Реферат: Внутренняя и внешняя среда организации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Внутренняя и внешняя среда организации

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 225 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

1.ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ. Любая организация находится и функционирует в ра мках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функцион ирования компании, накладывают определенные ограничения на операционн ые действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно толь ко в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, нео бходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней ср еды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, наход ящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что о рганизация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации п оследствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей по ддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспектив е. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оцени ть внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые с тороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять к онкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновени е возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегическ ого менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увел ичивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. 1.1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Для принятия эффективных управленческих решений , руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Д ля сканирования внешней среды компании могут использовать исследовани я и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с от слеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды в ключает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографически х, экономических, политических, государственных и технологических трен дах. Для данной цели работники компании могут использовать как собствен ные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, п ериодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов в нешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду. Общая среда. Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Обща я среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может б ыть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов. Факторы общей среды. Демографическая компонента. Демографические изменения имеют значител ьный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой серв ис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать. Изменение возраста населения и колебания рождаемости. Изменение в сред нем возрасте населения означает существенное изменение структуры обще ства по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся ур овень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста насел ения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых лю дей. Изменения в этническом соотношении. В данном аспекте изучается появлен ие новых групп потребителей. Например, для США таким изменением стало ув еличение процента потребителей из Испании и Португалии, а также афро-аме риканцев. Это стало результатом того, что эта группа стала более образов анной, располагать более высоким уровнем дохода и получила больше влиян ия на рабочих местах. Также здесь большую роль играют миграционные волны - повышение населения одной стране или регионе и снижение такового в дру гой стране или регионе. Особенно это касается переездов из пригородных и сельских районов в города. Социокультурная компонента. Изменение в культурных ценностях. В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаю тся с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа гру пп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно о тнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можно изме нение отношения к вопросу о заботе о здоровье. Например, в США на смену воз росшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятию фитнессом в 1990-х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивной одежды, таких как Nike, Reebok, и CML International. Политическая и законодательная компонента. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь я сное представление о намерениях органов государственной власти в отно шении развития общества и о средствах, с помощью которых государство нам ерено проводить в жизнь свою политику. Изменения в политической ситуаци и или законодательстве также могут являться значительным фактором, вли яющим на то, как компания будет работать в дальнейшем. Государственные органы. Применительно к государственным органам, комп ании должны отслеживать какие программы пытаются провести в жизнь разл ичные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга нах государственной власти, как правительство относится к различным от раслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиес я на государственном уровне относительно деятельности конкретной отра сли, затрагивают операционную деятельность таких отраслей в конкретно й стране или регионе. Такие изменения могут как сказаться и положительно на деятельности компании, так и сделать среду более враждебной. Наприме р, дерегуляция таких отраслей как авиа - и телефонных компаний в США, банко вской инфраструктуры, позволило большому количеству новых компаний во йти на рынок, в то время, как компании-монополии утеряли доминирование на рынке. Законотворчество местных органов управление. При изучении правовой ко мпоненты макроокружения стратегическое управление интересует степен ь правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественног о контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными яв ляются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а такж е того, распространяется ли их действие на все организации или же сущест вуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотврати мо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм. Технологическая компонента. Анализ данной компоненты позволяет своевр еменно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открыва ет для производства новой продукции, для усовершенствования производи мой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта проду кции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не мен ее огромные угрозы для фирм. Опоздав с модернизацией, они теряют свою дол ю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям. Технологические инновации. Создание новых продуктов, процессов, или усо вершенствование старых - все это относится к категории инноваций. Компан ия должна отслеживать технологические инновации по двум причинам. Перв ая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с ц елью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае исполь зование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Второй слу чай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. Например, мировые п роизводители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспок оены техническим прорывом в области цифровых технологий. В данном случа е, цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, об ладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами. Технологические стандарты. Эволюционные преобразования в области техн ологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. П оследовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества компаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбы та способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существу ют два типа международных стандартов в области качества: 1. Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со с пецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса произво дства, а также показателями качества продукции, например, такими, как без опасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, элект ромагнитная совместимость и т.п. 2. Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения к ачества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности. Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая ста ндарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальн ые органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Брита нский Институт Стандартов), США - через ANSI (Американский Национальный Инст итут Стандартов), Россия - через Государственный комитет по стандартизац ии (Госстандарт). Макроэкономическая компонента. Состояние экономики в общем в большой с тепени также влияет на стратегию и деятельность разных отраслей. Состоя ние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способ ность потребителей покупать определенные товары и услуги. Бизнес цикл. Теория бизнес цикла говорит о том, что существует определен ный цикл экономической активности, состоящий из таких стадий как процве тание, упадок и восстановление. Эти стадии бизнес цикла влияют на работу компании, количество нанятых и уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветания уровень ВВП растет и компаниям пр едоставляется возможность инвестировать в новые производственные мощ ности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места. Во время ст адии упадка, производство замедляется и денег для инвестирования стано вится меньше. Компания может урезать текущие расходы, сократить найм или сократить штат. Потребители в этот период склонные покупать более дешев ые товары. Период восстановления обозначается как переходная стадии ме жду двумя вышеназванными. Уровень дохода. Средний уровень дохода населения стран, в которых компан ия осуществляет свою деятельность, еще один фактор, составляющий эконом ическую компоненту. Если в уровень дохода населения или группы потребит елей падает, это означает, что компании нужно искать методы удержание до ли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегме нт или принять другое соответствующее решение. Уровень инфляции. Уровень инфляции также входит в экономическую состав ляющую, которая влияет на деятельность компании. Во время инфляции покуп ательская способность денег падает, что также вынуждает компанию наход ить пути для дальнейшего оперирования на рынке. Если, например, прогнози руется инфляция, руководство может считать желательным увеличение зап асов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими перегово ры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в ско ром будущем. Международная компонента. В то время как факторы внешней среды, описанны е выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, д ействующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризу ющих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политичес кая стабильность, уровень технологического развития разнятся от стран ы к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимули рования и контроля руководители должны принимать такие различия в расч ет. Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки -- эксп орт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в одной стране, она может для координации экспорта создать независимую то рговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать зак лючение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта орга низация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относ ящимся к среднему уровню в иерархии управления. Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международн ому бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продук цию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производств ом, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство св оей продукции иностранной компании или государству посредством соглаш ения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностр анной компании право на использование патентов или технологии взамен н а возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги. Анализ конкурентной среды. Конкурентная среда влияет на формирование а ктивной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выш е интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкур ентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспос обность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньш е возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимос ти внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентос пособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фи рма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильн ее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со сто роны конкурентов ниже. Пять сил Портера. Для степени интенсивности конкуренции используют обы чно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентно й среды в рамках пяти основных конкурентных сил. Угроза выхода на рынок новых компаний. Угроза выхода на рынок новых комп аний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственн ые мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конк урентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (так ие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этог о обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ни же, чем выше барьеры входа в отрасль. Барьеры входа разделяются на нестра тегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются бар ьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объек тивного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестра тегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить таки е, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолю тные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек п роизводства данного товара, необратимые издержки для организации мини мально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта. Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляю т факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Дан ную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности орган изации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на вне шнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия ф ирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками р есурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохра нение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимальн о эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекла му и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирм ы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой по литике, особенностях деятельности производителей в качестве держателе й патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и н еформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара т оже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственно го оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценово й конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также ис пользовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поста вщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов. Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цен ы и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабель ности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают: 1. Доминирование нескольких поставщиков. 2. Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли произ водителей. 3. Недоступность товаров-заменителей. 4. Относительная незначимость производителя для поставщиков. 5. Важность продуктов поставщиков для производителя. 6. Высокая дифференциация поставщиков. 7. Высокие издержки производителя по смене поставщика. 8. Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем. Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества по купаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же це ну. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: 1. Большая концентрация, чем в отрасли производителя. 2. Большие объемы покупок. 3. Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя. 4. Угроза обратной интеграции покупателя с производителем. 5. Открытость информации о составе затрат производителя. 6. Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут ч увствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производител я будет небольшой. Угроза появления товаров-заменителей. Угроза появления товаров-замени телей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на проду кт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной гр аницы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы бор ьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособ ности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потреб ителя на переключение на товар-заменитель. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. Конкуренция меж ду существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. И нтенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли пр исутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциац ии (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), н изкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность ув еличения производственных мощностей только посредством крупных наращ иваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасл и по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам. Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов. Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликт а между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуре нция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия за висят от активности конкурентоспособности организации в направлении п ротиводействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрес сивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, п ривлечении органов государственной власти и других влиятельных структ ур для воздействия на конкурентов. Стратегические группы. В рамках анализа конкурентной среды может оказа ть полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в от дельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схо жи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратеги и, используя схожие ресурсы. Основными характеристиками, по которым комп ании можно объединить в одну стратегическую группу, являются: 1. Размер компании - компании могут группироваться в стратегическую груп пу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании. 2. Доля на рынке - компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на р ынке. 3. Географический разброс операций - объединение на основе схожести веде ния операций на рынках. Относительно географического разброса выделяю т международный, национальный и региональный рынки. 4. Характеристики продукта - группировка согласно этой характеристике пр оисходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлаг аемого продукта. 5. Операционный охват - компании могут быть объединены в одну стратегичес кую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производс тву, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсиф ицированный подход. Анализ развития отрасли. С течением времени многие отрасли проходят чер ез ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спад у. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько пе риодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками. На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоратив ных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед з а этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финанс ирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечен ии капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от фор мы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно разви вающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соотв етствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующи е корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированн ый акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, изв естная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо с охранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо рас ти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом с лучае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидир ующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утра тить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соот ветствующая система корпоративного управления не только внутри компан ии, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может остават ься эффективной без концентрации контроля. Барьеры для перехода из одной отрасли в другую. Барьеры перехода (mobility barriers) за щищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую те орию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Порт ер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепци я барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях. Для компаний, которые объединены в группу по причине использования один аковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние из держки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьер ов перехода может быть длительность отношений с потребителем. Типы стратегий. В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратеги и. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с измене нием состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рыно к, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которы е связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других эл емента. Конкретными типами стратегий первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным пр одуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции стратегия развития ры нка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за сч ет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже осв оенном фирмой рынке Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путе м добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий инт егрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, напр авленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над по ставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих с набжение стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяс я в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структура ми, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являю тся следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнит ельных возможностей для производства новых продуктов стратегия горизо нтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на с уществующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, о тличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации, со стоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологическ и не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Стратегия реагирования - предполагает недостаток в постоянной взаимос вязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинств е случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей сре ды в основном предполагают постепенное изменение стратегии. Взаимоотношение между общей и конкурентной средой. Общая и конкурентна я среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда ок азывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние ко нкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и ко лебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соотв етственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или с овместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэ кономические показатели. Информационная среда. Для того чтобы организация могла результативно и зучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная си стема должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связ анных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством разли чных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: - Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информац ионных изданиях; - Участие в профессиональных конференциях; - Анализ опыта деятельности организации; - Изучение мнения сотрудников организации; - Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только конст атацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоя нии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важны х факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторо в. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать орган изацию. Прогнозирование. Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая разли чные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-ли бо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудн иков. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использоват ь различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электрон ную сеть Internet. Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и д ругих субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует та кже собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опро сов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде дл я решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешн ей среды. Техники прогнозирование могут быть поделены на две больших категории: к оличественные техники и качественные техники. Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной инфор мации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между к омпонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базо вых количественных техник - эконометрические модели, регрессионный ана лиз и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравн ениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (money supply). Все количественные техники прогнози рования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое пре дположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффектив ными. Качественные техники. Существует шесть основных качественных техник п рогнозирования: 1. Уровень предполагаемых продаж. 2. Субъективное мнение менеджмента. 3. Исследования рынка. 4. Построение сценарных прогнозов. 5. Дельфи прогнозирование 6.Мозговой штурм. Качественные техники прогнозирования используются, когда информация п рошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем. Несмотря на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегическ ого менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и мож ет унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что толь ко историческая информация не может быть основой для построения прогно зов на будущее, предположения также нужны только для построения прогноз ов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном с лучае будут являться надежные источники информации и максимально точн ые и разумные предположения. 1.2.ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. Внутренняя среда организации - та часть общей сред ы, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непо средственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определ яет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Из учение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и с лабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она долж на стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет приста льного внимания со стороны руководства, которое должно делать все возмо жное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения п оложения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конку рентной стратегической позиции организации). Теория ресурсной базы организации. По теории ресурсной базы конкуренци я рассматривается как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяю тся принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанны й на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов. 1. Определение и классификация ресурсов компании в соответствии с сильны ми и слабыми сторонами. 2. Объединение ресурсов компании в стержневые компетенции (собираются во едино уникальные черты организации, технологические навыки, коллектив ный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенн остей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию). 3. Оценивание этих ресурсов и стержневых компетенций организации относи тельно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их во змещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурент ных преимуществ, такие как долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость. 4. Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возмо жности организации относительно внешних возможностей. 5. Определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (сделать их сильными). С точки зрения развития организации, теория ресурсной базы относится к п роисхождению, росту и поддержанию организации. Планирование ресурсной базы является важным фактором при поддержании устойчивого роста орган изации. В меняющихся условиях окружающей среды организация должна прои звести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспо собного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупн ость неиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственной мощностью. Излишество производственной мощности пре дставляет внутренний механизм роста, который позволяет организации ис пользовать избыточную производственную мощность для обслуживания сущ ествующего рынка. Использование избыточной производственной мощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемой среды в нерегулируемую. Главная идея теории ресурсной базы - организация должна непрерывно улуч шать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменя ющихся условиях. Цепочка ценностей. Основные виды деятельности подразделяются на: Материально-техническое обеспечение. Факторы: 1. прочность материальной системы и системы управления запасами; 2. продуктивность складско-сырьевых действий. К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относя щаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя фу нкции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поез док. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовл ению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к м атериально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увели чении продуктивности. Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитыват ь соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям с егодняшнего дня, эффективность использования производственных мощнос тей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы). Процессы в организации. Факторы: 1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами; 2. подходящая автоматизация производственных процессов; 3. эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены; 4. эффективность планировки завода и модели технологических процессов. Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный про дукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому о бслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшен ие в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффек тивность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка. Отгрузка. Факторы: 1. своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов; 2. эффективность складского хранения конечного продукта; Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиента м организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузоч но-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка за казов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эфф ективность и высокий уровень сервиса. Маркетинг и продажи. Факторы: 1. эффективность маркетинговых исследований для выявления потребитель ского сегмента и потребности; 2. новые методы в продвижении товаров и рекламе; 3. оценка каналов распределения; 4. движущая сила и компетентность продавцов; 5. разработка качественного имиджа и желаемой репутации; 6. степень приверженности потребителя к данной марке товара; 7. степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынк а. Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре осн овные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распреде ления. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельн ость организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по больш ему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стр атегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распр еделения. Служба работы с покупателями. Факторы: 1. методы получения потребительского взноса в улучшение продукта; 2. расторопность внимания на жалобы клиентов; 3. соответствие гарантий и гарантийной политики; 4. качество потребительского образования и воспитания; 5. способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта. Менеджеры считают, что служба работы с клиентами - важная деятельность о рганизации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжен ие запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей. Поддерживающая деятельность. Управление трудовыми ресурсами. Факторы: 1. эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работник ов; 2. соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования р аботников; 3. рабочая среда, минимизирующая абсентеизм; 4. отношения с профсоюзами; 5. активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональ ных организациях; 6.уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников. Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менед жеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работни ками. Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать сти ль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонал а организации ее текущим и будущим задачам. Развитие технологий. Факторы: 1. Успешность исследовательских и проектных действий. 2. Качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отд ела и работниками других отделов. 3. своевременность разработок в соответствии с нужным моментом. 4. качество лабораторий и другого оборудования. 5. квалификация и опыт работников лабораторий и ученых. 6. способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи. Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияю т на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представ ления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами тради ционного исследования и развития, и относится не только к продукту. Снабжение. Факторы: 1. Развитие альтернативных источников вклада для минимизирования завис имости от отдельного поставщика. 2. Cнабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом у ровне качества). 3. Процессы снабжения заводов, механизмов, зданий. 4. Развитие критерия аренды, а не покупки 5. Крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками. Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упомина ются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, в ложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здани я. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятель ности, но и для поддерживающей деятельности. Инфраструктура фирмы. Факторы: 1. Способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциал ьные угрозы среды. 2. Качество системы стратегического планирования для достижения целей д еятельности фирмы. 3. Координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке цен ностей между организационными частями. 4. Способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств. 5. Уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений. 6. Своевременная и точная информация для управления об основной и конкур ентной среде. 7. Отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц. 8. Имидж и корпоративный патриотизм. Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преим уществом. Структура организации. Что касается структуры компании, то существует н есколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие ви ды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре. Линейно-функциональная структура. Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализирован ным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное по дразделение. Основные принципы: - стабильность; - экономия на управленческих расходах; - специализация и компетентность; - быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функц иональной службы; - ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок; - ориентация на ценовую конкуренцию; Матричная структура. Это организация с функциональными подразделениями, построенная по про ектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формир ование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность котор ых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назна чается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельн ости этих команд или комитетов. Основные принципы: - инновации; - назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающие ся проекта; - знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому; - быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков; - согласованность управления проектами может обеспечиваться посредств ом осознанного конфликта; - плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между ру ководителями проектов и функциональных подразделений организации. Дивизиональная структура. В такой структуре часть или даже все «штабные» функции придаются произв одственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себ я ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождают ся для решения стратегических задач. Основные принципы: - гибкость (наиболее эффективны в динамической среде); - оперативность принятия решений; - междисциплинарный подход; - быстрое решение сложных межфункциональных проблем; - ориентация на новые рынки и технологии; - ориентация на неценовую конкуренцию; Сетевая структура. Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункцион альных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент - сервер. Основные принципы: - динамика, изменения; - самоуправление; - достижение целей команды; - сотрудничество; - производственные достижения, уровень профессионализма; - сопричастность; - лидерство. Горизонтальная структура. Компании с такой структурой построены в основном вокруг производствен ного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщикам и и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельнос ти. Основные принципы: - более плоская иерархия; - команды используются для управления всей производственной деятельно стью; - потребители являются двигателем производственной деятельности; - все работники должны быть полностью информированы и обучены до максиму ма расширены контакты с поставщиками и потребителями. При формулировании стратегии очень важно определить структуру организ ации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными измене ниями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратег ией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно приме нить стратегию должным образом. Другие факторы внутренней среды. Финансовый анализ. Включает в себя: сто имость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способност ь нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, и спользование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с норма ми и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адеква тный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерам и, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств. Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффе ктивного использования и движения денежных средств в организации, напр имер поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльност и и создание инвестиционных возможностей. Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечен ия краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкос ть структуры капитала, эффективный контроль над издержками, возможност ь их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планировани я прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенде нций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, пр оцент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществл ение капитальных затрат в соответствии с будущими производственными п отребностями и т.д. Культура и руководство. Факторы этого среза внутренней среды организац ии: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в со отношении друг с другом и со всей корпоративной культурой, способность к ультуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способ ность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменя ющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управле нческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях). Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации оч ень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет н и одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она п ронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществля ют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная структура может способствовать т ому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурен тной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культур а ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случ ае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенци ал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между л юдьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как органи зация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к с воим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Т ак как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помо гают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культ ура порождает в организации. Информацию об организационной культуре мо жно получить из различных публикаций, в которых организация представля ет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся под черкнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъ яснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для ор ганизаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных а спектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимо действуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для п онимания организационной культуры важно знать, как построена система к арьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работнико в. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результ атам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует с лабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долг осрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хоро шо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сил ьной организационной культуры. Пониманию организационной культуры спо собствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые запове ди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколь ко серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведом лены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам , ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, ч то организация обладает сильной организационной культурой. Качество руководства также имеет огромное влияние на формирование и ра звитие организационной культуры и также трудно оцениваемо. Легальность и репутация. Говоря об этом факторе внутренней среды, мы име ем в виду эффективность в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группой потребителей, отношения со средствами информации, отн ошения с выработчиками политики и госчиновниками, способность получен ия правительственных грантов и субсидирования и степень защиты пошлин ной торговли. Государственная стратегия, направленная на улучшение легальности и ре путации организации, стремиться к благополучной законодательной деяте льности и общественному мнению. Иногда общество может решить, что продук т или деятельность организации оказывают пагубное влияние на окружающ ую среду или потребителей, и это может привести к общественному или зако нному протесту, что, вероятно, повлияет на потенциал экономического рост а и прибыли. Иногда рекламная компания организации не совсем соответств ует стандартам этики. Реклама, сознательно обманывающая и вводящая в заб луждение потребителей, может иметь серьезное влияние на легальность и р епутацию организации. Относительное положение организации в отношении легальности и репутации оценивать труднее, чем большинство основных и п оддерживающих видов деятельности. Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа. Технология корпорации помогает определять ее рыночную нишу и тип конкуренции, с кот орым она сталкивается. R&D работники ответственны за формулирование и осу ществление технологической стратегии компании в свете ее общих целей и политики. Здесь менеджеры выбирают новые технологии для использования, разрабатывают методы воплощения новых технологий в продукты и процесс ы и используют ресурсы таким образом, чтобы новые технологии были примен ены наилучшим образом. Деятельность, относящаяся к исследованию и разра боткам, может быть разных видов. Некоторые организации определяют это ка к основные исследования и разработки (хорошо оборудованные лаборатори и), концентрируясь на проблемах теоретического характера. Лучший показа тель в этой области разработок - патенты и исследовательские публикации организации. Другие организации концентрируются на промышленных иссле дованиях и разработках (улучшение продукта или упаковки), и лучший показ атель в этой области - число удачно представленных продуктов или процент всех продаж и доход от продуктов, представленных за последние пять лет. Н екоторые организации используют технические (технологические) исследо вания и разработки, концентрируясь на улучшении качества контроля, техн ических норм проектирования и производственного оборудования. В этой о бласти возможности организации измеряются постоянным снижением произ водственных затрат и дефектов продукта. Многие организации в научно-исс ледовательской и опытно-конструкторской работе используют соединение основных, промышленных и технологических типов исследований и разрабо ток. Равновесие этих типов (R&D mix) должно соответствовать стратегии продума нной для жизненного цикла продукта. Информационные системы. Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важно й частью внутренней среды организации, их назначение - обеспечивать и по ддерживать информационный поток в организации с целью улучшения проду ктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена , и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельност и и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе о кружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурен тоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели: 1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проб лемах организации. Информационная система представляет собой базу дан ных, в которой информация собирается, разбивается на категории и хранить ся для использования сотрудниками всех отделов. 2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведо мости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически) 3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать ру тинные повседневные решения (например, решать проблему расписания зака зов). 4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия страте гических решений.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Россияне делятся на две категории: те, кто считают, что Россия жива благодаря Путину, и те, кто считают, что - вопреки.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Внутренняя и внешняя среда организации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru