Реферат: Международная внешнеэкономическая деятельность - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Международная внешнеэкономическая деятельность

Банк рефератов / Международные отношения

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 703 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ВВЕДЕНИЕ Внешнеэкономическая де ятельность Узбекистана Узбекистан как суверенное государство активно ведет работу по формированию открытой эконо мики. О сновой построения экономики открытого типа является широкое участие с траны в миро хозяйственных связях, международном разделении труда. Посл едовательно осуществляя меры по уг лублению экономических реформ, форм ированию социально ориентированной рыночной экономики, Узбекистан исх одит из того неоспоримого факта, что ры ночная экономика — это свободна я экономика, она носит открытый характер, ей чужды изолирован ность и зам кнутость. В связи с этим будущее на шей экономики видится в интеграции ее с миро вым хозяйством. Не случайно одним из важных шагов пра вового обеспечения подлинног о суверенитета рес публики стало конституционное закрепление Уз бекис тана как самостоятельного субъекта между народных отношений, определя ющего внешнюю политику в своих интересах, имеющего право вступать в межд ународные организации, системы коллективной безопасности, межгосударс твенные образования. Республика Узбекистан активно включилась в многосторонние международные механизмы экономического сотрудничес тва, вступила и начала проводить активную политику в авторитетных между народных финансовых и экономических, организациях, таких как Организац ия Объединенных Наций и ее институты, Всемирный банк, Международный валю тный фонд, Международная финансовая корпорация, Организация содействи я экономическому развитию, Международная организация труда, Всемирная организация здравоохранения, и в других ведущих финансово-экономическ их организациях. Многие международные орг анизации — ООН, МВФ, Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и ра звития, Комиссия Европейского Союза и другие открыли в республике свои р егиональные представительства и активно сотрудничают с узбекскими пар тнерами. Осуществляется ряд проектов, разработанных при участии Междунаро дного валютного фонда, Мирового банка, Международной финансовой корпор ации и способствующих, в частности, развитию в республике малого и средн его бизнеса и финансового обеспечения проектов в приоритетных направл ениях экономики. Узбекистан вместе с госуд арствами Центральной Азии стал членом организации экономического сотр удничества, созданной Турцией, Ираном и Пакистаном. В рамках этой органи зации республика принимает активное участие в разработке и реализации проектов по совместному строительству межгосударственных транспортн ых коммуникаций, обеспечивающих для Узбекистана выход к морским портам, к транснациональным транспортным сетям, мировым рынкам товаров и капит ала. Следует отметить, что сот рудничество Узбекистана с международными организациями строилось и бу дет строиться исходя из цели, сочетающей как долгосрочные, так и текущие приоритеты. Во-первых, это стратегическая интеграционная задача— непосредственное вк лючение в международные валютно-финансовые и торговые механизмы на осн ове создания равноправных и отвечающих национальным интересам условий для взаимодействия всех хозяйствующих субъектов Узбекистана с внешни м миром. Во-вторых, это прямое содействие решению текущих проблем республики, поддер жка проводимых реформ путем получения финансовой, технической и консул ьтативной помощи со стороны ряда указанных институтов на основе имеюще гося международного опыта. На начальном этапе осуществления реформ пришлось практически с нуля фо рмировать современный внешнеэкономический комплекс республики, созда ть по существу новый механизм регулирования внешнеэкономической деяте льности. За три года независимости реформа внешнеэкономических связей в Узбекистане заметно продвинулась, прежде всего, в организационно-прав овых аспектах. Практически вновь создан ы все необходимые республиканские институциональные структуры. Как уж е отмечалось, образованы Министерство внешних экономических связей, На циональный банк внешнеэкономической деятельности, таможенная служба. Соответствующие внешнеэкономические подразделения созданы и действу ют в Кабинете Министров, министерствах и ведомствах, корпорациях, концер нах, ассоциациях и местных органа х управления. С участием зарубежных партнеров создается республиканск ий центр международной торговли. В ряде стран мира нами открыты торговые дома. На двусторонней основе образованы торгово-промышленные палаты ме жду Узбекистаном и США, Великобританией, Германией и другими странами, з аинтересованными активно сотрудничать с республикой. С начала осуществления ре формы изменился состав и структура участников внешнеэкономических свя зей. Право выхода на внешний рынок получили более двух тысяч хозяйствующ их субъектов республики, в числе которых ассоциации, концерны, малые и ча стные предприятия. Помимо внешней торговли, заметно активизировались другие формы вн ешнеэкономического сотрудничества, увеличивается число созданных и фу нкционирующих на территории республики предприятий с иностранными инв естициями. За первые годы независимости были приняты основные законодатель ные акты, изданы указы Президента и правительственные решения, заложивш ие правовые основы расширения внешних связей, либерализации всей внешн еэкономической деятельности, стимулирующие развитие экспортного поте нциала республики. Это прежде все го законы «О внешнеэкономической деятельности», «Об иностранных инвес тициях и гаранти ях деятельности иностранных инвесторов» и дру гие зак онодательные и нормативные акты, кото рые позволили сформировать основ ные рамочные условия для осуществления внешнеэкономиче ских связей, за ключения и исполнения между народных договоров в области внешнеэконом и ческой деятельности, обеспечить защиту эконо мических интересов респ ублики, юридических лиц и граждан Узбекистана за его пределами, установи ть правовые гарантии для деятельности иностранных инвесторов на терри тории рес публики. Существенно был упрощен порядок создания совместных с иностранным кап италом предприятий, регистрации участников внешнеэкономической деяте льности и лицензирования экспортиру емой продукции. Все это позитивно п овлияло на ак тивизацию внешнеэкономической деятельности и на улучшен ие структуры экспорта и импорта. Внешняя торговля осуществлялась на первом этапе реформ в двух напр авлениях: со странами СНГ на основании заключенных межправительственн ых соглашений и с зарубежными странами расчетами в свободно конвертиру емой валюте. Кроме того, поощрялось установление прямых внешнеэкономич еских кооперационных связей. Мы уделяем первостепенное внимание укреплению и развитию многосторонних связей и тесного сотрудничества с государствами Центра льной Азии. Действительно, братские народы Центральной Азии накрепко ср однились общей историей, едиными культурными традициями, схожими уклад ом жизни и менталитетом и многим другим. И проблемы сегодняшнего дня — п олитические, экономические, культурные, экологические - у центральноази атских государств во многом совпадают. Экономика этих республик сильно взаимоинтегрирована и имеет взаимное влияние. Одним из приоритетных направлений нашей внешней политики являетс я развитие прямых и многосторонних отношений со странами, обра зующими Содружество Независимых Государств. С участием иностранных партнеров в респуб лике начата реализация проек тов по созданию новых совместных производств, таких как "Уз-ДЭУавто" и "УзД ЭУэлектроникс" (Республика Корея), АО "Узиталмотор" (Италия), "УзБАТ" (Великоб ритания), Хорезмское АПО (с фирмой "Мерседес-Бенц", Германия), текстильные п ред приятия и др. С участием немецких и южно - корейских фирм начата модер низация телефонных сетей республики. Узбекистан стремится занять свое достойное место в мировом сообществе. Узбекистан открыт миру и стремимся к тому, чтобы мир был открыт для него. ГЛАВА № 1 Все большее расширение технологических и географических границ, а также развитие новых общественных институтов привели к формированию деловой среды, характеризуемой конкуренцией в г лобальном масштабе. Ее отличительными чертами являются использование зарубежных стран в качестве базы для производства и сбыта продукции и бы строе распространение новых товаров и новых процессов в международном масштабе. Многие компании, фирмы, предприятия, расширяя свою сферу деятельности, вступают во взаимоотношения с компаниями других государств, открывают свои филиалы в зарубежье, сливаются с другими компаниями, образовывая кр упные корпорации и т.д., то есть начинают заниматься внешнеэкономической деятельностью. В этих условиях менеджеру, вовлеченному в процесс принят ия решений в условиях международной конкуренции, необходимо знать особ енности управления внешнеэкономической деятельности компании. Компании, имеющие отделен ия за рубежом, используют специальные методы и структурные построения, с пособствующие достижению соответствия целей зару6ежных филиалов общим целям и философии корпорации. Далее будут рассматриваться семь аспекто в процесса управления и контроля на международном уровне: 1) роль и место у правленческих решений в ВЭД; 2) организационные структуры в управлении В ЭД; 3) планирование управления со стороны менеджера; 4) анализ среды ВЭД; 5) ко рпоративная культура; 6)показатели и методы отчетности; 7) управление в час тных случаях. РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ВО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Любая корпорация должна о пределять, где следует принимать решения по таким разнообразным вопрос ам, как ассортиментная политика, приобретение фондов и размещение ликви дных активов. Чем выше уроне принятия решений в организации, тем в больше й мере их можно считать централизованными ; чем ниже этот уровень, тем ближе они к децентрализованным . Проблему централизации и децентрализации можно анализировать с позиций компании в целом или отдельной ее части, ограничиваясь, например , конкретным филиалом. На централизацию и децентрализацию действуют вза имоисключающие факторы, поэтому политику в отноше нии о рганизации фирмы следует адаптировать к уникальн ым обстоятельствам ее функционирования. Полную централизацию и децентрализацию можно считать крайностями. По существу, ни одна компания не прини мает только централизованные или только децентрализованные решения; н апротив, любая кампания вменяет политику в соответствии с типом проблем ы и конкретными обстоятельствами. Место, где принимаются решения, может зависеть от вида продукции, функции, страны. Кроме того, в жизни принятие pe шен ий редко протека ет так асимметрично, как это может показаться. Иначе говоря, менеджер мож ет иметь полномочия для принятия решений, но он вправе проконсультирова ться и достичь согласия с другими менеджерами, прежде чем воспользуется своими полномочиями. Следующий раздел посвящен рационализации размеще ния полномочий по принятию решений на уровне корпорации или филиалов. По сле выяснения мотивов действий проще будет рассматривать такие аспект ы, как организационная структура, планирование и оценка, которые неотдел имы от философии централизации или децентрализации, в зависимости от вы бора фирмы. Показатели эффективности функционирования корпорации. Издержки и целесообраз ность . Персонал на уровне корпорации в целом может иметь больше опыта в консультировании или в действительно м принятии решений, но время и расходы, сопряженные с централизацией реш ений, могут не оправдывать их высокое качество. Принятие многих решений нельзя отложить. Некоторые решения на уровне штаб-квартиры корпорации н е могут быть эффективно приняты без установления личных контактов с упр авляющими филиалами или наблюдений на месте событий, но допуск персонал а головной фирмы в отдельные страны не всегда гарантирован. Необходимо также учитывать отдаленность заграничных филиалов от штаб- квартиры. Однако по мере развития средств связи и транспорта фактор расс тояния теряет прежнее значение. Перемещение ресурсов . Факторы произ водства и готовую продукцию можно перемещать с предприятия корпорации в одной стране на предприятие в другой. Перемещение может соответствова ть целям корпорации, но при этом отдельные филиалы от такой передачи рес урсов могут ничего не выиграть. Решения о подобных перемещениях обычно п ринимаются централизованно, поскольку они требуют притока информации из всех операционных подразделений и ее обработки. С перемещением pecy рсов м огут быть связаны самые разные решения, но лишь в немног их случаях необходимость их централизации нуждается в особой аргумент ации. Прибыли корпорации зачастую можно повысить путем пере мещения факторов производства — капитала, кадров или технологии — из о дного филиала в другой. Без некоего центрального пункта контроля пришло сь бы передавать отчетную документацию от одного подразделения другом у, для того, чтобы выявить в каждом месте ресурсы, которые могут быть испол ьзованы где-либо еще. Аналогичным образом, если экспортные операции межд у подразделениями необходимы для поддержания непрерывного производст венного процесса (например, в случае, когда для получения конечного прод укта необходимы вертикальная интеграция или взаимозависимые комплект ующие), централизованный контроль неизбежен. Другие централизованные р ешения могут относиться к экспорту в адрес посторонних компаний, сопряж енному с вопросом о том, у кого сосредоточенны полномочия по принятию та кого решения. При централизованном ответе на данный вопрос можно избежа ть ценовой конкуренции между филиалами, приводящей к снижению доходов к орпорации в целом. Кроме того, не следует забывать о ряде дополнительных факторов, в том числе издержках производства, транспортных расходах, нал оговых ставках, валютном контроле и уровне использования производстве нных мощностей. Экономичность и взаимосвязи, обеспечиваемые стандартиза цией . Единообразие выпускаемой продукции, закупок, методов ведения дела и политики корпораций в глобальном масшта бе не всегда наилучшим образом влияют на отдельные операции, но общий вы игрыш при этом может компенсировать потери филиалов. К примеру, стандарт изация оборудования используемого в производственном процессе, может содействовать снижению закупочных цен для корпорации в целом благодар я скидкам, зависящим от размера партии. Она же может способствовать сниж ению расходов на обучение механиков, обеспечение персонала инструкция ми, создание и хранение резерва запасных частей. Корпорация может раcсчи тывать на экономию в любом виде деятельности, например при проведении ре кламных кампаний, исследований и разработок, групповом страховании. Еди нообразие ассортимента способствует повышению гибкости при размещени и заказов на поставки, когда возникают перебои в снабжении из- за забастовок, катастроф или внезапных ска чков спроса. Для компенсации дефицита в одной стране можно просто нараст ить объем производства в другой. Еще один довод в пользу подобия политики на глобальном и страново м уровнях заключается в стремлении добиться того, чтобы заграничные филиалы не отклонялись от общей лини и или методов ведения дела настолько, что контроль будет полностью утрач ен. Если страновые подразделения будут пусть постепенно, но разнонаправ ленно изменять выпускаемую продукцию, политику и методы, разнообразие в конечном счете может оказаться настолько значительным, что экономично сть станет недостижимой и черезвычайно затруднится взаимообмен кадрам и, продукцией и идеями внутри корпорации. Люди, с которыми многонациональная компания имеет дело (государстенные чиновники, работники, поставщики, потребители и ши рокая пуб лика), все чаще хорошо осведомлены о ее деятель ности в других странах. Поэтому концессии, легко полученные в одной стра не, порой не столь доступны в другой. В таких случаях для привлечения на св ою сторону широкой общественности руководство странового филиала, нап ример, может устанавливать льготные цены для местных государственных з акупок и разрабатывать планы участия работников в прибылях. Но если госу дарственные чиновники и рабочие в другой стране потребуют принятия аналогичных мер результат ом станет снижение прибылей вследствие выполнения этих требований или ухудшение отношений с общественностью из-за их невыполнения. Даже внутрифирменные реш ения о ценах и выпускаемой продукции мо гут повлиять на спрос в других странах. С ростом подвижности потре бителей, особенно товаров промышленного назначения, хорошие или плохие результаты деятельности корпорации в одной стране рано или поздно отра жаются на сбыте продукции во всех других странах. Это в большой степени в ерно, когда потребители товаров промышленного назначения хотят поучит ь единообразную продукцию независимо от страны изготовления. Если цены значительно изменяются от страны к стране, потребители могут, в конце ко нцов, прийти к выводу, что дешевле импортировать, чем покупать конечную п родукцию на месте. Стратегия глобальной конкурентной борьбы . Любая компания должна определять, что именно для нее целесообраз нее — усиление конкурентных позиций в отдельных странах или же интегра льно, на глобальном уровне. Помимо разрешения дилеммы "стандартизация ил и дифференциация продукции по странам", компании следует принимать во вн имание ряд дополнительных факторов. Один из них: можно ли осуществлять к рупномасштабный экспорт комплектующих изделий и готовой продукции так им образом, чтобы их стоимость для покупателей в любой стране снижалась. Кроме того, особенности производственного процесса, транспортные расх оды, импортные ограничения сказываются на величине выгод от интеграции производства. Наличие настоящих или потенциальных потребителей и конкурентов в глоб альном масштабе также может обусловливать характер решения о целесооб разности повышения эффективности глобальной деятельности за счет фили алов в отдельных странах. Например, ценовые уступки производителю автом обилей в Бразилии могут помочь расширению объема поставок из других стр ан, где покупатель имеет автомобильное производство. Компания может так же воздействовать на конкурента, производя и сбывая продукцию там, где к онкурент сосредоточил основные ресурсы, и тем самым улучшать конкурент ные позиции на глобальном уровне. Аргументы в пользу компетентности Поскольку основная предпосылка делегирования полномочий – это вера в то, что поставленные на руководящие должности люди будут действов ать ответственно, постольку компетентность управляющих филиалами явля ется, как правило, определяющим фактором. Хотя существуют рациональные ф акторы, влияющие на относительную оценку способностей, замечено, что сли шком часто нереалистичные оценки обусловливают делегирование чрезмер но широких полномочий менеджерам как на уровне корпорации, так и в филиа лах. К нереалистичным оценкам относится, скажем, уверенность, что только руководители на местах знают положение дел в такоой мере, что могут прин имать верные решения, или, например, твердое убеждение в том , что только управляющие корпорацией способны на решения, гарантирующие контроль. Достоинства управляющих и местные условия. Управляющие на местах, как правило, хорошо знают, что эффективн о и неэффективно на местном уровне, поэтому им обычно предоставляют боль шую свободу действий, когда местные условия воспринимаются, как сильно о тличающиеся от условий в стране базирования. Например, менеджеры штаб – квартиры американской корпорации чувствуют себя гораздо более компет ентными в практическом руководстве работой канадского филиала, нежели мексиканского, так как считается, что для успеха первого нужно примерно то же самое, что и в США. Тем не менее местные условия могут быть более важн ы при выполнении одних управленческих функций по сравнению с другими. Представляется, что и другие факторы влияют на отношение к руководя щим кадрам на местах. К факторам, способствующим децентрализации управл ения, относятся следующие: многочисленная команда руководителей на мес тах, длительность их работы в компании и хороший послужной список. Все эт и факторы в некоторой степени способствуют передаче полномочий по прин ятию решений на уровень тех или иных страновых филиалов. Факторы, связанные с конечной продукцией . Харак тер выпускаемой продукции может определять соотношение уровней компе тентности персонала штаб-квартиры и местных менеджеров. Если речь идет о технически сложных видах продукции, обычно ее не нужно адаптировать к м естным условиям; поэтому, по крайней мере в области маркетинга, можно при нимать решения, распространяющиеся на подавляющее большинство странов ых филиалов. Кроме того, многие виды продукции сначала продвигаются на самый крупный рынок, а только потом на меньшие рынки, когда цикл жизни п родукции в стране, куда она попала впервые, уже близится к завершению. В подобных случ аях корпоративное р уководство берет функции контроля на себя для избежания повторения одн их и тех же ошибок в более чем одной стране. Если происходит быстрое измен ение технологии, то обычно возрастает необходимость участия в управлен ии штаб-квартиры по сравнению с ситуацией, когда технология в течение дл ительного времени стабильна. Степень важности решения . При обсуждении проблемы выбора места принятия решений следуе т учитывать степень важности конкретных решений. Иногда эту мысль выраж ают вопросом: «Каковы допустимые потери в реэультате принятия плохого р ешения?» Чем значительнее потенциальный ущерб, тем выше уровень, на кото ром в организации находите функция контроля. Если говорить, например, о р ешениях в области маркетинга, то самостоятельность филиалов в отношени и выбора конструкции изделия нельзя сравнивать с автономией в отношени и рекламы, ценообразования или распределения продукции. На конструиров ание обычно эатрачивается гораздо больше средств, чем на реализацию дру гих функций, поэтому потенциальный ущерб от неправильного решения буде т выше. Кроме того, скорректировать или отменить неверные решения, касаю щиеся рекламы, ценообразования и распределения, обычно намного проще. Вм есто непосредственного определения круга решений, которые можно прини мать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределы величины ра сходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятии решений, не тре бующих значительных капи таловложений, при этом настаивая на утверждении наверху более крупных о пераций. Аспекты децентрализаци и. Эффективное использов ание филиалов . Углубление стандартизации в практике уп равления внутри фирмы отнюдь не означает, что штаб-квартира берет на себ я обеспечение всей информацией, необходимой для принятия решений. По сут и дела, если мнение филиалов игнорируется, компания может и не суметь раз работать оптимальные межнациональные или стандартизированные програ ммы. Более того, толковые местные менеджеры могут уйти в другие фирмы, где им будет отведена более значительная роль. Компания "Проктер энд Гэмбл", н апример, предоставила европейским филиалам почти полную автономию в ад аптации технологии, выпускаемой продукции и маркетинга к местным услов иям. Но чтобы обеспечить эффект масштаба от европейских операций, она де легировала одному из своих бюро ответственность за разработку стратег ии для Европы в целом без учета местных особенностей, сильных качеств от дельных европейских филиалов и интересов их руководителей. С тех пор «Пр октер энд Гэмбл» добилась повышения уровня стандартизации применитель но к управлению производством и сбытом продукции по целому ряду отдельн ых торговых марок, однако возглавила эту работу группа представителей е вропейских филиалов. В другом случае "ИЭмАй" ( EMI ) — компания, б азирующаяся в Англии, — использовала принцип обратной связи только в от ношении английского рынка, пытаясь установить, в какой мере ее центральн ая лаборатория должна усовершенствовать сканеры для компьютеризованы х систем промышленных испытаний путем повышения четкости иэображения. При этом фирма игнорировала более кр упный американский рынок, на котором потребители предпочитали другие у совершенствования и менее длительный период сканирования. Как только "Д женерал Электрик" сократила длительность периода сканирования, она зах ватила американский рынок и обеспечила более значительную экономию, об условленную ростом производства, чем «ИЭмАй», которая начала терять дох оды и была вынуждена приинять предложение о поглощении ее другой фирмой. Национальная стратегия в сравнении с международной . Глобальная стратегия обладает множе ством достоинств, но бывают обстоятельства при которых филиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это случается, когда, например, про дукция, выпускаемая филиалами, тесно связана с уникальными национальны ми предпочтениями. В других случаях филиалы могут оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть, поскольку местный государственный протекционизм защищает их от конкурентов. Тогда стратегический контро ль корпорации может оказаться менее уместным, чем контроль на уровне отд ельной страны. Учет эффективности работы филиалов . Некоторые решения могут э ффек тивно приниматься только на уровне корпорации, но в этом случае технико-экономические результаты следует сопоставлять с м оральными издержками, порождаемыми тем, что руководство филиалов лишае тся ответственности за ведение бизнеса. Когда руководители на местах не могут больше действовать в интересах своего предприятия, они начинаю об ычно рассуждать так: "Я мог бы работать лучше, но руководство корпорации н е дает мне этой возможности". Такие управляющие могут потерять интерес к своей работе и перестать накапливать опыт, необходимый для перехода на д олжность, подразумевающую высокую ответственность. Отсутствие интерес а может быть компенсировано системой материального стимулирования, ис ключающей наказание менеджеров за последствия решений, находящихся вн е их контроля. Фактически система оплаты труда, при которой местные руко водители отчасти премируются в зависимости от реэультатов работы корп орации в целом, может способствовать развитию глобального подхода на ур овне каждого странового подразделения. Зависимость. Многие критики из слаб оразвитых стран утверждают, что предпринимаемая МНК централизация реш ений ведет к перемещению в страны базирования руководящих и технически х функций во все возрастающих масштабах, а слаборазвитым странам остает ся только низкоквалифицированная работа. Они вспоминают колониальные времена, когда местным жителям запрещалось занимать ответственные пос ты, а участь каждого из них зависела от колониальных властей. Они особенн о подчеркивают, что МНК почти все исследования и разработки проводят в с транах базирования или других промышленно развитых странах. Эта ситуация стала для МНК непростой дилеммой. Существуют весомые аргум енты в пользу централизованного проведения исследований и разработок в странах базирования, например: наличие значительного числа людей, рабо тающих непосредственно на компанию, близость частных исследовательски х организаций и университетов, а также общие выгоды, обусловливаемые сни жением уровня дублирования усилий при централизированном управлении и сследованиями и разработками. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ВЭД С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает зада ча адаптации ее организационной структуры к изменяющейся среде для бол ее эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к це лям корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет р езультатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и т ипа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы ко рпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне стран ы базирования, и перспектив достижения целей мeждyнapoдной деятельности и о бщих целей корпорации во времени. Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационны е структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера деятел ьности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в страна х создаются дополнительные структурные подразделения для координации деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов веде ния операций и размещения производственных подразделений в стране баз ирования и за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому орган изационная структура оказывает большое влияние н а достижен ие целей корпорации. Степень важности операций Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точк и зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в ор ганизационной структуре, на который поступают отчеты операционных под разделений. Поэтому организационная структура и система отчетности до лжны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом. На одном полюсе всего набора организационных возможностей находится ф ирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки прод укции с привлечением посредника, получающего право собственности на пр одукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в это м случае очень немногие работники заняты экспортными операциями. Так ка к фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специа льно занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработ ке соответствующей кадровой политике или программ подготовки и обучен ия. Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие рук и уже в стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налог овые вопросы применительно к стране – импортеру. Кроме того, платежи ос уществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с пер еводом финансовых средств, ил оценкой эффективности работы подразделе ний в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинго вых программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж за границей. Все экспортные операции представляются настолько м алозначительными, что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок. Соответствующие обязанности могут быть возложены на работника, обладающего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить в ыполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях заниматьс я зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком ур овне в иерархии корпорации. На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточн ые стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятным и условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или консульт ативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту деятельн ость. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов продаж и инвес тиций, в деятельности за рубежом участвуют работники, занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии. Интеграция зарубежных операций в противовес их отделению. Все разновидности зарубе жной деятельности могут быть собраны воедино (например, в рамках междуна родного отдела или подразделения) или же сгруппированы по видам продукц ии, однородным функциям или регионам алогично структуре компании в стра не базирования. На рис. 1 в упрощенной форме проиллюстрированы подходы к встраиванию заграничных операц ий в организационную структуру; практически каждая компания исповедуе т какой-либо из этих подходов. Международный отдел. Организационно е выделение международных операций позволяет работникам со специальн ой подготовкой заниматься таким разнообразными вопросами, как оформле ние экспортной документации, заключение валютных сделок, установление отношений с правительствами зарубежных стран. Объединив все заграничн ые операции, соответствующий отдел может обрести достаточную «критиче скую массу», чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если за граничная деятельность распределена между обычными производственным и или функциональными подразделениями, она может быть настолько незнач ительной по сравнению с бизнесом в собственной стране, что компания поч ти не интересуется ее развитием. Ее выделение приведет к установлению оп ределенных взаимоотношений между международным отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции, кадрами, техноло гией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не допуска ть международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя улучшения соб ственных показателей работы. Рисунок 1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в самост оятельное подразделение. Подразделение, образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г (рис.1) представляют варианты скорее интеграции международных операций, нежели их выделения. Продуктовая организационная структура (Б) популярн а у компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем при обретения других фирм) группами продукции. Зачастую продуктовые группы даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от д руга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной стра не отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в штаб-квар тире. Подразделение, образова нное по региональному признаку. Организационная струк тура, построенная по географическому признаку (рис.1,В), популярна прежде всего у компаний с очень развитыми международными операциями, в которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено, что та кая структура чаще встречается среди европейских МНК , чем среди америк анских, поскольку для последних в нутренний рынок имеет огромное значение. Функциональная организационная структура. Функционал ьная структура применяется (рис.1.Г) прежде всего компаниями, занимающими ся добычей полезных ископаемых (например, нефти или бокситов), поскольку их продукция в высшей степени однородна, следовательно, методы производ ства и маркетинга в странах практически одинаковы. Такую структуру испо льзует, например, нефтяная корпорация «Экссон». Матричная структура. Из-за проблем, естественных при ин теграции или вычленения зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения, некоторые фирмы выбирают матричную организационную ст руктуру (рис. 1, Д). В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывае тся перед более чем одной группой (прод уктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: посколь ку каждая группа делит ответственность за международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более вэаимо свяэанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном счете в стре млении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные страте гические перспективы. К примеру, управляющие различными продуктовыми г руппами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения исследований и р азработок, находящийся в соответствующей функциональной службе, получ ил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к прод укции именно их профиля. Те же управляющие продуктовыми группами должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточно внимани я цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные подр азделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других подразделений в матричной структуре. Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе приня тия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не ме нее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том что груп пы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы, и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия, при ходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на ур овне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства конкр етному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание реше ний в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе и ли близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие н ачнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как им кажется, уси лению их авторитета, но в результате различия в относительной силе подра зделений только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных р ешений могут быть совсем не представлены именно те сферы деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом, достоинства матричной структуры будут нейтрализованы н едружественными межличностными отношениями. Отдельные методы позволя ют отчасти разрешить описанную проблему, например, регулярное перерасп ределение работников между группами и разработка дополнительных систе м отчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продукт овой, функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако примен ение таких методов сопряжено с дополнительными издержками. Динамичность организационных структур По мере расширения деятел ьности кампании изменяется ее организационная структура. Например, ког да подразделений по производству продукции становится очень много, стр уктура обычно переходит от функционального к продуктовому принципу по строения. Подобным образом и расширение международных операций может о бусловливать структурные изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно экспортного отдела, подчиненного продуктовом у отделению или функциональной службе. Но если международные операции п родолжают развиваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно заменить достаточно автономным международным отделе нием. Или же каждое продуктовое отделение может принять ответственност ь за свою продукцию в глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компан ия предпочитает иметь отделения примерно равных размеров, может понадо биться дробление международного отделения, например по территориально му признаку, если оно стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок. В силу динамики роста ком пании редко строят деятельность по упрощенным организационным структу рам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура яв ляется смешанной. Недавно приобретен ная компания может, например, в отличие от других отделений подчин яться непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффектив ное взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоя тельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребоват ь уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру компании. ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖЕРА Нужно подчеркнуть необходимость адаптации ресурсов и целей комп аний к разнообразным и переменчивым условиям деятельности в других стр анах. По сути дела, в этом и состоит планирование. Ничего не планируя, компания только п о чисто случайности может найти оптимальный путь проникновения на зару бежные рынки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без плани рования лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с т очки зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных ст ранах. Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось вы ше, данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого проц есса. Контуры планирования Согласно рис. 2 планирование должно включать выбор долгосрочных ц елей с учетом внутренних и внешних факторов. На первом этапе (А) разрабаты ваются долгосрочные стратегические намерения или цели, которые на долг ий срок сплачивают организацию, стремящуюся повысить свои конкурентны е возможности на глобальном уровне. Хотя немногие компании начинают, име я столь четкое представление о перспективе, все, как правило, вырабатыва ют его по ходу дела, если достигают успехов в международной деятельности . Такие компании, как, например «Хонда» и «Кэнон» ( Canon ), разраб отали стратегические нaмepeния задолго до выхода на международный рынок. Н а следующем этапе (Б) проводятся анализ внутренних возможностей, при это м оцениваются ресурсы компании, ограничения, распространяющиеся на ее д еятельность в целом, а также факторы внешней среды, различным образом во здействующие на отдельные подразделения. Только пройдя этот этап, компа ния может логически выстроить структуру международной деятельности (э тап В). Например, если компания сталкивается с ростом издержек в стране ба зирования и усилением конкуренции со стороны импорта, она может с достат очной уверенностью выбрать одну из следующих целей: снижение издержек, п риобретение ресурсов для ведения конкурентной борьбы, диверсификацию рынков сбыта или продукции. Анализ внутренних ресурсов помогает опреде лить, какие из целей достижимы и наиболее важны в пределах обозримого пе риода планирования; помогает он также в отборе альтернативных путей вед ения бизнеса. Поскольку каждая страна, в которо й фирма проводит или намеревается проводить свои операции, уникальна, ан ализ местных условий следует выполнять до окончательного выбора альте рнатив (этап Г перед этапом Д). Например, местные факторы маркетинга позво ляют выбрать стратегию в отношении ассортимента продукции. Можно устан овить приоритеты таким образом, что программы реализации тех или иных ал ьтернатив легко будет дополнить или сократить, чтобы высвободить допол нительные средства для достижения намеченных целей (этап Е), когда меняю тся доступность ресурсов или условия деятельности. Компания может, к при меру выбрать вариант перевода дивидендов из одного из своих филиалов в г оловную организацию, но это может оказаться неосуществимым. Руководите лям следует также предусмотреть, что делать с доходами, если будет введе н валютный контроль. Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет тогда располагать головная организация или что ей делать без фондов? Мож ет возникнуть необходимость получения дополнительных кредитов в стра не базирования, перевода средств из других филиалов, задержки расширени я бизнеса в стране базирования и выплаты дивидендов своим акционерам. Бе з выяснения приоритетов корпорация может принять поспешные решения дл я частичного достижения целей. Конкретные цели следует также установить для каждого операционного по дразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от п лана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оцен ке руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем слу чае, прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отм етим, что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически обеспечив ающий компании принятие решений в соответствии с ситуацией. Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и страт егическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки стратегиче ские планы родственны этапу А — «Выбор долгосрочных целей». Они связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени. Оп еративные планы содержат более близкие цели и предусматривают конкрет ные средства для их достижения. Однако временные границы оперативных пл анов достаточно условны. Хотя средства для реализации стратегического плана могут поступать из всех подразделений компании, лишь на уровне кор порации можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить вс е запланированные изменения в политике, касающейся регионального и про дуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники централ ьной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальной деятельности к орпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатывать стратегич еские планы. Неопределенность и планирование Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все о бычно согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с б олее высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зару бежных операций. Одним из усложняющих факторов является множественность внешних сред, в которых при ходится работать филиалам (поэтому следует раздельно оценивать услови я функционирования каждого филиала); другой фактор заключается в несовп адении потребностей различных рынков с точки зрения задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит конкретную продукц ию, используя свои методы. Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее потр ебность в информации. Однако важно помнить, что одновременно, чем выше не определенность, тем больше объем сканирования внешней среды для сбора н еобходимой информации. Это может быть обусловлено и относительной труд нодоступностью точной информации на международном уровне. АНАЛИЗ СРЕДЫ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Исследования и анализ сре ды ВЭД предпринимаются для уменьшения неопределенности в процессе при нятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтерна тив, оценки достоинств существующих программ. Уменьшение неопределенн ости подразумевает ответы на ряд вопросов: имеется ли рынок для конкретн ой продукции? можно ли нанять квалифицированных работников? дают ли экон омические и политические обстоятельства основание рассчитывать на раз умную степень определенности в деловых операциях? Список альтернатив м ожет быть расширен с помощью таких вопросов: доступны ли новые источники средств или возможности сбыта? где они находятся? Список этот можно сузи ть, отвечая на вопрос: какие альтернативы обеспечивают самые низкие изде ржки п po изводства? К ачество оценки и контроля можно повысить, ответив на следующие вопросы: достаточное ли число счетов (т. е. клиентов) обслуживает дистрибьютор? какова доля рынка, принадлежащая фирме? Размах исследований Компании редко удается собрать всю необходимую информацию. Отчас ти, это обусловлено временными ограничениями, поскольку необходимо взя ть под контроль рынки сырья, прежде чем это сделают конкуренты. Кроме тог о, любые предложения покупателям имеют предельные сроки. Стоимость инфо рмации — еще один важный фактор. Чем больше регион, в котором оперирует М НК, тем больше альтернатив решений и сложнее c 6ор информации . Поэтому полезно ограничиваться информацией только по проектам, имеющим, по оценкам, наивысший потенциал. Один из методов состоит в оценк е стоимости сбора данных, а также вероятной окупаемости этих издержек за счет последующего увеличения доходов или снижения затрат. На основе это го компания может расположить исследовательские проекты в порядке их п редпочтения, исходя из ожидаемой отдачи от затрат по сбору данных. Проблемы качества информации Нехватка сведений или наличие старевших и неточных данных по мног им странам сильно затрудняют исследования и повышают их стоимость. В отд ельных странах, например в США, государство собирает очень подробные дан ные о закупках, а также демографические данные, кот орые за не большую плату может получить любой человек ил и фирма. Используя выборки, основанные на доступной информации, фирма может сдел ать довольно точные выводы относительно емкости и расположения сегментов рынка, по крайней мере по обо бщенным категориям товаров. Кроме того, наличие множества открытых акци онерных компаний, например в США, от которых часто требуют раскрытия инф ормации о деловых операциях, позволяет без большого труда изучить сильн ые и слабые стороны конкурентов. Наконец, фирмы могут использовать резул ьтаты многочисленных бихевиористических исследований, посвященных пр едпочтениям и привычкам американских потребителей. Располагая такой и нформацией, фирма может разработать анкеты или провести выборочное тес тирование рынка, чтобы получить данные, отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделенной группы потребителей, выбранной дл я сбыта продукции. Но существуют страны, чьи данные по численности насел ения, общенациональным доходам и внешней торговле вызывают сомнения, а д анные по расходам потребителей вообще не собираются. В таких странах биз несом приходится заниматься в атмосфере секретности, о поведении потре бителей только догадываться, а от посредников получать уклончивые отве ты. В подобной ситуации только путем дорогостоящих первичных исследова ний можно выбрать нужные варианты решений. Внешние источники информации Число организаций, занимающихся сбором и обработкой информации п о международному бизнесу, а также число публикаций, посвященных этому во просу, чересчур велико. Но в целом основные источники информации - это фир мы, живущие за счет ее продажи; фирмы, предлагающие различные услуги в свя зи с международным бизнесом; государственные учреждения и международн ые организации. Индивидуализированные отчеты . Почт и в любой стране действуют фирмы , с пециализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказывающие бизнесменам к онсультационные услуги. Естественно, качество и стоимость подобных исс ледований варьируют в очень широком диапазоне. Обычно, такой источник ин формации является наиболее дорогостоящим в силу индивидуализированно го характера исследования, из-за чего распределить его стоимость между, несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт, что клиент может определить параметры требуемой информации, часто оправдывает по несенные расходы. Специализированные исследования . Н екоторые исследователь организации выполняют специфические исследов ания, а затем продают полученные данные любой заинтересованной фирме на много дешевле, чем в случае индивидуализированных исследований. Резуль таты исследований иногда оформляются в виде справочников по фирмам, раб отающим в конкретном регионе, где по н им приводится дополнительная финансовая и другая информация. Это могут быть справочники по отдельным странам, формам бизнеса, например по лицен зированию; конкретным видам продукции, например по детскому питанию. Это могут быть и комплексные справочники, например с таким названием «Рыно к импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии». Фирмы деловых услуг . Почти все орган изации, обслуживающие международные операции, а именно банки, транспорт ные агентства, бухгалтерские фирмы, публикуют отчеты, доступные потенци альным клиентам. Эти отчеты обычн о посвящены либо бизнесу в каком-нибудь pe гионе, либо конкре тной теме, представляющей всеобщий интерес, например налогообложению и ли законам о торговых марках. Поскольку отчеты ориентированы на то, чтоб ы обслужить многие фирмы, им обычно недостает специфических подробност ей, важных для принятия решений, тем не менее они содержат полезную общую информацию. Часть перечисленных организаций, кроме того, может неформал ьно сообщить мнения, например о репутации возможных партнеров по бизнес у, а также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт. Руков одство может также получить необходимую информацию от других компаний, работающих в выбранном регионе. Государственные учреждения. Правит ельство страны — еще один источник информации. Количество и качество ст атистических отчетов меняются от страны к стране. Когда государство или государственное учреждение заинтересовано в стимулировании иностран ного бизнеса на своей территории, количество и многообразие статистиче ской информации могут быть значительными. Международные организации и агентства. Многочисленные международ ные организации типа ООН, МВФ, ОЭСР, ЕС функционируют за счет многих стран и поддерживаются ими. Все они располагают многочисленными исслед овательскими группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают отчеты и рекомендации по общим тенденциям и проблема м. Многие банки, финансирующие международное развитие, субсидируют такж е проведение исследований с целью технико - экономического обоснования проектов. Торговые ассоциации. В отраслях прои зводства многих видов продукции созданы торговые ассоциации, которые с обирают, оценивают и распространяют от самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным показателям отрасли. Значите льная часть этой информации отражена на страницах торговых журналов, ос тальные же данные могут быть доступны только для членов ассоциаций. Компании, занимающиеся информационным обслуживание м. Существуют компании, располагающие службами поиска и нформации, которые обычно создают базы данных, поступающих из сотен исто чников, включая многие из вышеописанных. За плату, а иногда бесплатно чер ез публичные библиотеки любая фирма может получить доступ к этой компью теризованной информации и тут же распечатать ее в нужной форме. Сбор информации собственными силами МНК приходится своими силами выполнять многие исследования за гр аницей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюдени и и интервьюировании. Исследователи могут увидеть, какие товары имеются на рынке, кто и где их покупает, обнаружить скрытые точки распределения и установить уровень конкуренции. Например, в некоторых странах конкурен цияна рынке готовой одежды может обусловливаться работой частны x портных в большей мере, чем магази нов розничной торговли. Конкуренцию пылесосам могут составлять горнич ные, пользующиеся швабрами, а не другие компании по выпуску бытовой элек тротехники. Контрабандные товары могут конкурировать с производимыми на местах. Обычный анализ не позволяет выявлять подобные проблемы. Во мн огих странах даже банкиры вынуждены больше полагаться на репутацию кли ентов, чем на их финансовые отчеты. Точно поставленные вопросы могут дат ь очень интересные результаты. Компании часто устанавливают для себя некие минимальные критерии, служ ащие базой при принятии решений. Если компания считает приемлемым рынок емкостью 35 млн. долл., нецелесообразно тратить время и деньги, чтобы опред елить, какова его реальная емкость, находящаяся по оценкам, в интервале 90 — 100 млн. долл. Зачастую фирма должна проя влять исключительную фантазию и быть чрезвычайно наблюдательной. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Любая корпорация исповедует некие общие ценности разделяемые вс еми ее работниками. Эти ценности образуют корпоративную культуру и форм ируют механизм контроля, который невидим, но помогает приводить в действ ие официально учрежденные, так сказать бюрократические, механизмы конт роля. МНК в меньшей степени удается опираться на корпоративную культуру в целях контроля, поскольку у менеджеров из разных стран могут быть разн ые представления о правилах веде ния дел, а также о ценностях и предпочтениях, бытующих в штаб - квартире. Те м не менее многие фирмы пытаются распространять корпоративную культур у, обеспечивая более тесные контакты между руководителями филиалов из р азных стран. Частые перемещения менеджеров из одной страны в другую расш иряют представления этих людей и повышают их преданность системе ценно стей и целей корпорации, а в результате упрощаются процедурные вопросы, уменьшаются потребность в коммуникациях внутри управленческой пирами ды и необходимость контроля за деятельностью филиалов . К примеру, компа ния некоторые компании не только устраивают курсы по повышению квалифи кации для менеджеров из своих филиалов, но и составляют группы обучения из представителей разных стран, для того чтобы каждая группа была неким гибридом взглядов людей многих национальностей. «Ивеко» ( Iveco ), второй в Европе производитель грузовых автомобилей, - компания, об разовавшаяся в результате слияния итальянских, немецких и французских фирм, пришла к выводу, что единую культуру трудно сформировать с помощью пожилых, давно работающих менеджеров. Поэтому она постоянно занимается активным поиском лучших выпускников университетов по всей Европе и нап равляет их на работу в каждую из трех стран, прежде чем они получат назнач ение в штаб-квартиру корпорации. Уровень контроля со стороны штаб-квартиры за подбором руководителей вы сшего звена для филиалов может указывать с достаточной точностью , какой уровень контроля над деятельно стью филиалов считает необходимым персонал штаб-квартиры. Направление специалистов из страны базирования на руководящие посты в филиалах или даже установление стандартов на подбор и обучение можно считать способ ом обеспечения лояльности по отношению к культуре корпорации, а не к кул ьтуре филиалов. Данный подход может быть эффективным даже при частичном владении заграничным предприятием или в ситуациях, когда головная фирм а требует от филиалов составления перспективных планов развития . ОТЧЕТНОСТЬ Потре6ность в отчетах Любое предприятие, занимающееся ВЭД нуждается в своевременном пос туплении отчетов всех операционных подразделений, для того чтобы можно было надлежащим образом распределять ресурсы, корректировать планы и в ознаграждать работников. Во-первых, решения по использованию капитала, к адров и технологий принимаются почти непрерывно; поэтому периодичност ь поступления отчетов должна быть высокой, и они должны отражать ситуаци ю, чтобы ресурсы использовались наилучшим образом Во-вторых планы необх одимо обновлять, чтобы сделать их более реалистичными и повысить вероят ность достижения установленных целей. Обратная связь с сообщением о рез ультатах и описанием условий, которые могут воздействовать на результа ты, важна для разработки корректирующих шагов в форме новой стратегии до стижения поставленных целей или в форме корректировки самих целей. Нако нец, отчеты необходимы для оценки эффективности действий сотрудников р азличных операционных подразделений компании. Сравнение показателей работы не только помогает определять, кто и какого заслуживает вознагра ждения или повышения, но и стимулирует стремление работников к устранен ию собственных недостатков. Письменные отчеты важнее для МНК, чем для фирмы, занимающейся толь ко поставками на внутренний рынок, поскольку менеджеры филиалов имеют з начительно меньше контактов с линейным и административно - управленчес ким персоналом, находящимся на более высокой ступени иерархии. В этой си туации руководителям корпорации не хватает неформального общения, кот орое могло бы помочь им правильно оценить эффективность работы филиало в. Типы систем отчетности Почти все МНК используют системы отчетности филиалов, подобные пр инятым в стране базирования. Этому есть ряд объяснений. Если система эфф ективно работает в их стране, руководители МНК обычно полагают, что она б удет эффективной и на международном уровне. Кроме того, экономичнее орие нтироваться на отчеты одних и тех же типов, в этом случае, отпадает необхо димость в разработке новых механизмов отчетности, а руководители корпо рации хорошо знакомы с системой, перенесенной в другие страны без измене ний. Наконец, отчеты, сходные по форме, дают возможность руководству срав нивать один филиал с другими, готовить сводную отчетность, не опасаясь, ч то суммируют «яблоки с апельсинами». Основное назначение систем отчетности в МНК — обеспечение адекватной прибыльности путем обнаружения отклонений от плана, что должно способс твовать выявлению сфер возникновения проблем. Объектом внимания при эт ом могут быть текущие или перспективные показатели, позволяющие коррек тировать представления о стратегически важных частях организации. Осо бое значение придается оценке работы филиала, нежели его руководителя, х отя прибыльность заграничного подразделения является одной из важней ших составляющих оценки эффективности деятельности руководителя. Не весь информационный обмен протекает через формализованные отчеты. В о многих МНК специально выделенные для этого сотрудники штаб-квартиры р азъезжают по филиалам. Хотя таким путем можно устранить многие аспекты недопонимания, подобные визиты, если они не подготовлены тщательным обр азом, таят в себе определенные опасности С одной стороны, если сотрудник и штаб-квартиры наезжают в тропические филиалы, когда дома свирепствуют метели, работники филиалов могут воспринимать таких визитеров как безд ельников. Если же, с другой стороны, руководитель филиала предлагает для рассмотрения прежде всего результаты своей общественной деятельности , а не анализ работы филиала, сотрудники штаб-квартиры могут счесть дальн ейшие поездки напрасной тратой времени. Кроме того, если визитеры появля ются в филиале, только когда корпорация обеспокоена его действиями, мест ное руководство может проявлять чрезмерную агрессивность. Проблемы отчетности Результаты работы филиалов или руководителей. В се согласны с тем, что деятельность филиалов следует оценивать отдельно от работы их руководителей. Кроме того, руководителей не наказывают за у словия и события, нах одящиеся вне сферы их контроля. Однако мнения о том что следует и что не следует учитыв ать при оценке работы менеджеров на местах, в компаниях значительно разл ичаются. Например, отдельные фирмы возлагают на заграничных менеджеров ответственность за потери валюты при ее обмене; другие этого не делают. С уществуют факторы внешней среды, с точки зрения некоторых компаний не по дконтрольные местным менеджерам. Другая группа неконтролируемых факторов образуется, когда принимаются централизованные решения, направленные на оптимизацию деятельности к орпорации в целом. Конкретный филиал может в таких условиях начать работ ать хуже, чем мог бы в случае, если бы ему предоставили свободу действий. По сути дела, стандартные формы отчет ности о работе автоном ного «цент ра прибыли» вполне могут камуфлировать значение, которое данный филиал на самом деле имеет для корпорации в целом. Сравнение издержек и систем бухучета. Структура издержек может наст ол ько различаться между филиалами, что их сравнение по этому признаку стан овится невозможным. Например, отношение расходов на заработную плату к о бъему продаж в одной стране может естественным образом быть выше, чем в д ругой, если в первой стоимость рабочей силы низка, а капитальные затраты высоки по сравнению со второй. Различная практика бухучета также может с оздавать проблемы. Почти все МНК ведут один комплект бухгалтерских книг , который соответствует принципам головной кампании, и еще один, удовлет воряющий местным требованиям к бухучету. Страновой риск. При оценке инвестицио нных возможностей почти все кампании исходят из минимально необходимо го уровня дохода на инвестиции, когда речь идет о странах высокого риска. Поступив таким образом кампания должна рассчитывать, что ее предприяти е в стране высокого риска будет работать так, чтобы оправдать надежды на высокую прибыль. Почти все компании согласны с тем, что такой анализ целе сообразен, однако ни одна из них не знает приемлемого способа встраивани я странового ри ска в оценку эффек тивности работы созданного ею предприятия. Все они предполагают, что так ое встраивание станет наказанием для менеджеров в рисковых странах, так как сделает их ответственными за нечто, явно находящееся вне сферы их ко нтроля. Показатели оценки Множественные измерения. Каждый способ построе ния количественных показателей оценки на международном уровне обладае т недостатками. Поэтому для тех, кто чересчур полагается на какой-то один способ измерений, предпочтительнее может быть система, основанная на со вокупности показателей. Обычно в оценке филиалов и их руководителей пре обладают финансовые критерии. Хотя используется множество критериев, н аиболее важные среди них — сопоставление плановой и фактической прибы ли, планового и фактического объема продаж и дохода на капитал. Первые дв а критерия плюс доход от продаж являются наиболее распространенными по казателями эффективности работы менеджеров. Используются также многоч исленные нефинансовые критерии. Единственный из них, которому обычно пр идается большое значение при оценке работы филиалов, - это прирост доли р ынка, принадлежащей филиалу. Отдельные нефинансовые критерии существе нны также и для оценки работы управляющих филиалами. К ним относятся при рост доли рынка, контроль качества и отношения с правительством страны-р еципиента. Концепция бюджета. Один из способов п реодоления трудностей оценки эффективности работы филиала состоит во внимательном анализе бюджета, что дает МНК возможность отделить ценнос ть филиала как такового от качества работы его руководства. В бюджете ук азываются цели для каждого филиала, что помогает МНК формулировать и общ ие цели корпорации. До тех пор пока руководитель филиала работает ради д остижения установленной в бюджете цели, а не ради обеспечения какого-либ о критерия типа дохода на капитал, у него будет меньше проблем, связанных с инфляцией, изменениями валютных курсов и трансфертных цен. Прио6ретение информации Корпорации требуется дополнительная информация, которую можно к лассифицировать следующим образом: 1.Информация, собираемая для координации из центра, например данные о кас совой наличности и потребностях филиалов в ней. 2.Информация, относящаяся к внешним условиям, например результаты анализ а политической обстановки и состояния экономики на местах. 3.Информация, необходимая для реализации обратной связи между головной к омпанией и филиалами, например данные о прорывах в области исследований и разработок. 4.Данные по обмену информацией между взаимосвязанными филиалами. 5.Информация для внешней отчетности. Информационные потребност и весьма широки, поэтому компании сталкиваются с двумя проблемами: 1) расх оды на информацию могут оказаться чрезмерно высокими в сравнении с ее це нностью; 2) возникает информационный потоп", свидетельствующий об избыточности информ ации. Совместимость . Еще одной проблемой является совместимость информации, необх одимой для филиалов и руководства корпорации. Даже в случаях, когда фили алы пытаются решать сходные проблемы, их информационные потребности мо гут сильно различаться. Поэтому руководство корпорации может оказатьс я перед дилеммой: сравнивать несопоставимые данные или требовать допол нительные данные от филиалов, что может означать лишние расходы. Подход, принятый некоторыми фирмами состоит в том, чтобы собирать информацию в р азных формах, но затем направлять копии и результаты ее анализа в центра лизованные банки данных. Для удовлетворения многих потребностей корпо рации стандартизация в принципе не так уж необходима, кроме стандартиза ции кодирования, которая нужна для того, чтобы персонал штаб-квартиры мо г сравнивать показатели работы филиалов и разрабатывать более точны мо дели деятельности на местах. Помимо проблемы единообразия данных или кодирования информации, крупным препятствием на пути св оевременного получения сопоставимой информации является несовпадени е используемых в разных странах методов обработки данных; особенно это о тносится к информационной технике и программному обеспечению. Введени е единообразного подхода стоит очень дорого, поскольку различаются не т олько оборудование, но и работающий на нем персонал и системы передачи д анных. Информационные центры . С расширением сетей телекоммуникаций и компьютерной связи руководители филиалов, ра сположенных в разных странах мира, получают возможность обмениваться и нформацией практически без промедления. С одной стороны, это позволяет о существить более полную централизацию, поскольку можно исследовать в р еальном масштабе времени последствия применения того или иного вариан та глобальной политики. С другой стороны, руководители филиалов могут ст ать более автономными , получая в с вое распоряжение необходимую информацию. Ограничения, распространяющиеся на передачу данных . Многие страны приняли или собираются принять законы, п рямым или косвенным образом огран ичивающие международные потоки данных. Эти законы принимаются по трем о сновным причинам. Первая — это озабоченность по поводу обеспечения лич ной неприкосновенности граждан, что особенно относится к случаям, когда сбор и передача данных о работниках могут дать компании неоправданные п реимущества над индивидами. Второй причиной являются экономические фа кторы, например рабочие места в филиале будут потеряны, если обработка и анализ данных будут проводиться за границей, а передача ресурсов будет п роисходить без выплаты компенсаций стране, их создавшей. Третья причина заключается в том, что информационные сети корпораций могут использова ться для пиратской передачи военных и коммерческих сведений за границу. Хотя многие МНК считают эти ограничения проблемой будущего, а не настоящ его, определенные положения государственного регулирования уже создаю т в этой области трудности для МНК. Ограничения затрудняют ведение центр ализованной кадровой документации при перемещении рабочей силы из стр аны в страну. Некоторые законы требуют, чтобы местные покупатели (наприм ер, оборудования для обработки данных, соответствующих материалов или у слуг) в том числе филиалы иностранных фирм, хранили копии и контролирова ли всю передаваемую информацию. Компании озабочены связанными с этим до полнительными расходами и возможностью попадания конфиденциальной ин формации в руки конкурентов. УПРАВЛЕНИЕ В ЧАСТНЫХ СЛУЧАЯХ Приобретения Политика расширения через приобретение новых фирм может создава ть специфические проблемы управлени я. В случае "Нестле" несколько приобретений в США привели к тому, что отдел ьные территории оказались в ведении более чем одного филиала, а кроме то го, появились новые направления бизнеса, в которых руководство корпорац ии не обладало опытом. Еще одна проблема - возможная привычка к автономии руководителей приобретенных фирм. Попытки централизации процедур прин ятия решений или изменения методов ведения операций могут обусловлива ть недоверие, опасения или нежелание перемен. Это тем более верно, когда п риобретается фирма в другой стране. Сопротивление может исходить не тол ько от персонала нового филиала, но и от государственных учреждений. Пос ледние могут использовать разные способы для того, чтобы права принятия решений оставались внутри страны. Переход от национальной к глобальной стратегии Непросто переместить контроль с мест в центр в ситуации, когда руко водители страновых подразделений привыкли к значительной автономии. Э то особенно сложно для компаний, пытающихся перейти от стратегии, ориент ированной на каждую из освоенных стран, к глобальной стратегии. Например , в Европе в собственности многих американских компаний находятся весьм а независимые филиалы. Уже не одно десятилетие эти филиалы функционирую т в Англии, Франции и Германии. Американские менеджеры часто сталкивалис ь с серьезными трудностями, пытаясь их интегрировать, поскольку местные менеджеры всегда усматривали в таких намерениях ущемление своих интер есов. Отделения или филиалы Руководство головной фирмы, создавая предприятие за границей, дол жно решить, будет это предприятие отделением или филиалом. Зарубежное отделение по зак ону не является самостоятельным относительно головной компании, по это й причине оно может функционировать, только будучи 100%-й собственностью го ловной компании. Филиал представляет собой индивидуальную компанию даже в том случае, когда головная фирма о бладает всеми акциями с правом голоса. В силу юридической самостоятельн ости филиала принято считать, что ответственность по долгам ограничива ется стоимостью его активов. Поэтому кредиторы или стороны, выигравшие в суде дело против филиала, не могут претендовать на активы головной комп ании. Эта концепция ограниченной ответственности — основной довод в по льзу предпочтения, оказываемого такой организационно--правовой форме, к ак филиал, поскольку в противном случае иски против фирмы за ее действия в одной стране могут рассматриваться в судах другой страны. Есть факты, п оказывающие, что в будущем концепция филиала может перестать срабатыва ть в судебных процессах по поводу долговых и других обязательств. Поскольку филиалы являют ся самостоятельными компаниями, часто встает вопрос о характере решени й, которые могут навязываться им со стороны головной фирмы. Обычно никаких проблем здесь не возникает. Но б ывают случаи, когда американские суды приходят к выводу, что фирмы сгова риваются с другой компанией, чтобы получить конкурентные преимущества. Еще один фактор, имеющий отношение к контролю, — это публичное раскрыти е информации. Обычно, чем выше уровень контроля со с тороны владел ьцев фирмы, тем выше секретность; на отдел ения жесткие местные ограничения, как правило, не распространяются. Очевидно, что при выборе юридического статуса создаваемого за границей предприятия следует учитывать противоречивые с точки зрения выгод воз можности осуществления контроля со стороны головной фирмы. Кроме того, р азличаются налогообложение и льготы, предоставляемые филиалам и отдел ениям. Наконец, филиалы и отделения имеют неодинаковые издержки на этапа х создания и эксплуатации, а также возможности мобилизации капитала. Сравнение юридических форм организации Фирма, создающая филиал в зарубежной стране, обычно может выбират ь из нескольких юридических форм. Их число очень значительно. В дополнен ие к неодинаковой ответственности по долгам юридические формы организации различаются по признаку возможности пере дачи прав собственности, необходимого числа акционеро в, числу иностранцев, которые могут входить в совет директоров, объему ин формации, подлежащей обязательной публикации, способности приобретен ия акций через некапитальные вклады, характеру допустимой деятельност и (выпускаемой продукции) и минимальным требованиям к уровню собственно го капитала. До принятия окончательного решения фирме следует проанали зировать все эти различия через призму своих целей. Юридические формы ор ганизации деятельности обозначаются в названиях фирм с помощью нескол ьких сокращений. Так, например, обозначение " Inc ." (т.е. корпораци я), принятое в США, примерно эквивалентно обозначениям S . A . в странах po манской г руппы, A . G . — в Германии и Шве йцарии, КК — в Японии, АВ — в Швеции и NV — в Голландии. Сокращение PLC используется в Ан глии, когда компании представляют публике список своих ценных бумаг; для частных же компаний можно использовать сокращение " Ltd ". В то же время от страны к стране наблюдаются незначительные разли чия. Контроль при владении минимумом акций Как показано выше, более значительный пакет акций, находящийся в р уках фирмы, дает ей возможность контролировать работу предприятия, но не всегда можно получить долю свыше 50% в предприятии на территории другой ст раны. Помимо рассеивания акций среди малозначительных акционеров, суще ствуют способы, которыми может воспользоваться иностранный инвестор д ля сохранения за собой контроля над предприятием даже при отсутствии ко нтрольного пакета акций Один из них заключается в удержании контроля на д определенным активом, являющимся жизненно необходимым для работы заг раничного предприятия, например над патентами, фабричной маркой или сыр ьем. По сути дела, в этом содержится мотивация заключения с заграничным ф илиалом отдельного лицензионного, франчайзного соглашения или управле нческого контракта. Для реализации контроля можно использовать специально разрабатываемы е административные средства. Например, разделить акционерный капитал н а акции с правом голоса и без права голоса, для того чтобы имеющий минимал ьную долю иностранный инвестор стал обладателем большей части акций с п равом голоса. Другой способ — заключение вспомогательного соглашения с держателем контрольного пакета о создании оперативного комитета, в ко тором инвестор с пакетом, не дающим права контроля, получает большинство среди членов комитета. Юридические формы, не связанные с акционерным капиталом Применение разнообразных форм ведения операций (экспорт, лицензир ование, совместное предприятие) и переход от одной формы к другой могут п риводить к пересмотру сфер ответственности в организации. В противном с лучае может оказаться, что не все отделы в равной мере участвуют во всех ф ормах деятельности. Например, на юридическом отделе может лежать мало по вседневных обязанностей по экспорту, однако он может быть загружен лице нзированием на том же самом зарубежном рынке. Такие организационные мер ы, как, например, плановый обмен информацией или создание совместных ком итетов, полезны для обеспечения взаимодействия подразделений. Фирма до лжна также планировать организационные изменения, чтобы сводить к мини муму препятствия при передаче ответственности от одной группы к другой. Глава № УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Управление организацией в наше динамичное время представляет соб ой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь про стыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать поним ание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря кот орым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренни е переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество. Большинство фирм, имеющих зарубежные филиалы, сталкиваются со сло жными проблемами учета международных аспектов кадровой политики . При всем разнообразии подходо в к управлению людскими ресурсами в международных корпорациях большин ство из них признает огромное значение квалифицированного персонала д ля обеспечения роста их предприятий за рубежом и достижения ими поставл енных целей. Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном персо нале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с опред еления потребности в кадрах и найма людей, способных на высокоэффективн ый труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли браться за более слож ные задачи. Ниже приводятся факторы, которые отличают управление людски ми ресурсами в международных операциях от управления этими ресурсами у себя в стране. 1. Различия рынков труда. В каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран. Например, на расположенном в Мек сике обивочном предприятии корпорации "Дженерал Моторс" производством заняты низкоквалифицированные рабочие, в то время как научно-исследова тельское подразделение "АйБиЭм" нанимает квалифицированных физиков в Ш вейцарии. Когда компании обращаются к зарубежным ресурсам или рынкам, од ин и тот же продукт может быть произведен по-разному за счет различий в ры нках труда. 2. Проблемы перемещения рабочей силы . При перемещении рабочей силы в другую ст рану перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культ урные барьеры. Но многонациональные компании, наоборот, получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда при водят к возникновению дефицита нужных специальностей. В таких случаях к омпаниям часто приходится разрабатывать собственную методику набора, подготовки, оплаты и стимулирования труда работников, их перевода с мест а на место. 3. Ст иль и практика управления. К стилям уп равления в странах относятся по-разному; подтверждение этому — практич ески действующие социальные нормы взаимоотношений между рабочими и ад министрацией. Аналогичные различия могут сделать напряженными отношен ия между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективнос ть работы управляющего за границей по сравнению с его производительнос тью в своей стране. В то же время знакомство с национальными особенностя ми управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из одной страны в д ругую. 4. На циональная ориентация . Хотя в перечн е целей компании может содержаться пункт о достижении высокой эффектив ности и конкурентоспособности в глобальном масштабе, ее персонал (как ра бочие, так и управляющие) может делать больший упор на национальные, a не глобал ьные интересы. Некоторы е методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой националь ной ориентации, если же на национилизм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций. 5. Ко нтроль. Такие факторы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль на д ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных от делениях компании приходится иногда следовать четко установленным при нципам кадровой политики. Однако расстояния и страновая специфика могу т осложнять применение компанией той кадровой политики, которую она пре дпочитает, и заставить ее использовать разнообразную политику. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ро лей, в которых выступает менеджер. Менедж ер-управляющий. От него в частност и требуется: - наличие общих знаний в области управления предприятием; - компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли произ водства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельност и; - владение не только навыками администрирования, но и предпринимательс тва, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; - принятие обоснованны х и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руково дителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении. Еще одна роль менед жера - это менеджер-инноватор. Производ ительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технол огий, чем постоянно ремонтировать оборудование. Менеджер-дипломат . Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров в ыступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят б ольшую часть своего времени на установление контактов. Но все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Во ВЭД существуют свои требования к менеджерам. Отношения между главной штаб – квартирой и филиалом Управленческие кад ры международных компаний имеют двухъярусную структуру. Во-первых, на ур овне филиалов комплектуются кадры, способные руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен филиал. Во-вторых, на у ровне главной или региональной штаб - квартиры компании должны работать люди, способные координировать и управлять различными зарубежными и ре гиональными операциями фирмы. Эти две характеристики аппарата управле ния тесно связаны между собой, поскольку именно персонал главной штаб-кв артиры отбирает руководителей заграничных филиалов и оценивает их дея тельность. Эти два аспекта тесно связаны еще и потому, что персонал главн ой штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной мере осознавать необхо димость одновременного приспособления к местной специфике и достижени я эффективности на глобальном уровне и быть готовым к компромиссам. Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого фа ктора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение по лицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду мог ут получить предприятия в различных странах от независимости осуществ ления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При полицентричес кой философии фирма и ее заграничные филиалы представляют собой федера цию в высшей степени независимых производств. В этом случае менее актуал ьно требование внедрения общефирменных норм или общекорпоративной кул ьтуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в международном масштабе тесно вза имосвязанны. Независимо от того, в какой точке между этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные ею технология, политика и стиль управления в о дном месте могут быть лишь частично пригодны где-либо еще. Ответственнос ть за внедрение (или не внедрение) практически применяемых в корпорации форм управления, являющихся, однако, новыми для отдельных стран, лежит на руководителях международных компаний — как штаб-квартир, так и филиало в. Обязанности высшего руководства заграничных филиалов Управление филиалом . Несмотря на то что, как правило, заграничные филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родит ельские фирмы, их руководителям нередко приходится выполнять функции, х арактерные для высшего звена руководства. Это означает, что они должны б ыть специалистами по всем вопросам деятельности, выполнять широкий кру г разнообразных функций, проводя больше времени на работе и отдавая бол ьшую его часть международным связям с деловыми кругами, правительством широкой общественностью, а также деловым встречам вне стен кампании. В с тране базирования управляющие подразделениями, которые сравнимы по ма сштабу прибыли или затрат, могут выполнять задачи управляющих среднего уровня, не приобретая достаточно широкого опыта, необходимого для должн ости главного руководителя заграничного филиала. Командировки менеджеров г лавной штаб-квартиры. Персонал компании, выполняющий международные фун кции, зачастую обязан также взаимодействовать с высокопоставленными о фициальными лицами в зарубежны x странах. Такие виды деятельности, как переговоры о строительстве новых или расширении имеющихся производственных мощностей, продажа те хнологии и оценка финансовых условий, требуют от руководителей компани и во время их поездок в другие страны взаимодействия на высоких уровнях. Во многом их задачи являются даже более трудными, чем задачи управляющи х филиалами, поскольку им приходится находиться вдали от дома длительны е или даже неопределенные периоды в попытках завоевать доверие и устано вить отношения с нужными официальными лицами не в одной, а во многих стра нах. Даже если они не несут всех тягот зарубежных командировок, все же они , по-видимому, чувствуют дискомфорт от выполнения своих международных об язанностей, если высоко поднялись по иерархической лестнице, имея до эт ого опыт работы лишь в отечественных отделениях корпорации. Проблемы рабочих коммуникаций Перевод. Руководители зарубежных отделений ком паний долзжны хорошо владеть системой коммуникаций, чтобы обеспечить п олное понимание всех информационных сообщений, циркулирующих между гл авной конторой и ее филиалами. Это весьма непросто с учетом стоимости те лефонных переговоров и факсов, разни цы временных поясов и более медленной доставки корреспонденции. Связи между руководителями, говорящими на разных языках, еще более затру днены. Письма и сообщения, директивные документы и инструкции перевести можно, но это требует времени и расходов. При oтс утствии пере вода содержание может быть хорошо понято и заграничным отделением , но пр оцесс понимания будет более длительным, потому что на не родном языке люди читают тексты значительн о медленнее. Аналогичным образом, именно из-за трудностей в передаче инф ормации менеджеру за границей часто приходится прилагать больше усили й для получения адекватного качества работы, чем у себя в стране. Родител ьская компания часто не замечает эти снижающие эффективность факторы, а ответственность за них возлагает на руководство заграничного филиала. Поскольку различия в культуре также накладывают свой отпечаток на смыс л и восприятие того, что передается и принимается в официально передавае мой информации, руководители национальных компаний могут ошибочно дум ать, что иностранцы будут воспринимать принятие решений и стили управле ния точно так же, как их соотечественники. Однако когда люди разных нацио нальностей собираются вместе, как, например, в коллективе , работающем по какому-то проекту, эта про блема становится особенно ощутимой. Некоторые из этих различий можно ум еньшить, формируя единую корпоративную культуру. Но подобная мера окаже тся бесполезной в тех случаях, когда управляющие работают с многонацион альным персоналом во все возрастающем числе предприятий, куда входят не только люди разных национальностей, но и разные фирмы, что особенно хара ктерно для местных x предприят ий и лицензионных соглашений. Применение английског о языка . Сегодня английский язык является международн ым языком бизнеса, так как: 1) большой объем международного бизнеса ведетс я фирмами из англоговорящих стран и внутри этих стран; 2)английский язык с тал вторым основным языком по всему миру. Более того, нельзя ждать от руко водителей, что они будут владеть языками всех стран, где их компания имее т свои отделения или филиалы. Следовательно Мексика и Бразилия, а также И талия и Саудовская Аравия могут осуществлять свои сделки на общем для вс ех них втором языке - английском. Даже некоторые многонациональные комп ании из Германии Японии, Нидерландов, Швейцарии и Швеции признали англий ский официальным языком. Активное владение языком , на котором говорят в стране, где находится управляющий, может помочь ада птироваться в чужой стране а также благосклонно воспринято ее населени ем. Однако даже если управляющий бегло говорят на общем для всех языке, пр и проведении серьезных обсуждений, таких, например, как переговоры с офи циальными представителями правительства, они должны привлекать квалиф ицированных переводчиков. Какой же иностранный язык должен изучать говорящий по-английски челове к, который хочет сделать карьеру в международном бизнесе? Многое зависи т от того, где занимается бизнесом его работодатель, и многое от того, где предпочитает работать сам человек. Тем не менее при опросе сотрудников а мериканских фирм по поводу того, какой язык будет самым важным в период м ежду 1990 и 2010 гг., 44% респондентов полагали, что это будет испанский, а следующи е 33% посчитали, что первенство завоюет японский язык. Остальными языками, получившими не менее 1% ответов были французский (8%), китайский (6%), немецкий (5%) и русский (1%). Изоляция. Руководитель загранично го филиала должен уметь работать самостоятельно, поскольку многие штаб ные функции за границей ликвидированны, чтобы избежать дублирования за трат. В штаб-квартире фирмы менеджер может спокойно пойти в другой кабин ет или же сделать несколько телефонных звонков, чтобы получить консульт ацию у специалистов. Руководителю же филиала приходится больше полагаться на собственные суждени я. ИЗМЕНЕНИЕ ОБЪЕМОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЭД Емкость рынка При сравнении стран как рынков сбыта или мест размещения производ ственных мощностей невозможно обойтись без оценки перспектив роста об ъема продаж, который, вероятно, является наиболее важной переменной при принятии решений о зарубежных инвестициях. При этом предполагается, что продажная цена превысит издержки производства и, следовательно фирма п олучит прибыль. История «Форда» показывает, что многие компании начинают сбыт продукци и за границей очень пассивно. Они часто подряжают посредническую фирму, занимающуюся продвижением их продукции на иностранные рынки, продажей продукции или лицензий на ее производство под маркой компании. Если в результате де ятельности посредников объем продаж начнет расти, компания может приня ть решение о вложении в это дело собственных средств. Начало экспорта пр одукции компании в страну является знаком того, что поставки на этот рын ок в принципе могут осуществляться и с предприятия, находящегося в данно й стране. Однако до тех пор, пока ничто не угрожает экспорту, почти отсутст вуют стимулы к перемещению производства за границу. В некоторых случаях фирма может получить фактические данные по объему п родаж продукции, которую она тоже хотела бы продавать, по странам, но по бо льшей части такие данные отсутствуют. Тем не менее руководителям приходится прогнозировать ожидае мые объемы продаж. Такие показатели, как ВНП, доход на душу населения, темп ы экономического роста, доля среднего класса в населении, уровень индуст риализации, зачастую используются в качестве общих индикаторов емкост и и перспектив развития рынка. Затем выделенные группы стран делят на ме нее крупные подгруппы с помощью таких переменных, как зависимость эконо мики от частных капиталовложений в противовес государственным или тем пы инфляции. На три рынка — США, Японию и Западную Европу — приходится око ло половины совокупного мирового потре бления и даже более, если говорить о такой продукции , как компьютеры, бытовая электроника металлообрабатыва ющие станки. Неудивительно поэтому, что почти все МНК основные усилия на правляют именно на эти рынки. Темпы роста объема продаж на каждом рынке Когда темпы роста объема продаж на каждом рынке высоки, oбычно фирм е целесообразнее всего сосре доточить свои усилия на небольшом числе рынков, поскольку это позволит у держать более высокую долю этих рынков, а издержки на единицу продукции обычно ниже для лидера по признаку наибольшей доли. Медленный рост объем а продаж на каждом ры нке может позволить фирме мобилизовать средства, достаточные для увеличения и со хранения доли рынка в большем числе стран. Стабильность объема продаж на каждом рынке Как было выявлено, страновая диверсификация оказывает большее вл ияние на стабильность уровня прибыли, чем диверсификация продукции. Всп омним конкретную ситуацию, в которой описано, как на начальном этапе меж дународной деятельности объем продаж фордовских автомобилей и доходы оказались стабильными (или сглаженными), поскольку операции осуществля лись во многих странах мира, находящихся на разных этапах циклов деловой активности. Кроме того, компания с активами, распределенными по многим с транам, будет меньше затронута событиями в какой – то одной стране. Поэт ому забастовка иди экспроприация отразится на доходах от использовани я лишь небольшой части ее активов. Девальвация валюты в одних странах мо жет быть скомпенсирована ревальвацией в других. Чем стабильнее объем продаж и уровень прибыли на каком-то единичном рынк е, тем ниже потребность в стратегии диверсификации деятельности. Аналог ичным образом, чем сильнее взаимосвязаны рынки, тем слабее эффект сглажи вания от сбытовых операций на любом из них. Например «Форду» не удалось д обиться заметного эффекта сглаживания в паре Франция - Германия (посколь ку экономика двух стран тесно переплетена через ЕС), этот эффект сильнее проявляется в па рах США – Франция и США - Германия. ПОИСК И ВЫБОР МЕНЕДЖЕРОВ Набор выпускников кол леджей Международные компании знакомятся с контингентом выпускников у ниверситетов США и других стран, чтобы отобрать способных людей национа льностей тех стран, где у них имеются предприятия. Однако этот подход име ет свои недостатки, поскольку на предприятиях такого рода компаний набл юдается большой дефицит кадров, имеющих достаточный опыт работы. Но по м ере приобретения опыта молодыми сотрудниками, их переводят на должност и более высокого уровня, уменьшая таким образом потребность предприяти я в экспатриантах. Эти же компании нанимают и своих соотечественников об ычно для работы на предприятиях, расположенных в США, пока они не наберут необходимого технического опыта и не проникнутся культурой корпорации . Банки данных управленческих кадров Некоторые компании централизуют систему учета кадров, и она охваты вает местные, и заграничные кадры. По ним имеются не только нормальные те хнические и демографические данные, но и такая информация, как способнос ть к иностранным языкам, готовность принять назначение на заграничную р аботу и результаты внутрифирменных тестов на способность к адаптации. У чет иностранных руководителей вести несколько труднее так как, если дан ной компании принадлежит менее 100% иностранного предприятия, другие акци онеры могут возражать против этого учета. Более того, ограничения на обм ен информацией между странами могут затормозить пользование централиз ованного банка данных по управленческим кадрам. Оценка способности к адаптации Поскольку компании больше знают о технических, нежели об адаптивн ых способностях сотрудников, они должны сосредоточить свое внимание на измерении их способностей к адаптации на предмет длительного командир ования за границу. Например, люди, хорошо приспособившиеся к должностным перемещениям внутри страны или имеющие опыт работы в международных орг анизациях, скорее всего, смогут приспособиться к условиям жизни за грани цей. Кроме того, отдельные компании используют разнообразные способы те стирования. Одним из таких способов является программа ранней идентифи кации" (Е I Р), с помощью которой мо жно оценить, как то или иное ли цо способно вписаться в ту или иную среду. С помощью множества других тес тов оцениваются черты характера, указывающие на готовность изменить ос новные установки поведения. Очень немногие компании применяют тесты и интервью к супругам командируемых сотрудников, а это делать необходимо, потому что труднее адаптироваться к новым условиям и менно членам семьи, а не самому командированному. Назначение на работу з а границу в большинстве случаев является повышением для мужа, однако име нно жене приходится начинать с нуля в налаживании социальных связей и из о дня в день учиться, как вести домашнее хозяйство на новом месте. Отрыв от друзей и членов семьи часто сулит жене командированного такое одиночес тво, что она начинает искать поддержки у своего мужа. А у мужа, возможно, ст ало меньше свободного времени из-за новых условий работы. Такая ситуация чревата семейным стрессом, снижающим продуктивность работы мужа. Поэто му целью интервью должно быть не только выявление способности к адаптац ии, но и проверка крепости семейных уз, которые могут подвергнуться стре ссовым ситуациям, что, в свою очередь, повлияет на исполнение мужем его сл ужебных обязанностей. Отдельные компании устан овили очень строгие процедуры подготовки персонала для работы в новой к ультурной среде за пределами своей страны, но степень адаптации и эффект ивность работы таких людей очень разные. Тем не менее исследование этих аспектов показывает, что существует положительная зависимость между с трогостью процедур, с одной стороны, и способностью адаптироваться и про дуктивно работать – с другой. Помощь местных компаний Один из способов найти персонал для заграничной работы — это куп ить действующую фирму за границей и использовать уже имеющийся там перс онал. Однако корпорации должны хорошо просчитать выгодность такого при обретения. Или, возможно, им придется связаться с другими местными компа ниями в надежде, что они отдадут своих сотрудников данному предприятию. В таких странах, как Япония, где рынок труда постоянен и люди не хотят пере ходить в новые фирмы, использование местного партнера может оказаться ч резвычайно важным. Но если вопросами найма рабочей силы занимается мест ный партнер, сотрудники могут считать себя обязанными прежде всего ему, а не иностранному инвестору. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЯЮЩИХ . Интернационализация организации В современных условиях подготовке и переподготовке к адров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, т ак и на уровне отдельных фирм. Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведения х может быть представлена следующей схемой. Схема № 7 Подготовкой профессиональных менеджеров в США заним ается 1500 высших учебных заведений. Подготовка до найма . Несмотря на то что теперь приходится реже убежд ать руководителей в выгоде изучения перспектив бизнеса в международно м контексте, все еще существует необходимость подготовки менеджеров по вопросам специфики ведения бизнеса в условиях интернационализации. Шк олы бизнеса расширяют интернационализацию своих учебных программ в со ответствии с набором требований, но еще не сложилось единого мнения по п оводу того, чему необходимо учить сту дентов, чтобы помочь им подготовиться к работе в международных компания х. Выявились два подхода: 1) передача знаний о специфике среды за рубежом и осуществление исследований по регионам; 2) подготовка к межличностному о бщению и адаптации. Первый из этих подходов может, например, помочь преод олеть страх и агрессивность, возникающие под давлением неизвестности. О днако понимание иной культуры не обязательно подразумевает готовность адаптироваться к ней. И тот, и другой подход помогают человеку приспосаб ливаться к тем, кто не получил подобной подготовки, и их труд почти не отли чается по эффективности . Подготовка после найма . Многие сотрудники все еще продолжаю т ставить цели компании внутри отдельной страны выше ее глобальных целе й или плохо подготовлены к руководству, международными операциями по ме ре своего продвижения наверх. Один из подходов состоит в специальной под готовке людей для работы за границей, в частности по языку и страновой ор иентации. Другой подход состоит во включении курсов по международному б изнесу в регулярные внутрикорпоративные или внение программы подготов ки менеджеров, предлагаемые многими университетами. Примерами внутрен них программ служат годичные программы учения корпораций "Дженерал Мил з" и "Селэниз", подготавливающих менеджеров с мест, т.е. из других стран, с по мощью стажировки в различных отделениях головной компании. К этому же т ипу относятся региональные программы в учебных центрах фирмы "АйБиЭм", г де собирают менеджеров из нескольких стран для прохождения ими тематич еских курсов; программы компании "Камминз Энджинз", представляющие собой факультативные вечерние курсы иностранных языков для всех желающих уч иться сотрудников; семинары по культуре, проводимые в компании "Вестинга уз". Содержание программ расс читано скорее на развитие способности к адаптации, нежели на передачу зн аний о незнакомой среде. "Корпус Мира", например, использует тренировку во сприимчивости, нацеленную на развитие гибкого отношения к тому или ином у явлению или лицу. Другой метод — это ознакомление слушателей с субкул ьтурами внутри их стран; еще один метод состоит в том, что фирма данной стр аны обучает у себя на рабочих местах слушателей из фирмы, действующей в д ругой стране. Сотрудникам, которых перевели на работу в другую страну, иногда трудно с ообразить, на каких вопросах следует сосредоточить внимание, поэтому по дготовка персонала еще до отъезда за границу чаще всего принимает форму информационного инструктажа. Как правило, при этом затрагиваются такие темы, как круг должностных обязанностей, оплата труда, жилье, климат, обра зование, состояние здоровья, покупки внутри страны, налоги, транспортиро вка продукции, должность по возвращении. Но такие аспекты, как социальна я структура другого общества, каналы коммуникаций, предотвращение похи щения детей и юридическое консультирование по местному законодательст ву, чаще всего освещаются уже после прибытия командированного за границ у. МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ С ОБСТВЕННОСТЬ И УСЛОВИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО ТРУДА Преимущества МНК Гарантия занятости . Часто можно слышать, что, есл и число рабочих мест не увеличивается, рабочие начинают больше беспокои ться о сохранении работы, чем о других условиях труда. Если МНК экспортир уют рабочие места из промышленно разв итых стран, это означает, что требования трудящихся в этих странах все бо лее обоснованны. Но результат влияния прямых инвестиций МНК за границу н а занятость в своей стране определит ь все же нелегко. Структура рабочей силы в промышленно развитых странах изменилась в сторону увеличения доли слу жащих — "белых воротничков" по отношению к доле рабочих — "синих воротни чков". Хотя какая то часть этого сдвига в структуре рабочей силы не зависи т от деятельности МНК, тем не менее из-за него чаще всего сокращаются трад иционные профессиональные группы рабочих физического труда. В США служ ащие менее склонны объединяться в профсоюзы, чем их собратья в других пр омышленных странах. Но даже когда они организованы в профсоюзы, служащие , скорее всего, не будут так враждебно настроены к администрации, как рабо чие, так как, возможно, сами мечтают занять руководящие должности. Однако МНК, реорганизуя свою международную деятельность, часто стремятся созд авать производственные мощности в странах с дешевым физическим трудом и высоким уровнем безработицы, одновременно концентрируя в промышленн о развитых странах такие функции, как бухгалтерский учет, НИОКР и обслуж ивание силами штабных специалистов. Движение продукции и р есурсов . Если во время забастовки в од ной стране МНК может отгрузить потребителям этой страны продукцию, кото рую производят ее предприятия в других странах, МНК будет испытывать мен ее сильное давление клиентов по выполнению условий поставки. Более того , поскольку на производство в данной стране обычно приходится малая доля общих мировых продаж, прибыли и движения денежной наличности МНК, забас товка, проводимая в ней, может иметь минимальный эффект для глобальной д еятельности МНК. Поэтому считают, что географическая диверсификация МН К является ее преимуществом в переговорах с представителями трудящихс я. Некоторые исследователи пришли к выводу, что по сравнению с националь ными фирмами МНК может продержаться дольше и меньше пострадать при пров едении забастовки. Несколько факторов ограни чивают способность МНК снабжать потребителей в стране, где проводится з абастовка. МНК может направить продукцию на другие рынки только в том сл учае, если она имеет дополнительные мощности и если продукция, производи мая в более чем одной стране является почти однородной. Однако и при нали чии этих двух условий МНК все же будет иметь ограничения в виде себестои мости и торговых барьеров, что изначально и привело к рассредоточению пр оизводственной базы. Если завод, на котором проходит забастовка, принадл ежит МНК только частично, ее партнеры или часть акционеров будут требова ть возобновления производства. Если простаивающие производственные мо щности по плану должны выпускать ком плектующие изделия для интегрированного производства в другом месте, т о забастовка может иметь намного более серьезные последствия. Последне е утверждение особенно важно, когда фирмы стремятся сократить производ ственные издержки, внедряя систему «поставка точно в срок». Структурные проблемы . Аналитики часто утверждают, что проф союзам трудно иметь дело с МНК ввиду сложностей, возникающих из-за отдал енности места принятия решений, а также проблем, связанных с интерпретац ией финансовой информации. Если те, кто принимает решения, находятся дал еко от тех, кто обсуждает коллективный договор (например, когда родитель ская компания расположена в США), предполагается, что с их стороны послед уют довольно жесткие административные решения. Но на самом деле может с лучиться как раз обратное, особенно если требования рабочих зарубежног о предприятия кажутся более умеренными, чем требования их коллег в стран е происхождения основной фирмы. В действительности наблюдается тенден ция делегирования полномочий по налаживали трудовых отношений руковод ству филиалов на местах. Вопрос интерпретации финансовых данных МНК достаточно сложен из-за тог о, что в стране происхождения и в стране заграничного филиала часто не со впадают административные, налоговые и публичные требования в отношени и раскрытия этих данных. Трудящиеся опасаются возможности установлени я искусственных трансфертных цен (используемых во взаиморасчетах отде лений внутри корпорации). В целях создания видимости того, что данный фил иал по экономическим соображениям не может удовлетворить требования р абочих. Вообще, как представляется, в этих ситуациях чересчур большие на дежды возлагаются на позицию компании - заплатит больше или нет, хотя на самом деле большее могут иметь тарифные ставки, существующие в данной от расли или географическом регионе. МНК может обладать сложной внутрифир менной системой информации, но, по крайней мере, какие-то массивы финансо вых данных должны соответствовать запросам местных органов власти. Эти данные не должны быть более трудными для интерпретации, чем те, которые п редоставляют местные фирмы. Что касается трансфертных (внутрифирменны х) цен, то очень сомнительно, чтобы МНК устанавливали их искусственные уровни только для того, чтобы добиться своих целей при заключении коллект ивного договора. Если они сообщают за ниженную цифру прибыли в одном месте, это значит, что в другом эта цифра будет завышена, а такая ситуация свед ет на нет преимущества МНК, если не станет манипулировать сроками заключ ения трудовых контрактов в разных местах. Мало вероятно, что налоговые и нспекции одобрительно отнесутся к внезапным изменениям цен перед нача лом переговоров по трудовым соглашениям . Более того, в любых искусственных ценах необходимо также учитывать подоходные налоги, тарифы по оплат е труда, мнения акционеров, что уменьш ает свободу маневра. Реакция и инициативы профсоюзов Разделение информации . Самая распространенная форма сотрудничества между профсоюзами разных стран - это обмен информа цией. Он помогает им сопротивляться требованиям компаний, а также ссылат ься на примеры других стран по совпадающим статьям коллективных догово ров. Обмен информацией осуществляется международными конфедерациями п рофсоюзов, представляющими различные категории рабочих и идеологическ ие течения секретариатами объединений профсоюзов одной отрасли или гр уппы смежных отраслей, а также советами компаний, где заседают представи тели заводов какой-нибудь МНК со всего мира. Помощь иностранным кол легам в заключении коллективных договоров Профсоюзные организации в одной стране могут разными способами поддерживать своих коллег в други х странах. К ним относятся отказ работать сверхурочно в тех ситуациях, ко гда продукция предназначается для рынка, обычно обслуживаемого ныне ба стующим заводом, оказании финансовой помощи рабочим других стран и вруч ение требований администрации через профсоюзы других стран. Хотя извес тны примеры такой поддержки, сегодня это скорее потенциальная возможно сть, чем действительность . Намного чаще профсоюзы разных стран отказываются помогать в разрешении конфликто в, нежели демонстрируют примеры успешного сотрудничества. Национальные подходы . Конфликт профсоюзов с МНК возник, несомненно, на национальной основе. Рабочие в одной стране н е согласны на дополнительные издержки ради поддержания рабочих другой страны, так как они склонны рассматривать друг друга в качестве конкурен тов. Даже в случае США и Канады, где с давних пор существовали общие профс оюзы, среди канадских рабочих возникало движение за создание отдельных профсоюзов. С помощью национального законодательства рабочим кое-где удалось внед рить своих представителей в правления компаний, чтобы регулировать при ем иностранных рабочих, ограничивать импорт и отток капиталовложений з а границу. Поэтому вполне возможно, что большая часть регламентирующих п равил будет создаваться не на международном, а на национальном уровне. ЗАКЛЮЧЕНИЕ За короткий исторический период независимого развития Узбекист ана п роведена огромная работа по становл ению республики как суверенного государства. Сегод н я Узбекистан признали 165 государств. Более чем со 120 странами м ира установлены официальные дипломатические от ношения. В Ташкенте отк рыли свои посольства 35 стран. Сегодня Узбекистан на полноправной основе входит в состав самых ав торитетных и влиятель ных международных организаций, наращивает друже ские связи с десятками стран на всех континен тах, тесно сотрудничает с к рупнейшими банковс кими и финансовыми органами, негосударст венными и неправительственными организация ми. В республике аккредитовано 88 инос транных представительств, действуют 24 межправитель ственные организац ии и 13 неправительственных организаций. За прошедшие годы республика пр и соединилась ко многим важнейшим международ ным конвенциям. В основе формирования внешнеполитических и внешнеэкономических с вязей Узбекистан при держивается выработанных еще в первые годы своей н езависимости следующих основополага ющих принципов: Во-первых, верховенство национально-госу дарств енных интересов при всемерном учете вза имных интересов; Во-вторых, равноправие и взаимная выго да, невмешательство во внутренние дела других го сударств ; В-третьих, открытость для сотрудничества вне зависим ости от идеологических воззрений, при верженность общечеловеческим це нностям, со хранению мира и безопасности; В-четвертых, приоритет норм международного права перед внутригосударственным; В-пятых, развитие внешних связей как на основ е двухсторонних, так и многосторонних соглашений. Составной частью интеграции в мировое со общество является развит ие связей с различны ми региональными объединениями государств. Узбеки стан плодотворно сотрудничает с такими региональными международными о рганизациями, как Европейский союз, ОБСЕ, НАТО, ЭКО, ОИК, Движение неприсое динения и другие. Европейское направление внешней политики Узбекистана значител ьно расширилось — оно включает как сотрудничество с отдельными ев ропе йскими странами, так и в целом Европей ский континент, на котором успешно осуществляется своя региональная, европейская интеграция. Европейская составляющая интеграции Узбе кистана в мировое сообщ ество жизненно важна с точки зрения наших национальных интересов. Европ а и в целом весь Запад — это источник высоких технологий и инвестиций, эт о символ современной демократии и прав человека. Все это жизненно необхо димо молодому государству Узбекистан, который поставил своей стратеги ческой задачей обновление и прогресс, чтобы войти в XXI век высокоразвитым и современ ным демократическим государством с устойчивым развитием. Устойчивому развитию нашего общества по пути углубления демокра тических преобразова ний способствует также тесное сотрудничество с д ругими международными организациями, и прежде всего азиатского регион а. Узбекистан укреп ляет свои связи со странами Восточной и Юго-Восточно й Азии — Японией, Южной Ко реей, Китаем, Вьетнамом, Малайзией, Индией, Индо незией и другими. Последовательно и устойчиво развиваются по наиболее важным напр авлениям межгосударственных связей наши двусторонние отношения с Сое диненными Штатами Америки. Этому способствовали визит официальной дел егации Узбекистана летом 1996 года в США, в ходе которого состоялись встреч и с Президентом США Б. Клинтоном и другими высокопоставленными лицами, а также проводимые узбекско-американские политические консультации. За последние годы значительно расширились и упрочились прямые, двусторонние отношения со многими евро пейскими странами – Германией, Великобританией, Францией, Бельгией, Пор тугалией, Австрией, Грецией, Чехией, Словакией, Румынией и рядом других ст ран. В решении вопросов региональной стабилизации, развития интеграционных процессов на региональном уровне особое место занимают отношения, скла дывающиеся между странами, ранее входившими в состав Советского Союза. Г оды, прошедшие со дня создания Содружества Независимых Государств подт вердили наличие широких возможностей для взаимовыгодного сотрудничес тва стран СНГ на основе равноправного партнерства в рамках двусторонни х и многосторонних договорных отношений. В основе такого сотрудничеств а лежат не только территориальная близость и экономическая сопряженно сть стран Содружества, но и глубокие исторические корни, культурные и ду ховные связи, общность судеб народов на протяжении большого историческ ого периода. Узбекистан привержен строить свои внешние связи как на многосторонней, так и на двусторонней основе. Расширение двусторонних контактов позвол яет более конкретно учесть взаимные интересы, ближе познать друг друга, заложить прочные основы для длительного взаимовыгодного сотрудничест ва, тем самым создать прочную базу для стабильности и безопасности. Узбе кистан имеет в разных концах планеты надежных и заинтересованных партн еров и круг их постоянно расширяется. СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ: 1. И.А. Каримов 2. И.А. Каримов 3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с. 4. М.Вудкок, Д.Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер", -М.: Де ло, 1991 5. И.Н.Герчикова "Менеджмент" , - М.: ИО "Юнити", 1994 6. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россм ен, 1995. 7. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В школе повесили новый стенд с фотографиями учителей.
Озаглавлен гордо - "Сердце нашей школы!".
Рядом с фотографией трудовика в берете маркером нарисована стрелочка и подписано: "Это печень".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по международным отношениям "Международная внешнеэкономическая деятельность", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru