив ающий значительные улучшения; по этому поводу организованы сп ециальные общественные мероприятия; видные деятели и широкие слои об щественности высказались в поддержку компании; существуют аналитические разр аботки, указывающие на процесс нормализации; планы компании на перспективу с ущественно обновлены; действуют программы поддержки потерпевших. Такого рода стратегия позволяет уменьшит ь негативную реакцию, сохранить и укрепить позитивный имидж компании в г лазах персонала, партнеров и потребителей товаров/услуг.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Молоденькая учительница русского языка, диктуя детям диктант, нет-нет, а переходила на рэп.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Основные цели, средства и планирование антикризисного PR", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru