Реферат: Организацирнная структура управления предприятием - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организацирнная структура управления предприятием

Банк рефератов / Экономика и финансы

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 520 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

40 1. ВВЕДЕНИЕ. Экономика предприятия – образовательная и научная дисципл ина, в которой излагаются методы и правила хозяйственной деятельности п роизводственной организации. Основная задача, которую решает управленческий персонал предприятий, заключается в том, чтобы каждый вложенный в производство рубль не только окупался в полном объеме, но и приносил дополнительный доход. Профессио нальный экономист как основное лицо в структуре хозяйственного управл ения в достаточной мере должен обладать знаниями о реальных процессах и механизмах производства и обращения товаров, позволяющими избегать ош ибок и гарантировать успех дела. Экономика предприятия как образовательная дисципли на – это комплекс знаний о средствах, законах и правилах ведения хозяйс тва. Она включает широкий спектр управленческих и организационных форм, методов и правил рационального использования, материальных и нематери альных ресурсов, объектов, процессов и способов с целью создания и распр еделения материальных и духовных благ, без которых не может обходиться к ак отдельный индивид, так и общество в целом. Таким образом, если экономик а в целом представляет собой фундамент, на котором покоятся все без искл ючения компоненты системы жизнеобеспечения людей, то ее основным звено м, или ядром, является производство материальных благ, включая как предм еты потребления, так и средства производства. Предприятие - это субъект предпринимательской деятел ьности, который на свой риск осуществляет самостоятельную деятельност ь, направленную на систематическое извлечение прибыли от пользования и муществом, продажи товара, выполнения работ или оказания услуг, и которы й зарегистрирован в этом качестве в установленном законом порядке. Пред приятие самостоятельно распоряжается выпускаемой продукцией, получае мой прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и други х обязательных платежей. Для осуществления своей деятельно сти предприятие формирует имущество, которое может принадлежать ему на праве собственности либо полного хозяйственного владения. Источн иками имущества предприятия являются : · Денежные и материал ьные взносы учредителей предприятия. · Доходы от реализации продукции, работ и услуг. · Ценные бумаги и доходы от ценных бумаг. · Капитальные вложения и дотаци и от бюджетов различного уровня. · Безвозмездные или благотвори тельные взносы. · Пожертвования организаций, пр едприятий и граждан. · Выкуп имущества государствен ных предприятий путём конкурса, аукциона, тендера. · Выкуп имущества государствен ного предприятия путём акционирования. · Иные источники, не запрещённые законодательством. В условиях становления рыночной экономики в нашей стра не особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективн ость предприятия. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придае тся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочны й научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет от ечественного и зарубежного опыта Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики явл яется проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности м ногих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого каче ства кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Социально-эконом ическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики сущест венно изменяется, и она перестает быть только организационно-администр ативной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение. 2. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ. Современное про изводственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динами зм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления . Механизм управления предприятием – это, прежде всего, иерархическая с истема административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоя щие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляе тся контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающи е деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до д иректора. Механизм управления включает следующие компоненты: · Основные принципы и правила у правления (общие и функциональные), нацеленные на решение задач, стоящих перед управляемым объектом; · Функциональную структуру органов уп равления; · Экономические и юридические законы и ограничения; · Информацию; · Методы, правила и технические средства обработки информации (рис. 1) Функционирование механизма управления обеспечивает ся администрацией предприятия. К администрации относят директора пред приятия, его заместителя и помощников, начальников цехов, отделов и руко водителей других подразделений, а также специалистов, которые подготав ливают для руководителей необходимую информацию и документы (рис 2). Центральный орган, управляющий произ водством на предприятии, в лице директора и его заместителей, концентрир ует внимание на конечном целевом результате. Контроль и регулирование п ромежуточных результатов поручается руководителям и специалистам ниж них звеньев предприятия. Контроль направлен на недопущ ение отклонений от достижения поставленной основной цели. Чтобы своевр еменно достичь заданного результата, орган управления осуществляет по стоянный контроль, координацию и корректировку деятельности людей на п одведомственном участке. Для этого устанавливается четкая субординаци я работников, порядок сбора и подготовки необходимой для управления инф ормации (о расстановке и деятельности персонала на рабочих местах, движе нии ресурсов в производственном процессе и обороте и т.п.). Система управления производством представляет собой, таким образом, е диный механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему фу нкцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев. Управление можно пре дставить как синтез средств и способов подготовки упра вленческих решений, организацию и контроль их исполнения. Если на оси Y отметить стадии и функции упра вления, а на оси X – объекты упр авления, то координатная плоскость будет охватывать все этапы и объекты управления производством, включая управление информацией, финансами и внешней деятельностью предприятия (рис. 3). На уровне каждо го отдельно взятого предприятия решаются две основные задачи: Ш Экономическая – получе ние и наращивание дохода. Ш Социальная – обеспечен ие нормальных условий труда и заработной платы персонала; Управляющие орг аны в этих условиях должны выполнять следующие задачи: · Разработка и обосновани е эффективного стратегического курса, целей и направления деятельност и предприятия на долговременную перспективу. · Поэтапное разукрупн ение и ранжирование стратегического курса, и доведение его до уровня текущего и оперативного управления . · Конкретизация общи х стратегических и текущих задач предприятия и доведения их до уровня по вседневных функций, количественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия. · Набор кадров, их расстановка, распред еление обязанностей и регулирование численности, профессионального со става и оплаты труда. · Организация исполнения установленн ых функций и полученных персоналом предприятия заданий. · Организация надежного и постоянног о контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязан ностей каждым работником предприятия, разработка мер предупреждения в озможных отступлений от заданного режима работы предприятия. · Оперативное и повсе дневное регулирование деятельности предприятия и его структурных подр азделений, устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в произво дственном процессе, устранение причин, нарушающих нормальный режим раб оты предприятия. · Повышение эффектив ности деятельности предприятия за счет обеспечения конкурентоспособн ости и увеличения объемов выпуска и сбыта продукции, снижения издержек п роизводства, использования достижений науки и техники. Конкретные зад ачи, стоящие перед органами управления, различаются на каждом предприят ии в зависимости от фактической внутренней и внешней социально-экономи ческой ситуации, размера предприятия и его специализации. Тем не менее, в есь комплекс управленческих задач обязано решать руководство любого п редприятия, даже если в его состав входят 3-5 человек. В противном случае (из- за возможного появления неуправляемых звеньев) оборвется цикл воспроизводства. Социально-экономическая роль пр едприятия в условиях рынка существенно меняется. Это изменение идёт по ц елому ряду направлений: 1. Основное требование, которое рынок выдвигает предприятию - работать так, чтобы результатом деятельности был не только выпуск продукции или услуг, но и получение прибыли, т.е. всегда долж но быть превышение доходов над расходами, и чем выше это превышение, тем п рибыльнее работает предприятие. 2. На смену требованию выпуска как можно большего количества продукции, п оскольку социальная экономика перманентно находится в условиях дефици та по тому или иному ассортименту продукции, приходит требование - не тол ько произвести продукцию, но и сбыть её, реализовать. Дальнейшее наращив ание объёмов целесообразно только в условиях гарантированного сбыта п оследней. 3. На смену существовавшим ограничениям со стороны выше стоящих организаций приходит самостоятельность предприятий по многим направлениям его деятельности, но как плата за эту самостоятельность – опасность несостоятельности и банкротства, т.е. предприятие, может быть выведено за рамки экономической сферы, поскольку оно не смогло работать в условиях рынка, и вынуждено покинуть его. Следователь но, поведение предприятия в рыночных условиях хозяйствования видоизме няется, и это изменение касается многих аспектов деятельности предприя тия. Любое предприятие независимо от организационно-правовой формы, формы с обственности, отраслевой принадлежности, выпускаемой продукции или ок азываемых услуг является открытой экономической системой. 3 . ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ХОЗЯЙСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ. Система управлен ия опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы. Что такое принципы управления и можно ли в современном производстве обойтись без них? Ведь в прошлом, скажем, полуграмотный купец или по складам читающий к рестьянин, казалось бы, не зная ни о каких принципах, успешно вели хозяйст во. В своей деятельности, однако, люди всегда руководствовались определе нными принципами, может быть упрощенными. Кроме того, раньше, допустим, в XIX в., намного проще было само про изводство – его структура и материальная база. В течение XX в. Объёмы промышленного производства , торговли, транспортных перевозок, строительства, вырос ли в десятки раз. Резко увеличилась численность населения. Если в 1830 г. во в сем мире проживало 1,2 млрд. человек, то в 1950 г. – 2,5 млрд., а к 2000 г. – более 6 млрд. че ловек. В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хозяйственн ых связей, обусловленной развитием специализации и кооперации труда и н аучно-техническим прогрессом. В современных условиях, не опираясь на до сконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления, н евозможно обеспечить эффективное развитие экономики. Уже в начале XX в. Известный американский промыш ленник-новатор Генри Форд положил начало научной организации производ ства и коммерции , сформулировав ее основные принципы. Н екоторые из них актуальны и сегодня, в частности: · Не надо страшиться будуще го и незачем быть почтительным к прошлому. · Прошлое полезно пот ому, что указывает нам путь и средства к дальнейшему развитию. · Кто боится риска и неудач, тот ограни чивает свою деятельность. · Поменьше административного духа в д еловой жизни и побольше духа предприимчивости. · Моя цель – простота · Если цены на товары выше, чем доходы п отребителей, то цены надо приноровить к доходам. · Понижение заработной платы в госуда рственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо она снижает спр ос на товары. Принцип – это о сновное правило, требование, идея управления и его основа. Основные прин ципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его з веньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятия. На основе выработанных принципов кор ректируются цели деятельности предприятий, уточняются приоритеты, фор мулируется его политика, разрабатываются его методы. Ре ализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществ ляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положени й, нормативов. Последние формируют реальный механизм управления экономикой. Хозяйственный механизм управ ления не может быть разрозненным набором методик и распоряжений, абстра гированным от реальных задач производства. А эти задачи, в свою очередь, о пределяются не только внутрипроизводственным распорядком и государст венным законодательством, но и объективными законами производства (вкл ючая закон соответствия уровня развития интеллектуального и производс твенного потенциала общества характеру общественно-производственных и политических отношений). Средства производства (машины, оборуд ование, здания, сооружения, материалы, инструменты) и люди, приводящие их в действие, - это интеллектуальный и материально-производственный потенц иал предприятия и страны в целом. Установленные производственные отнош ения на предприятии определяют роль и место каждого работника в процесс е производства и распределение дохода. В едином производственном проце ссе взаимодействуют порой тысячи людей. От качества и о перативности работы каждого из них зависит конечный результат – итог д еятельности огромного коллектива. Вот почему необходим научный подход, научно обоснованный принципы организации управления экономикой и, пре жде всего на микроуровне – на уровне отдельных предприятий. Различают следующие основные стороны организации управления произво дством: функциональная (профессионально направленная) количественная, пространственная и временная. На их основе строятся как общие, так и част ные (характерные для отдельных предприятий и сфер деятельности) принцип ы управления. Среди общих принципов управления – принципы целевой совм естимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирован ия системы управления; демократизма и целесообразности в распределени и прав, обязанностей и ответственности; научной обоснованности принима емых решений; эффективности управления; совместимости личных, коллекти вных и государственных интересов в управлении. Принцип целевой совместимости и сосредоточени я заключае тся в создании связанной целенаправленной системы управления, при кото рой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение обще й задачи. Работа отдельных цехов, производственных участков, лаборатори й, отделов строится таким образом, чтобы в конечном итоге в заданное врем я появилась именно та продукция, в которой нуждается потребитель. Принцип непрерывности и надежности означает создание таких организационно-хозяйст венных и технических условий, при которых достигается устойчивость и не прерывность заданного режима производственного процесса. Решение этой задачи определяется: · Надежностью и слаже нностью функционирования как самой управляющей системы и ее органов, так и управляемого о бъекта; · Наличием обратной связи между всеми компонентами управляющих органов и управляемыми объектами; · Заранее предусмотренны ми процедурами и конкретными мерами устранения возникающих помех; Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма выражается в том, что система управления должна быть нацеле на на решение не только текущих, но и долговременных задач развития пред приятия. При этом система хозяйственного управления поэтапно связывае т во времени действия людей и расходуемые ими ресурсы. Для этого работа и функции кооперирующихся и связанных звеньев и каждого работника на пер вом этапе строго разграничиваются. После этого деятельность связанных звеньев поэтапно в динамике увязывается между собой в единую систему. За вершение одного этапа работ, скажем производства заготовок, является на чалом следующего этапа – обработки заготовок и т. д. Свя зать все последовательные этапы производственного процесса, определяю щие деятельность предприятия в будущем с его конкретной работой в данны й момент, можно только с помощью планирования (долговременного, текущего и оперативного). Планирование, по общему мнению специалистов, прежде все го направлено не на контроль текущей, а на проектирование будущей деятел ьности фирмы. Продолжительный период от принятия решения (например, освоить изготов ление нового изделия) до его реализации (выхода с изделием на рынок) поэта пно должен быть увязан с конкретными исполнителями, а также с объемами р есурсов и источниками финансирования. Большинство предприятий специал изируется на выпуске не одного, а десятков изделий, каждое из которых нео бходимо систематически обновлять и совершенствовать. При этом не следу ет выходить за рамки имеющихся финансовых и материальных ресурсов и гла вное – обеспечивать стабильный ритм текущего производства. В таких усл овиях только жесткая система взаимосвязанных долгосрочных и текущих п ланов и соответствующих балансов позволяет предприяти ю стабильно работать и развивать производство. Демократический принцип распр еделения функций управления основан на методах и прави лах общественного разделения труда. Согласно этим правилам, за каждым ор ганом и лицом хозяйственного руководства, начиная, допустим с директора завода и заканчивая производственным бригадиром, закрепляется определ енная часть управленческой работы. Различные по содержанию управленче ские функции распределяются таким образом, чтобы, образно говоря, каждый делал свое дело, которое знает и за исполнение которого отвечает. Как правило, подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию на практике возлагается на орган, который: · Лучше всего осведомлен о состоянии дел на объекте, по которому принимается решение; · Больше всего заинте ресован в реализации и высокой эффективности принятого решения; · В состоянии нести ма териальную, юридическую и административную ответственность за качеств о принятого решения и полноту его реализации. Принцип научной обоснованности методов и правил управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть строго обоснованы и выверены практикой. Производство – та с реда, где на основе законов природы и законов общественного развития син тезируются законы производства. Последние действуют также неотвратимо , как и законы природы. Поэтому знание законов производства для каждого с пециалиста в такой же мере необходимо, как, скажем, знание законов физики и биологии. Работать на производстве и не знать законов – означает рабо тать вслепую. Следовательно, законы развития экономики нельзя нарушать. Их надо знат ь и уметь использовать применительно к конкретным условиям производст ва. Принцип научной обоснованности, разумеется, не может быть реализован л ишь на основе знаний законов производства. Его соблюдение возможно толь ко на основе непрерывного сбора, переработки и анализа информации. Для э того требуется использование новейшей компьютерной техники и математи ческих методов. Важнейшим условием нормального функционирования механ изма управления экономикой на всех уровнях является достаточная инфор мационная и техническая вооруженность труда управленческого персонал а. Принцип эффективности управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же п оставленной цели. Предприятия находятся в постоянном поиске эффективн ых решений в области техники и организации производства, выпуска конкур ентоспособной продукции. В условиях свободного рынка руководитель обя зан постоянно быть в поиске и даже рисковать, чтобы не отстать от конкуре нтов. Порой лучше не принимать никакого решения, чем принимать необдуманное и неправильное. Неправильное решение лишь отдаляет предприятие от пост авленной цели. Чем масштабнее принимаемые решения, тем более тщательно о ни должны быть обоснованы. После принятия управленческого решения долж ны приниматься организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения. В противном случае тер яется время и обесцениваются ресурсы. Принцип совместимости личных, коллективных и г осударственных интересов определяется общественным х арактером производства. Предприятия размещаются в населенных пунктах и используют местные природные ресурсы. Они не должны допускать загрязн ения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования вы деляемых им природных ресурсов. За эксплуатацию указанных ресурсов пре дприятия обязаны вносить соответствующую плату. Кроме того, предприяти я не могут решать ряд проблем без помощи государственных и местных орган ов власти. Это формирование кадров, организация систем водо- и теплоснаб жения, канализации, энергопитания, транспортного и медицинского обслуж ивания и др. Многие предприятия и целые отрасли нуждаются в государственной подде ржке. Местные органы власти обязаны проявлять заботу о занятости населе ния, следовательно, и о развитии предприятий, размещенны х на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контрол ь в настоящее время становится практической необходимостью. При отсутс твии необходимых контактов между предприятиями и соответствующими орг анами власти нередко принимаются экономически необоснованные решения . 4.СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Структура управления предприятием а декватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и фун кциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия, сп ециализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например, автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктов и др.), состоя т, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации и х деятельности создается сложная иерархическая структура управления. (рис.4) Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсифи кацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологич ески не связанных между собой, нередко требует образова ния органов управления производством и сбытом по каждому виду продукци и. Вместе с тем малые предприятия характеризуются налич ием простейших организационных структур: руководитель - исполнитель. Организационная структура управ ления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или це ховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центрально й заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются непосредственно директору, или одному из за местителей директора. Функциональная и предметная специализация и коо перация труда в той же мере присуща системе управления, как и производст ву. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные о рганы по материально-техническому обеспечению предприятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчет ности, управлению техническим развитием производства. На крупных дивер сифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специал изированные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами. Вычислительные центры от носятся к системе управления, но одновременно выполняют различные инже нерные и аналитические расчеты. С развитием техники и накоплением масси ва информации вычислительные центры на ряде предприятий начинают зани мать доминирующее положение в системе управления. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информ ации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и к ому надлежит делать, в каком объеме можно использовать те или иные ресур сы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются не обходимые технические, экономические и социальные ограничения, предус матривается контроль исполнения. Внутренняя структура органов управления носит в основном, ступенчаты й характер, особенно на крупных и средних предприятиях. Известны следующ ие структуры управления предприятиями: линейная, функц иональная, дивизиональная, адаптивная и др. Каждая из указанных структур в целом определяется и конкретизируется масштабом и структурой объект ов управления. Функция – это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющей ч асть управляющей системы. В управлении различают профе ссионально-отраслевые и структурно-пр остранственные пообъектные функции. К профессионально-отраслевым функ циям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватыва ют деятельность персонала системы управления, относятся: планово-эконо мическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологичес кая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др . Структурно-пространственные функции управления основаны на разделен ии обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомог ательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами. На предприятиях в одинаковой мере применяют оба вида функционального разделения органов управления. Функциональные обязанности непосредст венно закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава п редприятия и конкретных инструкциях о деятельности данного лица или ор гана ( например, инструкции технической , коммерческой и других функциональных служб, о правах и обязанностях начальника цеха, мастера и т.д.). Возглавляет администрацию директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия – государственным органом (если предприятие государственное) или частны м лицом (если предприятие частное). В последнем случае владелец предприя тия может назначить директором себя. Акционерное предприятие возглавл яется директором, избранным на собрании акционеров. Акционеры имеют пра во расширить, или наоборот, ограничить обязанности директора. Однако во всех случаях он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и о рганизации текущей работы предприятия. Директор действует от имени пре дприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учр еждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он и здает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает н а них взыскания или определяет меру поощрения за хорошую работу. Директо р распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонн ими организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, отк рывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах. Директор физически не в состоянии подготавлива ть и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предпр иятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям или руко водителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприяти ях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по теку щим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым во просам, инженерно-техническим вопросам , кадрам и быту пе рсонала. На особо крупных предприятиях функции заместителей, как правил о, разделяют, и некоторые из этих функций выполняют 2-3 человека. Так, вместо одного заместителя по коммерческим и финансовым вопросам нередко назн ачаются три: отдельно по маркетингу и сбыту продукции, материально-техни ческому обеспечению и финансово-экономическим вопросам. На средних и малых предприятиях, наоборот, функции заместителей интегр ируются. Часто у директора лишь один заместитель, которому поручаются ин женерно-технические вопросы и оперативное управление производством, а остальные функции директор оставляет за собой. Вместе с тем, и директор, и его заместители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности н е самолично, а с помощью специалистов, имеющихся в специализированных от делах, цехах, лабораториях. Заместителю директора по произ водству обычно функционально подчинены основные цехи п роизводства, а также производственный, диспетчерский и транспортные отделы. Подчиненность эт а носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный характер. Заме ститель директора по производству решает вопросы, связанные исключите льно с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, кадровая, инженерно-техническая) находятся в ведении других заместителей директора. Производственный отде л совместно с диспетчерским осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребите лей и общего текущего плана производства производственный отдел разра батывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменны е и часовые планы и графики запуска в производства и выпуска готовой про дукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов – по участкам, бригадам и рабочим местам. Производственный отдел контро лирует выполнение планов. Диспетчерский отдел осуществл яет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он орг анизует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности наг рузки производственных мощностей, докладывает руководству предприяти я о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками. В обязанности транспортного отдела входит перевозка грузов по предприятию и за его пределами. Заместителю директора по коммерческим и финанс овым вопросам подчинен ряд отделов (плановый, маркетинг а и сбыта , материально-технического обеспечения, финанс овый, нормирования труда и заработной платы), а также бухгалтерия, эконом ическая лаборатория, сметно-финансовый отдел. Плановый отдел организует разр аботку комплексных долгосрочных и тек ущих планов деятельности предприятия (включая произво дство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство ), определяет экономическую эффективность производства и капитальных в ложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и е го звеньев. Отдел маркетинга и сбыта прово дит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукци и и осуществляет ее доставку потребителям. Отдел материально-техническог о обеспечения находит и определяет поставщиков ресурс ов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, и нструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организ ует доставку материальных ресурсов на склад предприят ия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам. Отдел нормирования труда и зара ботной платы разрабатывает распорядок труда и отдыха п ерсонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает не обходимую численность работников предприятия, по согласованию с дирек тором и представителями трудового коллектива определяет систему и уро вень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде. Финансовый отдел управляет фин ансовыми операциями предприятия, разрабатывает его планы доходов и рас ходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и по рядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выпла ту налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды. Бухгалтерия о существляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, провод ит финансовый анализ деятельности предприятия, а также государственны м и местным хозяйственным органам. Заместителю директора по инженерно-технически м вопросам обычно подчинены отделы (про ектно-конструкторский, технологический, технического контроля, главно го механика, главного энергетика) и лаборатории. Следует подчеркнуть, чт о указанные технические отделы и лаборатории лишь условно можно отнест и к органам управления. В их задачу входит главным образом инженерно-тех ническое обслуживание предприятия. Проектно-конструкторский отдел осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры н овых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недос татков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устра нению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкуренто способности выпускаемой продукции. Технологиче ский отдел разрабатывает технологию производства нов ых изделий и вносит усовершенствование в действующее производство, кон тролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры п о повышению качества обработки изделий и снижение затрат на обработку. Отдел технического контроля осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработк и на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих н а предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-констру кторским и технологическими отделами проводит сертификацию выпускаем ой продукции. Отделы главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт техн ологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов , проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение элект рической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход. Отдел кадров о бычно подчиняется одному из заместителей (помощников) директора или сам ому директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения раб отников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и рег улирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и т ехнике безопасности сотрудников. При отсутствии санитарно-бытового отдела отдел кадров организует медицинское и медико-профилактичес кое обслуживание персонала, питание на предприятии, в отдельных северны х районах принимает меры по улучшению жилищных условий работников, конт ролирует соблюдение трудового законодательства. Вышеперечисленные функциональные отделы отражают ли шь общий спектр управленческих функций на предприятии. Но в зависимости от масштаба и степени диверсификации производства указанные функции м огут дробиться и выполняться значительно большим числом отделов, подот делов, секций и лабораторий. Или, наоборот, они могут интегрироваться и вы полняться одним-двумя сотрудниками, ответственными за исполнение всех названных функций, что характерно для малых предприятий. 4.1 Линейная структура упра вления основана на прямых связях, когда на каждом уровн е управления сосредоточивается вся информация и полнота принятия реше ний на данном уровне. (рис. 5) Особенност и и область применения: В ид управленческой структуры, в которой подчиненность органи зационных звеньев устанавливается по цепочке снизу вверх, имеет характ ер однозначной связи. Каждый нижестоящий субъект управления подчиняет ся только одному вышестоящему. Такая связь характерна, например, для гос ударственных органов управления (принцип вертикали). Л и нейное у правление основано на использовании прямых, властных методов управлен ческого воздействия; служит для обеспечения устойчивости системы соци ального управления, взаимодействия людей, устранения стихийности в дея тельности участников управленческого процесса. В случаях, когда при реш ении задач необходимы творческие усилия, согласование многообразных и нтересов, самостоятельность и инициативные действия людей, линейное управление менее эффективно. Преимущест ва и недостатки: Основная пробле ма организационных структур линейного типа – ограниченность количест ва подчинённых, которые могут “замыкаться” на одно го руководителя, т. е. о граниченнос ть диапазона (сферы) контроля. 4.2. Функ циональная структура управления ос нов ана на выполнении отдельными подразделениями (служ бами предприятия) и их работниками определенных функций, т.е. подготовка решений осуществляется специализированными службами (в пределах компе тенции), что приводит к множественности связей между подразделениями. П остроена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями (р ис. 6 ). Особенности и области применения: · более глубокая пр оработка решений по функциональным направлениям; · высокая компетент ность специалистов, отвечающих за выполнение функций; · высвобождение лин ейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководител ями. Преимущест ва и недостатки: К основным проблемам функциональных организацион ных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепл ённых функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне её. 4.3. Дивизиональная структура управления отличается построением по конкретному виду продукции: с оздается «дивизион» - отдел, который отвечает за производство конкретно го продукта и имеет внутреннюю структуру, обеспечивающую функциональн ое управление (производство, планирование, сбыт и т.д.) Общее руководство п редприятием осуществляет директор, которому подчиняются службы общего назначения (отдел кадров, юридический отдел и др.) и руков одители «дивизионов». (рис. 7) О собенности и области примене ния: Дивизио нальная структура управления ориентирована на потребности клиентов. Малые фирмы могут перейти на див изиональную модель без существенного увеличения затрат. Формирующиеся рыночные отношения, децентрализа ция управления, быстрое устаревание информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помога ют ему определять приоритеты и систематизировать работу. Базой, на которой строится вся управленческая дея тельность, служат организационные структуры. Правда, в последнее время п оявляются публикации, авторы которых утверждают, что талантливый руков одитель способен привести свое предприятие (подразделение) к успеху при любой организационной структуре. Возможно, это и так. Однако не следует з абывать, что наряду с талантливыми руководителями есть и менее даровиты е. Это тип организационной структуры , разработанный в интересах больших организаций, для которых функционал ьные структуры перестают быть эффективными. Дивизиональная структура - это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функцио нальных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие о бразования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клие нтов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей органи зации, - управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. - возла гаются на штабную структуру. Преимущества и недостатки: Такая структура обладает повышенной гибкостью, способ ствует диверсификации производства, проведению активной инновационно й политики. 4.4. Адаптивные структуры управления . Адаптивные структуры управления имеют сравнительно недолг ую историю (само их терминологическое обозначение идет от книги Т. Бернс а и Д. Сталкера "Управление инновациями", вышедшей в 1961г.) и возникли как анти под бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворя ть многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, орган ических структурах. Новый подход отвергает представление об эффективн ости организации как организованной и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикаль ные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объекти вным требованиям реальной действительности. Исследователи этой пробле мы подчеркивают: постепенно вырисовывается « иной тип организации, в которой импровизация ценится выш е, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо бол ьше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепля ться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощ ряет сомнения и противоречия, а н е веру » . В исходном определении адаптивных структур, дан ном упомянутыми Т. Бернсом и Д. Сталкером, подчеркивались такие принципи альные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более выс окая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разра ботки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующ их адаптивные структуры управления. Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающег о значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующ его и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в люб ой крупной компании в рамках бюрократической структуры управления име ет множество различных обязанностей и несет ответственность за разноо бразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов про дукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на други е - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для тог о, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и исполь зуются проектные структуры управления. Проектные структуры формируются при разработк е организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новы х изделий и технологий, строительство сложных объектов). Управление прое ктом включает определение его целей, формирование структуры, планирова ние и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделе ния - проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в тече ние времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав групп ы обычно включаются самые квалифицированные сотрудники разных професс ий. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полном очиями, охватывающими ответственность за планирование, составление гр афика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также з а материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение при обретает умение руководителя разработать концепцию управления проект ом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команд у или возвращаются на свою постоянную должность. При конкретной работе о ни увольняются в соответствии с условиями соглашения. Матричная структура . Одной из наиболее сложных структур адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в к осмической отрасли, применялась в электронной промышленности и в облас тях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на нео бходимость проведения быстрых технологических изменений при максимал ьно эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура управления может быть охарактеризована как "реше тчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинени я исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функци онального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресу рсы руководителю проекта (или целевой программы), а с другой, - руководител ю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет о тветственность за сроки, качество и ресурсы . При такой организации руководитель проекта взаимодейству ет с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими р аботниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение неп осредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Таким образ ом, устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управл ение подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и в ажнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условия х становится поддержание баланса между двумя организационными альтерн ативами. Масштабы применения матричных структур в орган изациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя сист ема двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использован ием. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом слу чае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных : с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функцио нальных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, с лужб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричной структуре, та кже как и в рассмотренной проектной, обладают так называемыми проектным и полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противо положностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проек та до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретног о варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководс тво компанией. Руководители проектов в матричной структуре от вечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящ ихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все мате риальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определи ть приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руко водители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного ис полнителя и методику решения. Бригадная структура. Основу бригадной структуры составляет групповая форма орг анизации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей ст ране. Однако, только в 80-е годы появилась и возможность, и необходимость в б олее полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанн ых с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно мал оемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребител ей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за по требителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольш их мобильных команд (бригад) специализированных на удовлетворении той и ли иной потребности и полностью ответственных за результаты своей прои зводственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строилис ь эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократи ческих управленческих структур), сводятся к следующему: · автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; · предос тавление прав самостоятельного принятия решения и координации действи й с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производствен ных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопря гаемых с появлением у них собственных интересов и целевых установок); · замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, н ормах и процедурах) на гибкие связи обязательные для совместного разреш ения конкретных вопросов. Формирование бригадных структур требует серьезной подгот овки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автоно мным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, сог ласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная отв етственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудниче ство в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квали фицированных консультаций и опирается на достижение группового соглас ия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпоч тение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными о беспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадо й заданий. Теоретически бригад ную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно разме щаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой проц ессами решения проблем . Особен ности и области применения : Речь идет о следующих чертах: 1. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторит ете, пр авилах или традициях. 2. обстояте льствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являю тся доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради испол нения должностной инструкции. 3. главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. 4. творческ ий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. 5. правила р аботы формулируются в виде принципов, а не установок. 6. распреде ление работы между сотрудниками обуславливается не их должностями, а ха рактером решаемых проблем. 7. имеет место постоянн ая готовность к проведению и организации прогрессивных изм енений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные и зменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функц иональном разделении труда, повышается ответственность каждого работа ющего за общий успех. Реальный подход к адаптивному типу структур упр авления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего , компании принимают меры к расширен ию участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, пов ышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компани ями (вступая с ними в союзы или об разуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что адаптивный тип структур управлени я находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его исп ользуют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структур е управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся ср еде. Разновидностями структур этого типа являются п роектные, матричные и бригадные формы организации управления. В нашей стране проектные , матричные и бриг адные структуры успешно использовались в тех слу чаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношен ия между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения и х заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие о ргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие си стемы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новы е условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро конс ервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремле ние работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживаетс я при анализе сущности еще одной разновидности органического типа стру ктур, получившей название бригадной, или командной. Преимущ ества и недостатки : Проектная структура . Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкость ю, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации па раллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структ уры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресур сов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководите лей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизн енного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети прое ктов данной организации. Для облегчения проблем координации в организа циях создаются штабные органы управления из руководителей проектов ил и используются матричные структуры. Досто инствами матричной структуры являются: · интеграция различных в идов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ · получен ие высококачественных результатов по большому количеству проектов, пр ограмм, продуктов; · значите льная активизация деятельности руководителей и работников управленче ского аппарата в результате формирования проектных (программных) коман д, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиле ние взаимосвязи между ними; · вовлече ние руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творчес кой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всег о, по ускоренному техническому совершенствованию производства; · сокраще ние нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передач и полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единст ва координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; · усилени е личной ответственности конкретного руководителя как за проект (прогр амму) в целом, так и за его элементы; · лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды; · преодол ение внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функци ональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое к нему отно шение многих специалистов и, прежде всего, практи ков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как дос тижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется н а практике. Приведем перечень недо статков матричных структур . Он получился достаточно внушительным и содержит следующие компоненты: · сложность матрично й структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима дл ительная подготовка работников и соответствующая организационная кул ьтура; · структ ура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации ; · она яв ляется трудной и порой непонятной формой организации; · в связ и с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмы сленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; · в рамк ах матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее де йствия нечетко распределены права и ответственность между ее элемента ми; · для эт ой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не опр еделены властные полномочия; · при ис пользовании матричной структуры возникают трудности с перспективным и спользованием специалистов в данной компании; · наблюд ается частичное дублирование функций; · отмеча ется принятие групповых решений; · затруд няется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням упра вления; · структ ура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и у словия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгод ное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В сис темах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем зараб отной платы каждого члена бригады и общими результатами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разнов идностях. Это становится возможным в результате того, что в состав брига д входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающие ся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и мног очисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы. 4.5. Принципы построения организационной структур ы управления. Организационная структура управ ления предприятием должна обеспечивать указанные выше функции управле ния, для чего формируются специальные функциональные подсистемы: страт егического управления предприятием, управления персоналом, управления производством, управления маркетингом, управления финансами, управлен ия инновационной деятельностью (развитием). Подсистема стратегического управления предприятием должна обеспечивать формирование стратегии ра звития предприятия, обоснование его конкурентоспособности, разработку механизма реализации выбранной стратегии развития. Подсистема управления персоналом обеспечивает подбор кадров соответствующей квалификации, подг отовку и переподготовку персонала, создание объективной системы оценк и результатов деятельности каждого работника с целью мотивации труда, с оздание условий для эффективного участия каждого работника в трудовом процессе . В настоящее время большое внимание уделяется формир ованию корпоративной культуры – среды, способствующ ей объединению целей работников предприятия и координирующей их дейст вия. Подсистема управления произ водством обеспечивает организацию производственног о процесса с минимальными затратами на основе минимальных методов орга низации производства и труда, использования передовых технологий. Подсистема управления маркетингом в условиях рынка в значительной степени определяет устойчивост ь функционирования предприятия на рынке, определяет объем потребносте й, качество, цену выпускаемой продукции, каналы ее продвижения на рынок. Типы управленческих структур разнообразны и зависят, с одной стороны, от организации самого процесса, с другой – от организации системы управ ления производством. 5. ЗАКЛЮ ЧЕНИЕ Выходя на рынок с тем или иным товаром, услугой, предпринимате ль должен понимать и учитывать закономерности развития рыночной систе мы хозяйствования. Во-первых, это отсутствие дефицита товаров и услуг. Во- вторых, непрерывный поиск возможностей улучшения товаров и услуг, ускор ения продажи и закрепления на рынке сбыта. На рынке происходит естестве нный отбор производителей. Остается лишь тот, кто создает лучшие условия продажи своих товаров. Рынок сам создает условия, при которых производи тся только та продукция, которая нужна обществу. Этому способствует конк уренция, которая в условиях подчинения производства спросу отметает вс е устаревшее и непрогрессивное. Для реализации вышеназванных закон омерностей необходимо выполнение ряда условий развития организационн ой структуры рыночной системы хозяйствования: наличие различных форм с обственности, сочетание крупного производства с малым и средним бизнес ом, переход от свободного рынка к регулируемому со стороны государства, наличие мощной, развитой инфраструктуры рынка в виде банков, бирж, транс порта, страховых и посреднических фирм. В заключение важно подчер кнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структу р управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX века. В х оде этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комби нации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организация ми к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденци я состоит в том, что каждая последующая структура становится более прост ой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются сле дующие десять требований и характеристик формирования эффективных стр уктур управления: · сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персонало м; · уменьш ение числа уровней управления; · группо вая организация труда как основа новой структуры управления; · ориент ация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребит елей; · создан ие условий для гибкой комплектации продукции; · миними зация запасов; · быстра я реакция на изменения; · гибко н алаживаемое оборудование; · высока я производительность и низкие затраты; · безупр ечное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Некоторые ученые и специалисты в области органи зации управления довольно часто были склонны скептически относиться к изучению различных подходов в управлении. Суть этого изучения восприни малась как поиск единственного лучшего способа проведения организацио нной работы в любых условиях, т.е. не учитывая конкретной ситуации. На са мом же деле ситуационный подход представляет собой попытку согласован ия внутреннего функционирования организации с требованиями стоящей пе ред ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также по требностями ее персонала. Тейлор, возможно, был прав, утверждая, что лучше всего будет получаться повторяющаяся физическая операция, но это не рас пространяется на планирование, организацию, руководство, контроль или п ринятие решений. Различные организации с различными задачами и различн ыми конкурирующими окружениями требуют различных планов. Никто не ожид ает, что фешенебельный клуб, гигантская корпорация и семейное предприят ие окажутся организованы одинаковым образом. Главной предпосылкой ситуационного подхода яв ляется то, что не существует единственного лучшего способа выполнения к акой бы то ни было управленческой функции, нет одного самого лучшего спо соба планирования и нет одного с амого лучшего контроля за деятельностью предприятия. Наилучшие концеп ции и методы можно выбирать только после ознакомления с конкретными обс тоятельствами, в которых приходится действовать. Эффективное управление - это всегда управление п о обстоятельствам или ситуационное управление. В задачу теории и науки никогда не входило и не бу дет входить предписывание образа действий. Теория и наука заняты поиска ми фундаментальных связей основанных методов и организации имеющихся знаний. Сама концепция управления включает формирование такой внешней среды, в которой люди, совместно работающие в группах, могут достичь пост авленных целей. Это формирование предполагает применение знания к како й-то практической проблеме для того, чтобы достичь наилучших результато в в данной ситуации. Это, однако, не означает, что управляющему не принесет пользы знание концепций, основных положений, принципов, теории и методо в управления. Именно в этом и заключается сущность администри рования и управления - применение знаний к существующим реальностям для достижения желаемых результатов. В заключение можно вспомнить старую , проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будуще го и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир мн огообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путев одным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководс тво хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В ЗАГСе:
- Жених, согласны ли взять в жены эту женщину? Невеста, не подсказывайте.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru