Курсовая: Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприятия - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприятия

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 253 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Министерство общего и профессионального образования Российской Федерации. Кемеровский Технологический Институт Пищевой Промышленности. Курсовая работа по маркетингу на тему: "Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприят ия". Выполнила: ст. гр. ЭУ-63 . Уткина Галина. Проверила: Плешкова Н.А. Кемерово Содержание. Введение 1Глава Система планирования маркетинга. 1.1 Планирование в системе маркетинг 1.2 Планирование целей и стратегии. 2 Глава Стратегическое планирование 2.1 Этапы стратегического планирования 2.1.1 Программа фирмы. 2.1.2 задачи и цели фирмы 2.1.3план развития хозяйственного портфеля фирмы. 2.1.4стратегия роста фирмы. 2.2 Процесс стратегического планирования 2.2.1 Определение задачи организации. 2.2.2 Создание стратегических хозяйственных подразделений. 2.2.3 Установление целей маркетинга. 2.2.4 Ситуационный анализ. 2.2.5 Разработка стратегии маркетинга. 2.2.6 Реализация тактики. 2.2.7 Слежение за результатом. 3 Глава Планирование маркетинга. 3.1 Виды планов маркетинга. 3.2 планирование маркетинга. Заключение. Список использованной литературы. Введение. Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает ф акторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы контролиру емые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стра тегического планирования. С точки зрения маркетинг стратегический пла н указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, поч ему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприн яты и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение фир мы, ее будущею ориентацию и распределение ресурсов. Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особ енностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так наз ываемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информ ационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтери и и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плано вые модели распределения ресурсов, а также способность организации раз рабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. Пл ан маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последст вия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непред виденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям. Стратегический план, во-первых, задает направления для деятельности орг анизации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исслед ований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее прод вижения и сбыта, а также планирование цен. Во-вторых, он обеспечивает кажд ому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общи ми задачами компании. В-третьих, он стимулирует координацию усилий разли чных функциональных направлений. В-четвертых, стратегическое планиров ание заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с т очки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. В-пяты х, этот план определяет альтернативные действия, которые может предприн ять организация. Согласно изучению высших руководителей фирм, стратегическое планирова ние все теснее увязывается с маркетингом. Будущее скорее всего будет при надлежать маркетингу и попыткам захватить большую долю явно ограничен ного рынка. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долл. и практически все ко мпании с продажами в 2 млрд. долл. имеют официальные отделы планирования. Э ти фирмы больше заинтересованы в динамичных руководителях маркетинга с опытом оперативной работы. 1 Глава. Система планирования маркетинга. 1.1 Планирование в системе маркетинга. Российские менеджеры работают в сложных условиях, обусловленных весьм а противоречивыми и трудно прогнозируемыми процессами в экономике, пол итике и социальной сфере. Быстрый прогресс многих российских фирм в боль шинстве случаев опережает рост квалификациях работников и руководител ей, способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. В р езультате "на коне" остаются только самые талантливые руководители, дейс твующие творчески, нестандартно. Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-нови чках управляющие оказываются настолько занятыми, что управление них пр осто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управ ляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формально го планирования, а стало быть, они не могут иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку планов в письменном виде. По их с ловам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана б ыла какая-то польза, и в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Им енно по этим и ряду других причин многие фирмы не применяют у себя формал ьного планирования. А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечи сляет эти выгоды в следующем порядке: Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно; Оно ведёт к более чёткой координации принимаемых фирмой усилий; Оно ведёт к установлению показателей деятельности для последующего ко нтроля; Оно заставляет фирму чётче определять свои задачи и политические устан овки; Оно делает фирму более подготовленной к переменам; Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должно стных лиц. Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и мар кетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет о сновной целью создание крепкой фирмы, в которой есть по крайней мере нес колько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по ни сходящей. Поскольку стратегическое планирование плацдармом для любого другого п ланирования в рамках фирмы, его рассматривают в первую очередь. 1.2 Планирование целей и стратегий. Рис 1.2 "Факроры, влияющие на планирование целей" Целевое стратегическое планирование основывается на данных, получен ных в ходе исследования рынка. На планирование влияют также и философия и культура предприятия. (рис. 1.2) Под целью понимается желаемое будущего состояния реальности. При опред елении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по сод ержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать не и золированно, а во взаимосвязи. Можно выделить следующие виды связей между целями: Целевой конфликт: достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2 (противо действие между техническим совершенствованием продукта и рентабельно стью). Комплексная связь (достижение цели 1 облегчает достижение цели 2). Индифферентность (достижение одной цели не оказывает ни какого влияния на достижение другой). Существуют следующие категории целей: высшие и подчиненные; основные и побочные; классификация по содержанию целей. Ориентация только на прибыль как наиболее часто называемую цель весьма неполно описывает мотивы предпринимательских действий. Гораздо типичн ее комплексные цели, причем приоритеты могут быть расставлены в зависим ости от изменения условий среды или от философии руководства. Основными функциями целей можно назвать следующие: 1) цели служат в качес тве критериев выбора альтернатив поведения, 2) представляют базу последу ющего контроля. Для того чтобы оценить действенность и эффективность избранных страте гий и действий, необходима точная и операциональная формулировка целей. В качестве примера точной, хотя и общей формулировки можно назвать задан ие одного немецкого производителя автомобилей: "До конца 1995 года достичь на внутреннем рынке 15%-ной доли рынка". Однако для управления и координиро вания процессов в различных областях деятельности предприятия такой о бщей формулировки явно недостаточно. Соответствующие инстанции должны также получить однозначное руководство к действию. Так, например, менед жер по продукту концерна, выпускающего моющие средства, может получить з адачу по рекламе, сформулированную следующим образом: А) Повысить уровень известности: до конца года 75 % домохозяек должны знать продукт; Б) Повысит количество пробных покупок: 30% всех домохозяек должны попробов ать новый продукт; В) Повысить уровень верности марке: 12% всех домохозяек должны стать постоя нными покупательницами. Понятно, что выбор цели ограничивается многими условиями, в том числе же ланиями потребителей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия. Итак, при постановке целей необходимо прежде всего учитывать следующее: операционное формулирование; достижение комплекса в целевых конфликта х; участие сотрудников в постановке целей. 2 Глава Стратегическое планирование. 2.1 Этапы стратегического планирования. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и по ддержания стратегического соответствия между целями, её потенциальным и возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на чётко сфо рмулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 1 Рис 2.1 С увеличением динамики и сложности среды, окружающей предприятие, возра стает роль систематического планирования, причем планирование должно позволять приспосабливаться к быстроменяющимся условиям. Планировани е маркетинга имеет в этой связи особое значение. В условиях, когда сбыт ст ановится наиболее узким местом, планирование маркетинга представляет основу для планирования других областей предприятия - снабжения, произв одства. Финансов. Процесс планирования маркетинга. Как и планирования в целом, включает 3 л огические и хронологические фазы: 1 работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды. 2 на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения. 3 в заключении определяется комбинация инструментов, позволяющих более эффективно с точки зрения достижения цели реализовать избранные страт егии. Однако планирование не всегда осуществляется в таком порядке, он незави симо от этого оно поддерживает целенаправленный и устремленный в будущ ее образ мышления и поступков; координирует решения и действия в области маркетинга; служит для информирования сотрудников о целях и необходимы х ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики; мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение и х личных целей; создает предпосылки для оценки и контроля результатов. Хотя стратегическое планирование чаще всего рассчитано на большой пер иод времени, не следует смешивать его с долгосрочным планированием, так как за основу здесь берется не временной горизонт, а содержание плана. В р амках стратегического планирования определяются следующие моменты: Утверждаются продукты, услуги рынки и сегменты, с которыми предприятие б удет работать, а также количественные и качественные цели. Фиксируются стратегии маркетинга; речь идет об определении принципов п оведения по отношению к рыночным партнерам и об установлении "генеральн ой линии" для комплекса маркетинга; Распределение ресурсов по организационным структурам в соответствии с о стратегическим планом. Программ маркетинга планируется гораздо более детально и точно: планир уется применение инструментов маркетинга и их комбинирование в рамках маркетинг-микс. 2.1.1 Программа фирмы. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружаю щей её среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого на чала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления уп равление неё новых товаров и рынков программа может потерять свою чётко сть. Возможно, программа останется чёткой, но перестанет интересовать ча сть руководителей. А может, сохранив чёткость, перестанет соответствова ть новым условиям среды. Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство вновь д олжно заняться поисками целей. Пора спросить себя: "Что представляет соб ой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким б удет наше предприятие? Каким оно должно быть?" Эти простые на вид вопросы о тносятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придётся отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчи вые, обстоятельные ответы. Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальны е программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное програ ммное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участн иками общего дела в освоении открывающихся возможностей, даёт им цель, п одчёркивает их значимость, нацеливает на достижения. В программном заявлении должна быть чётко указана сфера деятельности ф ирмы. Определяющими границ деятельности могут служить товары, технолог ии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов. Фирмы об ычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производим ых товаров, например, "Мы выпускаем логарифмические линейки". Несколько л ет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предпри ятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, неже ли его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он ут верждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товар ы и технологии в конечном счёте устаревают, тогда как основные нужды и за просы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель лога рифмических линеек обанкротиться вскоре после появления на рынке элек тронных калькуляторов. Если будет рассматривать свое занятие как изгот овление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потреб ностей в производстве расчетов. Программное заявление с позиции рыночн ой ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности п о обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению кон кретных нужд и запросов. При разработке программного заявления рыночной ориентации руководств о должно стремиться, чтобы программа не получалась слишком узкой или сли шком широкой. Изготовитель графитовых карандашей. Заявляющий, что он про изводством средств коммуникации, формулирует свою программы слишком ш ироко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в стор ону коммерческих возможностей повышения высокого уровня и решать, каки е из них практически подходят для фирмы. На рисунке "№№ представлены вари анты развития фирмы, делающей чернослив. Она может рассматривать себя ка к производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пище вую компанию. Соответственно, она может представлять себя производител ем слабительных средств или, в конечном счете, фармацевтической компани ей. Каждый этап расширенного представления предполагает открытие новы х возможностей, но может также толкнуть на оторванные от реальности шаги , не подкрепленные ее возможностями. Фруктовая компания фармацевтическая компания Фирма по производству сухофруктов фирма по производству слабительных средств Пищевая компания. Рис. 2.2 2.1.2 Задачи и цели фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогате льных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управл яющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответст венность. Система эта известна под названием управление методом решени я задач. В качестве иллюстрации возьмем какую-то фирму Х, занимающуюся производс твом удобрений. Фирма не заявляет, что программа его деятельности - это пр оизводство удобрений. Вместо этого она провозглашает своей программой " борьбу с голодом в мире". Такая программа влечет за собой четкую иерархич ескую лестницу задач. Программная установка на борьбу с голодом означае т, сто задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельског о хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благо даря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Одн ако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей. Таким образом, о сновной задачей становится обеспечение роста прибылей. Программа борьба с голодом на земном шаре. деятельности задачи фирмы. Обеспечение роста продуктивности сельского хозяйства исследования по созданию новых удобрений увеличение прибылей для дополнительного финансирования исследовательских работ задача маркетинга рост сбыта снижение издержек увеличение доли выход на новые отечественного рынка зарубежные рынки стратегии обеспечение большей снижение цен и маркетинга доступности товара и сосредоточение усилий на усиление стимулирования крупных фермах Рис.2.3 Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих то варов, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно ув еличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка. Именн о это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответст вующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется бол ее интенсивным стимулированием. Для выхода на новые рынки она снизит цен ы и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так будет выглядеть ее ма ркетинговая стратегия в широком смысле. Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробно расписать. Н апример, усиление стимулирования сбыта товаров потребует роста числен ности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должн ы быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так прогр аммы фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий пер иод. Сами же задачи предстоит превратить в конкретно поставленные цели. Зада ча "Увеличить долю рынка" звучит менее конкретно, чем цель "К концу второго года увеличить долю рынка на 15 %". 2.1.3 План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ х озяйственного портфеля фирмы, т.е. об оценке положения всех входящих в со став фирмы производств. Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производств а и принять решения о том, что делать с каждым в отдельности. Фирме явно за хочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддержи вать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или доба вляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих. 2.1.4 Стратегия роста фирмы. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование д олжно выявить, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на тр ех уровнях. На первом уровне выявляют возможности. Которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста ). На втором уровне выявляются возможности интегра ции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста ). На третье этапе выявляют возможности, открывающи еся за пределами отрасли (возможности диверсификации ). Таблица 2.1"Основные направления возможностей рынка". Ин тенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост Гл убокое проникновение на рынок Регрессивная интеграция Концентриче ская диверсификация Ра сширение границ рынка Прогрессивная интеграция Горизонтальная див ерсификация Со вершенствование товара Горизонтальная интеграция Конгломератная д иверсификация. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца исп ользовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам для выявле ния возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться м етодикой, получившей название "сетки развития товара и рынка". Су ществующие товары Новые товары 1 Бо лее глубокое проникновение на рынок 3. Разработка товаров Существующ ие рынки 2. ра сширение границ рынка Диверсификация. Новые рынки Такая сетка указывает на 3 основные разновидности возможностей интенси вного роста. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда управление сферы де ятельности прочные позиции и когда фирма может получить дополнительны е выгоды за счет перемещения в рамках отрасли, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владе ние или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владе ние или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владе ние или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурент ов. Диверасификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирм е возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пре делами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разно видности диверсификации. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изд елиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на с уществующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внима ние новых классов клиентов. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изде лиями, которые некоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вы звать интерес существующей клиентуры. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изде лиями, не имеющими никакого отношения к применяемой фирмой технологии, н и к ее нынешним товарам и рынкам. 2.2 Процесс стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из 7 взаимосвязанных эта пов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками марке тинговых служб. Он показан на рисунке1. Важно понять, что этот процесс применим как для маленьких, так и для больш их фирм. Хотя каждый этап процесса планирования имеет специфику для отде льных типов организаций, использование сквозного стратегического план а полезно для всех. Рис. 2.4 2.2.1 Определение задачи организации Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо в ид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить че рез то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняю тся и какие производственные процессы используются. Задачи организации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; завоевывается новая группа потребителей; прекращается реализация прежних товаров и услуг; расширяется или сужае тся область деятельности посредством приобретения или продаж. В качестве примера компаний, недавно пересмотревших свои задачи, можно у казать "Кэмбэлл" и "Ямаха". Фирма "Кэмбэлл Суп Компании", более всего известн ая своими пищевыми продуктами, быстро трансформировалась. Она стала акт ивно внедряться в сферу здравоохранения, формулируя свою новую задачу т ак: "Обеспечить общее благосостояние потребителей". Японская фирма "Ямах а", ведущий производитель мотоциклов, диверсифицировалась, стала шире тр актовать свои задачи, включая в них производство товаров и услуг для сфе ры отдыха, в том числе спортивных товаров. Организации, которые чрезмерн о диверсифицируются, могут терять ясное понимание своих целей. Например , фирма "Грейхаунд" критиковалась за то, что она стала уделять чрезмерное в нимание аренде компьютеров, автомобилей, производству мыла, страховани ю и дорожным чекам в дополнение к ее обычным, традиционным транспортным услугам. 2.2.2 Стратегические хозяйственные подразделения (СХП) После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения (СХ П) - самостоятельные подразделения или о тделения отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный о тдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управля ющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характери стиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости о т задачи организации. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинг а. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориент ацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозн аченных конкурентов; явное отличительное преимущество. Понцепция СХП была разработана компанией "Маккинси" для фирмы "Дженерал электрик" в 1971 году и позволяет выявить хозяйственные подразделения, кото рый имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, не обходимые для их роста. СХП, не отвечающие ожиданиям, постоянно контроли руют и в случае необходимости продают или закрывают. В фирме "Дженерал электрик" действует около 30 СХП различного размера. На 16 и з них приходится 87 % сбыта и 92 %прибылей; во всех этих областях "Дженерал элек трик" является лидером. Организация может стать неуправляемой, если созд аст слишком много таких самостоятельных подразделений. Сколько нужно С ХП, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руко водства делегировать полномочия. В ходе обследования 1000 крупнейших пром ышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет их около 30. Специализированная фирма может иметь и одно. 2.2.3 Установление целей маркетинга. Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркет инговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных пок азателях, так и качественных понятиях. Среди организаций существует растущая тенденция к объединению количес твенных и качественных показателей. Например, положение в отрасли можно оценивать на основе роста доли рынка, а инновационность - на основе колич ества зарегистрированных новых патентов. Таким образом можно определи ть качественные цели однозначно. Исследования показали, что для фирм, в ыпускающих продукцию производственного назначения , наиболее важные маркетинговые цели, связанные с д олей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, пр одажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, р азработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торг овых агентов и расходами на рекламу; д ля фирм, действующих в области сервиса , - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребит елей и стимулированием сбыта. 2.2.4 Ситуационный анализ. В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые воз можности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анал из ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? В ка ком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищу т возможности, оценивают способности организации их использовать, опре деляют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают р еакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании. Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает , что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров. 2.2.5 Разработка стратегии маркетинга. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркет инга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей орган изации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукц ии, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП а организации необходима отд ельная стратегия; эти стратегии должны координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой п родукции должно предусматривать установление приоритетов, распределе ние ответственности, временной и производственный графики, поддержку п родвижения и потребности в обучении персонала. Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Ка ждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены меня ть легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачн ая ценовая политика может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроко в аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может б ыть негибкой и и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды. Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подр азделениях: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостон конс алтинг груп", воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая стратеги ческая модель Портера. Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных ситуаций маркетинга для сохранения и увеличени я сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диве рсификация. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и воз можности компании постоянно обновлять производство. Две или более стра тегии могут сочетаться. Стратегия проникновения на рынок эффективна для СХП, когда рынок растет или е ще ненасыщен. Фирма стремиться расширить сбыт имеющихся товаров на суще ствующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступатель ного продвижения и самых конкурентно способных цен. Это увеличивает сбы т: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а та кже клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потреби телей. Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расш ирить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических ф акторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукц ии выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому исп ользовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географиче ские рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удов летворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продв ижению. Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется привержен- ностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или кодификационные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связан ные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно нас троенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используют ся традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые то вары выпускаются хорошо известной фирмой. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти това ры могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распредел ения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. Матрица возможностей по товарам для фирмы "Кока-кола" использует сочетан ие стратегий. Ее план - реакция на несколько факторов: большое количество безалкогольных напитков потребляют лица в возрасте от 13 до 24 лет, и относи тельный размер этой группы уменьшается; цены на сахар могут быть нестаби льными; конкуренция на рынке газированных напитков очень значительна; н екоторые существующие рынки насыщены и располагают значительными возм ожностями для долгосрочного роста; есть возможности за рубежом. Матрица "Бостон консалтинг груп" позволяет компании классифицировать кажд ое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определи ть, во-первых, какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурент ами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизирую тся или сокращаются. В основе матрицы лежит положение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниж е относительные издержи и выше прибыль и выше прибыль в результате эконо мии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиций при заключении сделок. Матрица выделяет 4 типа СХП: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки " и предполагает стратегии для каждого из них. "Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся о трасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в ус ловиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли. Но треб ует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста . Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, б ольшой объем рекламы, изменение продукции или более широкое распределе ние. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову". "Дойная корова " занимает лидирующее положение в относительно зр елой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это СХП обычно имеет пре данных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их пере манить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат н а маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для п оддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают р ост других СХП компании. Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется н а "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддерживание ка налов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторны х покупок. "Трудный ребенок " незначительно воздействует на рынок в развивающ ейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличит ельные преимущества не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сил ьной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, с ледует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые канал ы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор ст ратегии зависит от того, верит ли фирма . что данное СХП может успешно конк урировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая подде ржка. "Собака" - это СХП с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребит елей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структур е издержек т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Программа воздействия рыночной страт егии на прибыль (MIPS) , осуществляемая Инсти тутом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда к орпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экон омическими параметрами и двумя характеристиками функционирования орг анизации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информаци я собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинг овых стратегий на функционирование. В 1983 г. в программе участвовали 2 тыс. С ХП в 600 корпорациях. Согласно результатам данной программы на доход сильнее всего влияли сл едующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно тре х ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; к ачество продукции; уровень инновации и вертикальная интеграция. Что кас ается движения денежных средств, данные говорят о том, что растущие рынк и требуют от компании средств, относительно высокая доля на рынке улучша ет поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах: Стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конку ренции, технологии и структуре издержек; Сообщения по анализу стратегий - описание воздействия - описание воздейс твия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств; Сообщения об оптимальных стратегиях; Сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачли вы, так и неудачливых. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции п ланирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор цел евого рынка и стратегическое преимущество. Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие б азовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентр ация. Используя стратегию преимущества по издержкам , фирма ориентируется на широ кий рынок и производит товары в больших количествах. При помощи массовог о производства она может минимизировать удельные издержки предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать по требителей, ориентирующихся на уровень цен. Используя стратегию дифференциации , фирма нацеливается на большой рынок, пр едлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпу скает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматри вается потребителями как уникальный в силу своего дизайна, характерист ик, доступности, надежности и т.п. в результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марк е. В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегме нт рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контрол ировать издержки по средствам концентрации усилий на нескольких ключе вых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создание особой репутации при обслуживании рынка, который может быть не удовлетв орен конкурентами. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибылью нос ит U - образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть по сре дством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющ ая большую долю рынка, пождет преуспеть в результате преимущества по общ им издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "з авязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной п родукцией или преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бо стон консалтинг" и программы MIPS согласно модели Портера небольшая фирма м ожет иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "ниш е", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязате льно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. Оценка подходов к стратегическому пл анированию . По данным обследования кру пных американских промышленных фирм, рассмотренный или похожие подход ы к стратегическому планированию используют более трети опрошенных. Основным достоинством описанных стратегических подходов является то, что выявляются и определяются все нужные организации, товары и виды деят ельности; на основе этого анализа рекомендуется различать стратегии; мо жно оценивать функционирование относительно поставленных целей; выявл яются принципы, позволяющие добиться улучшения. Кроме того, можно отслеж ивать действия конкурентов и распределение ресурсов. Основные недостатки подходов заключаются в том, что их сложно применять ; они могут быть слишком упрощены и упускать важнейшие факторы; чрезмерн о чувствительны к изменениям в определении СХП и критериев оценки; недос таточно учитывают условия окружающей среды. чаще используются планови ками в штаб-квартирах фирм, чем линейными руководителями. 2.2.6 Реализация тактики. Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью ре ализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно приме няющие стратегическое планирование. Обеспечивают лиц, принимающих реш ения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличител ьным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют рук оводителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также ст имулируют гибкость и масштабность. Два важных тактических решения связаны с уровнем вложений в маркетинго вую деятельность и временем осуществления маркетинговой деятельности . Вложения в маркетинг можно подразделить на обработку заказов и получен ие заказов. Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, св язанные с выполнением и оформлением заказов. Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, соз даю доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэт ому организации необходимо оценивать доходы при различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда у ровень этих расходов низок. Второе важное тактическое решение связано с определением временной по следовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время - зна чит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратеги ю конкурентов, чтобы застать их врасплох. В любом случае организация дол жна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течении огран иченного времени и действовать надо соответственно. Корпорация "Сайвин" - производитель фотокопировальных машин. с объемом г одового сбыта в 469 млн. долл., конкурирует в отрасли, где сумма продаж ведуще й фирмы "Ксерокс" составляет примерно 8 млрд. долл. В результате задачей да нной организации было "создание уникального положения в выбранной "нише " на рынке". Она направила все ресурсы на захват значительной доли рынка де шевых канцелярских копировальных машин управление фирмы "Ксерокс". Для э того "Сайвин" постоянно проводила ситуационный анализ и разработала эфф ективную маркетинговую стратегию. При этом она использовала два типа ко нкурентных преимуществ: снижение издержек и обеспечение больших преим уществ для мелких потребителей, которые заинтересованы в надежном копи ровальном устройстве среднего качества. 2.2.7 Слежение за результатами. Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Д ля этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и а нализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то нео бходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены о бласти, в которых возникают проблемы. В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидны е компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что ну жно делать в случае неблагоприятных обстоятельств. 3 Глава Планирование маркетинга. 3.1 Виды планов маркетинга. Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разр абатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочными, комплек сными и создаваемыми руководством. Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно на 1 год), средне срочн ыми (от 2 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет). Многие фирмы опираются на сочет ание этих планов. Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и о перативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может з адавать точные цели маркетинг и стратегии для каждого продукта, предлаг аемого фирмой, в то время как пятнадцатилетний план может ограничиватьс я прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгоср очных потребностей организации. Различаются также охват маркетинговых планов. Так. Могут существовать о тдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов фирмы, один интегрированный маркетинговый план, включающий всю продукцию, или общи й хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговы е планы для каждой ассортиментной группы; единый интегральный план марк етинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг; общий хозяйственный план обычно используется изготовителями продукции прои зводственного назначения. Кроме того планы маркетинга могут разрабатываться или снизу вверх или с верху вниз. В первом случае, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетин га устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по прод уктам, сотрудников отделов рекламы и др. служб маркетинга. Планы, разраба тываемые снизу, реалистичны, хорошо влияют на психологический климат. Од нако при этом могут возникать трудности при координации и сведении план ов, разрабатываемых снизу, в единый интегральный план и увязке различных предложений относительно одной и той же проблемы. Таких трудностей не возникает при разработке планов сверху вниз, когда п лановая деятельность централизованно управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции и др. внешних факторов и обеспечивать единое направление ма ркетинговой деятельности. Тем не менее, уменьшается вовлеченность в про цесс планирования руководителей более низких уровней и может ухудшать ся психологический климат. Эти два подхода сочетаются, если высшее руков одство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающие ся сбытом, рекламой, товарами и т.п., разрабатывают планы реализации поста вленных задач. Рис. 3.1 "Виды планов маркетинга". 3.2 Планирование маркетинга Как выглядит обычный план маркетинга? План выпуска обычного или марочно го изделия должен включать в себя следующие разделы: Рис. 3.2 "Составляющие плана маркетинга". Сводка контрольных показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомен даций, о которой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей пом огает высшему руководству быстро принять основную направленность план а. За сводкой следует поместить оглавление плана. Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рын ка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с т очки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфич еских факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкур ентов и указывает канал распределения. Опасности и возможности. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и предс тавить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого заставить руководство предвидеть важные события, кото рые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить мак симально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут с ебе представить. Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцие й или событием, которое может привести к подрыву живучести товара или ег о гибели. Возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на кот орых фирма может добиться конкурентных преимуществ. Задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состо янии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Зада чи должны быть сформулированы в виде целей, которые фирма стремится дост ич за период действия плана. Стратегия маркетинга. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подхо д к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководств уясь которыми организационная единица рассчитывает решить свои маркет инговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынк ам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг. Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынк а, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Фирма должна скон центрировать свои усилия на сегментах, которые она может обслужить лучш е всего с конкурентной точки зрения. Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкре тные стратегии в отношении этих элементов комплекса маркетинга. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом она у читывает опасности, возможности и ключевые проблемы. Уровень затрат. Одновременно управляющий должен указать размеры бюдже та маркетинга. Программ действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы дей ствий, дающие ответы на вопросы: что будет сделано, когда это будет сделан о, кто это будет делать, сколько это будет стоить?. Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибыли и убытков. В графе "Пос тупления" дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарн ых единиц. Которые будут проданы. В графе "Расходы" указываются издержки п роизводства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидае мой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и ут верждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой дл я закупки материалов, разработки графиков производства, планирования п отребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий. Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполне ния всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписываю т по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оц енивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка вр емени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо буд е представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения. Заключение. Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинго вой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночн ые возможности, отбирать походящие целевые рынки, разрабатывать эффект ивный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь мар кетинговых усилий. Отправная точка маркетинговой деятельности - анализ рыночных возможно стей. Руководству необходимо знать, как следует выявить и оценить эти во зможности. Оно может найти их, работая с сеткой развития товара и рынка и о бращая внимание на новые сферы деятельности. Каждую возможность необхо димо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам. Для выполнения всей этой маркетинговой работы фирме необходимо создат ь 4 системы - маркетинговой информации, планирования маркетинга, организ ация службы маркетинга и маркетингового контроля. Система планировани я маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планиров ание. Система стратегического планирования имеет основной целью созда ние крепкой фирмы, в которой есть по крайней мере несколько растущих про изводств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках си стемы маркетингового планирования разрабатываются перспективные год овые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных тов аров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера. Стратегический маркетинг является исключительно эффективным управле нческим инструментом в силу целого ряда своих особенностей. Стратегиче ское планирование служит основой для любого другого планирования в рам ках фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегич еского соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегия маркетинга - принципиальные, средние или долгосрочные решени я, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей. Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия. Для описани я стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие , причем основная определяющая дает стратегии свое имя: пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальн ый); знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок); объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок); способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный); концентрация на одном из инструментов рынка (цена, качество); первичная цель (сбыт, рентабельность); отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное); отношение к кооперации; отношение к темпам роста; отношение к инновации. Список использованной литературы. Дж. Р. Эванс, Б. Берман. "Маркетинг", М.: "Экономика", 1990 г. Е. Дихтль, Х. Хёршген "Практический маркетинг", М.: "Высшая школа", 1995 г. Ф. Котлер "Основы маркетинга" М.: Бизнес-книга, 1995 г. Современный маркетинг под ред. Хруцкого, М., 1996 г. Г.А. Морозова "Систем маркетинга", М., 1992 г. Э.А. Уткин Маркетинг М., 1998 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Моя жена может выбирать всякие дезодоранты и лаки для волос сколь угодно долго. Ни малейшего ограничения.
Но она твердо знает, что в алкогольном отделе я каждые десять минут кладу в тележку бутылку пива.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru