Реферат: Положителные человеческие отношения в просветительных организациях: мотивация и управление - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Положителные человеческие отношения в просветительных организациях: мотивация и управление

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 592 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

68 ШЯУЛЯЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Эдукологический факультет Магистра II курса эдукологической программы обучения РЕФЕРАТ Учебный предмет: Качественные и количественные методы в диагностике уп равления просвещением. Руководитель работы: Шяуляй, 2001 СОДЕРЖАНИЕ 1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. 1. Определение и суть мотивации. . . . . . . . . . . . . . . . . 2. 2. Основные источники мотива ции. . . . . . . . . . . . . . . . 2. 3. Обзор теорий мотиваций. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. 4. Методы мотивации и факторы, определяющие их выб ор. . 2. 5. Факторы, влияющие н а удовлетворенность работой и мотивацию. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. 1. Определение и суть у правления. . . . . . . . . . . . . . . . 3. 2. Обязательные способности руководителя. . . . . . . . . . . 3. 3. Основные функци и управления. . . . . . . . . . . . . . . . 3. 4. Управление как процесс воздействия. . . . . . . . . . . . . 3. 5. Черты и ценности эффекти вного руководителя. . . . . . . . 4. Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Приложения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4 4 6 7 11 12 14 14 14 16 18 19 21 22 23 1. ВВЕДЕНИЕ Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются н едовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно сде лать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие други е вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом. В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внима ния данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. Н а протяжении десятилетий в экономике господствовал технократический п одход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставил и технологию, производственные планы, бюджеты, административные распор яжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привел о к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению з аинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому неудив ительно, что по данным сравнительного исследования, работу считают глав ным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%, а в пределах бывше го СССР — всего лишь 10% ( В.В. Травин, В.А Дятлов.1995, с. 251). Произошедшие в последние годы изменения отношени й собственности, экономический кризис в стране, социальная неувереннос ть, лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Поэтому предприятиям и о рганизациям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащу пывая наиболее подходящий и действенные методы организации и поощрени я труда. Организации просвещения, такие же организац ии со своими трудностями и проблемами. В них также остро стоит вопрос о ра звитии человеческих отношений внутри организации. Однако процесс упра вления происходит здесь еще сложнее. Здесь управление – передача полно мочий членам общества, согласование отношений, творчество и вовлечение общество в процесс управления. Школьная общественность сложнее, чем орг анизация, потому что здесь много иррациональности, неформальности, мног оплановости человеческих отношений. ( R. Dobranskien л , 1996 , с.18 ). Целю руководителей долж но стать создание положительных отношений в управляемой ими организац ии, для которых важны три компонента: управле ние, мотивация и общение. Они не разделимы и ча сто соприкасаются в прямой деятельности. Это три основных навыка, которы е следует развивать, для достижения основных целей и задач организации, и продолжении эффективной ее деятельности. ( V. Barрauskienл , B. Janulevi и iut л , 1999 , с. 78 ). Поэтому в данной работе мы рассмотрим названные выше три компонента человеческих отношений, оп ределим, что такое мотивация и управление, выясним их основные методы и ф ункции, укажем источники этих двух взаимосвязанных процессов. В приложении предъявим результаты опроса, целью которого было выявить мотивацию и удовлетворе нность работой, по теории Ф. Герцберга. 2. МОТИВАЦИЯ Каждый человек в опре деленном отношении похож на других, на некоторых и ни на кого другого. Клакхон 2. 1. Определение и суть мотивации Определим термин «мот ивация» следующим образом: Мотивация (лат. motivatio ) - дина мическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (м отиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение ц ели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем п онимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностн ые установки и другие психологические компоненты личности. (Дьяченко М. И., Кандыб ович Л. А., 1998, с. 143) В узком смысле слов а, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутре нними побуждениями действия человека, направленные на достижение свои х целей, реализацию своих интересов, а мотива цию труда как стремление работника удовлетво рить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудов ой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результа тивности работы. Общепризнанно и распрос транено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определе ние мотивации, которое например изложили в своей книге авторы «Основ мен еджмента»: « Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности д ля достижения личных целей или целей организации», которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясн о сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в опре делённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниж е). ( Мескон М.Х., Аль берт М., Хедоури Ф. 1994, с. 165). Внешне субъект упр авления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либ о предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов : положительную и отрицательную. Положительная мо тивация - это стремление добиться успеха в сво ей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной акти вности и связана определенным образом с проявлением положительных эмо ций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждени я, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в мат ериальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотива ции человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникнов ению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелан ие трудиться в данной области деятельности. Известно, что многократ ное применение наказания существенно снижает его действие. Такова псих ологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательн ому воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на не го подобно тому, как ребенок привыкает к побоям, Парадоксально, но факт, что подобное действ ие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например , материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную наг рузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длитель но действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника. (М.-А. Робер, Ф. Тильман, 1988, с. 87). Мотив – причина деятельности, связанная с удовлетворение м объективных потребностей. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию . Первичные потре бности заложены генетически (потребность в еде, сне и др.), а вторичные – психологические потребности, вырабатываются в х оде познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюда ть или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению люде й. Потребности служат мотивом к действию. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибу дь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взаме н целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, явл яется ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-з а бесполезных с их точки зрения бумажных купюр. Потребности можно удовлетворить вознаграждени ями. Вознаграждение - это то , что человек считает для себя ценным. Руководители испо льзуют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посре дством самой работы. (Дьяченко М. И., Кандыб ович Л. А., 1998, с. 141, 185) Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - эт о сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощен но схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий: Рис. 1. Упрощенная мо дель мотивационного процесса. 1 СТАДИЯ . Воз никновение потребности : физиологиче ской , психологической или социальной. 2 СТАДИЯ . Поиск пут ей устранения таковой. 3 СТАДИЯ . Определе ние целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средств ами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потре бность. 4 СТАДИЯ . Осуществ ление действия. 5 СТАДИЯ . Получени е вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, н а что он может обменять). 6 СТАДИЯ . Полное или частичное устранение потребности либо не устранение ( В.В. Травин, В.А Дятлов.1995, с. 255-264). Но, бесспорно, на мотивац ию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникнов ения (а не саму) мотивации. 2. 2. Основные источ ники мотивации Д. Риль указывает пять основных источников мотивации. 1. Об щие социальные мотиваторы . Многие люди ? работают из чувства долга. Св язанное с этими мониваторами вознаграждение – личное удов летворение, возникающее из чу вства выполненного долга. 2. Цели организации . Счита ется, что люди, чьи цели совпада ?ют с целями организации, чувст ?вуются себя мотивированными ?, потому что могут помочь орга низации достигнуть этих целе й. Однако не всегда цели органи ?зации являются сильными моти ?ваторами, потому что они не яс ны, трудно определяемы, или пот ?ому что люди больше времени уд ?еляют своим конкретным профе ?ссиональным целям, чем абстра ?ктным целям организации. 3. С одержание работы является главн ым мотиватором для большинст ва людей. Однако организации д ?овольно сложно его контролир ?овать. Кроме того, встречаются ? трудности: существуют работы ? выполнение, которых врят ли к ому понравится (например, выво з мусора); люди, любящие свою раб ?оту хотят ее выполнять своим с ?пособом, что может быть неприе ?млемым для организации. 4. Условия работы. Здесь в ыделяются три категории: · Физическое и психологическое окружение · Различные льготы и поддержка рабо тников · Автономная степень работников 5. Деньги. Ма териальная заинтересованно сть основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда ( иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный т руд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не стольк о от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда. ( V. Barрauskienл , B. Janulevi и iut л , 1999 , с. 81-84 ). С другой точки зрения западных специалистов (М. Вудкока и Д. Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются: n Рабочая среда . Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на соз дание благоприятной обстановки для работающих. n Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не т олько зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно д ополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональ ные автомобили и др. n Безопасность . Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с призн анием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др. n Личное развитие и профессиональный рост . Сейчас происходит эволюция взглядов руководителей на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь - развити ю человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответс твующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. n Чувство причаст ности. Это чувство присуще каждому работни ку, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и комм уникация. n Интерес и вызов . Часть людей ищут работу в которо й содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишк ом простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться преврати ть в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развива ющий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели. (Вудкок М., Фрэнсис Д,.1993, с. 119) Одн ако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различных лю дей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работник ов, должна составить отдельный мотивационный пакет для каждого работни ка индивидуально. 2. 3. Обзор теорий мот ивации Различные теории мотивации разделяют на две категории: содерж ательные и процес суальные . Содержательные теории м отивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют л ю дей действовать так, а не иначе. К ним относятся теории Абрахама Маслоу , Дэвида Мак-Клелланда , Фредерика Герцберга и н екоторых других исследователей. Более современные процессу альные теории мо тивации основыва ются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматрива ть, - это теория ожидания, теория справед ливос ти и модель мотивации Портера-Лоулера . СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория иерархических потребностей А. Маслоу , согласно которой человеческое поведение определяет ся потребностями двух видов: базисные и производные. Последние равны др уг другу, а базисные расположены в порядке от “низших” к “высшим”. Причем потребности более высокого уровня актуализируются для индивида после удовлетворения предыдущих уровней. Иерархия потребносте й может быть представлена следующей схемой. 1. Физичес кие потребности - в пище, одежде, жилище, отдыхе и др. Важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива эконо мической состоятельности, жизни без материальных лишений. 2. Экзисте нциальные потребности - потребность в безопасности своего существования, уве ренность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, и т.д . Этим потребностям отвечают такие стимулы как гарантированная работа, с оциальное страхование, пенсионное обеспечение. 3. Социаль ные потребности - в привязанности, общении, за боте о других, внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельнос ти. 4. Потребн ости в уважении - в уважении со «стороны значи мых» других, служебном росте, статусе, престиже и признании. 5. Духовны е потребности - потребности в самовыражении ч ерез творчество. Предполагается, что каждый человек стремиться реализовать свой потенциал, постоянно самос овершенствоваться, найти свое место в жизни. “Теория Х” и “теория У” Д. МакГрегора, согласно которой нужно отказаться от теории Х (метод “кнута и пряника ) считающе й, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетв орить материальные потребности. Будущее за теорией У , предполагающей, что человек при соо тветствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфе ре труда. Дуглас МакГрего р создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи , основы ваясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1). В 1981 г. Был предложен еще один подход – "теория Z ", вобравшая в себя особенности японского стил я управления. Таблица 1 Традиционный подход Современный подход Теория Х Теория Y Теория Z 1.Большинство сотрудников не любит работу и стараетс я по возможности её избегать. 1.Работа является желанной для большинств а сотрудников. 1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни) 2.Большинство сотрудников необходимо заставля ть выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психол огическое давление. 2. Сотрудники способны к целеустремлённости и само контролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения цел ей. 2.Привлечение сотр удников к групповому процессу принятия управленческих решений. 3. Большинство сотрудников заинтересованы только в б езопасности. 3. Заинтересованность работников зависит от системы возна граждений по окончательному результату. 3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости. 4.Большинство сотрудников предпочитает быть испо лнителями и избегает ответственности. 4. Сотру дник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управлен ческие функции. 5. Почти все сотрудники не имеют творческих способнос тей и инициативы. 5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творч еские способности, изобретательность. Теория потребн ости в достижении результатов Д. Мак Клелланда объясняет желание человека работать в соответстви и со степенью развитости у него потребности добиваться успеха. Он считал , что людям присущи 3 потребности: власти, усп еха и причастности . У разных людей может дом инировать та или другая из них. Известный австрий ский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще одной человеческой потр ебности - потребности в смысле жизни . Он рассматривал потреб ность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую о тношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую. Двойная теор ия мотивации Ф. Герцберга , согласно которой у индивида имеются две системы (ие рархии) потребностей: ь гигиенич еские факторы , связанные с условиями труда; это психологические, создающие настрой на труд. К таковым относил: услов ия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация; степень непосредственн ого контроля за работой; социальное положение работника; гарантия сохра нения работы; стиль личной жизни. ь мотивато рные , связанные с “внутренними потребностя ми: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление само стоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогаще ние труда элементами творчества. Гигиенические фак торы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительн ой работе мотиваторы. ПРОЦЕСУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория ожидания (оценки ) чаще всего ассоциируе мое с работами Виктора Врума, исходит из того, что мотивационные усилия достижени я успеха индивида формируются на основе высокой ценности результатов д еятельности в будущем. При анализе мотивации к труду теория ожидания под черкивает важность трех взаимосвязей: Ш Ожидание в отношении затрат труда - результатов ( З-Р ) - это соотношение ме жду затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Если люди чувс твуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми ре зультатами нет, то мотивация будет ослабевать. Ш Ожидание в отношени и результатов - во знаграждений ( Р-В ) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Аналогично, ес ли человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но пр и разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь или достигнут ые результаты не повлекут за собой ожидаемые вознаграждения, то мотивац ия в этих двух случаях будет слаба. Ш Третий фак тор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаг раждения. Вал ентность - это предполагаемая степень относ ительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследстви е получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то кон кретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результат ы, может и не иметь для них никакой ценности (приведенный выше пример с чем оданом долларов). Если значение любо го из этих трех критически важных для определения силы мотивации фактор ов будет мало, то мотивация и результаты труда будут слабыми. Соотношени е этих факторов можно выразить следующей формулой: МОТИВАЦИЯ = (З-Р) х (Р-В) х ВАЛЕНТНОСТЬ Теория справедли вости постулирует, что люди субъективно опре деляют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и з атем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналог ичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее воз награждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результа те необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для вос становления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстанов ить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачивае мых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Синтезом теории ожидания и теории справедли вости явилось модель Портера-Лоулера . В их модели показанной на рис. 1, фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, получен ные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Рис. 2. Модель Портера-Ло улера. Соглас но модели Портера- Лоулера , достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий , его способностей и характерных особенностей , а также осоз нания им своей роли . Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том , что д анный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне опред еленный уровень вознаграждения . Более того , в теории Портера- Лоу лера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами , т. е . человек удовлетворяет свои потребности посредств ом вознаграждения за достигнутые результаты. Один из наиболее важных вывод ов – результативный труд ведет к удовлетворению. Но данная модель облад ает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными недостатками. 1) В неё не включен такой объект ивный фактор, как условия труда . 2) В модели отсутствует основополагающий фактор - потре бности. Ведь без существования действующих потребностей человек не буд ет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в моде ли отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполаг ается, что работник уже вступил в них. ( Stoner J. A. F. ir kt., 1999 ,с. 434-452; Barрauskienл V., Janulevi и ien л B., 19 9 9, с 84-88; Юelvys R., 2001 , с .59-67; Jucevi и ien л P., 1996 ; Виханский О. С., Наумов А. И., 1994, с. 156-178; Меско н М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., 1994, с. 172-189.) 2. 4. Методы мотивации и фактор ы, определяющие их выбор. Руководитель организац ии выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организ ации. Суть работы руководителя – коррекция и организация условий труда . Однако при выборе методов мотивации следует обратить внимание на факто ры, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы разли чны для каждого человека. Выделим некоторые из них. Ш Личность лид ера . Выбор метода мотивации часто зависит от л ичности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в со ответствии со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соо тветствии с индивидуальностью подчиненных. Ш Доверие к ра ботникам . Данный фактор опирается на теорию “ теорию Х” и “теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше (см. с.8). Рабо тники, причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники, отн осящиеся к “теории Y ”, деятельны, интересуются результатами и победой в работе. Ш Характер раб оты . Разнообразные работы имеют различный ха рактер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации. Ш Организацио нная ситуация . Иногда в организации существу ют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерн ое общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен вы бирать методы мотивации в соответствии с ситуацией. Существует множество р азличных альтернативных методов мотивации людей. Руководитель может в ыбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а так же может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуа ции. q Директивность – постоянное приказание и указание, что следует дела ть работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности ч ерез работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и д елают лишь то, что им приказано. Работники, которым актуальн о удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребно стей. Этому методу соответствует Теория Х” Д. Макгрегора. q Патернализм – означает удовлетворение потребностей через «дополнитель ные условия». Основной принцип – будь хорошим для работников и они буду т счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это ме тод мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработ ной платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, стра хование и т.д.). Однако существуют и проблемы: 1) – многие люди не хотят быть зависимыми от др угих; 2) – работники могут перестать ценить им предоставленные блага. q Компромисс – «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущности условий труда не могут измен ить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться уст ановленных правил. q Соперничество . Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивн ости можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и п отребность в деньгах. В таком случае работники соперничают за увеличени е заработной платы или другие привелегии. Данных работников контролиро вать можно намного меньше. q Сотрудничество . Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получ ают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу, их н е надо контролировать. Основа сотрудничества “теория У”. Данный метод я вляется самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетв орить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит, в таб. 2 рассмотрим ситуации, которые воздейству ют на выбор данного метода мотивации. Таб. 2. Применение сотр удничества Сотрудничество проявляется Сотрудничество непроявляе тся Работникам важна удовлетворенность работой Работникам удовлетворяют через работу свои потребности. Работа требует тво рчества. Работа скучна. Руководитель верит “теории У”. Руководитель верит “теори и Х”. Цели организации ясны и понятны работникам Работники не полностью принимают цели организации. ( V. Barрauskienл , B. Janulevi и iut л , 1999 , с. 90-96 ). 2. 5. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию В Мас са чу се ?т ском тех но ло ги че ском ин с ти ту те осу ще ст в лен до воль н ?о об шир ный ис сле до ва тель с кий про ект, свя зан ный с пла ни ро ва ни ем слу жеб ной карь е ры ?. Эта ра бо та бы ла на ча та в свя зи с та ким на блю де ни ем: часть ин же не ров по те ря ли ин те рес ? к тех ни ке и вме сто это го ув л ек лись про бле ма ми че ло ве че ? ско го по ве де ния. Вто рая гру п па ин же не ров пол но стью по т ?е ря ла мо ти ва цию к рабо те и о б ра ти ла свою ак тив ность на с е мью и ув ле че ния. Та ким об ра зом, чис ло ин же не ров, ин те ре с ?о вав ших ся тех ни кой, по сто я н но со кра ща лось. Ис сле до ва ни ем бы ло ох ва че но свы ше 3 ты сяч че ло век, ра бо тав ших на ра з ных уров нях и в раз ных дол ж н о стях. На ос но ве ис сле до ва ни ?я бы ло вы де ле но пять са мых в а ж ных фа к то ров, вли я ю щих на удо в ле тво рен н ость ра бо той и мо ти ва цию , а имен но: 1. Мно го об ра зие предъ я в ля е мых ра бо той тре бо ва ний к ма с те р ст ву (са мо вы ра же ние). На пра к ти ке речь идет о том, на сколь ко лю ди мо гут ис поль зо вать на ра бо те свои силь ные ка че ст ва , о со от вет ст вии тре бо ва ний, предъ я в ля е мых ра бо той, и уров ня сво его ма с тер ст ва. 2. Яс ность со дер жа ния за да чи и пе ре да ва е мое ею чув ст во ото жд е ст в ле ния с ра бо той (ра бо та как о на есть). 3. Пред ста в ле ние о зна че нии за да чи для ор га ни за ции (цен ность, ста тус). Соб ст вен ное ощу ще ни ?е ва ж но сти ра бо ты и пред по л о же ние о том, как дру гие пред с та в ля ют се бе твою ра бо ту, об р ?а зу ют в со во куп но сти цен т р аль ный фа к тор мо ти ва ции. 4. Об рат на я с вязь. По ло жи тель ное или от ри ц ?а тель ное под кре п ле ние, по л у чен ное от на чаль ни ка, кол ле ?г по ра бо те или под чи нен ных и ? свя зан ное с ус пеш но стью ра бо ты, уве ли чи ва ет удов ле тво ? рен ность ра бо той. 5. Са мо де я тель ность. Воз мо ж ность ра бо тать са мо сто я тель но, сба лан си ро ? ван ность вла сти и от вет ст ве ?н но сти. То же са мое мо ж но вы р а зить и дру ги ми сло ва ми: са мо ? ди с ци п ли на - это це на сво бо д ?ы. Обы ч но лю ди го то вы за пла т ?ить эту це ну. Дан ные фа к то ры мо т и ви ру ют по-раз но му на раз ных ста ди ях пре бы ва ния в од ной и той же д ол ж но сти. Ре ша ю щим мо мен том яв ля ет ся дли тель ность вы пол не ни я че ло ве ком од ной и той же, не ме няю щей ся по со дер жа нию ра бо т ы. Во вре мя пер во го го да ра бо ты в оп ре де лен ной долж но сти (будь то пер вое или шес тое ме сто ра бо т ы) пред став ле ние о зна че нии за да чи и на ли чие об рат ной свя зи яв ля ют ся мо ти ва то ра ми. Са мо стоя тель ность не ин те ре су ет. В ин тер ва ле ме ж ду вто рым и пя тым го дом са мо стоя тель ность яв ля ет ся важ не й шим фак то ром мо ти ва ции. На ли чие об рат ной свя зи пред став ля ет и н те рес в те че ние пер вых лет. Ра бот ник на хо дит ся “ в рас цве те сил” по сле двух-трех лет ра бо ты на од ном мес те. По сле пя ти лет ра бо ты на од ном и том же мес те ни один фак тор не обес пе чи ва ет удов ле тво рен но сти ра бо той и, как след ст вие это го, дос ти же ния в ра бо те су ще ст вен но сни жа ют ся. Вме сто фак то ров мо ти ва ции, свя зан ных с ра бо той , мо ти ва ция ро ж да ет ся из эгои сти че ских мо ти ва то ров, как-то: пу те ше ст вия, пред ста ви тель ские ме ро прия тия, хоб би в ра бо чее вре мя. Важ ней ши ми ? фак то ра ми для под дер жа ния мо ти ва ции яв ля ют ся сле дую щие: 1. Сис те ма ти че ская про вер ка сро ка ра бо ты пер со на ла на од ной долж но сти и управ ляе мое го ри зон та ль ное пе ре ме ще ние по служ бе с ин тер ва лом при мер но в пять лет . Го ри зон таль ные под виж ? ки нуж но сде лать пре стиж ны м ?и. Так же не об хо ди мо одоб рит ь и сде лать пре стиж ным пе ре м е ще ние вниз в слу жеб ной ие ра р хии на ка ких-то эта пах слу же ?б ной карь е ры. 2. Обо га ще ние со дер жа н ия ра бо ты и рас ши ре ние ее ра мок (ока зы в а ют влия ние до 5-лет не го сро ка ?). 3. Ак тив ное струк тур ное пла ни ро ва ние ор га ни за ции и при ме не ние гиб ких ор га ни за ци он ных фор ?м (про ект ная, мат рич ная ор га ни за ция). 4. Сис те ма ти че ское раз ви тие ор га ни за ци он ной дея тель но сти , цен ность обу че ния и твор че ско г о под хо да. 5. Реа ли за ция но вых форм взаи мо д ей ст вия, на при мер , бе се ды на чаль ? ни ка и под чи нен но го как со с тав ная часть эф фек тив но го у прав ле ния, про из вод ст вен на ?я де мо кра тия. (Цандер Э., Москва, 1993, с. 256-269) Таким образом, охорактеризовав процесс мотивац ии, выяснив основные источники, рассмотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие на них, можем сказать, что огромная роль процессе мотив ации принадлежит руководителю организации. Процесс мотивации и управл ения взаимосвязаны, поэтому в следующей главе обратимся к характеристи ке процесса управления и руководителя, как основного лица в данном проце ссе. 3. УПРАВЛЕНИЕ Кто много работает, тот много ошибается. Кто мало работает, тот мало ошибается Кто не работает, тот не ошибае тся. Кто не ошибается, того повышают в до лжности. 3. 1. Определение и суть управления Управление – профессиональный вид деятельности, осуществляемый специалистами на ба зе определенной научно-практической информации и ресурсов, которые пре дставляют собой с помощью доступных и рациональных методов и приемов пр оцесс регулирования объектом (ми) для приведения его (их) в соответствие с поставленными целями. Если немного раскрыть определе ние “управление ”, то мы увидим, что в него вход ит: · изучение рынка (спроса, по требления), т. е. маркетинг и прогно зирование; · производство продукции с минимальными затратами и реализа ция ее с максимальной прибылью; · управление персоналом, сл едовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка про грамм для достижения поставленной цели. Основная функция управ ления – это умение достигать поставленных целей. Р уководитель или управляющий – это человек, занимающий по стоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решен ий по конкретным видам деятельности организации. (Герчикова И. Н., 1997, с. 216-218.) 3. 2. Обязательные спос обности руководителя Руководителям присуща определенная система способностей. Различные авторы выделяют разные о бязательные способности руководителей. Рассмотрим некоторые из них. П. Юцевичене выделяет три группы таких спос обностей : Ш Технические способности. К ним относятся знания и способность работать с конкретными те хнологиями и оборудованием. Данные способности особенно необходимы дл я руководителей нижнего уровня, при поднятии по иерархической лестнице, потребность в них уменьшается. Ш Человеческие способности – это умение работать с людьми и организовать работу в группах. Наука управления акцентирует данные способности как самые важные в про цессе руководства. Ш Концептуальные способности . К ним относится системное мышление, умение моделировать, широ кий взгляд на происходящие явления. Чем выше уровень деятельности руков одителя, тем актуальнее для него данные способности. Представим данные груп пы способностей наглядно на рис. 3. Рис. 3. Изменения руково дящих способностей на различных уровнях управления. 100 Концептуальные способности 50 Человеческие способности 0 Технические способно сти Руковод итель Руководитель Руководитель нижнего уровня среднего у ровня высшего уровня ( Jucevi и ien л P., 1996 , с . 169 ) Другой автор (Р . Разаускас ) выделяет следующие часто используемые требования к руководителям , которые часто употребляются в различной литературе авт оров США и Европы. 1. Руководитель должен сов мещать интересы конкретной организации и всего общества. 2. Должен знать соотношени я рынка и приспособиться к ним. (Данное требование больше относится к рук оводителям фирм). 3. Руководитель должен быт ь лидером . Лидер (от анг. Leader – ведущий) – авторитетный член организации или малой г руппы, личное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социа льных процессах, ситуациях. Роль лидера и руководителя не всегда совпада ют. (Краткий словарь по социологии, 1989, с. 141) 4. По мнению американцев, р уководитель отвечает за «7М»: § Men – люди, § Methods – методы, § Money – деньги, § Machines – оборудование, § Materials – материал, ресурсы, § Management – управление, § Marketing – связь с рынком. 5. К требованиям относят и возраст руководителя. 6. Организационные способ ности . § Желание быть руководителем. § Умение общаться и сотрудничать. § Умение говорить и умение слушать . § Интересоваться своими подчинен ными. § Чувство юмора. § Умение экономить время. § Трудолюбие. § Адекватно реагировать на критик у. § Рисковать, принимая решения. § Стремление к новшествам 7. Здоровый карьеризм . ( Razauskas R., 1997 , с. 24-33 . ) По мнению российских ученых-исследователей. Для каждого руковод ителя самая важная способность – это способность эффективно управлят ь. Это: § способность управлять собой ; § четкие личные цели; § упор на постоянный лич ный рост; § навык решать проблемы; § изобретательность и сп особность к инновациям; § высокая способность вл иять на окружающих; § знание современных упр авленческих подходов; § способность руководит ь; § умение обучать и разви вать подчиненных; § способность формирова ть и развивать эффективные рабочие группы. (Герчикова И. Н., 1997, с. 347). 3. 3. Основные функции управления Управление – это непрерывный процесс, состоящий из перманентно повторяющихся и взаимосвязанных действий. Эти действия определяются в качес тве функций управления . Различные автор ы разрабатывали различные функции. Например, по обзору литературы можно определить следующие: 1. Маркетинг. 2. Прогнозирование. 3. Планирование. 4. Организация. 5. Распорядительство ( командование). 6. Мотивация. 7. Руководство. 8. Координация. 9. Контроль. 10. Коммуникация. 11. Исследование. 12. Оценка. 13. Принятие реше ний . 14. Политика перс онала . 15. Представительство. 16. Ведение переговоров и заключение сделок. 1. Подробнее остановимся на о сновных функциях, упоминание о которых встречается наиболее часто. Планирование - эта функция представляет собой про цесс подготовки решений. Его назначение состоит в стремлении заблаговр еменно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечи вающие благоприятные условия для нормального функционирования и разви тия предприятий, входящих в фирму. Планирование включает этапы: · Постановка целей. · Определение исходных пред посылок. · Выявление альтернати. · Выбор наилучшей альтернативы. · Ввод и исполнение плана. · Организация – нацелена на упорядочение деятельнос ти руководителя и исполнителей. Это, прежде всего оценка руководителем с воих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных во зможностей каждого работника, расстановка сил. Организация ставит вопр ос: Кто и как будет реализовывать план действий? Сам термин организация в управлении упо требляется в двух значениях: 1. упорядочение деят ельности работников, 2. раскрытие структу ры предприятия, учреждения, ведомства. Контроль – это одна из важнейших функ ций управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реаль ной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения исправлени й в запланированные показатели развития фирмы, предприятия. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ инфор мации о фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение их с планом, выявление отклонений и ошибок, анализ их причин, разработка п рограмм для достижения целей фирмы. Принятие решений – это процесс выбора аль тернативных способов действия для достижения цели. Политика персонала . В данном процессе руководитель выбирает, принимает и обучает персонал. В индивидуальных предприятиях, малых фирмах, а так же некоторых организациях просвещения (например, школах) принимают и уво льняют работников сами руководители. Он принимает их на работу, сам объя сняет их обязанности, составляет рабочие договора. В больших организаци ях этим занимаются специальные отделы кадров. Выделим их основные функции управления чел овеческими ресурсами : § Прогнозирование новых р абочих мест. § Поиск новых работников. § Отбор работников и приня тие их на работу. § Ознакомление новых рабо тников с работой. § Создание должностных ин струкций. § Составление программ со вершенствования работников. § Контроль. § Исследование и разбор жа лоб. § Создание и поддержка сис темы поощрения. § Фиксация достижений раб отников. § Организация оценки рабо тников и многое другое. Отдел кадров собирает и хранит все данные о работниках и при необходимости предоставляют их рук оводителю организации. Коммуникация – процесс перехода информа ции в организации от одного лица к другому. Выделяются три основных направления движения информации : 1. Связь направленная вниз указывает на способ передачи ц елей и указаний для подчиненных. 2. Связь направленная вверх указывает на спос об сбора информации руководителем от работников. 3. Горизонтальная связь – общение работнико в на одном уровне. ( Мескон М.Х., Аль берт М., Хедоури Ф. 1994, с. 202-209; Виханский О. С., Нау мов А. И., 1994, с. 192-196; V. Barрauskienл , B. Janulevi и iut л , 1999 , с. 102-103 ) Процесс руководства персоналом делится на три части: Ш Указание означает установку правил, приказ, з адание. Ш Реагирование означает руководство через мотивы и потребности, создан ие хороших условий труда, решение возникающих проблем и конфликтов, стим улирование за отличную работу. Ш Представительст во тесно взаимосвязано с реагированием и означает, что рук оводитель представляет своих подчиненных перед высшими звеньями власт и. А также решает конфликты между потребностями работников и целями руко водства. ( V. Barрauskienл , B. Janulevi и iut л , 1999 , с.103) Так как мы говорим об организациях просвещения, считаем не обходимым отдельно выделить и конкретизировать функции директора школы : · Администрации. · Поиск новшеств. · Вдохновление учителей. · Обучение педагогов своей школы. · Поддержание хороших связей школы с обществом. · Поощрение трехстороннего сотрудни чества между родителями, учителями и школой. · Хорошо познать себя, чтобы иметь воз можность учиться и совершенствоваться. · Создание доброжелательной атмосфе ры. ( Kjaergaard E., Martinien л R., 1996 , с. 30) . 3. 4. Управление как процесс во здействия Основа процесса управ ления и руководства – воздействие. Руководитель, который не может возде йствовать на действия своих подчиненных, не может планировать и организ овывать деятельность организации в целом. Специалисты управления выделили пять исто чников воздействия , которые могут возбудить ответные дейс твия подчиненных на действия руководителя. Ш Воздействие насилия проявляется, когда подчиненный верит, что за плохую работу он будет наказан или не получит поощрения. Ш Воздействие приказа проявляется, когда работник чувствует, чт о руководитель имеет право увеличить воздействие, опираясь на свое поло жение в организации. Ш Воздействие поощрения означает, что руководитель имеет право наградить работника (повыси ть заработную плату, улучшить условия труда и т.д.). Ш Воздействие эксперта проявляется в том, что подчиненный уверен, что у руководителя больш е знаний и умений. Ш Референтное воздействие проявляется, когда подчиненные идентифицируется с руководите лем и начальник передает право реферации подчиненному. Далее в таблице 3 отразим взаимосвязь между источниками взаимодействия , удовлет воренностью работой и деятельностью организации. Таблица 3. Работн ики подчиняются из-за Уд овлетворение работой Деятельность организации Референтное воздействие Больш ое Эффективная Воздействие эксперта Большое Эффективная Поощрение Среднее Средней эффективности Приказ Среднее Взаимоотношений нет Насилие Не значительное Взаимоотношений нет ( V. Barрauskienл , B. Janulevi и iut л , 1999 , с.104) 3. 5. Черты и ценности эффективного руководителя Для того, чтобы полноценно работать, проявляя себя и внося что-то н овое в предприятие, каждый руководитель должен обладать определенными личностными качествами. Например, Ф. Тейлор считал, что идеальным считается умный, образованный, тактичный р уководитель, обладающий высокими техническими знаниями, решительный, э нергичный, честный. Другой классик управления А. Файоль считал, что руководитель должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровь ем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности . ( Stoner J. A. F. ir kt., 1999 , с . 35-36) . В принципе у каждой страны свои критерии оценки качеств сп ециалиста. В настоящее время , как считают специалисты , утвердилась американская и английская система качеств и черт характера руководителя . См . приложение . Т аблица 5. Охарактеризуем некоторые черты эффективного руководителя: О птимистичность . Оптимист всегда охотно выслушивает дру гих и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слуша ет как можно меньше, так как ожидает плохих новостей. Любовь к людям (открытость) . Его интересует, что делают другие. Он человечен, человечен, отдает с ебе отчет в собственных слабостях, что делает его терпимее к слабостям д ругих. Смелость . Он всегда попытается найти нов ый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он ник огда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести экс перимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не поте ряет в него веру. Тактичность и внимательность . Основной прин цип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказа л, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – м еж двух ломтей хвалы. Справедливость (объективность) – тоже в ажная черта руководителя. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслу жить, вероятно, появится десяток недов ольных. Когда подчинен ный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее при знать, а потом надо забыть об этом. Честолюбие . Он радуется не только за себя, но и за дости жения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет, таким об разом, других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе. Скромность. Он не нуждается в лести окру жающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. У веренность. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без выс окомерия – вот отличительные черты сильного руководителя. Эмпатия. Умение почувствовать себя н а месте другого и оценить ситуацию с точки зрения другого лица. Гибкость. Умение приспособиться к изменяющейся среде. Рациональность. Рациональные действия руководителя опираются на объе ктивные причины, а не эмоциональные решения и интуицию и др. ( Razauskas R., 1997 , с 12-14.; V. Barрauskienл , B. Janulevi и iut л , 1999 , с.105-108 . ) Важную роль в личности руковод ителя играют его ценности . Ценности руководителя – это цели, обязанности, интересы, чувства и убеждения. Руководитель должен анализировать свое поведение, понять свое мес то в организации, быть готовым при необходимости меняться и совершенств оваться. В таблице 4 сравним ценности присущие руководителю и подчиненны м. Таблица 4. Сравнение цен ностей руководителя и подчиненного. Ценн ости руководителя Ценности подчиненного Обязан ность перед всей организацией. Обязанность перед группой или отделом о рганизации. Результаты оцениваются по дл ительным достижениям. Результаты оцениваются по краткос рочным достижениям. Мотивация из внутренних исто чников. Мотивация из внешних источников. Готовность принять ответстве нность за действия других. Ответственность только за себя. ( V. Barрauskienл , B. Janulevi и iut л , 1999 , с.109) Руководить – это прежде всего управлять людьми, а чтобы осуществлять эффективное упр авление, руководитель должен прежде всего быть предан делу, которым зани мается. Он обязан быть профессионалом и иметь лидерские способности. Пр и этом очень важно, чтобы руководитель не удовлетворялся лишь достижени ем сиюминутных целей, а смотрел в перспективу. Неспособность руководите ля видеть отдаленное будущее расценивается как отсутствие управленчес ких способностей. Составляющими структуры таких способностей являются : умение обучать, умение слушать, умение ставить себя на место подчиненно го. Наиболее значимой чертой характера считается справедливость. Вряд л и можно возражать по поводу того, что и наш руководитель должен иметь под обного рода психологический профиль. Руководство группами качества, ко торые формируется на добровольных началах и действуют на принципах пол ной автономии, требует от руководителя тонкого чутья, эрудиции и професс ионального такта. В общем, можно сделать вывод, что руководитель должен б ыть не только очень грамотным, знающим свое дело, но и обладать хорошими ч еловеческими качествами. 4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В организациях просве щения, как и во всех существующих организациях очень важны человеческие отношения. От того, как они складываются, зависит эффективность деятельн ости организации, успешное достижение поставленных целей. В данном реферате мы рассмотрели основные компоненты че ловеческих отношений – это мотивацию и руководство . В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. В ли те ра ту ре встре ча ет ся мно ? го оп ре де ле ний мо ти ва ции и мо ти вов, кроме того теории мот ?ивации прошли историческую э ?волюцию. В них всех пы та ют ся р ?аз лич ны ми тер ми на ми вы ра з ить глав ное в мо ти ва ции: речь ? идет о про цес се, ко то рый про ис хо дит внут ри че ло ве ка, на п ?рав ля ет его по ве де ние и вы б ор или, ины ми сло ва ми, за став л ?я ет его вес ти се бя в ка кой-то к ?он крет ной си туа ции оп ре де лен ным об ра зом. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности св оих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться . Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, зн ачит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обяз анностям его можно уволить. Однако для того, что бы работник был заинтересован в труде, руководитель должен знать источники мотивации, методы мотивации и факторы, определяю щие их выбор, а также как поддержать мотивацию рабочих в продолжительный период времени работы. Не существует единых методов мотивации персонал а, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой м етод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Процесс управлен ие – это сложный и непрерывный процесс, процесс влияния, со стоящий из перманентно повторяющихся и взаимосвязанных действий, выпо лняющий множество функций (таких как организации, планирование, контрол ь, мотивирование, управление персоналом и многие другие). Многое в данном процессе зависит и от личности руководител я, от его личных способностей, качеств и ценностей. Сле до ва тель но, по ни мая пр о цесс мо ти ва ции и управления, мы мо жем зна чи тель но луч ше по нять ка к се бя, так и по ве де ние лю дей, с ко то ры ми мы об ща ем ся, в раз лич ных с и туа ци ях. 5. ЛИТЕРАТУРА 1. Barрauskienл V., Janulevi и ien л B. Юmogiрkieji santykiai. Kaun as, 1999. 2. Dobranskien л R. Mokyklos gyvenimo tvarkymas. Klaip л da, 1996. 3. Everard В ., Morris G. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas , 1997. 4. Jucevi и ien л P. Organizacijos elgsena. Kaunas, 1996. 5. Kjaergaard E., Martinien л R. Penki sveikinimai demokratijai. Danija, FREKA, 1996. 6. Stoner J. A. F. ir kt. Vadyba. Kaunas, 1999. 7. Razauskas R. Aр vadovas. Vilnius, 1997. 8. Юelvys R. Рvietimo vadybos pagrindai. Vilnius, 2001. 9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Москва, 1994. 10. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раск репощенный менеджер. Москва, 1993. 11. Ге рчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Москва, 1997. 12. Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А. Пси хология. Словарь-справочник. Минск, 1998. 13. Краткий словарь по соцоилогии. М осква, 1989. 14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Моск ва, 1994. 15. Робер М.-А., Тильман Ф. Пси хология индивида и группы. Москва, 1988. 16. Травин В. В., Дятлов В. А. О сновы кадрового менеджмента. - Москва, 1995. 17. Цандер Э. Практика упра вления. Москва, 1993. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Таблица 5. Характеристика руководителя в США и Англии . № Англия США 1 Способность д елегировать власть Развитость ума 2 Коммуникабельность Чест ность 3 Доступно сть Логичность 4 У мение слушать Техниковооруженность 5 Авторитетность Широта по знаний 6 Компетен тность Перспективность 7 Техниковооруженность Ко ммуникабельность 8 Ч естность Цельность характера 9 Твердость Лидерство 10 Заинтере сованность в людях Способность делегировать власть 11 Позитивность Ораторские способности 12 Р ешительность Умение принимать решение 13 Юмористичность Твердост ь 14 Широта с пособностей Умение сосредотачиваться 15 Продуктивность Умение во спитывать 16 Д ружелюбие Чувство юмора 17 Прилежание Умение слушат ь 18 Общитель ность Желание слушать 19 Знание специальности Объ ективность 20 О тсутствие болтливости Организаторские способности (Цандер Э. Практика управлен ия. Москва, 1993, с.286 ) ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПО ТЕОРИИ Ф . ГЕРЦБЕРГА Общие сведения об исследовании Как говорилось выше удовлетвор енность работой и мотивация играют огромную роль в жизнедеятельности ч еловека. Для проверки данного факта на практике проводилось исследован ие в Шяуляйском центре общественного здоровья. Было опрошено 37 работник ов данной организации. Опрос проводился с помощью анкет составленных на основе теории мотивации Ф. Герцберга. Анкеты были анонимными, каждому и з опрашиваемых нужно было ответить на 18 вопросов. Анкеты были одинаков о содержания на литовском языке. Кроме этого устно общалась и беседо вала со многими опрошенными работниками. Ре зультаты исследования показали ряд интересных особенностей мотивац ии работников данной организации, о чем подробнее и будет говориться н иже. Данные каждой анкеты обрабатывались п о следующему принципу : Вопросы Баллы Сумма группы 1 ............ 3 ............ ............... : 4 = ................. Успех 11 ............. 13 ............. 5 ............. 6 ............. ................ : 2 = .................. Ответственность 7 ............. 8 ............. ................ : 3 = ................. Признание 12 ............. 16 ............. ................. = ................. Прогресс 2 .............. 4 .............. 14 .............. .................. : 4 = ................. Работа 15 .............. 9 ............... Совершенствование 10 .............. ................. :2 = .................. личности Общая сумма _________________ Следует заметить, что данное ан кетирование оценивает не конкретного работника, а то какие возможности продвижения к успеху, ответственности, совершенствованию и так далее, по мнению опрашиваемых, предоставляет их работа. Выделенные категории по Ф . Герцбергу являются мотиваторами , вы зы ваю щие удов ле тво рен ность ра бо той, свя зы ва лись с со дер жа ни ? ем ра бо ты и вы зы ва лись внут рен ни ми по треб но стя ми лич н ?о сти в са мо вы ра же нии . Средняя сумма баллов за каждую категорию показывает у довлетворенность работой по каждой категории. Е сли средняя сумма 3,5 и более баллов , след овательно, работник полностью удовлетворен данной категорией. 2,5 – 3,5 баллов – нет повода для беспокой ства, однако следует уделить больше внимания решению проблем связанных с данной категорией. Менее 2,5 баллов – в вашей работе есть се рьезные проблемы и вам с руководителем следовало бы их обсудить и решить . Общая сумма баллов 55 и более указывает на полное удовлетворение работой. 45 – 55 баллов – работа вас удовлетворяет. 45 – 35 баллов указывает на существование серьезн ых пробелов в удовлетворенности вашей работой и менее 35 баллов – следует задуматься, та ли эта организация в ко торой вы хотите работать? Отдельно следует заметить, что первые три параметра успех, ответственность и признание успеха полностью зависят от контроля руководителя и организации работы. Средняя норма данного анкетиров ания в Европе и Великобритании такова: Успех Ответственность Признани е Прогресс Работа Совер-ие лич-ти Сумма 3,1 3,0 2,9 3,2 3,6 3,5 52 B. Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdyma s. Kaunas, 1997. Анализ результатов исследов ания. Далее проведем анализ обработанных данных анкетирования. 1. Время работы в данной организации. Боль шинство работников исследуемой организации работают в ней довольно пр одолжительное время. В сумме от 10 до 30 и более лет в данной организации рабо тает 73% опрошенных. Менее 5 лет работают лишь 7 человек, то есть 19%. Подробная характеристика ч етко проясняется из диаграммы №1. Диаграмма № 1. Время работы в д анной организации. Следовательно, можно с делать вывод, что коллектив данной организации достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы. 2. Категория - успех – это возможнос ть использовать все свои знан ия, умения и навыки, внести ценн ?ый вклад в общее дело, предлож ить новые идеи. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ш Вспомните конкретные обязанности связанные с вашей работой. Часто ли вы чувствуете, что не мож ете использовать в работе всех своих способностей? Ш Как вам кажется, часто л и выпадает случай внести свой личный ценный вклад? Ш Оставив все привычные критерии оценки, часто ли вы глубоко в сердце чувствуете, что достигли че го-то ценного, Ш Можете ли вы предложит ь новые связанные с ваше работой идеи? Вычислив общий балл ответов н а данные вопросы, получили показатель категории успеха. Из общей таблицы данных (Таб. №1) можно сделать следующие выводы, которые ярко иллюстрирует графическое изображение диаграммы №2. Полностью у довлетворены данной категор ией всего лишь 5% оп рошенных, 43% удовле творены данной категорией, од нако имеют определенные труд ности в использовании своих з наний, умений и навыков. Особое ? внимание следует обратить на ? то, что более половины опроше нных – 52% не удовлет ворены данной категорией, т.е. п ?ри выполнении работы они не ис ?пытывают чувства успеха и удо ?влетворенности за свой труд. Диаграмма № 2. Категория успеха . 3. Категория - Ответственность – свобода действий при пр ?инятии решений, совершенство ?вание стиля и работы. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ш Имеете ли вы право из ъявить свое мнение о том как вы должны работать? Ш Часто ли вы чувствуе те, что могли бы работать лучше, если бы имели полную свободу при выполнен ии заданий? Диаграмма №3 Категория ответственности. По проанали зированным данным анкетиров ания видно, что данной категор ией удовлетворенно намного б ольше работников, чем прошлой категорией, что составляет 68% всех опрошенных и л ишь одна третья часть не удовлетворены данной катего рией, это означает, что ущемляе ?тся их свобода действий при пр ?инятии решений и стремлении с ?овершенствоваться. 4. Категория – При зна ние ус пе ха – любая «обратная свя зь» плохая или хорошая о том ка ковы ваши успехи в работе, приз ?нак количества и качества. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ш Часто ли вы получаете к акое либо признание за выполненную работу? Ш Часто ли вы в своей рабо те получаете личное признание? Ш Можете ли вы узнать как – хорошо или плохо – вы работаете? Диаграмма №4. Категория признание успеха. К сожалению данной категорией полно стью и абсолютно не удовлетворен ни один из опрашиваемых, частично удовл етворены лишь 35% . Большинство опрашиваемых – 65% не удовлетворены данной категорией, что озн ачает почти полное отсутствие обратной связи между руководством орган изации и ее работниками. Работники организации не получают должного при знания за выполняемую работу. 5. Категория – Прогресс или продвижение по службе ? в данной или какой либо иной о рганизации. К этой категории отнес ли следующий вопрос: Ш Как вы считаете, занимае мая вами должность полезна для человека, стремящего достичь большего (пе рспективы возвышения)? Результаты дан ной категории также плачевны, как и прошлой. Д иаграмма № 5. Категория прогресс. Большинство опрошенных 65% не удовлетворены данной катего рией, т.е. считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейш ему продвижению по службе. Причем баллы ответов здесь достигают минимал ьного результата – 0 (у троих из опрашиваемых). 27% считают, что возможно их д олжность и принесет пользу для дальнейшего роста по службе, и лишь 8% - соби раются делать карьеру. 6. Категория – Ра бо та как та ко вая – интересна, разноо ?бразна ли она, каковы ее требо вания и объемы, уверенность ли чности в целесообразности и в ажности работы. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ш Много ли вы выполняете ф ункций, которые по вашему мнению не очень важны или совсем не нужны? Ш Часто ли у вас возникает мысль бросить работу? Ш Часто ли вы убеждаетесь, что теперешняя ваша работа вам интересна? Ш Часто ли вы думаете о том , что вы хотели бы уйти с работы или ее поменять? Диаграмма №6. Категория работа. Обработанные данные по данной кат егории показали, что большинство опрошенных 65% полностью удовлетворены своей работой как таковой, и лишь 16% не удовлетворены своей работой и хотели бы ее поменять 7. Категория – Совершенствование личности – возможность обучения и совершенствован ия. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ш Как вы считаете, заним аемая вами должность позволяет вам постоянно учиться? Ш Какие возможности учиться предоставляет ваша организа ция? Диаграмма №7. Категория совершенствование ли чности. Данные опроса радуют в категории совершенствования личности. Данной категорией полностью удовлетворен ы 41% из опрошенных и 43% удовлетворены частично. Лишь 16% не удовлетворены этой категорией. Следующие результаты означают, что ор ганизация предоставляет возможности для совершенствования, обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются. К сожалению, следует отме тить, что своих примечаний о занимаемой должности, выполняемой работе и ее организации ни один из опрашиваемых не указал. 8. Анализ общей суммы баллов. Общая сумма баллов указывает на удовлетворение или неудовлет ворение работой в целом. Обработав по вышеуказанной методике полученны е данные пришли к следующему общему выводу, отражающемуся на диаграмме № 8. Диаграмма № 8. Анализ общей суммы баллов. Полностью и абсолютно удовлетвор ены выполняемой работой и занимаемой должностью всего 5% из опрошенных, что составляет 2 человека . Труд этих людей высоко мотивирован, так как по теории Ф. Ге рцберга их удовлетворяют все мотивирующие факторы. В принципе удовлетворены своей работ ой еще 38% т.е. 14 человек , этих людей радует их работа, хотя они имеют некоторые вопросы по отд ельным категориям. Частично не удовлетворены своей работай, а следовательно и слабо мотиви рованны 41% опрошенных – 15 челове к . Эти люди имеют трудности с удовлетворением практически во всех категориях, им следовало бы над ними задуматься и обсудить со сво им руководством. Полностью не удовлетворены выполняемой работой и занимаемой должност ью 16% - 6 человек. Причиной полной неудовлетворе нности может быть как плохая мотивация, неподходящая организация труда, так и другие психологические и социальные факторы. Этим людям следовало бы задуматься об перемене рода деятельности. В результате можем сказать, что большинство 57% опрошенных работающих чле нов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема о которой следует задуматься и руководителю. Так как показатели в первы х трех категориях, во многом зависящих от руководителя, особенно плачевн ы, а напротив работой как таковой довольны 84% о прошенных. Заключительные выводы и рек омендации будут указаны ниже. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ Исследова в мнения работников одной из о рганизации г. Шяуляй о их возможности продвижения к успеху, ответственности, совершенство ванию и так далее, которые по мнению опрашиваемых, предоставляет их рабо та. Пришли к следующим выводам. 1. Коллектив данной организац ии достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы. 2. Половина опрошенных имеют определенные трудности в ис пользовании своих знаний, умений и навыков, при выполнении работы они не испытывают чувства успеха и удовлетворенности за свой труд. 3. 65% опрошенных работник ов организации не получают должного признания за выполняемую работу, чт о означает почти полное отсутствие обратной связи между руководством о рганизации и ее работниками. 4. Та кое же количество опрошенных считают, что ими занимаемая должность на сп особствует дальнейшему продвижению по службе. 5. Однако большинство опрошенных 84% полностью удовлетворены своей ра ботой как таковой. Следовательно, причиной неудовлетворенности может б ыть неправильная организация труда, а также минимальное внимание руков одителя к проблемам своих работников. 6. Особенно радует, что 84% считают, что орган изация предоставляет возможности для совершенствования, обучения и са мообучения, и большинство работников этим пользуются. В результате можем сказать, что больше половины опрошенных работа ющих членов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема, о которой следует задуматься и руководителю. М ожно предъявить следующие рекомендации руководителю ? организации: Ш При организации труда пр идерживаться принципов комплексности (единства всех видов стимулов), ощ утимости поощрения, гласности, справедливости и учета психологических особенностей восприятия поощрений и их последствий и др. Ш Обеспечение совпадения содержания труда с целью личности. Ш Создание четкой системы продвижения работников по службе. Ш Выдача таких заданий, кот орые позволяли бы успешно их выполнять и развивать способности личност и. Ш Поддерживание устойчив ого мажорного, жизнерадостного настроения работников за счет проявлен ия к ним внимания со стороны руководителей, создания условий для раскры тия их способностей и т.д. Однако мы са ми не сем от ве т ст вен ность за свою жизнь и мо ти ва цию к ра бо те. Чем бы ст рее мы вос п ри мем та кую точ ку зре ния, тем бы ст рее нач нем осу ще ст в лять пра вил ь ные ме ро прия тия.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Когда женщины мечтают о выносливом любовнике или муже, способным полночи заниматься сексом, они еще подспудно надеются, что он так же сможет потом полночи укачивать ребенка.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru