Курсовая: Холдинговые компании - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Холдинговые компании

Банк рефератов / Международные отношения

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 673 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

77 ФГУ ВПО СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра МИРОВОЙ ЭКО НОМИКИ КУРСОВАЯ РАБОТА: По дисциплине «Международное предпринимательство» на тему «Холдинговые компании на мировом рынке» Студента экономического ф-та группы 6 курса 4 Кутаревой М.С. Научный руководитель: ассистент Ерохин В.Л.. . СТАВРОПОЛЬ 2003 год Содержани е: Введение 3 1. Холдинговые компании 4 1.1. Зарубе жная практика правообеспечения холдингов 7 1.2. Первый отечественный опыт создания холдингов 11 2. Методы управления холди нговыми компаниями 16 2.1. Основные системы управления и типы организационных структур 18 3. Обзор юрисдикций, наиболее привлека тельных для создания холдингов 23 4. Газпром – российский холдинг на мир овом рынке 31 Заключ ение 38 Приложение 39 Список используемой литературы 41 Введение. Экономич еские реформы, проводимые в Российской Федерации, сдел а ли доступным выход на внешнеэко номическую арену предприятий всех форм собственности, что создало опре деленные предпосылки для расшир е ния зарубежной предпринимательской деятельности росси йских граждан и предприятий, и значительного повышения ее эффективност и. Существенно усложнились и стали разнообразнее формы хозяйственного использования зарубежных дочерних фирм. В зависимости от поставленных целей может быть создана зарубежная дочерняя фирма со всевозможными пр офилями: от агентских и посреднических предприятий, до фирм, занимающихс я прои з водством и сбы том промышленной продукции. В последнее время корпоративный мир захлестнула волна объединений, сли яний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энер гетики, компьютерщики, финансисты. Под влиянием общих для всех стран про цессов интеграции по всему миру в настоящее время стали возн и кать холдинговые компании. Слов о « holding » означает « владение», «держ а ние ». Холдинговая компания – это система коммерческих организаций, кот о рые включает в себя « управляющую компанию», владеющую контрольными пакетами акций и паями д очерних компаний, и дочерние компании. Упра в ляющая компания может выполнять не только управл енческие, но произво д ственные функции. Дочерним же признается хозяйственное общество, де й ствие которого определ яется другим (основным) хозяйственным обществом или товариществом, либо в силу преобладающего участия в уставном кап и тале, либо в соответствии с заключенным между ни ми договором, либо иным образом. Популярность холдингов объясняется тем, что они позволяют одним приемо м достичь многих, важных для владельцев целей: - завоевать новые сектора р ынка; - снизить издержки; - объединить в одну систему компании, различного функционального назначения; - планировать налоговые платежи; - снизить н алоговые выплаты; - оптимизировать финансовые потоки и инв е стиции внутри группы; - накопить в рамках небольшой группы професси о нальный опыт инвестиционного, банковского, фондового, ст рахового дела; - наработать солидарный имидж, репутацию, торговую марку г руппы. Естественно, такие предприятия могут быть зарегистрированы в любой стр ане, находящейся в сфере действий и интересов владельцев. Однако наиболь шую привлекательность представляет регистрация фирм в безнал о говых и льготных странах, т.е. регистрация оффшорных предприятий. Это позволит получить следующие пр еимущества: s налоговая экономия, s освоение новых рынков, недост упных для национальных компаний, s отсутствие валютного контро ля, s существенное упрощение нало говой и финансовой отчетности, s возможность корпоративного планирования. Целями н ашей работы являются: выделить основные возможности, предоставляемые с озданием холдинговых структур, и охарактеризовать страны, являющиеся н аиболее привлекательными для регистрации там хо л динговой компании. Также в нашей работе мы намерены осве тить проблемы правого и о р ганизационного обеспечения становления и развития холдинг ов, методы управления. В зависи мости от назначения сложились стандартные типы холдинговых структур. В се они в настоящее время доступны отечественным предприн и мателям, как в форме создания за рубежной, так и чисто российских комп а ний. В настоящей работе мы сконцентрировали основно е внимание на хара к те ристики этих видов деятельности и анализы стран, наиболее подходящих дл я регистрации и функционирования там предприятий холдингового типа. 1. Холдинговые компании. В общем виде холдинг можно определить как компанию, специализ и рующуюся на п рямых инвестициях в другие компании и получающую дох о ды в виде дивидендов, процентов или роялти. В широком смысле к холди н гам относят так же фирмы, владеющими финансовыми активами, не движ и мостью, другими вид ами ценностей и имущества (активами). Через холди н говые компании инвестиционного т ипа могут осуществляться инвестиции портфельного характера, т.е. такие, которые не ведут к приобретению ко н троля над другими предприятиями. С помощью холдинговых компа ний пр о водятся коммерче ские операции с пакетами акций дочерних фирм. Таким о б разом, посредническая холдингова я фирма связывает инвестора с его доче р ними фирмами в разных странах мира. На базе холдинга может быть создан зарубежный «центр прибыли» иностранных филиалов междунаро дных фирм. Такие компании выступают в качестве организационного ядра си стемы управления внешнеэкономической деятельностью и зарубежными инв ест и циями материнской ф ирмы. Рассмотрим, какими путями коммерческие организац ии могут объед и няться в х олдинговые компании: а) Холдинговые компании могут создаваться, напр имер, посредством последовательного присоединения или получения контр оля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машинострое ние, пищевая пр о мышле нность, с/х и т.д.). Это так называемая «горизонтальная интеграция». Основн ая цель таких холдингов - завоевание новых секторов рынка. В кач е стве примера здесь можно при вести тот факт, что в начале года руководители ведущих Британских табачн ых компаний British-American Тobacco (BAT) и Rrothmans International, занимающих второе и четвертое места в мир е по об ъ емам продаж, о бъявили о планах создания единого концерна, который станет крупнейшим м ировым производителем табачной продукции. Сумма сделки оценивается в 13 млрд. фунтов стерлингов. Новая компания с общим объ е мом продаж 21,32 млрд. долл. и мощнос тью 1 трлн. сигарет в год будет ко н тролировать около 17% мирового рынка. б) Второй путь образования холдинговых компаний - это объединение предп риятий единого технологического цикла (от сырья до готовой проду к ции). Это так называемая «вертикальная интеграция». Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой ст а бильности, повышение стоимости компании. Примером может служить об ъ единение электростанции и угольного разреза в Приморск ом крае в конце прошлого года. Из Приморской ГРЭС и Лучегорского разреза образовалась компания ЛуТЭК, контрольный пакет которой достался РАО ЕЭ С России. Цели этого смелого эксперимента были вполне определенны - сниз ить себ е стоимость эл ектроэнергии (а это серьезная проблема в Приморском крае) и справедливо распределить деньги между энергетиками и угольщиками. Бл а годаря этому объединению объем производства вырос на 6%, себестоимость угля снизилась на 3%, электроэнерги и – на 17%, а прибыль возросла на 59%. в) Холдинговые компании могут создава ться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения к группе. Именно так действовал «стальной король» Эндрю К арнеги почти 130 лет назад. В своей автобиографии он пишет о том, что только п осле того, как созданное им предприятие доказывало свою эффективность, о н включал его (тем или иным способом) в свою группу. Такая политика позволя ла ему избежать больших потерь при неэффективной работе или банкротств е нового предпр и ятия . Тактики последовательного присоединения придерживается и комп а ния МакДональдс. В качес тве вклада она передает торговую марку, технол о гию менедж ме нта и т.д. г) На практике имеются примеры объединения не тол ько отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний. Напр имер, объед и нение изв естного сталелитейного концерна Германии и аналогичного в Н и дерландах было реализовано следующим образом. Их владельцы: компании KN Hoogovens NV и Hoesch AG создали на паритетны х началах (50% х 50%) управляющую компанию Estel NV в которую в качестве своих вкладо в пер е дал и по 100% акций концернов. д) Транснациональные и национальные компании об ъединяются по ан а лог ичным схемам. При объединении крупнейших бельгийского и индийского пив ных концернов была реализована следующая схема. Учредив на парите т ных началах управляющу ю компанию SUN-Interbrew (на базе Sun-Brewing) каждый получил по 34% акций. В качестве вклада в у ставной капитал бел ь гийцы передали акции заводов Россар, Десна, товарную марку пива «Stella Artois» пл юс 40 млн. долл. Индийцы - акции заводов и сбытовую сеть. Кроме того, 32% акций но вой компании будет продаваться по открытой подписке. е) Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем «деления» больши х компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для мног их российских предприятий в начале 90-х гг. при пер е ходе на самоокупаемость. Трансф ормация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших п роизводств) со 100% участием матери н ской компании. Все приведенные выше процедуры образования хол динговых компаний могут осуществля ться следующим об разом: - путем скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер, - путем обмена акциями, специально эмитированными для этого ка ждым предприятием. Именно т ак поступил генеральный директор «Уралмаш заводов» Каха Бендукидзе дл я получения контроля над «Ижорскими заводами» (каждая группа являлась х олдингом). Для этого он провел дополнительную эмиссию и обменял весь пак ет дополнительной эмиссии на уже имевшийся пакет «Ижорских заводов». Из- за разницы в стоимости пакетов, он получил ко н троль над заводом за небольшой процент своих ак ций; - путем создания специальной управляющей компании, куда учредите ли передают пакеты акций предприятий, которые они хотят включить в хо л динг. При этом переда ваемые акции предприятий обменивались на эмитир о ван ные акции этой компании; - путем передачи ключевых, для данного бизнеса, па тентов, авторских прав, ноу-хау (пример - компания «МакДональдс»). В основу формирования организационных структур холдинга может быть по ложен универсальный принцип формирования бизнес-единиц, пр и меняемый в процессе реструктур изации любых диверсифицированных и многопрофильных структур. Соответс твенно он может быть положен и в о с нову бизнес-структуры холдинга. Особенность холдинга в том, что бизнес-единица может функционир о вать на базе одной или неско льких дочерних фирм отраслевой группы, но дочерняя фирма не обязательно является бизнес-единицей. Например, она может выполнять вспомогательны е функции и действовать на основе уст а новленного «сверху» бюджета. В рамках крупных бизнес-единиц могут формироваться бизнес-единицы низш его порядка. В этом отношении холдинг не отличается от любого мн о гопрофильного или диверсиф ицированного предприятия с иерархической с о ставной структурой. Бизнес-единица ( business - unit ) – это автономное подразделение комп а нии, осуществляющее более или менее законченный деловой цикл. В кач е стве отде льных бизнес-единиц обычно выступают подразделения компании, отвечающ ие за производство и сбыт основных видов продукции или услуг. Как правил о, бизнес-единица имеет статус центра прибыли (центра финанс о вой ответственности). Однако бю джетный механизм бизнес-единицы может быть организован по-разному. В зависимости от принципа формирования бюджета бизнес-единица может пр едставлять собой центр продаж или инвестиций или играть роль центра фин ансового управления. Принцип бизнес-единиц приемлем как для крупных, так и для средних фирм и групп малых предприятий. В крупных корпорациях иногда выделяются сотни центров прибыли и десятк и бизнес-единиц с различным статусом. Они именуются также «стр а тегическими хозяйственным и центрами» или «стратегическими хозяйстве н ными единицами». Управление ими осуществляетс я при помощи группы центральных и административных штатных служб. Особенность «архитектуры» холдинга состоит в том, что его бизнес-структ ура должна быть неразрывно связана с административно-правовой о р ганизацией и финансово й системой холдинга. В этом смысле организацио н но-правовая структура холдинга определяется его бизнес-структурой. Но о р ганизационно-правовые факторы имеют для холдинг а существенное сам о с тоятельное значение. В состав холдингов обычно входят юридические лица двух категорий. В «ядр о» холдинга входит группа основных «профильных» дочерних фирм. Другую к атегорию составляют специализированные «сервисные» фирмы. В этом каче стве обычно используются оперативно-холдинговые компании «ДС ЭКСПРЕСС» (ру ководитель к. э. н. А.Р. Горбунов). Оффшорные фирмы в международном бизнесе: п ринципы, схемы, методы. – М., 1997. – 368 с. , финансовые и кредитные учреждения, включа я малые банки и финансовые институты со специализированной лицензией. О ни призваны быстро менять конфигурацию товарно-материальных потоков, о перативно перераспределять ресурсы. Через них нередко проходят цепочк и административного контроля и полномочия управления дочерними фирмам и. В зарубежной практике все финансовые, инвестиционные и страховые комп ании нередко выделяют в особую структуру – субхолдинг или группу финан совых операций. Во вспомогательных дочерних фирмах могут находиться центры приб ы ли с особым режимом форм ирования бюджета. «Сервисная» система холди н га должна находиться в прямом административно м подчинении высшего звена управления компанией, поскольку она обеспеч ивает функции опер а т ивного управления, стратегического планирования и контроля над дочерн и ми фирмами. Она – инс трумент руководства всем холдингом в целом. Управление сервисными пред приятиями холдинга подчинено общим задачам развития фирмы и входит в ко мпетенцию его центральных служб (для этой цели в штабе компании может бы ть создано специальное подразделение). Таким образом, планирование организационных структур холдинговой комп ании включает три основных элемента: s определение номенкл атуры бизнес-единиц, выделение отдельных би з нес-направлений в самостоятельные подразделен ия; s разработку организационно-п равовой структуры, выбор организацио н но-правовых форм для основных дочерних производстве нных и финансовых компаний; s разработку административно- управленческой структуры холдинга. Доходы х олдингового предприятия складываются из доходов матери н ской компании и ее дочерних фир м. В состав валового дохода каждой комп а нии включаются не только доходы от реализации товар ов, работ и услуг, но и доходы от продажи основных фондов, доходы от долево го участия в других предприятиях. Дивиденды, проценты, полученные по акциям, облигациям и иным це н ным бумагам, облагаются нало гом у источника доходов. В настоящее время ставка налога «у источника» д ля юридических лиц составляет 15%.В связи с действием налога «у источника» переводить прибыли в традиционной форме не всегда выгодно. С целью сниже ния облагаемой налогом прибыли комп а нии избирают иной путь. Он заключается в проведении с делок между суб ъ екта ми холдингового объединения на основе внутренних условно-расчетных (тр ансфертных) цен. Эти цены либо завышаются, либо занижаются в завис и мости от ситуации. Следует отметить, что создание холдинга требует наличие существе н ных финансовых средств, так как создание и поддержание объемных межд у народных структур всегда означ ает крупные и долговременные затраты. В зависимости от своего назначения, холдинговые компании подразд е ляются на обыкновенный холдинг и финансовый (финансово-инвестиционный) холдинг (рис.1, Приложени е). Обыкновенный холдинг имеет право осуществлять следующие виды операц ий: s приобретать, держат ь и распоряжаться акциями компаний с ограниче н ной ответственностью, долями в фондах совместных вложений, облигациями и любыми иными финансовыми инс трументами; s владеть торговыми марками и п атентами, предоставляя их в пользов а ние, посредством лицензирования; s размещать свои средства на де позитах в финансовых учреждениях; s брать кредиты (максимально до пустимое соотношение заемных средств к выплаченному капиталу регулиру ется законодательно); s выпускать облигации (максима льно допустимый объем выпущенных облигаций регулируется законодатель но). В тоже вр емя холдинговым компаниям запрещено владеть землей и зд а ниями (за исключением прямых ну жд холдинга), напрямую осуществлять прямую производственную и торговую деятельность, иметь в своей структ у ре подразделения, напрямую работающих с физическими лиц ами. Финансовый холдинг – особый вид холдинга, который, в дополнение к вышес казанному, приобретает право осуществлять некоторые чисто банко в ские операции: предоста влять кредиты и гарантии, осуществлять факторинг долгов - для компаний, в ходящих в группу. При этом понятие группы уст а навливается законодательно и, например, в Голла ндии в группу включаются компании по принципу только одноуровневого (пр ямого) владения, а в Лю к сембурге допускается двухуровневое (косвенное) владение. В к ачестве д о полнитель ных критериев при определении группы могут применяться кол и чественные показатели (соответ ствие размеров долей холдинга в принадл е жащих ему компаниях определенным требованиям). Э ти же показатели и с по льзуются для определения налогового статуса холдинга. 1.1. Зарубежная практика правообеспечения холдингов. Наибольшую активность в развитии холдинговых отношений проявляют корпорации США : уже к концу 20-х гг. из 513 крупне йших американских корпораций, акции которых котировались на Нью-Йоркск ой фондовой би р же, 487 харак теризовались наличием холдинговых отношений. К середине 80-х гг. в США было зарегистрировано более 6000 холдингов и 35,5 тыс. их отделений, контролирующи х активы на суммы, превышающие 2200 млрд. долл. Куценко Н.Д. Холдинговые компании в рыночной экон омике. – М.: ИНИОН РАН, 1994. – 356 с. В соответствии с Законом о коммунальной холдинговой компании (1935г.), корпо рация, имеющая 10% и более акций с правом голоса в другой компании, подлежит регистрации как холдинговая. Так, основу электроэне р гетики США составляют энергокомп ании-холдинги. В первой половине 80-х годов многие из них выступили за пере смотр названного акта как содерж а щего необоснованные ограничения на деятельность энергоком паний, затру д няющего инв естирование в энергетику, развитие энергетического рынка и функционир ования на нем независимых производителей электроэнергии. В качестве ре акции на эту инициативу появились новые законодательные акты, в том числ е Закон о регулировании деятельности энергокомпаний (1988 г.) и Закон об энер гетической политике (1992 г.). Ч то касается знаменитого Закона о банковских холдингах (1956 год), то в соответствии с ним: а) банковская холдинговая компания определяется как корпорация, которой принадлежат 25% голосующих акций двух или более ба нков; б) банковской холдинг-компании запрещено скупать акции банков с о седних шт атов, если законы этих штатов не содержат специального на то разрешения; в) для установления контроля над банком холдинг-компания должна получи ть специальное разрешение от совета управляющих Федеральной р е зервной системы (ФРС); г) холдинг-компаниям запрещается приобретать предприятия, не им е ющие отношения к банковской де ятельности. В 70-е годы в США вышел ряд юридических актов, дополняющий уп о мянутый акт, в результате чего были устранены различия в регулировании деятельности холдингов, владеющие двумя или более банками (многоба н ковские холдинги). В нынешнем законодательстве о банковских холдингах фиксируются следующие виды их финансовых операций, одобренн ых ФРС: а) услуги, связанные с выдачей ссуд и закладных; б) деятельность в качестве доверенного лица; в) кредитование аренды личной собственности и недвижимости; г) выполнение функций страхового агента или брокера; д) предоставление бухгалтерских услуг и услуг по обработке данных; е) приобретение акций местных компаний реконструкции и развития, обесп ечивающих жильем и рабочими местами лиц с низкими и средними д о ходами; ж) консультирование банков, не являющихся филиалами холдинговых компа ний, по вопросам управления. Одна из особенностей американской правовой системы – отсутствие един ого для всех штатов законодательства, регламентирующего правовое поло жение корпораций и холдингов; поэтому они создаются и действуют в тех шт атах, где предусмотрены наиболее льготные условия в части налог о обложения (в этом отношении осо бенно популярны штаты Делавер и Нью-Джерси). Законодательство США относи т к холдингам торгово-промышленных корпораций к корпорациям общего тип а, а холдинги фина н совых п редприятий (банков, страховых, инвестиционных и трастовых фирм) – к фина нсовым предприятиям. Из первых законодательно выделена и особо урегули рована работа только холдингов электро- и газоснабжающих пре д приятий. В Германии специальное зак онодательство о холдингах отсутствует (не считая антикартельного зако на), однако регулирование процесса их создания и функционирования осуще ствляется посредством законов об акционерных обществах (1965г.) и обществах с ограниченной ответственностью (1992г.). Важнейшие положения германской п равовой базы в отношениях холдингов таковы: s Холдинговая компания в качестве господствующего предприятия им е ет право осуществлять руководство другими предпри ятиями концерна, з а ключа ть с ними договоры (о владении, о консолидации прибыли, об отчисл е нии части прибыли, об аренде пре дприятия, и т.д.), а также присоединять д о черние фирмы. В соответствии с договорными отношениями уп равляющий холдинг имеет неограниченное право распоряжаться дочерними предприят и ями концерна и требовать выполнения соответствующих распоряжений. s Полномочия в принятии решений на уровне управляющего холдинга подкрепляется правом исполнительного директора основного предприятия давать такие указания, которые не соот ветствуют текущим интересам доче р них фирм, но отвечают общей стратегии холдинга. Отказ от выпол нения ра с поряжений возм ожет лишь тогда, когда выясняется, что эти указания не сл у жат интересам холдинга в целом или интересам других предприятий объед и нения. s Основное предприятие может ис пользовать свои полномочия для дачи указаний дочернему предприятию ос уществлять действие, связанное с пр и влечением капиталов, в том числе в форме выпуска ценных бу маг, регулир о вания разме ра отчисляемой прибыли. s Высокий уровень полномочий пр авления основного общества сочет а ется с высокой ответственностью – даже в случае самостоятел ьного принятия дочерними фирмами определенных управленческих решений , освобождение руководства от ответственности за последствия действий подчиненных структур исключается. В принципе законодательство не преп ятствует расш и рению пол номочий основного предприятия до такой степени, что функции дочерних фи рм могут быть сведены к внутрицеховому управлению. s Закон о кредитной системе огра ничивает руководство финансово-кредитных учреждений от принятия решен ий о долевом участии в капитале предприятий и их объединений «ответстве нного собственного капитала» (в последнюю включается размер уставного капитала плюс акции, находящиеся в собственности предприятия и резервн ые фонды). Обычная «квота» долев о го участия кредитных институтов не должна превышать 10-20% капит ала промышленного акционерного общества. Независимо от обязанностей с оо б щать о выдаче крупных кредитов финансовая организация обязана неме д ленно заявлять Федеральному ведомству надзора и Немецкому федеральн о му банку о принятии или о прекращении долевого участия в другом пре д приятии, а также об изменениях р азмера доли участия, если долевое владение превышает 10% капитала фирмы. В Великобритании ( как и во Франции) сп ециальное холдинговое зак о нодательство также отсутствует. Однако Закон о промышленнос ти (1975г.) регулирует порядок: учреждения и регистрация компаний; преобразо вание компаний одного вида в компании другого вида; проведении эмиссии ц енных бумаг; распределения прибыли. Этим законом регулируются также: отч е т ность; обязанности дол жностных лиц компании; отношения управления их делами; вопросы их слияни я, разделения и ликвидации; отношения между материнскими и дочерними общ ествами. С целью приближения английского законодательства к законодат ельству о компаниях, действующему в странах ЕЭС, вслед за отмеченным акт ом появились соответствующие акты 1980 и 1981 гг. В 1985г. английским парламентом б ыл принят новый закон о комп а ниях, консолидирующий принятые ранее правовые акты. В настоящее время большинство крупных компаний Великобритании – мног оотраслевые концерны. Контроль многочисленных филиалов и доче р них компаний осуществляется ч ерез контрольные пакеты акций (приме р но10% акций). Например, в собственности членов советов дирек торов таких компаний, как «Сиэро», «Гинее», «Тэско», «Лэдброук» и «ДЖ. Сейн сбери» находятся соответственно 7, 10, 15, 24 и 65% голосующих акций. Холдинговые компании во Фр анции играют активную роль в быстро развивающемся процессе слияния банковского капитала с промышленным. Организационно й формой функционирования финансового капитала являю т ся финансовые группы, руководство которыми осуществляется через холди н говые компании. Такие финансовые группы, как «Париба», «Со юз», группы Ротшильдов и Ампен0Шнейдеров, охватывают практически всю фра нцу з скую экономику, а бол ее половины их активов размещены за пределами страны. В Японии (как и в Южной Корее ) холдинговые компании пока запрещ е ны. Однако этот за прет в ближайшее время, похоже, будет снят. На уровне японских комиссий по справедливой торговле и корпоративному законод а тельству достигнуто понимание пр еимуществ холдинговой формы в решении таких проблем, как привлечение за рубежных инвестиций, повышение роли стратегического менеджмента, опер ативность и гибкость в реагировании на изменения внешней среды Кишида, Т. Организационная стратегия холдинговых компаний/ Т.Кишида // Экономиче ские стратегии. – 2000. - №2. – с. 48-61. . Анализ правовой базы холдинговых компаний за рубежом позволяет сделат ь следующие обобщения: 1. Юридические формы холдингов многообразны. К хол дингам могут быть отнесены госпредприятия, акционерные общества (АО) и о бщества с ограниченной ответственностью (ООО). Так, в Германии холдинги в статусе ООО задействуются наиболее широко, поскольку в этой стране проц едуры учреждения и госрегулирования деятельности ООО более либеральны , неж е ли АО. В целом же в стр анах с развитой рыночной экономикой максимально распространена такая юридическая форма организации и функционирования холдингов, как АО, что связано со следующими преимуществами этих о б ществ: 1) обеспечение возможности осуществлять конц ентрацию капитала посредством аккумулирования средств мелких акционе ров и передачи их в распоряжение крупного капитала; 2) снижение предприни мательского риска, связанного с хозяйственной деятельностью, при исклю чении возможности предъявления к акционеру каких-либо требований по об язательствам общ е ства. Под холдингами, созданными в форме госорганизаций, понимаются как чисто государственные, так и смешанные организации. В чис то госхолдинг о вых компа ниях государству обычно принадлежит весь капитал – национал и зированный, и вновь созданный. В смешанных корпорациях государство в лице какого-либо министерства или спецорганизации может владеть знач и тельной (более 50%) частью пакета акций компаний, и тогда оно, как прав и ло, осуществляе т контроль за их деятельностью. 2. В любом случае сутью холдинга является система участия в кап и тале крупного бизнеса, подчине ние головному предприятию множества фо р мально независимых компаний, имеющих капитал, значите льно превосход я щий «мат еринский». Внешне деятельность материнской компании может в ы глядеть как управление пакетами а кций, а также сбор дивидендов и доходов от биржевых операций. Однако, по су ти, за «гениальной простотой» холди н говой формы стоят тщательно спроектированные организац ионно-экономические механизмы взаимодействия юридических лиц, высокая ко р поративная культура расстановки кадров, обеспечение баланса интересов и «сквозной» мотива ции управляющих. 3. Для установления своего контроля над дочерними компаниями м а теринские фирмы используют де ление акций на голосующие и «безголосые» (простые с правом голосом и при вилегированные без этого права). С пом о щью подобной дифференциации акций холдинги получают воз можность контролировать капитал, в десятки раз превосходящий собствен ный. Мех а низм дифференци ации акций таков: на бирже («для широкой публики») хо л динг-компания продает в основном а кции, лишенные права голоса, акции с правом голоса (доля которых не велика ) продаются «адресно» - лицам, заи н тересованным в этой компании. Капитал, мобилизованный путем продажи не голосующих акций, холдинг-компания как раз и вкладывает в акц ии тех фирм, над которыми она намерена получить контроль, причем покупае т она, естественно, уже акции, дающие право голоса (что и позволяет холдинг у с помощью сравнительно небольшого собственного капитала контролиров ать гораздо большие капиталы зависимых фирм). Признано, что холдинговая компания не обязательно должна иметь а б солютный контрольный пакет ак ций дочерних фирм. В условиях широкой дисперсии акций или наличия множес тва мелких акционеров (значительная часть которых отсутствует на общих собраниях) размеры контрольного пак е та могут быть невелики (до 10% общего числа голосующих акций в США и 20-40% - в странах Западной Европы, что связано с национальными особе н ностями распыления акци онерного капитала). 4. Основные цели создания холдингов за рубежом таковы: а) конс о лидация деятельности группы пред приятий в отношении налогообложения посредством заключения договоров об отчислениях, в соответствии с кот о рыми прибыль и убытки предприятия переводятся непосредс твенно в хо л динговую ком панию (что позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и при были другого для уплаты налогов с оставшейся доли пр и были); б) создание дополнительных п роизводственных мощностей в резул ь тате поглощения предприятий и образования единой корпораци и; в) прони к новение при по средничестве холдинга в другие сферы производства и сбыта товаров; г) пр оведение общей технической, экономической, кадровой пол и тики и осуществление единого конт роля за соблюдением общих интересов корпорации; д) ускорение процесса ди версификации производства. Если холдинг находится в структуре транснациональной корпорации (ТНК), т о целями его создания могут быть: а) минимизация налога на див и денды; б) аккумулирование прибылей иностранных филиалов, консолидация поступающих из разных стран дивиде ндов для усреднения ставок их налог о обложения и максимально широкого задействования догово ров о предотвр а щении дво йного налогообложения; в) минимизация воздействия валютного контроля н а прибыль ТНК. 5. Преимущества холдинговых структур связываются с достоинств а ми централизованного финансов о-экономического управления цепочками технологически связанных предп риятий, в том числе со снижением рисков инвестиций и взаимных поставок, э кономии трансакционных издержек, р о стом возможностей и ускорением внедрения новшеств. В то же вр емя хо л динговым структу рам присущи негативы, сопряженные с возможностями: усиления монопольны х тенденций; манипулирование капиталами дочерних фирм в ущерб интереса м аутсайдеров; искажения финансовой отчетности и ухода от налогов; злоуп отребления контрактно-бюрократическими фун кциями. 1.2. Первый отечественн ый опыт создания холдингов. Создание пе рвых холдингов в России относится к 1989 году. К середине 90-х гг. этот процесс п ринял уже масштабный характер и шел по двум осно в ным направлениям. Часть холдингов создавалась путем разделения крупных заводов на дивизионы, выделения в «дочки» вспомогательных производств. Другая часть формировалась путем хаотичной покупки будущим собстве н ником всего того, что «движется», проще говоря, генерирует бол ее-менее значимый финансовый поток. Как же развивались холдинги? Холдинги на базе изначально диверсифицированных «старых» п редприятий. Когда завод создает на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы, он, в принципе, получает тот же «колхоз», что и имел раньше. Да, повысится мотивация новых руководителей «дочек». Да, может быть, появ ятся допо л нительные зак азы на непрофильную продукцию. Но, в конце концов, фина н совый результат, как единым был для завода, так им и останется, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таки х «псевдохолдингах» нельзя сд е лать объективный выбор поставщика. Как директор завода закаж ет ремонт станка независимой чужой фирме, которая пусть даже делает лучш е, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя родная «Дочка-Ремонт »? Он же уменьшает объем заказов для холдинга. Опыт развитых стран мира показал, что большинство подобных «колх о зов» развиваются двумя путями: или переход на аутсорсинг, или банкро т ство. Аутсорсинг – это продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский отчет, отливка загото в ки) и пере ход на приобретение соответствующих продукции или услуг на стороне. Большая часть холдингов на базе заводов создавалась за счет выделения о сновных производств в самостоятельные подразделения (бизнес-единица и ли дивизионы) с приданием им статуса юридического лица. При этом д е кларировался принцип – выжив ут сильнейшие. Однако в подомном подходе оказалось немало «подводных ка мней». В 1996 году флагман отечественного машиностроения «Ижорские заводы » выделил дочерние предприятия все о с новные и вспомогательные производства. Были созданы юрид ические лица: «Ижора-Сталь» (металлургическое производство), «Энергомаш » (энергет и ческое машино строение), «Картэкс» (горные экскаваторы), «Автокомплект» (запчасти для а втомобилей), «Ижора-транспорт», «Ижора-энерги», «Ижора-инструмент», и т.д. Однако постепенно руководство холдингов столкнулось с рядом проблем. М онополизм металлургов и энергетиков привел к серьезному повышению вну тренних цен. Когда распоряжением руководства холдингом цены были приве дены в порядок, начались приписки. Поставщики в счетах завышали фактичес ки оказанный объем услуг. Реально проверить это было невозможно, так как отсутствовали многие нормативы и счетчики. «Дочки» находились на полно м самофинансировании. Главным критерием выжива е мости для каждой «дочки» являлась ее прибыль. В этих условиях возникла угроза выполнению предполагавшихс я комплексных заказов, например, по атомному машиностроению, в производс тве которых должны были быть з а действованы все дочерние предприятия. В результате, степень управляем о сти этой стру ктуры стала ниже допустимой. В 1998 году все дочерние пре д приятия были снова объединены в ед иный завод, в единое юридическое лицо . Холдинги, основной целью которых было «сесть» на денежные потоки различных предприятий. Какие цели преследовали создатели холдинга, кот о рые на приватизационных аукционах покупали все подряд. Бы ли такие, кто за год покупал в разных уголках России три хлебозавода, мета ллургический комбинат, завод по производству стирального порошка и шве йную фабрику. Самые умные из них были венчурными спекулянтами, т.е. покупа ли в расч е те на то, что пот ом продадут подороже. Однако их было меньшинство. Для многих главным был о взять под контроль финансовые потоки, и ничего о б щего, кроме больших оборотов эти пр едприятия не имели. Вполне понятная позиция – купить предприятие только для того, чтобы пол учать с него прибыль. Вернемся к российским компаниям. Конечно, не все биз несмены думали только о текущих прибылях. Многие пытались сво и ми конгломератами управлять и даж е их развивать. Платили деньги консул ь тантам за поставку регулярного менеджмента, переманивал и друг у друга д о рогостоя щих менеджеров и делили на всех, и без того небольшие инвест и ции. Однако далеко не у всех получи лось создать устойчивый диверсифиц и рованный бизнес. В результате этого, многие холдинги перв ой волны сейчас уже «канули в лета». Во второй половине девяностых годов начался процесс упорядочивания ро ссийских холдингов. Предприниматели начали искать логику своего би з неса. Многие холдинги стали изменяться. В результате в течение последних пяти лет фактически происх одит второй передел собственности. Это не тот передел, которым любят пуг ать политики. Это нормальный и естественный процесс, может быть, пока не в сегда цивилизованный по своей сути, но уже направленный на то, чтобы каз аться цивилизованным извне. И это уже большой шаг вперед. По принципу построения любые холдинги, и российские в том числе, можно кл ассифицировать следующим образом: - диверсифицированные (Интеррос, Объединенные машиностроите льные заводы) - вертикально-интегрированные (бо льшинство российских сырьевых ко м паний) - горизонтально-интегрированные ( пивные, табачные компании), - смешанные, т.е. одновременно верт икально интегрированные и диверс и фицированные (Северсталь, Ленстройматериалы). Интересно п роследить, как выстраивались соответствующие объедин е ния. Многие диверсифицированные к орпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных сре дств. В этом случае покупались наиб о лее перспективные бизнесы, или просто те предприятия, которы е продав а лись в настоящи й момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холди нга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированн о го с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуре. Большая часть вертикально интегрированных компаний была выстроена неф тяными компаниями, металлургами. Интеграция назад (в первые перед е лы), как правило, была необходим а для защиты от монополизма поставщ и ков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить до бавленную ст о имость, ины ми словами, получать большую норму прибыли. Горизонтально интегрированные х олдинги образовывались путем п о купки конкурентов. В результате, увеличивается доля рынков, э ффект ма с штаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, произво д ства и продвижения. Правда, в резул ьтате, некоторые компании стали ощ у щать себя монополистами национального масштаба. Но эта иллюз ия быстро прошла, когда в России появились импортные товары. Диверсифицированные холдинги. Долгосрочной перспективы наибол ь шие проблемы могут возникнуть у диверсифицированн ых компаний. По м и ровым ме ркам наши холдинги просто микроскопические. Крупнейшие ро с сийские корпорации «Газпром» и «Л укойл» занимают в списке пятисот крупнейших компаний мира места в четве ртой сотне. Поскольку постепенно Россия становится частью мирового гло бального рынка, постольку возникает закономерный вопрос: «За счет чего б удут конкурентоспособны наши хо л динги на международных рынках?» Конкурентоспособность большинства наших компаний строится на ни з кой цене. Такое своеобразно й лидерство по издержкам обеспечивается не операционной эффективность ю, а более низкими ценами в России на энерг о ресурсы и рабочую силу. Без сомнения, стоимость природн ого газа и нефти в России и в мире будет выравниваться, об этом заявляли и «Газпром» и члены правительства. Называется даже дата, когда цены на эне ргоресурсы выро в няются - в 2005 году. Стоимость квалифицированной рабочей силы будет расти еще быстрее. С уче том того, что производительность труда в России в 5-6 раз ниже, чем в развиты х странах мира, реальный уровень затрат предприятий на рабочую силу може т догнать среднемировой уже в ближайшие два года. Получается, что конкурентоспособность российских компаний не имеет до лгосрочной базы. Для обеспечения долгосрочного лидерства по издержкам надо обладать лучшим оборудованием, лучшей организацией производства и высококвалифицированными рабочими. Ничего у большинства наших ко м паний нет. Существует еще стратегия дифференциации (лидерство по продукту), т.е. лид ерство за счет наилучших потребительских свойств продукции. Для этого н ужны инвестиции в разработку, в НИОКР, и также в оборудовании. Для реализации любой стратегии, лидерства по издержкам, или лиде р ства по продукту – нужны инвес тиции. Если наши компании не будут делать инвестиции, сравнимые по объем ам с инвестициями западных конкурентов, технологическое отставание бу дет увеличиваться. У российских диверсифицированных холдингов катастрофически не хватае т средств для одновременного развития сразу нескольких направлений. Мы считаем, что им надо выбирать приоритетные, наиболее перспективные напр авления и концентрироваться на них. Сейчас для многих диверсифицированных холдингов наступил этап с а моидентификации – этап оче редной переоценки ценностей и определение приоритетов. Вертикально интегрированные холдинги. В России, как и в мире, бол ь шая часть вертикально интегрированных компаний была пос троена в сырь е вых отрасл ях. Компании, осуществляющие добычу нефти и газа, покупают нефтеперераба тывающие и химические комбинаты, создают сбытовые сети (автозаправочны е станции). Многие металлургические компании интегрировались, как вперед («С е версталь» купил УАЗ, Сибирс кий алюминий владеет «Авиакором» и ГАЗом), так и назад (покупка горно-обог атительных комбинатов). Однако мы считаем, что вертикальная интеграция далеко не всегда э ф фективна в долгосрочной персп ективе. Подобные холдинги должны иметь сложную систему логистики для обеспече ния сбалансированности внутренних потоков продукции между п е ределами. При этом даже небольшое и зменение рыночной конъюнктуры для любого из переделов может вызывать с бои по всей цепочке. Переделы пост о янно конкурируют между собой за доступ к ресурсам (инвестици и и кадры). При этом низкая конкурентоспособность одного из переделов, оз начает ни з кую конкурент оспособность холдинга в целом. Вертикально интегрированные компании всегда имеют специализир о ванных конкурентов по каждому из переделов. Для того, чтобы вертикально интегрированной компании стат ь лидером на рынке, ей необходимо стать лидером по каждому из своих перед елов. Если компании-конкуренты верт и кально интегрированного холдинга по промежуточному пер еделу вкладыв а ют в разви тие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикальная компания в соответ ствующий передел – возникает отставание по данному переделу. При этом к онкурент Вертикально интегрированной компании по конечному пр о дукту будет иметь возможность покупать лучшую заготовку у конкурента и в результате Вертикально инте грированный холдинг может потерять конк у рентные преимущества уже в целом. Вертикальная интеграция наиболее адекватна в тех отраслях, где осн о вой конкуренции является ос нова лидерства по издержкам. Для вертикально интегрированной компании обеспечивать лидерство по продукту каждого из переделов очень сложно. Д ля этого необходимо, чтобы каждый передел был лидером по продукту на сво ем рынке. Преимущество по издержкам обесп е чить проще, т.к. имеет место экономия на масштабе и налог ах. Мы считаем, что вертикальная интеграция целесообразна в следующих случ аях: интеграция назад необходима в случае сильной позиции поставщ и ков, интеграция вперед целе сообразна в краткосрочной перспективе, в случае благоприятной рыночно й конъюнктуры для верхних переделов. В подобном положении находятся мно гие российские металлургические компании. Их интеграция с горно-обогат ительными предприятиями, жизненно необходима. Однако, интеграция наших металлургов вверх, или даже диверсификация, на наш взгляд не так однозна чна. Сегодня, по прошествии пяти лет после кризиса 1998 г., можно одн о значно утверждать, что отечествен ным производителям эта встряска в целом пошла на пользу. После залечиван ия ран они переосмыслили свои задачи и постарались использовать неожид анно выпавший им шанс для укрепления в борьбе с западными конкурентами. Выборы нового президента РФ, в свою очередь, послужили гарантом хотя бы в ременной экономической устойчив о сти страны, и на этом фоне в производственной сфере пышным цве том ра с цвело “холдингоо бразование”. Как мы помним, эту форму хозяйствования при переходе к рыно чным отношениям первыми начали осваивать торговые организации, в массо вом порядке образуя разветвленные сбытовые сети (в том числе и в компьют ерной области). Производственные же холдинги (ко н церны) несколько отставали от них, за исключением разве что нефтегазовых компаний. Тенденция экспансии акционерного контроля со стороны мощных ф и нансовых и промышленных струк тур очевидна. Этой экспансии способствует практическое отсутствие оте чественного законодательства, которое должно было бы регламентировать : взаимодействие основного и дочерних предпри я тий; их права и ответственность друг перед другом; принципы консолидации управленческой информации и ее открытости. Тенд енцию, о которой идет речь, продемонстрировали крупные банковские струк туры. Например, банк «Менатеп» в 1995-1998 гг. сформировал вокруг себя по продукт ово-отраслевому принципу шесть подконтрольных финансово-промышленных компаний, в отношении которых пытался осуществлять функции финансов о го планирования и контро ля. Другой пример: на базе образованной в январе 1995 г. ФПГ «Интеррос» с весьма распыленной структурой собственности центральной компании (две ведущие финансовые организации – «ОНЭКСИМ Банк» и Междун ародная финансовая корпорация – имели каждая по 9% акций, остальные 22 уча с т ника – в основном по 3-7% акций) в 1998 г. была создана одноименная хо л динговая компания, включающая: - основное общество (хол динг-компанию «Интеррос»), реализующее функции стратегического управл ения дочерними фирмами; - дочерние и зависимые структуры промышленного блока (компании «Норильский никель», «Сиданко», «Связьин вест», «Пермские моторы», «Н о волипецкий металлургический комбинат» и др.); - дочерние и зависимые структуры финансового блока («ОНЭКСИМ Банк», группу «МФК-Ренессанс», ряд региональ ных банков и страховых компаний); - дочерние структуры медиа-холди нга (газеты «Комсомольская правда» и «Известия», журнал « Эксперт», реги ональные телерадиокомпании и др.). Неотлажен ность взаимодействия крупных холдингов с государством, а также внутрих олдинговых отношений – вот главная причина того, что пока концентрация пакетов акций не приводит к коренному улучшению дел на предприятиях. Дей ствующее Временное положение о холдинговых компан и ях, создаваемых при преобразовани и государственных предприятий в акци о нерные общества имеет ряд серьезных недостатков. Во-первы х, содержание понятия холдинга сводится к одному предприятию, владеющем у контрол ь ными пакетами акций других юридических лиц. Во-вторых, создание хо л динга предусматривается только в правовой форме открытого акционерного общества. В-третьих, регламентир уемый состав документов и обоснований, представляемых в государственн ые органы управления имуществом для р е гистрации холдинга, крайне ограничен и исключает возможн ость проведения квалифицированной технико-экономической экспертизы. По мнению большинства исследователей становления холдинговых о т ношений в России Гурчак А .А., Борютин Л.С., Бершадская Т.Н., Головач Л.Г., Чернышев Е.Э. Интегрированные ф инансово-промышленные структуры. Производственные объединения, холдин ги, финансово-промышленные группы. – СПб.: Наука, 1996. – 478 с. , разумной правовой их регламентации пока нет. И де ло даже не в отсутствии специального закона о холдингах: главное состоит в том, чтобы четко отразить в формируемой правовой базе развитие холдин гов минимум две их существенные особенности. Во-первых, инкорпорируемые в холдинг компании по сути лишаются возможности реализовывать собстве н ную стратегию поведения на рынках, а цена ошибки поглощающего пре д приятия («матери») резко возрастает (тем более, что разн ицы между «друж е ственны м» и « враждебным» поглощениями российское законодательство не опреде ляет). Во-вторых, возможности холдингового способа интеграции с точки зр ения влияния на ход экономических процессов и на структурную трансформ ацию промышленности настолько велики, что процессы создания и функцион ирования крупных холдингов должны контролироваться госуда р ством (разумеется, в стратегическо м, а не в оперативно-хозяйс твенном аспекте). Второй тезис особенно существен: центры холдингового контроля, пр и тягивая к себе все большие ф инансовые, материальные и кадровые ресурсы страны (например, согласно эк спертным оценкам, в системе холдинга «И н террос» занято уже более 2 млн. человек), становятся реал ьным инструме н том рестр уктурирования экономики, причем их действия прежде всего связ а ны с собственными коммерчески ми интересами, в первую очередь со сфер а ми быстрого оборота капитала. Запрещать холдингам действовать в тех или иных сферах экономики, очевид но, малопродуктивно. А вот обеспечить благоприятные условия для создани я холдинговых структур в перспективных с точки зрения мирового индустр иального развития высокотехнологичных отраслях (включая оборо н ные производства двойного наз начения), ресурсосберегающих, импортоз а мещающих и обеспечивающих экологию сферах – прямая о бязанность гос у дарства. Эффективное оргпроектирование холдингов – достаточно актуал ь ная задача. Какие же холдинговые структуры будут успешны чере з пять лет? Сущ е ствует ли российская специфика? Можно сформулировать три основных мотива холдингизации, которые полно стью определяют устойчивость и успешность холдингов в долгосро ч ной перспективе: 1) Хо л дингизация ради развития осн овного бизнеса. 2) Спекулятивная холдингизация, основной целью которой является п о следующая выгодная перепродаж а купленного предприятия. 3) Создание холдинга ради реализации незадействованного потенциала «ст арых» предприятий, трансферт управленческих ноу-хау Все три типа холдингов существуют как в России, так и в мире. Все они имеют равные права на существование и будут развиваться в дальнейшем. Мы счита ем, что ключевое отличие успешного холдинга от неуспешного з а ключается в наличии стратегическ ого замысла и четкого понимания целей создания холдинга у его создателя . Если Вы знаете «Зачем», то можно диве р сифицироваться, вертикально интегрироваться или скупат ь компании для п е репрода жи. Если же цели нет, и покупается «то, что движется», то создание холдинга может привести к гибели не только новые купленные компании, но и старые. Мы считаем, что перед российскими холдингами стоят следующие пр и оритетные задачи: 1. Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов со б ственников и интересов бизнес а, не ограничиваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратеги ей развития бизнесов. Четко развести финанс о вый и предметный бизнес. 2. Холдинг как управляющая компания должен перейти от управления предпри ятиями к управлению бизнесами 3. Расти в сторону конкурентоспособности на мировом рынке, а не ув е личения объемов на внутреннем рынке. Надо учиться работать в масштабах мирового рынка. 4. Надо выстраивать холдинг как компанию, как брэнд, решать задачу повышен ия стоимости этой компании 5. Привлекать инвестиции, готовить непрофильные бизнесы к продаже. 2. Методы управления холдинговым предприятием. В соответствии с законодательством управление хол дингом, как и л ю бым акцион ерным обществом, осуществляется через собрания акционеров, советы дире кторов, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основ ные акционеры четко определены и именно они осуществл я ют (через аппарат управления) управ ление всей группой. Есть особенности осуществления и разделения по част ям группы объема управляющих проц е дур. На самом верхнем уровне холдинга (как и на всех уровнях сл ожных холдингов) объем управляющих функций может значительно меняться в з а висимости от правовы х возможностей и предпочтений собственников кажд о го у ровня. В разных типах объединений могут использоваться р азные компоненты менеджмента. Минимальный объём управления (компонент ов менеджмента) осуществляется в картеле: маркетинг и бизнес-планирован ие, общие для всех предприятий входящих в объединение; более высокий уро вень управления в финансово-промышленных группах, где помимо маркетинг а и бизнес-планирования осуществляется и управление финансами; в синдик ате же по сравнению с предыдущей структурой вместо финансового менеджм ента пр и сутствуют такие компоненты как логистика и единая для всех предприятий, входящих в объед инение, система управления; в промышленных и комме р ческих группах финансовый менедж мент совмещается с логистикой и единой структурой управления. Самый выс окий уровень организации осуществляе т ся в концерне, где присутствуют все компоненты менеджмент а: экономика, бизнес-план, маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры. Причём, надо сказать, что холдинг в процессе своего существования может менять объем элементов менеджмента - от картеля до концерна или наобо рот. Чаще всего в сложном холдинге количество управляю щих функций ув е личивает ся по мере перехода на нижний уровень группы. Формально процедура управления определена закон одательством. Для многих холдингов основные акционеры управляющей ком пании холдинга имеют большинство, как на собрании акционеров, так и в сов етах директоров и могут провести все необходимые им решения в управ лении. Высшие органы управления. Ст руктура холдинга предполагает орг а низацию центра принятия ключевых решений и возможность опер ативного контроля над дочерними предприятиями. Система управления холдинговым предприят ием строится на четком механизме принятия и и сполнения решений. Высший орган управления холдинговым объединение м – это общее с о брание ак ционеров материнского холдинга. Формируемые им администр а тивные органы управляют его собст венной деятельностью, дочерними фи р мами и предприятиями. На высшем уровне управления холдингово й фирмы определяются ключевые вопросы деятельности всей компании – ка дровая политика, инвестиционная и производственно-технологическая стр атегия, решается судьба перспективных проектов и пр. В российской и миро вой практике на высшем уровне управления обсуждаются важнейшие операт и в ные решения. Дочерние ф ирмы наделяется достаточной самостоятельностью для выполнения постав ленных перед ними задач. Деятельность высших органов управления холдинга охватывает опер а ции материнской компании и всего холдинга. При этом на уровне совета д и ректоров материнской фирмы определяется стратеги я развития всего хозя й ст венного объединения. Оперативное управление компанией осуществляют ис полнительные структуры под руководством генерального директора. И с полнительный орган управле ния материнской компании – это главный центр принятия важнейших опера тивно-стратегических решений. Каким должен быть состав директоров центральной компании холди н га? В мировой практике существу ют две основные модели формирования и функционирования этого органа – « инсайдерская» (европейска я) и «аутса й дерская» (американская), а также «японская» модель. В составе «а утсайде р ского» совета д иректоров большой вес имеют представители внешних инв е сторов, не являющихся сотрудникам и фирмы. В «инсайдерской» системе р е шающую роль играют участники и функционеры фирмы. В российск их структурах традиционно большое значение имеют представители админ и страции компании. Они в к онечном счете становятся владельцами знач и тельных пакетов акций. Головной компанией холдинг а могут быть не только АО, но и другие юридические лица. Состав органов упр авления холдингом законом не определяется. Таким образом, возможно два основных подхода. Руководители доче р них фирм становятся членами со вета директоров материнской компании («инсайдерский» подход) или руков одители дочерних фирм в него не входят и находятся в административном по дчинении исполнительного органа мат е ринской компании. На этой основе возможно построение жест кой админ и стративной ве ртикали холдинга («аутсайдерский» подход). «Японский» в а риант подразумевает наличие слож ной системы перекрестных участий и представительств материнской компа нии и дочерних фирм. Аналогичная д и лемма возникает и при формировании советов директоров дочер них фирм. Очевидно, что в вертикальной схеме большинство в совете директ оров может принадлежать представителям материнской компании. Вертикальная схема для эффективного управления выглядит предпочт и тельнее. На практике состав и полномочия органов управления отражает б а ланс интересов между различными группами лиц, имею щих те или иные и н тересы в данной компании. Наиболее идеальной является следующая схема: вертикал ьная аутсайдерская модель, дополненная совещательным органом (наприме р, комитетом совета директоров по планированию), состоящим их руководите лей дочерних фирм. В этом случае устанавливается жесткая ве р тикаль: руководство дочерних фирм находится в прямом административном подчинении руководителей холдинг а. С помощью совещательного органа у руководства сохраняется непосредс твенная связь с «низовыми» звеньями. Этот вариант не безупречен: между д вумя органами возможен конфликт. В мировой практике управление осущест вляется на основе «личной унии», т.е. на основе тесного неформального вза имодействия и доверительных отнош е ний руководителей различных уровней и направлений фирмы. Организация системы управления. Механизм управления дочерними обществами реализуется и зак репляется в нормативных документах матери н ской фирмы и ее дочерних структур. К ним относятся у ставы и «локальные» нормативные акты. Нормативные документы являются п одзаконными по о т ношени ю к уставу. Они детализируют основные положения устава, обесп е чивают упорядоченность функциони рования всех организационных структур компании. В локальных нормативн ых актах определяется правовое полож е ние и компетенция отдельных органов управления и должнос тных лиц, рег у лируются от дельные аспекты деятельности общества. Локальные нормати в ные акты – это положения о генерал ьном директоре, правлении, персонале, порядке создания дочерних фирм, уп равления ими и т.д. Они принимаются общим собранием, советом директоров и ли правлением. Основным локальным нормативным актом может стать внутренний р е гламент компании, обобщающий п ринципы ее административного механи з ма. Внутренний регламент и другие «локальные» акты опреде ляют и мех а низм управлен ия дочерними фирмами. Итак, в административном регламенте холдинговой компании отражае т ся порядок принятия решений в отношении дочерних компаний, механизм их реализации, ответственность конкретных должностных лиц различных уро в ней. Эти меры создают общее административно-правов ое «пространство» компании, они объединяют ее систему управления. Орган изационные при н ципы нах одят отражение в учетной политике холдинга, в организации всей его финан совой системы. Управление и прохождение команд в современной корпорации ос у ществляется по двум линиям: по лини и руководителя дочерних фирм (отра с левых подразделений) и руководителей функциональных (штабны х) служб с директивными полномочиями. К штабным службам относятся финанс овые, маркетинговые, кадровые, инженерно-технологические и другие отдел ы м а теринской и дочерних компаний. В результате образуется своеобразная «се т чатая» система управления. Администра тивные должности в компании могут быть условно разд е лены на «предпринимательские» и « политические». На предпринимател ь ской должности сотрудник действует по предпринимательской модели и о т вечает за само стоятельный участок бизнеса, за его доходность, перспективы развития. Ме неджер – предприниматель принимает оперативный и инвест и ционные решения. Все это выходит да леко за рамки возможностей обычного функционера. По предпринимательск ой модели действуют руководители крупнейших бизнес-единиц компании, ес тественно, ее руководитель. Поиск таких менеджеров представляет собой н аиболее трудную задачу управления холдингом. Можно сказать, что холдинг – это, прежде всего, команда упра в ленцев, группа единомышленников. Если такая команда предприн имателей сформирована, то холдинг состоялся на деле. При разрабо тке организационных схем существует еще одно разделение понятий. Все мн огообразие внутрифирменных отношений может быть разд е лено на три основные группы – отно шения административного подчинения, обслуживания, информирования. Нап ример, юридическая служба снабжает дочерние фирмы юридическими услуга ми, в то же время сама она находится в административном подчинении не у ни х, а у руководителей фирмы (отн о шения обслуживания). Руководитель дочерней фирмы обязан снаб жать рук о водителей функ циональных служб определенным видом информации, но не обязан выполнять их инструкции (отношения информирования). 2.1. Основные системы управления и типы организацио нных структур. Существует множество типов построения организац ионных структур компаний и организаций ее систем управления. При постро ении организац и онной ст руктуры следует исходить из того, что службы и подразделения фирмы неизб ежно вступают меду собой в своеобразную конкуренцию за о б ладание ресурсами и фондами. Они ст ремятся расширить свое администр а тивное влияние. В результате «работы на себя» появляется раз общенность и происходит «утрата общей цели». Все существующие управлен ческие до к трины направл ены на уменьшение этих негативных эффектов. Кратко рассмотрим основные типы систем управления крупным ко м мерческим предприятиям холдин гового типа. Они могут быть классифиц и рованы следующим образом: 1. Управление по функция м (линейно-функциональная модель) 2. Управление по отраслям (дивизион альная модель). 3. Программно-целевое управление. 4. Матричная система управления. Линейно-фу нкциональная модель. Главную роль системы управле ния по функциям играют функциональные службы, выступающие в качестве и н струментов оперативног о управления предприятия. К основным линейным службам обычно относят ст руктуры, занятые в осуществлении технологич е ского цикла фирм, например, основное производство, с набжение, хранение, транспортировка, сбыт и пр. Обслуживающие службы, слу жбы бухгалте р ского учет а и финансового управления, планирования, НИОКР и технич е ской политики, информации, кадров – рассматриваются как функциональные или штабные. Достоинство данной системы – возможность оперативно регулировать отд ельные аспекты деятельности компании. Управление осуществляется из ед иного центра. Недостатки ее вполне очевидны. Трудно обеспечить ко м плексность и согласованность управления. Линейная и функциональная ч а сти системы управления имеют тенденцию работать на са мих себя, а на н е конечный результат. Ведомственные интересы ограничены только управл я ющим воздействием высшего руково дства. Затруднен учет издержек, а о т ветственность за хозяйственные результаты «размыта». Данна я модель пре д полагает це нтрализованную систему управления компании. Также она во з можна на уровне отдельных подразд елений фирмы. В холдингах линейно-функциональная система используется редко. Она мало для них пригодна, т.к. холдинг, как правило, состоит из более или менее обособленных комп а ний – центров прибыли. Дивизиональная модель управления . Управление по отраслям строя т ся в соответствии с номенклатурой продукции или геогр афическими район а ми биз неса. Создаются отделения (отрасли) производства товаров А, Б, В. В чистом в иде дивизиональная система встречается редко. Схематически ч и стая дивизиональная модель пр едставлена на рис.2 (Приложение). Данная схема приемлема особенно для финансовых холдингов. Для нее харак терна компактность высшего уровня управления, ведь его руководит е лям нет необходимости обращ аться к отраслевым и оперативным вопросам. Они ориентируются главным об разом на итоговый финансовый и фондовый показатель. В рамках финансовог о холдинга могут функционировать сове р шенно разнопрофильные предприятия. Номенклатура подраз делений це н тральных слу жб сокращена. Среди них отсутствуют отраслевые и технолог и ческие подразделения. Руководств о материнской фирмы взаимодействует с руководством дочерних фирм, не вм ешиваясь в их внутреннюю компете н цию. Управление осуществляется в соответствии со строгой упр авленческой вертикалью. В дивизиональной системе этого типа достигается целостность управл е ния на каждом уровне хол динга. Вместе с тем разобщенность может возни к нуть на уровне отраслевых отделений. Ведь в данной м одели они «самод о статоч ны» и представляют собой вполне автономные «минихолдинги». Ухудшаются возможности координации правления отдельными аспектами деятельности фирм, ее финансовым положением и инвестициями, затрудн я ется перспективное планирование и т.д. Поэтому для интегрирования прои з водственных компаний, заинтересованных в реализации дол госрочных стр а тегически х планов, более перспективна другая разновидность дивизионал ь ных структур – эта комбиниров анный вариант, сочетающий в себе дивизи о нальные принципы с элементами вертикальной подчиненн ости по линии функциональных служб. Эта структура может быть организова на следующим образом: если в группе трудно выделить фирму-лидера, то ввод ится еще один уровень управления – уровень группы дочерних фирм. Руково дители этих групп приобретают статус, к примеру, первых заместителей ген еральн о го директора (в ам ериканской должностной номенклатуре – старший вице-президент – Senior Vice President ). В США «штабной куратор» отр асли обы ч но не пользуютс я административно-распорядительными полномочиями (его прерогатива – общая координация и стратегия); они передаются на уровень нижестоящих ко мпаний или отделений. Фактические доходы образуются в дочерних фирмах. О перативные ресурсы находятся главным образом на их балансах. В некоторых американских корпорациях вводится еще один уровень – уровень «отрасли», объединяющий несколько групп отделе ний. В этом сл у чае вся упра вленческая иерархия сдвигается на ступеньку выше. Вообще н и зовые отделения не обязательно дол жны быть юридическими лицами. Они часто организуются как филиалы матери нской фирмы. В Российской Фед е рации менеджер отдает предпочтение все же европейскому, т.е. х олдингов о му подходу (мате ринская фирма – субхолдинги – дочерние фирмы), хотя ал ь тернативный филиальный вариант та к же возможен. Матричная система управления. Структуры комбинированного типа не способны полностью устр анить межведомственные барьеры. В течение продолжительного времени за рубежом особой популярностью пользовалась матричная система управлен ия фирмой. Ожидалась, что она полностью и с ключит тенденции ведомственной разобщенности. Произв одственные ед и ницы в рам ках этого подхода находились под контролем как функционал ь ных, так и отраслевых служб. Они как бы уравновешивали друг друга. В з а рубежной практике встречаются многомерные матрицы по схеме, например, функция – отрасль – регион. В чисто матричной схеме полномочия отраслевого и функционального упра вления уравновешены (рис.3, Приложение). Руководитель продуктового направления подчиняется руководителю фирм, а так же руководителю центрального продуктового направления хо л динга. Руководство дочерней фи рмы остается, по существу, «держателем фондов», организационно-имуществ енной базы реализации общефирменных проектов. К компетенции руководст ва дочерней фирмы в данном случае вх о дит выделение ресурсов и распределение фондов между осно вными напра в лениями дея тельности. Оно следит за общим состоянием дел, осуществляет оганизацион но-административные и контрольные функции. Оперативные функции обеспечивают либо руководители продуктовых напра влений и функциональных служб, либо руководители проектов, де й ствующие на базе данной дочерней ф ирмы. Баланс между продуктовыми (о т раслевыми) и функциональными направлениями в матричной сист еме ну ж даются в точной ре гулировке. На базе такого подхода легко формируется матричная схема «фу нкция – товар – регион». Структуру компании удобно представлять как си стему типовых сотовых (элементарных) звеньев. В кру п ной корпорации их может быть неско лько десятков. Они бывают различных типов. В данной интерпретации сотово е звено весьма близко к понятию х о зяйственной стратегической единицы. Программно – целевой подход. Недостатки охарактеризованных выше систем призван преодол еть программно-целевой подход к управлению. Он заключается в том, что для достижения определенных целей формируются программы или проекты . Особ енность программно-целевой системы в том, что полномочия к управлению ко нкретными проектами на низовом уровне концентрируются в руках управля ющих проектами. На эту роль подходит руководитель дочерней фирмы или спе циализированного подразделения на его базе. В распоряжении руководите лей проектов выделяются мощности и фонды отраслевых и функциональных с лужб. Таким образом, обеспечивается их взаимодействие, повышается гибко сть, мобильность управления и дост а точно четко определяется ответственность. Программно-целевой подход имеет матричную основу, но формируемые здесь управленческие ячейки – дирекции проектов – предоставляет организ а ционное целое. Дирекция проекта может функционировать на базе одной или нескольких дочерних фи рм холдинга, использовать фонды и мощности ко м пании «совместного использования». Структуры, орг анизованные «под ко н кре тный проект», имеют гибкий мобильный характер. Программно-целевые подхо ды могут быть встроены в дивизиональные системы управления хо л динга. Любая система управления совреме нной крупной или даже средней фирмы будет носить в той или иной степени « сетчатый» характер с элеме н тами двойного подчинения административных единиц, вертикал ьными и г о ризонтальными связями. Тем не менее, ни одну из рассмотренных схем нел ь зя считать оптимальной для всех си туаций. Каждая из них имеет свои дост о инства и недостатки. Существует десятки и сотни организац ионных схем и их комбинаций. Искусство управленца заключается в том, что бы создать с и стему, отвеч ающую условиям деятельности фирмы. Мировая практика свидетельствует, что управленческие подходы и х а рактеристики организацион но-управленческих систем постоянно меняются. Переход от линейно-функци ональных корпоративных структур к дивизи о нальной организации завершился еще в 60-70-егг. Типична я картина перех о да на див изиональную систему заключалась в следующем. Компании, разд е ленные прежде на производственны е и сбытовые блоки (линейные службы), перестраивались по пути создания ко мплексных групп со своими собстве н ными производственными, сбытовыми и, частично, функциональны ми слу ж бами. В мировой практике растет доля комбинированных, нестандартных и даже та к называемых «нелогичных» схем. Современные управленческие структуры невозможно подвергнуть точному типологическому описанию. Можно лишь в ыделить основные подходы, принципы и ключевые элементы Горбунов А.Р. Дочерние ко мпании, филиалы, холдинги. Методические рекомендации. Организационные с труктуры. Консалтинг. Издание 3-е, доп. и перераб. – М.: Издательство «Глобус », 2002. – 256 с. . Далее нами будут рассмотрены типы холдинговых структур, не воше д шие в ранее приведенную класси фикацию. Проблемные (научно-технические) холдинги могут создаваться в ц е лях консолидации деятельности перспективных НИИ и КБ, спо собных р е шать крупные на учно-технические или иные стратегические проблемы. Пр о ектирование научно-технического холдинга предполагает: - во-первых, четкое уяснение исполнительной властью номенклатуры направ лений НИОКР (направлений сохранения и развития научно-технического пот енциала), необходимых для реализации приоритетных задач промышленного развития; - во-вторых, определение перечня НИИ и КБ, реально функциониру ю щих и реализующих тематические пл аны в русле приоритетных направлений НИОКР; - в-третьих, получение и анализ информации, позволяющей оценить п о тенциал (научный, финансовый, ка дровый) этих организаций, равно как и выяснить их статус, характер взаимо действия между собой и с промышле н ностью. Речь идет об информации относительно: 1) собственника б азовых объектов интеллектуальной собственности в рамках выделенных на правл е ний НИОКР, 2) юридич еского статуса и месторасположения НИИ и КБ, 3) доли научно-технического п отенциала каждого НИИ и КБ, непосредственно связанного с реализацией од ного или нескольких приоритетных направлений НИОКР, 4) наличия центров а кционерного контроля цепочек научно-технических организаций (конкретн ых НИИ и КБ или промышленных пре д приятий-пользователей НИОКР), 5) общефинансового состояния на учно-технических организаций необходимости их финансовой поддержки ил и о б щего реструктуриров ания; - в-четвертых, оценку возможности создания научно-технического хо л динга на основе передачи прина длежащих государству акций или объектов интеллектуальной собственнос ти в уставной капитал основной (матери н ской) компании. В качестве последней способны выступить л идирующие по научно-техническому направлению НИИ или КБ либо промышлен ное пре д приятие – потребитель соответствующей научно- технической продукции. Транснациональные холдинги могут инициироваться государствами в целях управляемой реа лизации принятых долгосрочных межгосударстве н ных экономических программ или со вместных промышленных приоритетов. Проектирование транснациональных холдингов предполагает: s определение состава п редприятий (организаций), деятельность кот о рых непосредственно связана с реализацией экономи ческих задач межгос у дар ственной значимости; s оценку экономической роли пре дприятий в реализации конкретных межгосударственных программ, выявлен ие «лидирующей» и «ведомой» ст о рон; s анализ организационно-правог о статуса и структуры собственности данных предприятий, выявление факт ических или потенциально-возможных центров акционерного контроля по о бщей совокупности юридических лиц или отдельно по группе предприятий; s обоснование рационального ва рианта места расположения матери н ской компании. Таковой может являться предприятие, служащее центром а к ционерного ко нтроля юридических лиц всех сторон, а ее место расположение – территори я «лидирующей» стороны. Материнской компанией способно выступить одно из предприятий «лидирующей» стороны, а на территории «ведомой» стороны совместная деятельность зарубежных участников может регулироваться п ромежуточным «субхолдингом». Не исключен также случай организации раб оты на базе двух материнских компаний, каждая из которых регистрируется на своей территории и управляет соответствующими доче р ними фирмами (данный вариант прием лем при относительной равнозначн о сти и четкой определенности экономической роли каждой сторо ны в реал и зации программ ы). Координация деятельности материнских фирм обеспеч и вается со специально создаваемым управленческим органом без образования юридического лица (например, пр авлением или советом управляющих с включением представителей государс твенных структур и управляющих ко м паний обеих сторон); s согласование усилий органов и сполнительной власти сторон по обе с печению управляемости корпорацией на основе регистрации ко мплекса м е роприятий меж правительственного соглашения по созданию холдинга (с о действие формированию консолидир ованного имущества, передача госпак е тов акций в уставный капитал материнской фирмы и т.д.). 3. Обзор юрисдикций, наиболее привлекательных для со здания холдингов. Холдинговые компании могут создаваться с целью решения целого ряда задач в интересах материнской фирмы, связанных с упр авлением и обеспеч е н ием международного бизнеса. Для обозначения компаний этого типа был вве ден специальный термин - оперативно-холдинговые компании. Через т а кие компании их владель цы осуществляют оперативный контроль и управл е ние дочерними фирмами, капитала ми и различными видами движимого и н е движимого имущества. На базе оперативно-холдинговой компании может быть организован з а рубежный «центр прибыл и» иностранных филиалов иностранных фирм. Т а кие компании выступают в качестве организацион ного управления внешн е экономической деятельностью и зарубежными инвестициями ма теринской фирмы. Оперативно-холдинговая компания может играть роль узл ового пункта пирамиды собственности международного холдинга. Оперативно-холдинговые компании часто выполняют определенные специфи ческие функции в интересах материнского предприятия. Через них осущест вляется транзит инвестиционных капиталов и доходов от них. Д о черние филиалы и фирмы создаютс я не напрямую, а через оперативно хо л динговую компанию в какой-либо льготной юрисдикции. В рез ультате дох о ды от про изведенных инвестиций будут поступать по оптимальному налог о вому маршруту. Оперативно-холдинговые компании обычно функционируют во взаим о действии с другими дочерним и фирмами, обеспечивающими внешнеэкон о мическую деятельность материнского предприятия. Оп еративно-холдинговые компании размещаются в зоне налоговых льгот – в оффшорных юрисдикциях или странах с благоприятным для фирм данного профиля налоговым режимом. Холдинги создаются там, где имеется благоприятная экономическая и прав овая среда. Прежде всего имеется в виду наличие соглашений об устр а нении двойного налогоо бложения и режим налогообложения холдингов на территории страны регис трации. В ряде юр исдикций для холдинговых компаний создаются налоговые льготы. Каким требованиям должна отвечать «идеальная» холдинговая юри с дик ция? В рамках льготного режима холдинговым компаниям обычно пред о ставляются следующие л ьготы: - снижение или отмена всех видов налогов «у источника» на дивиденды; - исключение поступивших дивиден дов из налога на прибыль; - отсутствие налога на прирост и п ереоценку капитала и доходы от пр о дажи активов; - снижение налогов на капитализа цию и собственный капитал. В некото рых юрисдикциях допускается существование «смешанных» холдинговых фи рм, которые имеют право заниматься другими видами де я тельности – выступать в качест ве финансовых компаний, центра управления материнским предприятием, уч аствовать в торгово-посреднических операц и ях, производственном бизнесе и т.д. Существуют холдинговые юрисдикции двух основных типов. К первому типу таких юрисдикций относятся государства, где холди н говые фирмы уплачивают местный налог на прибыль, однако имеют возмо ж ность пользоваться преимуществами соглашений об устранении двойного налогооблажения. Среди них Швейцария, Нидерланд ы, Кипр. Ко второму типу холдинговых юрисдикций относятся «налоговые гав а ни». Размещенные здесь х олдинговые компании с оффшорным режимом освобождены от налогов на приб ыль. Однако «налоговые гавани» не имеют налоговых соглашений с зарубежн ыми странами. Поэтому холдинговые фирмы лишены возможности воспользов аться соответствующими льготами. Большинство холдинговых юрисдикций, причисляемых ко второму типу (за исключением Люксембурга), находятся в о ффшорных зонах. Многие схемы налогового планирования состоят в том, что доходы из третьих стран пер е водятся через холдинговые юрисдикции первого типа и накапл иваются в компаниях в оффшорных зонах. К юрисдикциям смешанного характера можно отнести Нидерландские Антилл ы, Мадейру, Маврикий (значение последних пока невелико). На этих территори ях количества налоговых соглашений сочетается с возможностью получени я компаний оффшорного статуса. Следует отметить, что в странах ЕЭС для холдингов действует директ и ва 90/435, освобождающая от н алогооблажения дивиденды от участия, пр е вышающие 25% акционерного капитала. Введение в дейс твие этой директ и вы п ривело к появлению нового типа европейских холдинговых компаний, зарег истрированных в Гибралтаре. Они перспективны для холдинговой де я тельности на территори и ЕЭС и способны оказать реальную конкуренцию такой традиционной холди нговой юрисдикции, как Нидерланды. Холдинговые фирмы могут использоваться в комбинации с финансов ы ми компаниями, оффшорны ми банками, торгово-посредническими фирмами и т.д. Они также применяются для управления производственными филиал а ми материнской компании. Ряд государств Западной Европы относятся к территориям с «умере н ным», или «промежуточны м», уровнем налогообложения. Налоговые прив и легии здесь предоставляются определенным видам компаний – холдингам, посредническим налоговым компаниям, лицензионн ым фирмам. Рассмотрим основные «умеренные» европейские юрисдикции. Нидерланды Нидерлан ды – государство в западной Европе, на побережье Северного моря. Нидерл анды входят в число учредителей Европейского Сообщества. Королевство Н идерланды – конституционная монархия. Политическая сит у ация отличается здесь большой с табильностью. Особенности экономики Нидерландов обусловлены географическим п о ложением этой страны: Ни дерланды находятся на пересечении важнейших европейских торговых путе й. Правительство страны стремится создать бл а гоприятные условия для привлечения сюда иност ранного капитала. Ведущее место в экономике Нидерландов занимает промышленность. Развит сектор финансовых услуг. Нидерланды находятся на третьем месте среди ст ран ЕЭС по тоннажу торгового флота. Это самая густонаселенная страна в Е вропе. Нидерланды наряду со Швейцарией являются важны финансовым це н тром Европы. Через Нидерланд ы «проходит» значительная часть европе й ских инвестиционных капиталов. Поступающие сюда фин ансовые ресурсы инвестируются в другие европейские страны, а также выво зятся за пределы Европы. Нидерланды опережают многие другие европейски е страны по об ъ ему ср едств, вложенных в экономику иностранных государств, прежде всего в США. Достаточно сказать, что Нидерланды занимают второе место в мире по объем у прямых инвестиций в американскую экономику, 4-е место по ко н тролируемым в этой стране актив ам и 5-е место по объему продаж филиалов. В нидерландских компаниях в США р аботает 8,75 общего числа американце, занятых в иностранных фирмах. По этом у показателю Нидерланды лишь н е значительно отстают от такого промышленного гиганта как ФР Г (10,3%), и опережают Японию (на 7%). Эти факторы отражают особое положение Нидерланды, как финансов о го и инвестиционного центра мирового значения. Экспорт европейских кап и талов в значительной степени осуществляется чер ез Швейцарию и Ниде р л анды. Здесь размещены многочисленные филиалы многочисленных корп о раций, а также большое чи сло «транзитных» фирм, специализирующихся на финансовой деятельности и инвестиционном посредничестве. Местные власти создали благоприятные условия для привлечения ин о странных капиталов. В Ни дерландах отсутствуют какие-либо ограничения валютообменных операций . Характерной особенностью налоговой системы Нидерландов является сис тема налоговых льгот, которые предоставляются в этой стране холдинговы м, финансовым и лицензионным компаниям. Ниде р ланды располагают одной из самых «удобных» в ми ре сетью соглашений об устранении двойного налогооблажения. Через нидерландские холдинговые и финансовые компании «перепра в ляются» инвестиционные капиталы и финансовые кредиты, а также доходы по ним, включая банковский процент, платежи роялти и т.д. Нидерландские фирмы позволяют проводить и координировать операции материнских фирм как в Европе, так и в других ре гионах мира. Нидерланды признаются основной холдинговой юрисдикцией мира. Благодар я налоговым льготам здесь размещено большое число компаний холдингово го типа, в задачу которых входит инвестиционное и финансовой обеспечени е предпринимательской деятельности в крупнейших европейских странах, а также в других регионах мира. Налог на прибыль торгово-промышленных компаний составляет в Н и дерландах 35-40%, налог на распро страненный дивиденд – 25%. Однако для холдинговых компаний в Нидерландах введены специальные льготы. Доходы холдинговых компаний, поступающие о т дочерних и ассоциированных фирм в виде дивидендов, налогом не облагают ся (требуемый минимальный объем участия в их капитале – не менее 5%). Приче м эта льгота предоставляется независимо от того, где находится дочерняя фирма – в самих Нидерландах или за рубежом. Другим важнейшим элементом налоговой системы Нидерландов являе т ся обширная сеть налого вых соглашений, подписанных с большинством стран мира. В соответствии с этими соглашениями налог «у источника» на переведенные из за рубежа див иденды обычно незначителен или отсутствует. Налог на вывоз дивидендов из Нидерландов ниже, чем во многих других стра нах. К числу достоинств юрисдикций Нидерландов относятся то, что р е жим налогогооблажения компании устанавливается в этой стране заблаг о временно (путем официального до говора с представителем налогового в е домства). Это позволяет эффективно планировать комм ерческую деятел ь нос ть, т.к. предпринимателю заранее известно, какие налоги ему придется упла тить. Нидерландский холдинг позволяет значительно снизить налоги, связа н ные с переводом дивиден дов из одной страны в другую. Налоговые преимущества, которые получает компания, учредившая д о черняя холдинговая пре дприятие в Нидерландах, можно проиллюстрировать на следующем примере. При переводе дивидендов из Норвегии в Великобританию дополнител ь ный налог составляет 15%, а из Норвегии в Нидерланды в соответствии с налоговым соглашением – 0%. И хо тя при дальнейшем переводе из Ниде р ландов в Великобританию взимается 5%, капитал все равно вы годно напр а вить чере з посреднический холдинг в Нидерландах, поскольку это дает экономию 10%. В Нидерландах существуют благоприятные условия для создания ф и нансо вых компаний. Одна из функций финансовых компаний Нидерландов – кредит ное посредничество, «маршрутизация» кредитов и процентов по ним на осно ве оптимальной налоговой схемы. Финансовые компании здесь пользуются следующими льготами. 1. Низкий налог, а в бол ьшинстве случаев отсутствие налога «у источн и ка» на переводимые в страну про центы по займам. Налог регулируется дву х сторонними налоговыми соглашениями. 2. При проведении кредитно-заемны х операций (т.е. если кредит фина н сируется за счет займа) законодательство предусматривает и сключение из облагаемого налогом дохода затрат на финансирование «вхо дящего» кред и та. 3. Налог «у источника» на распреде ленный процент в Нидерландах отсу т ствует. К особен ностям налогового регулирования операций финансовых ко м паний относятся начисления «ми нимального облагаемого дохода», опред е ляющего гарантированный налог, взимаемый государст вом. В результате д о х оды от кредитов не могут быть полностью списаны на затраты. Однако ставк а минимального дохода не велика и колеблется в зависимости от хара к тера кредита и его разме ра от 0,25% до 0,125% и менее. К структуре капитала финансовой фирмы предъявляются определенные треб ования и ограничения. Они касаются прежде всего масштаба кредитной деят ельности, проводимой за счет заемных средств. Хотя в законодательстве от сутствуют четкие указания на соотношений заемных средств и капитала фи рмы, налоговый инспектор может потребовать снижения соотношения з а емного и акционерного к апитала (это становится условием получения льгот). Оно должно быть не бол ьше чем 1:6. Важная особенность Нидерландской юрисдикции состоит в возможн о сти совмещения одним предпр иятием холдинговой, финансовой, лицензио н ной и любой другой деятельности (включая произво дственную). Это делает нидерландский холдинг весьма гибкой формой веден ия бизнеса. Нидерландс кие Антиллы Нидерлан дские Антиллы – самоуправляющееся владение королевства Нидерландов, расположенное в Карибском море. В состав этого госуда р ственного образования входят о строва Аруба, Бонайре, Кюрасао, Сабо, Сант-Эстатиус. При этом остров Аруба имеет самоуправляющийся статус и прав и тельство. Основа экономики Нидерландских Антилл – переработка нефти, пост у пающей из Венесуэллы и М ексики. Нефтепродукты вывозятся в США, Це н тральную и Южную Америку и на Ямайку. Развиты текс тильная промы ш ленно сть и текстиль. Как и другие зоны налоговых льгот, Нидерландские Антиллы выступ а ют в качестве промежуточног о звена при проведении зарубежных инвест и ций и переводе доходов. Особенность Нидерландски х Антилл – сочетание оффшорного режима и наличия соглашений об устране нии двойного обл о жен ия с рядом стран мира. На островах зарегистрировано большое число холдин говых компаний, действующих на основе налогового соглашения с Нидерлан дами, условия которого весьма благоприятны. В международном налоговом п ланировании часто используется Нидерландо-Антильский ф и нансовый канал. Налоговые схемы этого типа заключаются в создании п о среднической холдинговой компании в Нидерландах в к омбинации с мат е ринс кой фирмой в Нидерландские Антиллы. В результате доходы из третьих стран (с которыми у Нидерландов им е ются выгодные налоговы е соглашения) переводятся в Нидерландские А н тиллы. Антилльская холдинговая фирма, имеющая па кет акций в нидерлан д ской компании, превышающей 25% паевого капитала, уплачивает налог на прибы ль в размере всего 2-3%. Из налогооблажения исключаются все доходы от распоряжения капит а ла. Налог «у источника» п ри вывозе дивидендов из Нидерландов на Антиллы колеблются между 5-7%, что в сочетании с низким налогом на прибыль с о з дает предпосылки д ля перевода дивидендов в третьи страны именно через Нидерла ндские Антиллы. В этом случае потеря от дополнительного налога в Нидерла ндах в совокупности с подоходным налогом на Антиллах не прев ы сят 10%. Материнская холдинговая ф ирма на Антиллах может быть о ф фщорной. Нидерландо– антилльский финансовый канал широко используется в насто ящее время, не смотря на то, что США и некоторые другие развитые страны пер есмотрели налоговые соглашения и отменили льготы по переводу доходов в отношении Нидерландских Антилл. Швейцария Швейцария расположена в Центральной Европе. Это фе деративная па р ламентска я республика. Она состоит из 23 кантонов, каждый из которых имеет конституц ию и парламент. Полномочия центральных органов и кант о нов четко разграничены федеральн ой конституцией. В международных в о просах Швейцария традиционно придерживаются принципа нейт ралитета. Политическая ситуация в Швейцарии – одна из самых стабильных в мире. Особенность экономики Швейцарии – высокая концен трация в этой стране банковских и других финансовых учреждений. Она нахо дится на 4-м месте в мире по запасам иностранной валюты. Однако Швейцария р аспол а гает и высокоразв итой промышленностью, благодаря которой занимает одно из первых мест в м ире по доходам на душу населения. Швейцария относится к группе стран с умеренным уровнем налогоо б лажения, который благоприятст вует регистрации здесь международных хо л динговых предприятий. Холдинговым предприятиям в Швейцарии предоставляется благоприя т ный налоговый режим. Наряду с Нидерландами швейцарская юрисдикция часто избирается для размещения компаний этого типа. Налоговая система Швейцарии включает три уровня на логооблажения: конфедеративный, ка н тональный, местный. Налоговый статус компании зависит от ее т ипа. Законодательство Швейцарии и ее кантонов различает несколько разн о видностей компаний холдинг ового типа. Деятельность «чисто холдинговой» компании заключается во в ладении пакетами акций других компаний. Эти пакеты должны превышать 20% их акционерного капитала. Возможно созд а ние холдинговой компании с широким полем деятельности, т. е. имеющей право вести различные коммерческие операции. В Швейцарии реги стрир у ются общества по в ладению интеллектуальной собственностью, недвижим о стью, «вспомогательные» общества и некоторые другие. Система налоговых льгот, предоставляемых холдинговым компаниям в Швей царии, аналогична той, которая существует в Нидерландах. Изъятие получен ных дивидендов из облагаемого налогами дохода холдинга разреш а ется налоговой инспекцией при условии, что долевые участия составляют не менее 2 млн. швейцарских франк ов и 20% уставного акционерного капитала дочерних фирм. В отличие от Нидерландов в Швейцарии на федеральном уровне пров о дится не автоматическое освоб ождение дивидендов от налогов, а пропорци о нальное их сокращение в зависимости от их доли в доходе холдинговой фи р мы. Таким образом, полное освобождение от подоходного налога на див и денды имеет место лишь при условии , что все 100% дохода – это полученные дивиденды. Аналогичная процедура применяется и на кантональном уровне. Благ о приятная отличительная чер та Швейцарии – отсутствие требования обяз а тельного налогооблажения переведенных доходов в с тране их происхожд е ния (к ак условие налоговых льгот). Иными словами льготы предоставляются при пе реводе дивидендов из «налоговой гавани», что не допускается, напр и мер, в Нидерландах. Швейцарская холдинговая компания чаще всего учреждается как доче р нее предприятие фирмы или филиала, расположенного в одной из крупне й ших развитых стран. По ус ловиям двусторонних соглашений об устранении двойного налогооблажени я в этом случае дополнительный налог при вывозе дивидендов не превышает , как правило, 5%. Условия нал оговых соглашений Швейцарии оцениваются экспертами как несколько мене е благоприятные по сравнению с Нидерландами. К нед о статкам швейцарской юрисдикции о тносятся исключение из сферы льгот д о ходов от распоряжения капиталом, более высокий налог «у и сточника» (35% против 25% в Нидерландах) В Швейцарии взимается налог на собственный капитал (для холдингов толь ко на кантональном уровне). Налог на капитализацию (формирование акционе рного капитала) составляет 3% против1% в Нидерландах. Кроме т о го, существуют требования обязате льного распределения дивидендов в адрес резидентов Швейцарии, должно п редназначаться не более 50% дохода, пол ь зующегося теми или иными льготами в этой стране. Люксембур г Люксембург расположен в западной Европе. Он граничит с Бельгией, ФРГ и Францией. Люкс ембург – конституционная монархия. Полное назв а ние страны – Великой Герцогство Л юксембург. Люксембург – высокора з витая индустриальная страна. Одновременно он является крупн ым финанс о вым центром За падной Европы. К середине 90-х гг. здесь насчитывалось б о лее 100-местных и иностранных банков и около 50 страховых компаний. Налоговые условия производственной и коммерческой деятельности в Люкс ембурге характеризуются следующими отличительными чертами: ко м пании, зарегистрированные в фо рме обществ с ограниченной ответственн о стью и акционерных обществ, уплачивают в Люксембурге о т 20% 34% пр и были, исчисляемой по прогрессивной шкале. Налог на капитал взимается в Люксембурге в виде ежегодных отчислений в размере 0,36% от стоимости капитала обществ с ограни ченной ответственностью, 0,18% - с акционерных обществ и 0,20% с холдинговых комп аний. Люксембург наряду с Нидерландами и Швейцарией относятся к группе холди нговых юрисдикций. Холдинговым компаниям в этой стране пред о ставлен льготный налоговый стату с. Он обеспечивает полное освобождение холдингов от большинства налого в, в т.ч. от налога на прибыль. Вместе с тем холдинговые компании в Люксембу рге исключены из сферы действия дву х сторонних соглашений об устранении двойного налогообло жения. Таким о б разом, люкс ембургские имеют в основном тот же статус, что и компании, находящиеся в « налоговых гаванях». Исключением является то, что люксембургские компании уплачивают один п роцент налога на капитализацию; это больше, чем в истинных «нал о говых гаванях». В Люксембурге в общем случае с холдинговых компаний взимается ежегодный налог на акцио нерный капитал в размере 0,2%. Однако, холдинги с капиталом, превышающим 1 млр д. люксембургских франков, от этого налога могут быть освобождены. Сфера деятельности холдинговых компаний в Люксембурге ограничена таки ми основными направлениями, как инвестирование в акционерный кап и тал дочерних фирм (прямые ин вестиции), вложение в акции независимых компаний (портфельные инвестици и), финансирование дочерних фирм путем предоставления им займов, распоря жением патентами. В некоторых случаях разрешается предоставлять креди ты независимым фирмам. Отношение з а долженности к капиталу в Люксембурге ограничено и составляе т 3:1, для финансовых холдингов – 10:1 акции к посреднической холдинговой ком п а нии должны быть оплаче ны не менее чем на 25%. Весьма типичными формами бизнеса холдинговых компаний Люксе м бурга являются эмиссия и торговля ценными бумагами, которые могут ос у ществляться в безналоговых условиях. Люксембургские холдин ги активно используются для операций на рынках еврооблигаций и других е вропейских ценных бумаг. Всякая производственная и коммерческая деяте льность лю к сембургским холдингам запрещена. Не разрешаются какие-либо операции с недвижимость ю. В соответствии с законом слово «холдинг» должно соде р жаться в названии холдинговой ком пании, зарегистрированной в Люксе м бурге. Основной особенностью люксембургской холдинговой компании, опр е деляющей ее роль во внутрифирм енном планировании, является то, что она может осуществлять функции фирм ы, находящейся в типичной «налоговой гавани». Вместе с тем статус фирмы, р азмещенной в Люксембурге, и уровень доверия к ней значительно выше, чем д ля фирм в «налоговых гаванях». Это связано с тем, что размещение активов в Люксембурге считается более надежным, чем в любой другой «малой стране» . Полагают также, что лю к с ембургская юрисдикция имеет преимущества по уровню конфиденциальн о сти Кипр Кипр такж е входит в число основных холдинговых юрисдикций мира. Преимущества кип рской холдинговой компании обусловлены следующими причинами: - наличием благоприятн ых соглашений об устранении двойного налог о бложения; - низким налогом на прибыль холдин говых компаний (4,25%); - отсутствием налогов на доходы от переоценки и продажи активов; - отсутствием налога у «источника» на распределенный дивиденд. Необходимо, однако, учитывать, что США, Великобритания, Франция, Канада и некоторые др угие страны ограничили возможности использования кипрских компаний в целях налогового планирования. Однако, такие во з можности по-прежнему остаются по о тношению ко многим странам мира. Низкий налог на прибыль делает экономически обосн ованным владение финансовыми активами и недвижимостью через кипрскую компанию в тех случаях, когда какой-либо иной способ сокращений налоговы х потерь отсу т ствует. Кро ме того, доходы от операций по купле – продаже активов, вкл ю чая пакеты акций других предприят ий, налогом не облагаются. Поэтому кипрские холдинговы екомпании часто и спользуются для операций с недв и жимостью и другими активами материнской компании. Кипрские оффшорные холдинги могут включаться в сл ожные схемы международного корпоративного планирования. Они комбиниру ются с о ф фшорными финанс овыми компаниями, банками и другими фирмами в «нал о говых гаванях». Лихтенштейн Лихтенштейн расположен в Центральной Европе, межд у Швейцарией и Австрией. Княжество Лихтенштейн – конституционная мона рхия. Денежная единица – швейцарский франк. Лихтенштейн находится в там оженном союзе со Швейцарией. Это государство является традиционной юрисдикцией для создания п о среднических фирм. Междунар одные холдинговые компании в Лихте н штейне освобождены от налога на прибыль, однако они уплачива ют ежего д ный налог на кап итал в размере 0,1%. Лихтенштейн не имеет двусторонних налоговых соглашени й с другими странами. Особенность Лихтенштейна – наличие особого типа юридических лиц ( Anstalt ). Эти юридические лица освобождены от налога на распределенные дивиденды, которые составляет в Лихтенштейне 4%. Дания Дания - страна с высоким уровнем налогооблажения, к оторую никак нельзя назвать оффшорной зоной. Однако, в1999 г. в датском закон одател ь стве произошли и зменения, сделавшие эту страну, пожалуй, самой привлек а тельной в налоговом отношении юри сдикцией Европы для регистрации хо л динговых компаний. Суть льготного налогового режима для холд инга закл ю чается в том, чт о при выполнении определенных условий компания освобо ж дается от налога на получаемые ею д ивиденды и на доходы от реализации активов (прирост капитала), а также от н алога на «у источника» на исход я щие дивиденды. Таким образом, холдинг приобретает свойство н алоговой прозрачности, и негативные эффекты двойного налогооблажения дохода иностранного происхождения устраняются. Налог на получаемые дивиденды : при выполнении некоторых требов а ний получаемых дивиденды, полученные датским холд ингом от зарубежных дочерних компаний, полностью освобождаются от корп оративного налога на доход. Обычная ставка налога составляет 30%. Для освоб ождения от налога должны выполняться следующие условия: доля участия хо лдинга в капитале дочерней компании составляет не менее 20%; эта доля непре рывно находится в собственности холдинга не менее одного года, включая д ату распределения дивидендов. Налог на прирост капитала : п ри выполнении определенных требований (доля участия холдинга в капитал е дочерней компании составляет не менее 25%, эта доля непрерывно находится в собственности холдинга не менее трех лет) доходы от реализации акций д анной дочерней компании полностью освобождаются от датского налога на прирост капитала (обычная ставка – 30%). Налог «у источника» на исходящие дивиденды : при выполнения опред е ленных требований дивиденды, выплачиваемые датским х олдингом своим иностранным акционерам, не облагаются налогом «у источн ика». Обычная ставка налога составляет 28%. Требования: 1) акционер – иностр анная ко м пания, 2) с соотве тствующей страной имеется соглашение об исключении двойного налогообл ажения, либо применима директива ЕЭС о дочерних компаниях, 3) доля участия иностранной компании в датском холдинге с о ставляет не менее 20%, 4) эта доля непрерывно находится в собственности иностранной компании не менее одного года. В отношении н алога «у исто ч ника» Дани я практически уникальна, т.к. кроме нее, в Европе только Исп а ния полностью освобождает холдин ги (при выполнении определенных усл о вий) от налога на исходящие дивиденды. Датский холдинг мож ет оказаться идеальным инструментом, если родительская компания наход ится не в Евр о пе, но у этой страны есть налоговый договор с Данией. Всего у Дании более 70 договоров. Испания Испанский закон о корпоративных налогах ввел нову ю форму междун а родной хо лдинговой компании – Entities Holding Foreign Securities (ETVE). Налоговый режим для ETVE нед авно был существенно улучшен. Правител ь ство считает, что принятые поправки помогут привлечь н а рынок Испании новые международные холдинги. Задачи единой системы ETVE входит контроль и управление ценными бумагами, в ыпускаемыми компаниями-нерезидентами Испании. Минимал ь ный объем таких бумаг для иностран ной компании должен составлять 5% от общего количества ее акций или иметь номинальную стоимость более 6 млн. евро. Компания, зарегистрированная ка к ETVE, будет освобождена от упл а ты налога на иностранные прибыли, включая дивиденды и доходы от прир о ста курсовой сто имости акций. Другой важн ой особенность является возможность ETVE распределять необлагаемые налог ом иностранные прибыли между акционерами, не явл я ющиеся резидентами Испании без уп латы каких-либо налогов. Прибыли, див иденды и доходы от прироста капитала, получаемые ETVE освобождаются от упла ты испанского корпоративного налога при условии соблюдения следующих требований. Дивиденды. Компания ETVE, зарег истрированная в Испании, должна иметь в своем распоряжении достаточные финансовые и людские ресурсы для управления иностранной долей. Однако н а практике для выполнения эт о го условия вполне достаточно иметь управляющего или Совет ди ректоров. До момента требования дивидендов компания ETVE должна владеть ак ци я ми как минимум в течен ие календарного года. В расчет принимаются и те периоды, когда держателя ми этой доли были другие компании и холдинги. Иностранные компании-акцио неры должны платить налог на прибыль в св о ей стране при условии, что с этой страной у Испании закл ючен договор об избежании двойного налогообложения. Часть этой суммы от числяется в и с панские на логовые органы. Если же такого договора не существует, или эта страна вне сена Испанией в «черный список», дивиденды (и прибыли от пр и роста капитала), получаемые акцион ерами, будут облагаться здесь налогом на корпоративную прибыль по ставк е 35%. Как минимум 85% прибыли ETVE, предназначенной для выплаты дивидендов, долж ны быть получены от активной коммерческой деятельности (кредитных или ф инансовых опер а ций), кото рую иностранная компания осуществляет за пределами Испании, или от учас тия в выгодах или доходах от прироста капитала, полученных от иностранны х компаний, доля акций которых находятся в распоряжении ф и лиала ETVE. При этом ETVE должна владеть н е менее 5% акций, а филиалы обязаны осуществлять активную коммерческую де ятельность. Доходы от прироста капитала. Доходы от продажи акций иностранного предприятия (в том числе доходы от перераспределения долей или рестру к туризации) при определенных условиях освобождаются от уп латы корпор а тивного нал ога. Однако, существует ряд ограничений. Если рыночный объем участия фил иала-нерезидента в испанских компаниях составляет 15% и более от общего ак тива компании, не взимается лишь налог на чистую прибыль от нераспределе нных доходов, получаемых от долевого участия за тот период, когда пакет а кций был собственностью этого филиала. Если ETVE внесла изменения в объем п утем перераспределения участия, они облагаются нал о гом. При учреждении ETVE путем слияния , отделения, обмена акциями или путем контрибуции активов в соответствии с Испанским законодательством и передали доли участия одним из вышеука занных способов, налог на пр и быль от прироста капитала взимается только с положительной р азницы ме ж ду продажной с тоимостью участие компании – нерезидента и рыночной ст о имостью этого участия, когда оно бы ло приобретено ETVE. Форма компании ETVE является прекрасным средством для транснац и ональных инвестиций в иностранны е филиалы с точки зрения налогового бремени. Испания подписала около 40 договоров о двойном налогообложении п о чти со всеми европейскими стра нами. Некоторые договора были заключены со странами Латинской Америки т акими, как Аргентина, Бразилия, Боливия, Эквадор. Часть соглашений заключ ена со странами азиатского региона: К и таем, Кореей, Филиппинами, Индией, Индонезией, Таиландом. Ко личество договоров постоянно увеличивается. 4. Газпром – российский холдинг на мировом рынке. Газпром как производственная система. Газпром охв атывает почти всю газовую отрасль России (95% добычи г а за и фактически 100% транспортировки ). Из газодобывающих предприятий в него не входит только два – «Якутгазп ром» и «Норильскгазпром» (оба они чисто региональные и не подключены к е диной системе водопроводов). Из неспециализированных предприятий знач имое количество газа добывают лишь нефтяные компании «Роснефть», «Сург утнефтегаз» и ЛУКОЙЛ. В 1999г. появился еще один формально независимый прои зводитель газа – корпорация ITERA . Газпром – крупнейшая газодобывающая компания мира. По данным, приведен ным председателем правления Газпрома Р. Вяхиревым на междун а родном газовом конгрессе летом 1997 г ., на Газпром приходится 27% мир о вой добычи газа 38% мировых запасов. Российская газовая промышл енность менее, чем подавляющее большинство других отраслей отечествен ной эк о номики, затронута трансформационным кризисом. Газпром обладает самой большой газотрансп ортной системой в мире. Она включает в себя 148 тыс. км магистральных газопр оводов (т.е. около 15% газопроводов мира), 245 компрессорных станций и подземны е хранилища с общей активной емк о стью 54 млрд. куб. м. В состав Газпрома входит 8 газодобывающих объединений и 13 реги о нальных предприятий газопроводно го транспорта. Газовая отрасль имеет четко выраженный региональный центр – Ямало-нен ецкий автономный округ, входящий в состав Тюменской области. Здесь наход ятся основные разведанные перспективные запасы России и три об ъ единения из восьми (Уренгойгаз пром, Надымгазпром, Ямбурггазодобыча), добывающие подавляющую часть рос сийского газа. Менее крупные центры газодобычи расположены на юге Тюмен ской области, а также в Астраха н ской, Оренбургской и Архангельской областях. Все газодобываю щие об ъ единения распола гают в зонах своей деятельности запасами, обеспечива ю щими возможность долгосрочного ф ункционирования и развития. Общефирменным резервом являются уникальные по масштабам мест о рождения полуострова Ямал и кр упные запасы нефти на шельфе ледовитого океана. Эти резервы способны обе спечить внутреннее потребление и экспорт как минимум на несколько деся тилетий. Газпром является также одним из мировых лидеров в области экспорта газа . В 1997 г., по данным самого Газпрома, экспорт газа в Европу составил 117 млрд. куб. м , а в страны бывшего С ССР – 78 млрд. куб. м. По дан ным Мин и стерства внешне экономических связей России, экспорт за тот же год соста в лял: в Европу – 121 млрд. куб. м, а в стра ны бывшего СССР – 80 млрд. куб. м. На рынках бывшего СССР и Восточной Европы Газпрому принадлежит, безусловно, ведущая роль, и его лидерство сохранится еще мн огие годы. Д о ля российско го газа на западно-европейском рынке в настоящее время с о ставляет около 20%, и она постоянно ра стет. Даже по консервативным пр о гнозам, в начале XXI в. она превысит одну четверть. Основной потребитель русского газа в западной Европе – Германия. Суммарное потребление остальных зап адно-европейских стран (Италии, Франции, Австрии, Финля н дии, Швейцарии) и Турции примерно р авно немецкому. Таким образом, Газпром является стратегическим игроком на западно-евро пейском рынке (о мировом рынке можно говорить только применител ь но к сжиженному газу). Стратегич еским, но отнюдь не доминирующим. Д а же для Германии доля российского газа составляет около 30% (при том, что доля газа в энергобалансе страны – около 20%). Вообще, в Западной Ев ропе в качестве долгосрочной государственной политики принята установ ка на д и версификацию ист очников газоснабжения и недопустимость импорта из л ю бой отдельно взятой страны более 30-40% потребляемого газа. Основными долгосрочными проектами развития Газпрома на конец 1997 г. являл ись проект Ямал – Западная Европа и различные варианты поставок газа из Западной Сибири в Китай. Западная Европа, по мнению высших менеджеров Газпрома, в течение, как мин имум, ближайших 15-20 лет будет для него важнейшим рынком как по объемам, так и по прогнозируемости и механизмам оплаты. Для обеспеч е ния экспансии на этом рынке Газпро м несколько лет назад начал крупн о масштабные работы по реализации проекта Ямал – Западная Евр опа. Он включает в себя резкий рост добычи на Ямале, создание новой систем ы м а гистральных газопро водов, проходящих через Беларусь и Польшу (с возмо ж ным ответвлением через Финляндию и Швецию), и ряд сопутствующих м е роприятий. Общая длина основного трубопровода более 4 000 км. Пол ная стоимость проекта оценивается в 40 млрд. долл. Для его реализации Газпр о мом создан ряд специали зированных совместных предприятий с различными иностранными партнера ми. Проекты поставок западно-сибирского газа в Китай находятся пока в стади и обсуждения, и, в лучшем случае принципиальной проработки. Сущ е ствуют различные варианты так их проектов, но в любом случае затраты на их реализацию оцениваются не ме нее, чем в 20 млрд. долл., а работы могут начаться не ранее, чем через 4-5-лет и при том, что Китай будет участвовать в финансировании. Краткосрочной альтер нативой собственным поставкам газа в Китай является для Газпрома участ ие в проектах снабжения Китая г а зом с Ковыктинского месторождения (Иркутская область) и Саха линского шельфа. Следует указать еще один крупный перспективный проект, осуществл я емый Газпромом – первый вы ход в море через участие в АО «Росшельф», с о зданное для освоения Штокмановского и Приразломного месторождений на шельфе Баренцева моря. Оценить вероятность успеха его реализации пока трудно, хотя представляется, что этот проект более важен не для Газпрома, а для его партнеров по проекту – крупнейших судостроит ельных предприятий российского ВПК. Газпром ка к фирма При создании РАО «Газпром» (ноябрь 1992г.) за государст вом было з а креплено 40% его акций. Первоначально этот пакет был закреплен до конца 1996г., а в сентябре 1996г . срок был продлен до осени 1998г. Почти одновр е менно ВЭО «Газэкспорт» было преобразовано в открытое акционерное о б щество «Г азэкспорт» со 100%-м участием РАО «Газпром». Основные этапы становления и корпоративного развития Газпрома, п о сле его юридического основа ния и акционирования Газэкспорта, следующие: s принятие устава Газпр ома, закрепляющего уникальный правовой ст а тус его дочерних предприятий и огр аничения на обращение его акций; s выход акций Газпрома в 1996г. на ме ждународные фондовые рынки (в форме ADS ); s создание в 1997г. ООО «Межрегионга з», централизовавшего оптовую торговлю газом на внутреннем рынке. Газпром сег одня – единственная российская компания, входящая в группу мировых лид еров не по отдельным отраслям, а по материальному производству в целом. О н имеет ресурсы для своего эффективного развития на многие десятилетия; и не только ресурсы, но и программу развития, кот о рую он последовательно реализует. Последнее тоже уникально для росси й ской компаний. На конец 1997г. около 40% акций Газпрома принадлежало государству в лице федер альных властей, около 25% - негосударственным юридическим лицам, примерно с только же – физическим (в том числе 15% - персоналу). Общее число акционеров составляет более полумиллиона. К началу 2000г. распределение акций изменил ось незначительно: государство – 38,7%, ро с сийские негосударственные юридические лица – 31,5%, российс кие физич е ские лица – 20,7%, нерезиденты – 5,5%. На обращение акций Газпрома изн а чально были наложены достаточно с ильные ограничения, которые постепе н но ослаблялись. Однако ряд уставных и законодательных огр аничений с о хранился и до настоящего времени. Наиболее важными из них являются сл е дующие: 1) ни одно юридическое или физическое лицо не может владеть не б о лее чем 3% акций Газпрома, не полу чив на это его разрешения; 2) свободная продажа акций Газпрома может происходить на так называемых авторизованных торговых площадках, которые определяются с его согласи я. С 1 июля 1997 года такими площадками являются четыре ро с сийских фондовых биржи: Московска я, Санкт-Петербургская, Екатеринбур г ская, Сибирская (Новосибирск). Однако сколько– нибудь зам етное колич е ство сделок с акциями Газпрома до настоящего времени осуществлялась только на моск овской фондовой бирже. 3) рынок акций Газпрома жестко разделен на российский и междун а родный. Сделки между российским и м еждународными рынками запрещены, и этот запрет, насколько нам известно, строго соблюдается. Была лишь одна крупномасштабная попытка продать на международном рынке пакет акций, купленный на российском – зимой 1997г. Он а была жестко пресечена Га з промом на стадии заявления о намерениях. Доля акционерного к апитала Га з прома, которо й могут владеть нерезиденты, определяется государством в з а конодательном порядке. Междунаро дный рынок акций появился осенью 1996 г. и существует исключительно в виде ADS ( American Deposit Shares ), выпущенных Bank of New - York . На конец 1997 г. нерезиденты влад ели пр и мерно 2% акций Газп рома (разрешенная на тот момент доля – 9%). Рыночная капитализация Газпрома на конец 1997 г., по данным рейтинга Financial Times Global , составила 31,9 млрд. долл. (рассч итано, исходя из цен его ADS на международном рынке). Согласно этому рейтингу Газпром в 1997 г . вошел в 100 крупнейших компаний по рыночной капитализации в мире – 91 место и в Европе – 23 место. С реди Восточно-Европейских компаний Газпром был первым (опережая идущим вторым ЛУКОЙЛ примерно в 2 раза). Высшими органами управления РАО «Газпром» являют ся совет дире к торов и пра вление. Совет директоров всегда состоял только из представит е лей государства, самого Газпрома и непосредственно примыкающих к нему структур (таких как профсоюз работн иков газовой промышленности или н е государственный пенсионный фонд Газпрома). Внешне акционеры туда н и когда не допускал ись. Все экономические и управленческие вопросы, даже самые крупные, нах одятся в компетенции правления, председателем котор о го с 1993 г. бессменно является Р.Вяхир ев. Интересы государства в Газпроме представляет коллегия представит е лей, состав которой определ яется указом президента Российской Федерации, однако и фактически и даж е формально ее роль достаточно ограничена. Так на собрании акционеров ко ллегии имела право голосовать лишь 5% акций из 40%, находящихся в государств енной собственности. Остальные 34% по д о говору находятся в управлении председателя правления РА О «Газпром». Т а кой догово р заключался дважды, последний раз (в измененном виде) в дека б ре 1997 г. Председатель правления голо сует этим пакетом на собраниях а к ционеров и должен согласовывать свою позицию с коллегией пре дставителей государства лишь по заранее оговоренному кругу важнейших вопросов. Входящие в Газпром газодобывающие и газотранспортные предприятия, а та кже ряд других, менее значимых, согласно уставу имеют юридический статус «Предприятия РАО» (после 1998г. – «Предприятия Общества»). Этот статус пред полагает, что они являются юридическими лицами и самосто я тельно отвечают по своим обязател ьствам, но в то же время не являются со б ственниками ни своих активов (включая права на недропольз ование), ни св о их доходов. Все это является собственностью самого Газпрома. Право, на о с новании которого Предприятия РАО осуществляют свою производственную деятельность, является чем-то сред ним между правом хозяйственного вед е ния и правом оперативного управления. Иначе говоря, это пр оизводственные подразделения, обладающие широкой оперативной самосто ятельностью (аналогично, сажем, отделениям Шевроле, Кадиллак и т.д. в фирме Дженерал Моторс). Такой правовой статус позволил Газпрому обеспечивать любой н е обходимый урове нь централизации управления и финансовых потоков д о черних предприятий, а так же сделат ь предоставление или изъятие у них тех или иных хозяйственных полномочи й рутинным процессом, не вызывающим ни формальных ни (как правило) фактич еских конфликтов. Изменение юридического статуса газодобывающих и газотранспортных пре дприятий стало необходимым лишь в 1999г., поскольку, начиная с 2000г., он не вписы вается в российское гражданское законодательство. Реальная экономическая и управленческая самостоятельность газодоб ы вающих и газотранспортн ых предприятий очень мала. По общему мнению, централизация в Газпроме вы ше, а отношения иерархичнее, чем были даже в газовой промышленности СССР. В то же время надо иметь в виду, что зав и симость региональных газодобывающих и газотранспортных предприятий от головной конторы высока лишь относительно масштабов их деятельности. Их руководители вполне самостоятельно распоряжаются так ими суммами, которые совершенно недоступны большинству расположенных рядом с ними самостоятельных фирм. Кроме газодобывающих и газотранспортных предприятий ключевую роль в с истеме Газпрома (составляя с ним единую технологическую и упра в ленческую систему) играют уже у поминавшиеся Газэкспорт и Межрегионгаз, осуществляющие торговлю газом соответственно на внешнем и внутреннем рынке. Оба они – «стопроцентные дочки» Газпрома. В функции Межрегио н газа входит обеспечение платежей потребителей за постав лнный газ, включая реализацию вексельно-бартерно-зачетных схем. Создани е Межрегионгаза, во-первых, освободило и сам Газпром, и региональные тран сгазы от нео с новной для н их функции, а во-вторых, обеспечило максимальную независ и мость торговли газом от силового в оздействия органов власти субъектов Ф е дерации при одновременном сохранении возможности любых форм взаим о выгодного вз аимодействия с ними. В частности, в ряде регионов их админ и страции и Межрегионгаз создали сп ециальные структуры для увеличения с о бираемости платежей за газ. Что касается Газэкспорта, то о н, помимо торго в ли газом н а внешнем рынке, также является партнером Газпрома, а иногда и замещает е го в ряде неторговых СП с иностранным участием вне территории России. Кроме Газэкспорта и Межрегионгаза крупным торговым партнером Га з прома является группа компа ний ITERA . Она осуществл яет торговлю ро с сийским ( и туркменским) газом в странах СНГ. Формально группа сове р шенно независима от Газпрома, ее ос новная компания зарегистрирована в США. Однако по общему мнению ITERA создана либо при непосред стве н ном участии, либо, по крайне мере, с благословения высшего руководства Газпрома и находится п од его полным контролем. Дочерними акционерными обществами Газпрома являются также н е сколько десятков специализирован ных промышленных и строительных предприятий, и научных учреждений, рабо тающих в газовой отрасли или в газодобывающих регионах. Газпром и предпр иятия РАО обладают знач и тельным количеством строительных и сельскохозяйственных предприятий ( в форме дочерних АО или подразделений, находящихся на балансе), а также оз доровительных и рекреационных учреждений не в своих регионах. Газпром создал несколько совместных предприятий с европейскими г а зовыми компаниями. Крупнейш им среди них, бесспорно, является немецко-российский «Вингаз» (немецкий партнер - « Wintershall » - доче рняя комп а ния химическо го концерна BASF , доля Г азпрома – 35%). Доля «Вингаза» на немецком газовом рынке – 12%, а к 2010 г. он намер ен довести его до 15%. В собственность «Вингаза» находится 1500 км магистральн ых газпроводов и одно из крупнейших газохранилищ. Среди других газпромо вских СП прежде всего следует указать «Газум»(со скандинавской « Neste ») «Прометей – газ» (с греч еской «Copeluzos Grop»), «Панрусгаз»(с вингерской MOL ). Заметим, что во всех своих совместных предприятиях Газпром имеет парит етную долю. Газпром располагает и иными зарубежными активами. В основном это доли в ряде крупных европейских компаний, владеющих газотранспортными и газо распределительными системами, существующими или строящими (например, б ольшой пакет уже упоминавшейся « NESTE » и 10%-й пакет а к ций трубопровода Интерконнектор, связавшего по дну Северног о моря В е ликобританию и Б ельгию). Вторая категория зарубежных активов – доли в предприятиях, обе спечивающих эффективность процессов экспорта газа (сюда, например, отно сится контрольный пакет одного из старейших венге р ских банков AEB .) Основной эл емент стратегии Газпрома как фирмы – максимальная ор и ентация на экспорт, от которого он получает и намерен получать в будущем свои основные доходы. Такая ориент ация неизбежна поскольку внутренний рынок еще очень долго будет иметь, к ак минимум две особенности, крайне неприятные для любого производителя газа. Во-первых, жесткий контроль государства над ценами на газ и стремле ние поддерживать их на уровне зн а чительно ниже мировых. Формальным основанием для этого являе тся тот факт, что система магистральных газопроводов является естестве нной мон о полией. А фактич еским основанием – уверенность большей части росси й ской элиты в том, что снижение доли энергозатрат в издержках производства является непременным условием э кономического роста и развития. Во-вторых, платежная дисциплина потреби телей газа еще долго будет остават ь ся очень низкой, а снижение поставок большинству из них невоз можно по неэкономическим причинам. Газпром является также самым важным партн е ром для трех крупн ейших российских производителей авиамоторов, п о скольку только его заказы на газов ые турбины поддерживают их на плаву. (Хотя его попытка официально оформи ть свои отношения с моторостроит е лями, получив контрольный пакет «Рыбинских моторов», не удал ась.) Диап а зон его интерес ов в авиационной промышленности чрезвычайно широк: от сверхлегких верт олетов до тяжелых экранопланов. Он так же финансирует проект создания со бственной системы спутниковой связи – «Ямал», ос у ществляемый совместно с «Энергие й» и «Мартин-логхит». Еще одно стр атегическое направление в развитие Газпрома – переход к крупномасшта бной добычи газа (а может быть и нефтью) за пределами те р ритории России, что будет означать трансформацию в полноценную тран с национальную компанию мирового уровня. Осенью 1997г. появился п ервый пример активности в этом направлении: был подписан договор с Ирано м о разработке уникального месторождения Южный Парс на побережье Перси д ского залива (совместно с французской и малазийской компаниями). В 1998-1999 гг. Газпром начал активное проникновение в хим ическую промышленность. В промышленности минеральных удобрений был ус тано в лен контроль над дв умя крупнейшими комбинатами «Азот» в г. Череповце и Кемерово, а также над Пермским заводом «Минеральные удобрения». Еще более масштабной являет ся экспансия в газонефтехимию. Это экспансия осуществляется руками дву х тесно связанных с Газпромом компаний: Сиб у ра и Газонефтехимической компании. К настоящему вр емени они уже уст а новили контроль над многими нефтехимическими комбинатами, предпри я тиями по производству синтетичес кого каучука и шинными заводами. Мех а низм установления контроля в обоих случаях является стан дартными: прио б ретение а кций за долги по поставкам энергоносителей и сырья, получение большинст ва в советах директоров или назначение своих внешних управл я ющих. В 1999г. началась экспансия Газп рома еще в одну новую для него о т расль промышленности – черную металлургию. Его стопроцентн ая «дочка» Газпроминвестхолдинг и дружественная компания Интерфин пол учили ко н троль над Оскол ьским электрометаллургическим комбинатом и Лебединским ГОКом. В 1999г. Газпромом была осуществлена «правовая реформа», в резул ь тате которой Предприятия Обществ а преобразовались в ООО, единственным учредителем которых является Газ пром. Это определяется необходимостью приведение их оргинизационно-пр авовой формы в соответствие с требован и ями ГК Российской Федерации. При этом главные активы ос тались в со б ственности с амого Газпрома и не перешли во владения созданных ООО, п о этому, все это не привело ни к каким значимым изменениям в системе упра в ления или в уровне централизации Газпрома. И, наконец, с лета 1998 г. Га з пром получил новое о фициальное имя: собрание акционеров изменило название РАО «Газпром» на ОАО «Газпром». Газпром и С МИ. Формально Газпром весьма активно присутствует в с фере СМИ. Осенью 1997г. руководство Газпрома объявило о создании холдинга « Газпром-Медиа», управляющего акциями всех принадлежащих Газпрому СМИ. Е му принадлежит 3% телекомпании ОРТ, 30% телекомпании НТВ, 100% - тел е радиокомпании «Прометей», 51% акций газеты «РТ-Трибуна» и 100% отра с левого журнала «Фактор». «Газпромовские» банки «Империал» и НРБ сп о собствовали нача лу выпуска и спонсировали в дальнейшем журналы «Пр о филь» и «Компания». Эти журналы сег одня входят в число ведущих росси й ских деловых журналов. Кроме указанных общероссийских СМИ по д ко н тролем Газпрома нах одятся также несколько десятков региональных газет и телекомпаний, сов ладельцами которой являются его дочерние структуры. Финансовое окружение Газпрома К концу 1997 г. Газпром контролировал 4 банка общенацио нального масштаба – Газпромбанк, Национальный резервный банк, «Импери ал», Совфинтрейд. Газпромбанк – 10-е место в Ро ссии по сумме активов и 7 место по ра з мерам собственного капитала. Создан в 1990г. ООО со 100%-ым участием Газпрома (здесь и далее доли самого Газпрома и его полностью подко н трольных дочерних предприя тий суммируются). Постоянный председатель Совета директоров – Р. Вяхире в. Банк обслуживает подавляющую часть ро с сийских операций Газпрома. До 1998г. специализировался в о сновном на рублевых операциях. «Империал» - 18-е место по акти вам и 13-е по капиталу (данные на 1 я н варя 1998г.). До 1998 г. был одним из самых респектабельных негосуда р ственных российских бан ков, специализировавшихся на внешней торговле. В течение длительного вр емени входил в первую десятку. Много лет «Импер и ал» обслуживал большую часть валютных счетов Газ прома, который являлся одновременно его крупнейшим акционером (пакет Га зпрома составлял 12,5% акций и был равен пакету ЛУКОЙЛа ) и клиентом. Националь ный резервный банк – 15-е место по активам и 4-е по кап ит а лу. Банк был создан в 1992 г., в январе 1996г. после краха его прежних вл а дельцев был выкуплен Газпромом (доля которого состави ла около 80%), п о сле чего нач ался его стремительный взлет. НРБ обслуживает некоторые в а лютные счета Газпрома, но главным о бразом выполняет для него функцию инвестиционного банка, в частности, ра ботает с долговыми обязательствами Газпрому. Совфинтре йд (39-е место по активам) – экспортно-импортный банк, формально созданный в 1994г. Фактически является приемником госуда р ственной финансово-торговой к омпанией Совфинтрейд, существовавшей с 1988г. На конец 1997г. Газпром (точнее, Га зэкспорт) владел всего 10% акций, но, как и в случае «Империала», являлся круп нейшим акционером и клие н том этого банка. По мнению ряда наблюдателей, в зону влияния Газпрома входили также Нефте химбанк (34-е место по активам, 37-е по капиталу) и Запсибкомбанк (50-е место по ак тивам, доля Газпрома в акционерном капитале менее 8%). Наиболее известными финансовыми партнерами Газпрома в небанковской финансовой сфере являю тся: учрежденная и полностью контролируемая им страховая компания (СОГА З), его корпоративный негосударственный пенс и онный фонд (Газфонд) и инвестиционная компания «Гор изонт», которая, по поручению Газпрома, ведет операции с его акциями. СОГА З занимает 4-е место среди страховых компаний России; Газфонд – третий ср еди НПФ, а его активы равны 1,3 млрд. руб. В отношениях со своими российскими финансовыми партнерами Га з пром всегда выступает в роли ст аршего, и неизменно – с позиции силы. Он жестко пресекает попытки любых б анков или иных финансовых структур х о тя бы как-то внедриться в его систему управления. Характер ный пример – отказ собрания акционеров Газпрома летом 1997 г. включить в со став Совета директоров представителей сильнейших на тот момент финанс овой группы Интеррос-ОНЭКСИМ – президента ОНЭКСИМбанка В. Потанина и бы вшего первого заместителя министра финансов А.Вавилова.(Хотя по количес тву принадлежавших этой группе акций она имела право, по крайней мере, на одно место в Совете директоров, а Вавилов, в качестве представителя прав и тельства, был членом Сов ета директоров старого состава. Экспортна я политика Газпрома. К успехам Газпрома в сфере основной деятельности с ледует отнести следующее. - Заключение большого договора с немецким концерном «Рургаз» о крупнома сштабных поставках газа в Западную Европу с 2008г. по 2020г. и серии последовавш их за ним соглашений по частным, но достаточно ма с штабным вопросам. Это означает, что все возникшие в прошлые годы ко н фликты со своим основным партнером в Европе исчерпаны, и необ ходимые для Газпрома объемы сбыта гарантированы ему на два ближайших де сятил е тия. (Судя по имеющи мся в открытой печати данным, объем долгосрочных контрактов на поставку газа в Европу после 2000г. составил на конец 1998г. несколько больше 20 млрд. долл.) При этом Газпром не отказался от сотру д ничества со своим вторым немецким партнером – Винтерсха ллом. Упомян у тый договор и ряд связанных с ним соглашений, по-видимому, означают, что Газпрому удас тся в полной мере использовать возможности, связанные с начинающимся но вым этапом либерализации европейского энергетического рынка. - Договор о прокладке газопровода и последующих поставках росси й ского газа в Турцию (проект «Гол убой поток»). Этот проект предполагает резкое увеличение поставок росси йского газа в Турцию через новый газопр о вод длиной около 1200 км, из которых около 400 км пройдет по дн у Черного моря (на рекордной для нынешней практики глубине до 2,1 км). Выбор м аршрута газопровода определялся необходимостью обезопасить поставки от нестабильности в странах-соседях России и Турции. Пропускная спосо б ность газопровода 16 млрд. куб. м в год, выход на проектную мощность предполагается к 2010г., а общая стои мость оценивается в 2-4 млрд. долл. Договоры о поставках газа в Турцию с испо льзованием данного газопровода и других путей транспортировки заключе ны на 25 лет (с 2000г.). Партнером Газпрома по этому проекту является итальянски й энергетический концерн ENI , в частности, он обязался обеспечить предоставление кредито в для пр о кладки трубопро вода. Проект пользуется поддержкой российских и турецких властей, котор ые во второй половине 1999г. в законодательном порядке обеспечили его всеми необходимыми льготами и мерами государственной поддержки. - Создание совместно с ЛУКОЙЛом и Зарубежнефтью СП Зарубе ж нефтегаз для реализации проектов, не связанных с территорией России. 60,1% акций нового АО принадлежит Газпро му, 15% - Стройтрансгазу, 24,9% - Зарубежнефти. - Создание совместно с ЛУКОЙЛом и ЮКОСом СП для разведки и д о бычи нефти в российском секторе Ка спия. Заключени е. В нашей работе мы рассмотрели основные проблемы, ка сающиеся хо л динговых ко мпаний. В первой главе даются основные понятия, касающиеся холдингов. В ч астности, мы осветили следующие вопросы: структура хо л дингов, правообеспечение их функц ионирования за рубежом, а также в Ро с сийской Федерации. Во второй главе были рассмотрены наиболее типичные методы управления холдинговыми структурами, а именно типы эти х стру к тур. В третьей глав е содержатся сведения о перспективных и ключевых о ф фшорных и «льготных» юрисдикциях предпочтительных для создания там холдинга. И, наконец, четвертая глава посвящена наиболее интересному в о просу – во всех подробностях, а особенно в разрезе экспортны х отношений рассмотрен российский холдинг ОАО «Газпром». Мы считаем, что одна из поставленных нами целей – раскрыть мног о гранные возможности создания холдинговых компаний, пока еще недост а точно известных отечественным гражданам, - достигнуто. И х отя многое в этой области в нашей стране пока еще не изучено, мы надеемся, что дал ь нейшие реформы П равительства и изменения, происходящие в стране при переходе к рыночным отношениям, позволят российским предпринимателям проникать на зарубеж ные рынки в форме предприятий, основанных как хо л динги. В настоящее время многие российские холдинговые с труктуры вызыв а ют недов ерие у развитых стран. Однако в нашей работе рассмотрен механизм функцио нирования холдинговых фирм с точки зрения нормативно-правовых форм. Сле дует заметить, что особая актуальность и исключительная острота задач с овершенствования правового регулирования и организационного пр о ектирования корпораций хол дингового типа в российской экономике об у словлены многими причинами. Заканчивая разговор о холдинговых компаниях хотелось бы сделать ударе ние на том, что холдинг – это уникальная возможность претворяющая в жиз нь самые смелые планы и мечты предпринимателей. Они позволяют наиболее ш ироко использовать свои ресурсы, не боясь того, что большая часть прибыл и уйдет на налоги. И хотя налоги – это очень важная составл я ющая функционирования государств а, но забота о предпринимателях – не менее важная часть благосостояния народа. ПРИЛОЖЕНИ Е Банк Финансовая Лицензионная компания компания Трастовая ХОЛДИНГ Бан к компания Страховая Ип о течная комп ания компания Банк Рис.1 – Финансово-инвестиционный хол динг Центральная Центральные компания службы До черняя фирма Дочерняя фирма Дочерняя фирма по нап равлению по направлению по направлению А Б В Дочерние фирмы «второго порядка» Рис.2 – Дивизиональная (отраслевая) модель управления холди н гом. ПРИЛОЖЕНИЕ Управление Управление по функциям Руководство по продуктам дочерней фирмой Функц ия 1 Продукт 1 Функция 2 Продукт 2 Функция 3 Продукт 3 Рис. 3 – «Сотовая ячейка» матричной структуры управления. Список используемой литературы: 1. Асламазов, И. Развитие корпоративных форм управления в Ро с сии (по материалам междунар одной научно-практической конференции, пр о веденной Международной академией корпоративного управления)/ И. Асл а мазов// Российский экономический журнал. – 2000. - №4 – с. 37. 2. Винслав, Ю., Лисов, В. Становление холдинговых компаний: прововое и организационное обеспечение/ Ю. Винсла в, В. Лисов// Росси й ский эко номический журнал. – 2000. - №5-6. – с. 57-69 3. Глисин, Ф. И гигантам нужна подде ржка/ Ф. Глисин // Росси й ски й экономический журнал. – 2001. - №5. – с. 27. 4. Дементьев, В. Финансово-промышле нные группы в российской экономике/ В. Дементьев // Российский экономичес кий журнал. – 1998. - №9-10. – с. 15. 5. Кишида, Т. Организационная страт егия холдинговых компаний/ Т.Кишида // Экономические стратегии. – 2000. - №2. – с. 48-61. 6. Кузнецов, П., Муравьев, А. Государс твенные холдинги как механизм управления предприятиями государственн ого сектора/ П. Кузнецов, А. Муравьев // Вопросы экономики. – 2000. - №8. – с. 34-48. 7. Мильчакова, Н. К проблеме холдин гового контроля над промышленностью/ Н. Мильчакова //Российский экономич еский журнал. – 1997. - №2. – с. 46. 8. Орехов, А.А. Оффшорный бизнес: мес то, роль и формы в современных международных экономических отношениях / А.А. Орехов // Внешнеэкономический бюллетень. – 2002. - №7. – С. 97-104. 9. Шиткина, И. Закон о холдингах: как им ему быть? / И. Шиткина // Хозяйство и право. – 2000. - №11. – с. 14-23. 10. Шиткина, И. Положение о совете хо лдинговой компании как внутренний документ холдинга/ И. Шиткина // Хозяйс тво и право. – 2001. - №8. – с. 32-39. 11. Шиткина, И. Проблемы предприним ательских объединений/ И. Шиткина // Хозяйство и право. – 2000. - №6. – с. 13-23. 12. Азроянц Э.А., Ерзнкян Б.А. Холдинг овые компании: особенности, опыт, проблемы, перспективы. Книга 1. – М.:НИИУ , 1996. – 742 с. 13. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Методические рекомендации. Организационные структу ры. Консалтинг. Издание 3-е, доп. и перераб. – М.: Издательство «Глобус», 2002. – 256 с. 14. Гурчак А.А., Борютин Л.С., Бершадск ая Т.Н., Головач Л.Г., Чернышев Е.Э. Интегрированные финансово-промышленные структуры. Производственные объединения, холдинги, финансово-промышле нные группы. – СПб.: Наука, 1996. – 739 с. 15. «ДС ЭКСПРЕСС» (руководитель к. э. н. А.Р. Горбунов). Оффшорные фир мы в международном бизнесе: принципы, схемы, методы. – М., 1997. – 368 с. 16. Корнеева Е.И. Оффшорный мир. Взгл яд изнутри/ Е.И. Корнеева. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 318 с. 17. Куценко Н.Д. Холдинговые компан ии в рыночной экономике. – М.: ИНИОН РАН, 1994. – 356с. 18. Международные экономические о тношения: Учебник для вузов/ В.Е. Рыбалкин, Ю.А. Щербанин, Л.В. Балдин и др.; Под ред. проф. В.Е. Рыбалкина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 503 с. 19. Паппэ, Яков Шаявич. «Олигархи»: Э кономическая хроника, 1992-2000 /Я.Ш. Паппэ; (Вступ. ст. Л.Г. Ионина). – М.: Гос. ун-т – Вы сш. шк. экономики, 2000. – 230 с. 20. Платонов В.С. Введение в бизнес. О сновы рыночной экономики. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997. – 576 с. 21. Пеппер Джон. Практическая энцик лопедия международного налогового и финансового планирования. – М.: ИНФ РА-М, 1999. – 228 с. 22. Стровский Л.Е. Внешний рынок и пр едприятие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 160 с. 23. Троценко А., Каршанова Е. Оффшорн ые компании: обзоры, комментарии, рекомендации. – М.: НПК Веста, 1995. – 512 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
— Вы на пошлых выборах за кого голосовали?
— Ой, вы, похоже, «р» пропустили.
— А вы, похоже, выборы пропустили.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по международным отношениям "Холдинговые компании", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru