Диплом: Управление трудовыми ресурсами в системе менеджмента ОП "Стройпрогресс" ОАО "МАПИД" - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Управление трудовыми ресурсами в системе менеджмента ОП "Стройпрогресс" ОАО "МАПИД"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 3922 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

80 Содержание Введение 6 1 Теоретические основы управления персоналом ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» ОАО «МАПИД» 8 1.1 Сущность , принципы и методы управл ения персоналом 8 1.2 Организация управления кадровым потенциалом предприятия 15 1.3 Зарубежный опыт управления персоналом 18 2 Организация работы с персоналом на ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» ОАО «МАПИД» 25 2.1 Характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей предприятия 25 2.2 Организационная структура управления персоналом предприятия 31 2. 3 Анализ кадрового потенциала предприятия 32 2. 4 Мотивация персонала на предприятии 48 2.5 Оценка результативности системы уп равления персоналом ОП «СТРОЙПРОГРЕСС»ОАО«МАПИД» 46 3 Мероприятия по улучшению использования персонала на ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» ОАО «МАПИД» 58 3.1 Совершенствование организации управления персоналом на ОП «СТРОЙПРОГРЕСС»ОАО«МАПИД» 58 3.2 Развитие процессов подготовки , подбора и расстановки кадров 60 3.3 Повышение эффективности использования методов управления персоналом на предприяти 65 Заключение 76 Список использованных источников 79 Приложение А - отчет о прибылях и убытках за январь-декабрь 2007 г . 83 Приложение Б - отчет о прибылях и убытках за январь-де кабрь 2008 г . 84 в ведение В результате усиления глобализации и интернационализации экономики , технического прогресса , отраслев ых сдвигов от сельского хозяйства к промышленности и услугам , развития информационной технологии , усиления конк у ренции , демографических и образовательных сдвигов на рынке труда , распространение энерго - и ресурсосберегающей технологии происходят следующие с труктурные сдвиги в экономике и экономической стратегии компаний : -усиливается структурная адаптация посредством дерегулирования и приватизации , децентрализации прин я тия решений ; -возрастает экономическая интернационализация даже средних и м а лых фирм ; -сущ ественно возрастает гибкость производства , продуктов , технологий , рынков сбыта и рабочей силы ; -производительность (эффективность производства ) и создание новых рынков сбыта , а не расширение уже имеющихся , становятся важнейш и ми целями стратегии компаний ; - стратегия компании и ее деятельность еще больше приближаются к потребителю (рынку ), качество становится более важным , чем объем произво д ства. Эти и другие глобальные изменения в экономике , в свою очередь , привели к кардинальным изменениям в о р ганизацио нных структурах и практике управления . Наиболее важные и общие из них следу ю щие : -организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок , повышается жесткость к издер ж кам производства ; -организационная структура становится все более простой и децентрализованной . Крупные компании расп а даются на ряд средних и мелких . Усиливается потребность в интеграции , которая обеспечивается общей корпоративной стратегией , культурой и усилением финансов о го контроля ; -“горизонтальное” управление становится бо лее важным , чем “вертикальное” , иерархичное , что повышает роль таких ценностей , как инициатива , риск , н е зависимость , способность к предвидению ; -инновационная способность , творчество , риск и долгосрочная ориентация становятся необходимыми комп о нентами прак тики управления ; -стиль управления , система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому ; -люди и их способности – наиболее ценные ресурсы организации. Управление персоналом становится стр атегической задачей . Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций , а не затрат , как это было в традиционных организациях. На фоне этих достаточно динамичных и сложных изменений существенные трансформации в довольно коро т кий срок за 10-15 лет - претерпели и ко н цепции управления персоналом. Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению персоналом вызван многими причинами , лежащ и ми в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации в приня тии решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами . Вместе с тем называются и более конкретные , специфич е ские причины , отражающие в основном дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими н о выми и более жесткими тре бованиями деловой среды. Объектом исследования является персонал открытое акционерное общество «МАПИД» опытное производство « СТРОЙПРОГРЕСС » - далее в работе ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» . Предмет исследования – система управления персонал ом предприятия. Цель дипломного исследования – на основе анализа системы управления персонал ом предприятия предложить рекомендации по ее совершенствованию. Исходя из целей , необходимо решить следующие задачи : 1) Рассмотреть теоретические основы управления персоналом предприятия ; 2) Изучить организацию работы с персоналом на ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» ; 3) Разработать рекомендации по совершенствованию использования персонала ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» . В дипломной работе использов аны методы сравнительного анализа , системного анализа , методы обобщения и синтеза. В качестве теоретической базы исследования использовалась учебная и специальная периодическая литература по планированию деятельности предприятия. 1 Теоретические основы управления персоналом ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» ОАО «МАПИД» 1.1 Сущность , принципы и методы управления персоналом В условиях рыночной экономики усиливается роль и значение как раб отников предприятия , так и механизма управления персоналом . Это обусловл е но целым рядом факторов . К их числу следует отнести : -быстрое изменение внешней среды , предъявляющей высокие требования к предприятиям и р а ботникам ; -непосредственное влияние количест венного и качественного состава работающих на конечные результаты деятельности предприятия ; -возрастание требований к качеству выполняемой работы , качеству и конкурентоспособности выпускаемой продукции ; -усиление внимания к результативности труда ; -изменен ие ценностных ориентацией людей в процессе трудовой деятельности , направленности мотивационного механизма на повышение кач е ства жизни. [ 1 , c . 255-256] Деятельность предприятия многогранна , и конечная цель - получение прибыли (дохода ) - достигается посредств ом реализации комплекса сп е циальных функций управления . Управление персоналом - одна из важнейших функций . Управление персоналом носит как межфункционал ь ный характер , так и присутствует внутри каждой специальной функции управления (например , в рамках функц ий техн и ко-экономического планирования , организации труда и заработной платы , сбыта и маркетинга и т . д .). Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий характеризуется сл е дующими признаками : -равнодушие и недостаточная идентификация работника с тем задан ием , которое он выполняет , с тем пре д приятием , на котором он работает . Это состояние можно охарактеризовать как феномен “внутреннего увольнения” . Н е достаточная индентификация и неудовлетворенность трудом и его результатами не влекут за собой смену места ра боты или сферы деятельности , а вызывают пессимизм , разочарование и в конечном итоге снижают производ и тельность труда ; -наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие , снижает уровень творчества , следовательно , часть времени используется н е производительно , что снижает конечный результат ; -недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие у большей части работников способности мы с лить с предпринимательской точки зрения . Предпринимательское мышление требует прежде всего постановки (формулирования ) целей и усиленной , целенаправленной работы по их до с тижению ; -не созданы условия для достижения высокого результата на предприятии , для проявления творческих сп о собностей работников . В связи с этим работник часто проявляет свои способности в другом месте , там , где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям , т.е . вне предприятия , в свободное от основной работы время (а иногда и в тен е вой экономике ); -ограничение свободы действий работников , гибкости , недостаточная готовность работника и предприятия приспособиться к изменяющейся среде , к новым условиям , также оказывают отрицательное воздействие на результати в ность деятельности ; -эгоизм и эгоцентризм в поведении отдельных работников ведут к снижению эффективности коллективного труда. Хар актерно , что причиной перечисленных выше недостатков являются не ограниченные способности рабо т ников ( в большинстве случаев их квалификация достаточно высока ), а целый ряд субъективных факторов . И главная причина здесь - практическое отсутствие на предприя тиях целостного механизма управления персоналом , построенного на новой качественной основе. Управление персоналом - комплексное , целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных сотрудн и ков в направлении обеспечения оптимальных условий для творческог о , инициативного , сознательного труда , направле н ного на достижение высокого конечного результата . Основные принципы управления персоналом : -руководство посредством договоренности о целях . Для каждого отдела и каждого сотрудника устанавливаются годовые це ли . Претворение этих ц е лей в жизнь зависит от каждого в отдельности ; -руководство через доверие и самоконтроль . Учиться на ошибках ; -руководство через уважение всех работников . Нет бросающейся в глаза разницы между руководящими служащими , служащими , рабочи ми и коммерч е ским руководством . Отказ от статусных символов ; -руководство посредством материального и нематериального признания . Личная похвала , разговор с работником , участие в прибыли , премия за хор о шие показатели ; -руководство посредством квалификации . Одинаковые шансы повышения квалификации . Квалификация обеспечивает гарантию занят о сти ; -руководство посредством информации и коммуникаций. Сущность управления персоналом заключается в том , что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борь бе , которое надо размещать , мотивировать , развивать вместе с другими ресурсами , чтобы достичь стратегических целей организации . Управление персоналом связано с динамикой всех аспектов внешней cреды деятел ь ности компании и требует интегрированного подхода . Высшее звено управления предприятия должно быть прямо вовл е чено в процесс управления человеческими ресурсами. [2 , c . 56-57] Стратегия управления персоналом исходит из того , что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса . Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать . отбирать , продвигать , вознаграждать , использовать , развивать и удерживать работников . отвечающих требованиям би з неса , потребностям занятости и понятиям справедливости . Это требует , например , эффективной интеграции планиров а ния потребностей в рабочей силе в общий процесс внутрифирменного планирования . Задачи управления персоналом с учетом новых возросших требов а ний : -стратегия управления персоналом нацелена на реализацию корпор а тивной стратегии ; -создание новых организационных структур ; -подбор сотрудников , подходящих к стратегии и культуре организ а ции ; -проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со страт е гией ; -реализация системы участия и партнерства ; - содействие организационным изменениям ; -полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы. Механизм управления персоналом - сложный динамический процесс , составляющие которого также по д вержены постоянному реформированию вследствие изменения внешней и внутренней среды функционирования пре д приятия , условий , в которых работники принимают решение , корректировки текущих целей , задач и методов их дост и жения . Если стратегические задачи , стоящие перед предприятием и отдельными работниками , менее подв ержены изм е нениям , то тактические подходы к их решению постоянно варьируют , что и обусловлено объективными причинами и условиями р ы ночных отношений. Механизм управления персоналом на предприятии можно предст а вить в виде рисун к а 1 . [ 3 , c .240-241] Механизм управления персоналом Организация управления Система руководства персоналом на предпр и ятии Состав , структура и квалификация перс о нала Планирование потребности в персонале Технология и стиль упра в ления По дбор и расстановка ка д ров Организация труда Адаптация персонала Стимулирование и мот и вация Оценка персонала Информация о перс о нале Модель эффективного управления персоналом Рисунок 1 - Механизм управления персоналом на предпр иятии Как видно из рисунка 1 , механизм управления персоналом состоит из двух компонентов - организации управления и системы руководства (упра в ления ) персоналом на предприятии . Организация управления объединяет в себе : состав , структуру и квалификацию пер сонала , технологию и стиль управления на предприятии , орг а низацию труда. Состав , структура и квалификация персонала предприятия . Включает в себя такие понятия , как классифик а ция работающих на предприятии , сложность труда и квалификация , квалификационно-дол жностная структура кадров , квалификационные требования к работнику. В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника , уровня управления , категории работников . Базовой является кла ссификация по категориям работников , предложенная в 80-х гг . Госкомтрудом СССР . Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства : рабочих и сл у жащих . [ 4 , c. 220] Рабочие (производственный персона л ) - осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда . Они обеспечивают выпуск продукции , ее обмен , сбыт , сервисное обслужив а ние . Производственный персонал можно разделить на две соста в ные части : -основ ной персонал - рабочие преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия ; -вспомогательный персонал - рабочие , занятые в заготовительных и обслуживающих цехах пре д приятия. Результатом труда производственного персонала является продукция в в е щественной форме. [5 , c . 274-276] Служащие (управленческий персонал ) - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления прои з водством с преобладающей долей умственного труда . Они заняты переработкой информации с использованием технич е ских средств управления . О сновным результатом их деятельности является изучение проблем управления , создание н о вой информации , изменение ее содержания или формы , подготовка управленческих решений , а после выбора руковод и телем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль и сполнения. Управленческий персонал разделяется на две основные группы : руководители и специалисты . Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников . В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей , отвечающих за прин я тие решений по всем функциям управления , и , функциональных руководителей , реализующих отдельные функции управления . Кроме того , различают руководителей высшего уровня управления п редприятием (директор и его заместит е ли ), среднего уровня (начальники цехов и подразделений ) и нижнего уровня (начальники участков , мастера ). Специал и стов предприятия можно разделить на три основные группы в з а висимости от результатов их труда : -функциона льные специалисты управления , результатом деятельности которых является управленческая информация (референты , экономисты , бухга л теры , финансисты , маркетологи и др .); -специалисты-инженеры , результатом деятельности которых является конструкторско-технологич еская или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи , инженеры , конструкторы , проектиро в щики и др .); -служащие-технические специалисты (машинистки , операторы , курьеры , кладовщики , официанты и др .), в ы полняющие вспомогательн ые работы в управленческом процессе. Технология и стиль управления . Вопросы , связанные с функциями работников , методами выполнения работ , характеристикой различных стилей управления и выбором оптимальных из них , с анализом технологии и стиля управл е ния на конкретном предприятии. Организация труда . Проблема организации труда охватывает рассмотрение теоретических аспектов , св я занных с такими понятиями , как сущность и основные направления совершенствования организации труда , задачи в о б ласти организации тру да и их взаимосвязь , разделение и кооперация труда , формы организации труда , режим труда и отдыха , проектирование рационально организации труда на современном пре д приятии. Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений в системе рук оводства персон а лом на предприятии . Существуют различные подходы (как в отечественной , так и зарубежной практике ) и их рассмо т рение . Грамотное определение потребности в работниках соответствующей квалификации и профиля - залог успешного функционирования предприятия , рационального использования средств на содержание персонала , предпосылка высокой эффективности и квалификационной деятельности работников. Подбор и расстановка кадров . Это направление связано прежде всего с использованием методов подбора пер сонала под конкретные функции (работу ), когда их большого числа претендентов выбирается наиболее подходящий , перспективный работник , отвечающий современным требованиям и умеющий адаптироваться к постоянно изменяющи м ся условиям . Немаловажное значение в совр еменных условиях приобретает эффективное использование потенциальных возможностей работника , его опыта и квалификации . Умелая , грамотная расстановка кадров , создание эффективного м е ханизма их продвижения , регулир о вание деловой карьеры - составляющие успеха в управлении персоналом. Адаптация персонала . Рыночные условия , изменение внутренней и внешней среды , предъявляют особые требования к работнику . Главная задача по управлению персоналом - создание действенного механизма адаптации , пом о гающего человеку пер еориентироваться , приспособиться к новым условиям с целью наиболее эффективного исполнения возложенных на него функций . В данном случае следует учитывать также способности работника “вписаться” в трудовой коллектив , в котором уже сложились свои традиции, нормы и правила поведения , адаптироваться к новой для него с и туации. [6 , c 144] Стимулирование и мотивация труда . Одним из важнейших рычагов воздействия на результативность р а боты персонала является механизм стимулирования труда , то , как правильно предприя тие выберет механизм оплаты тр у да. Оценка персонала и ее механизм находятся в тесной взаимосвязи со стимулированием труда , с продвиж е нием работников по служебной лестнице . Это методы оценки персонала , методы субъективного подхода при оценке пе р сонала. Информация о персонале . Создание эффективного механизма управления персоналом невозможно без отработанной системы информации о нем . Информация должна давать исчерпывающие сведения о работнике , служить исходной базой для расстановки и перемещения кадр о в , разработки мероприятий по наиболее эффективному использ о ванию кадров . Подводя итоги вышесказанного , важно отметить , что интенсивная глобальна конкуренция , дерегуляция и техн и ческий прогресс вызвали лавину изменений , в условиях которых существуют предпр иятия , что нашло свое отражение и в теории управления персоналом . На сегодняшний день в теории управления персоналом сложилась четкая система подх о дов , методов , концепций построения работы с персоналом . В современных условиях система управления персонало м достаточно четко может быть представлена через механизм управления персоналом , включающий в себя две составля ю щие : организацию управления и систему руководства на предприятии . Организация управления определяет методы , стиль руководства на предприятии , с остав , структуру и квалификацию персонала , систему организации оплаты труда . Система руководства (управления ) персоналом на предприятии предполагает : планирование потребности в персонале , набор , отбор и расстановку кадров , адаптацию персонала , оценку перс о нала , мотивацию и стимулирование персонала . [7 , c . 152-154 ] 1.2 Организация управления кадровым потенциалом предприятия Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения . Дефицит квалифицированной рабоч ей силы , способной работать в новых условиях , обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы . Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов , Большое значение в реализации кадровой политики имеют усло вия , общие положения трудового законодатель - включают конституционные положения о свободе личности , гарантии собственности , свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему , в том числе и в части увольнения . Прием сотрудни к ов является компетенцией фирм и компаний. Для полноценного и гармоничного развития фирмы и ее бизнеса необходим системных подход к управлению ее персона лом и деятельностью . Менеджмент как система управления и теория менеджмента зародились в том виде , в кот ором они функционируют сейчас , в XIX веке. [ 8 , c 55] Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты . Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия , состоящей из трех частей : - пр оизводственный ; - финансово - экономический ; - социальный (кадровая политика ). Кадровая политика определяет цели , связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда , взаимоотношения с государственными органами ), а также цели , связанные с о тношением предприятия к своему персоналу . Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления . Задачи кадровой стратегии включают : - поднятие престижа предприятия ; - исследование атмосферы внутри предприятия ; - анализ персп ективы развития потенциалов рабочей силы ; - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. Повседневная реализация кадровой стратегии , а также одновременно оказание помощи руководству , при выполнении ими задач управления предприятием , лежат в опера тивной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия , объединяющая различные формы кадровой работы , стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия , реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Свойства кадровой политики : 1) Связь со стратегией. 2) Ориентация на долговременное планирование. 3) Значимость роли кадров. 4) Круг взаимосвязанных фу нкций и процедур по работе с кадрами. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации . Она имеет целью создать сплоченную , ответственную , высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую с илу. [9 , c . 36] Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда , но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне . Поэтому , основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали , что одног о методологического подхода к данной проблеме не существует . Например , к принципам управления персоналом относятся : 1) подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями , задачами , должностными обязанностями , условиями труда , требованиям и к трудовому поведению , ориентацией на образование и личностным потенциалом ). В свою очередь профессор Э . Коротков , рассматривая принципы управления вообще , показал , что принцип - это рецепт деятельности , являющийся основным правилом , в соответствии с ко т орым осуществляется деятельность , достигается успех , решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности , концептуальности , методических подходов и средств ). В частности , методологическая определенность , по мнению Э . Короткова, включает в себя : целевую интеграцию ; своевременность принятия решений ; интенсивность во времени ; непрерывность ; технологическую последовательность ; ритмичность . По нашему мнению , наиболее верным подходом к формированию принципов управления персоналом след ует считать концепцию Э . Короткова. [1 0 , c 26] Функции управления персоналом прежде всего предполагают конкретные виды деятельности , которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом . Нельзя не согласиться с Э . Уткиным , что в условиях перехо да на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся : 2) организационное и методическое обеспечение развития самоуправления , демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности , проведение конкурсов на замещ ение вакантных должностей , изучение общественного мнения о деятельности руководителей ; 3) прогнозирование , определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения , уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым св язям с учебными заведениями , разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива ; 4) планирование и регулирование профессионального , квалифицированного роста кадров , процессов их высвобождения и перераспределения ; 5) организационно-метод ическое обеспечение профессиональной , экономической учебы , подготовки и переподготовки кадров , планирования этой работы с учетом потребностей производства , направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в о рганизациях , обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами ; 6) изучение профессиональных , деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации , широкого применения психологических и социальных исследований , р азработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями ; 7) организация работы по профессиональной ориентации молодежи , адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях , развитие наставничества , изучение причин текучести кадров , динамики изменений трудового коллектива , разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры ; 8) обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стиму лирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения , изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся , укрепление морально-психологического климата в коллективе и др. [11 , c . 46-4 8] 1.3 Зарубежный опыт управления персоналом Многообразный опыт , накопленный в разных странах мира , сви детельствует , что среди всех ресурсов предпр и ятий (материальных , трудовых , финансовых и др .) важнейшее значение и меет именно уп равление , т . е . способность и умение вырабатывать цели , определять ценностные ориентиры , координировать выполнение задач и функ ций , обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности . Именно это характеризует назначени е управления , его качество и эффективность , его воздействие на людей с разным уров нем образования , опытом , квалификацией и инт е ресами . Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организац ии управления в XXI веке . В этой связи интерес представляет исследование эволю ции организационных стру к тур управления и ее этапов , характерных для развити я организаций в XX веке . На рисунке 2 представлены ос новные характеристики этого процесса. [ 12 , c 112 ] Определяя роль и предстоящие перемены в управлении , важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в Беларуси при становлении рыночной экономики . Главной чертой переход ного периода является создание принципиально новых институцио нальных условий рыночных отношений и на этой основе - новых моделей поведения предприятий . В этот период , который может занять десятиле тия , ни объем производства , ни прибыль , никакой иной п о казатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным п оказателем результативности управления . В равной степени важ ным является и положение на рынке , и инвестиционная активность , и производительность , и развитие человеческих ресурсов , и качество труда и финансовые результаты . Приходится затрачивать немалые с р едства на уст а новление новых производственных связей . Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управл е ния. [ 13 , c . 27-29] С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности мож но сказать , что характер собственности опр е деляет хара ктер власти . В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления , кото рый является промежуточным - уже не административно-командный , но еще не рыночный . Это переходное управление имеет дв е стороны . Одна из них - изменения в самом управлении (дем о кратизация , де централизация , переход от вертикальных к горизонтальным связям и др .), а другая - управление самим п е реходом от одной экономичес кой системы к другой. Рисунок 2 - Эволюция организационной структуры В переходный период предприятия оказываются в постоянно ме няющейся экономической обстановке , в крайне нестабильных инсти туциональных условиях . Возможности выживания того или иного предприят ия очень часто не ясны . Структуры и методы управления , которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих деся тилетий , не могут переноситься на белорусские предприятия механи чески , без учета конкретных внутренних и внешних условий . Нужно время дл я накопления собственного опыта . Это касается и децентра лизации внутрифирменных структур , и становления контрактной си стемы , функций маркетинга , использования ценных бумаг , финансо вой и банковской деятельности . То же самое можно сказать и о других важне й ших аспектах управления — участии акционеров в управлении компаниями , фо р мах и методах работы советов директоров и правле ний , договорных отношениях , формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры . При этом основное значение имеет пре доставлени е в распоряжение руководителей сове р шенных информа ционных систем , что открывает огромные возможности для получе ния ими точных данных о состоянии производства , позволяет разра батывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успеш но вести конкур ентную борьбу на мировых ры н ках. [14 , c . 46] Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу , капиталу , а не как к фак тору издержек производства . Совместить интересы акционеров с ин тересами экономики и об щ е ства в целом — коренная проблема управ ления в переходный период . От ее решения будет зависеть способность бел о русских предприятий конкурир о вать на мировых рынках. Другой пример — транснациональные корпорации , которые при званы сыграть основную роль при построении «экономики без границ» , объединяющей страны , входившие ранее в Советский Союз . Переход от административных принципов и форм к рыночным в де ловых связях между этими странами и Беларусью станет также важней шим феном е ном корпоративного управления в долгосрочной перспек тиве . Из этого вытекает задача использования и развития мир о вого опыта управления многонациональными корпорациями , матричной организации , охватывающей одновременно н е сколько срезов деловой активности — продуктовый , функциональный , т ерриториальный , мас штабный (крупный и м а лый ), инфраструктурный. Все более очевидным становится то , что главной характерной чер той новых систем внутрифирменного упра в ления должны стать ори ентация на долгосрочную перспективу , проведение фундаментальных ис следований , диверсиф и кацию операций , инновационную деятель ность , максимальное использование творческой активности персона ла . Деце н трализация , сокращение уровней управления , продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результ а тов станут о сновными направлениями изменений в аппарате управления . Неко торые наиболее заметные тенденции развития организ а ций показаны на рисунке 3 . [ 1 5, c 146-147] Процесс модификации организационных структур управления , конкретных форм и методов руководства прои з во дственно-сбыто выми операциями развивается по ряду конкретных направлений . В качестве основных из них можно назвать следующие : 1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций . С этой целью в рамках крупне й ших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения , полно стью отвечающие за результаты своей работы . На эти отделения воз лагается вся полнота ответстве н ности за организацию производствен но-сбытовой деятельности . В относительно небольшом органе кор порати вного управления концентрируется решение только стратеги ческих вопросов развития , связанных с крупными инвестициями . Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность , всту пает на ко м мерческой основе в партнерские отношения с любыми ор ганизациями. Рисунок 3 - Современные тенденции развития организаций 2. Нововведечческая экспансия , поиск новых рынков и диверсифика ция операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний новов веденческих фирм , ориентированных на производство и самостоятел ь ное продвижение на рынки новых изде лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси рования . Ш и роко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее пер спективных областях небол ь ших предприятий , нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки проч ных позиций на рынке . Эти предприятия могут создаваться как на са мостоятельной основе , так и по соглашению с другими компаниями , на кооперативных началах . В указан ных ассоциациях могут прини мать участие со т ни фирм. 3. Дебюрократизация , постоянное повышение творческой и произ водственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые раз нообразные меры , включая распределение акций среди персонала и образование п редприятий , находящихся в коллективной собственно сти их работн и ков. В переходной экономике объективно требуются не только прин ципиально новые для белорусских условий формы организации и ме тоды управления , но и переходные режимы деятельности , поэтапная т рансформация одних структур в другие , применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия . Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйст вующих структур , так и динамично меняющиеся внешние условия , а т а кже складывающиеся прогрессивные тенденции , необходимо ис пользовать системный подход к формиров а нию и реорганизации пред приятий . В переходный период должны возникнуть условия для ис пользования новой научной модели управления , в основе которой лежат инте грационные процессы в организациях , объединение внут ренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа . Для Бел а руси с ее многообразным историческим опытом и масштабами производства такая долгос рочная перспектива управления в рыночной экономике представляется впол не осуществимой. [16 , с . 115-166] Если попытаться обобщить основные требования к организации управления , прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенде н ций , то можно выделить сл едующие их разновидности. Ориентация на предвидение . Организация может обеспечивать опе ративные , независимые и ответственные действия своих работников , только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений , представлять для работников це ль , на достижении которой они могут сосредоточить усилия . Это особенно важно в условиях , когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше нии группами как внутри страны , так и за рубежом . Достижение об щего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых фун к ций высш е го управленческого персонала. [ 17 , c . 132] Интеграция и перекрещивание функций . Традиционная функцио нальная организация охватывает такие о т дельные сферы , как марке тинг , производство , науч ные исследования , опытно-конструкторские разработки и др . Орган и зация управления в XXI веке , судя по всему , будет иметь форму матрицы , поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься , если оно не будет предусматривать интеграцию и к о ординацию целого ряда функций. Глобализация . Рост производственных и технологических возмож ностей во всем мире , всеобщность потреб и тельских и ресурсных рын ков требуют глобальной организации действий . Фирма не может толь ко производить или эк с портировать товары в другие страны . Она долж на иметь глобальную стратегию , которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости . Например , людские ресурсы , финансы , сырье м о гут быть найдены в любой части мира . И аналогично научные иссл едования и опытно-конструкторские разработки , пр о изводство могут осуществляться в одной стране , а рынки могут находиться в ряде других стран . Компа нии должны пр и нимать во внимание условия конкуренции и внеш ней среды в каждой стране для выработки глобальн ой стр а тегии. Распространение информационных технологий . Фирма будет в зна чительной мере зависеть от использов а ния информационных техно логий в интересах повышения эффективности операций и прини маемых решений , достиж е ния устойчивых конкурентных преиму ще ств на рынке . Компьютеры , информационные системы , системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность орга низаций и результаты их работы , на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их ко н курен тоспособнос ти . Ориентация на акционера . Компания не сможет функционировать как закрытая организация , заинтересова н ная лишь в достижении своих внутренних целей . Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании , но интересы других дер жателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления . Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций . Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других стран а х . Потребуется выработка опред е ленных мировых стандартов для глобал ь ной корпорации. Гибкость и адаптивность . Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды . Адаптивность как важнейшее свойство организации бу дет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников , включени ем самоанализа в процесс деятельности . Частью обучающейся систе мы организации станут последовательное экспериментирование , при менение соответствующих средств оценки деятель н о сти. [ 18 , c . 347] Ведущая роль клиента . Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами . Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие при нятия решений в области би з неса . Наиболее полное отраж ение тре бований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью . Все большее число фирм будет основывать свои сис темы поощрений и компенсаций исходя из уровня удо в летворения потребностей клиента. Ориентация на создание добавленной ст оимости и качество рабо ты . Чтобы быть конкурентоспособными , компании должны быть уве рены в том , что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости . Это требует концентрации усилий и средств в тех сфе рах , в которых фирма имеет преимущества и возможность производ ства выс о кокачественной продукции , создание добавленной стои мости . Это потребует повышения внимания к качеству не только ди зайна и распределения продукции и услуг , но и деятел ь ности всей организации. Ускорение выхода продукции . Конк уренция , основанная на време ни , является относительно новым и весьма важным параметром биз нес-стратегии . Компании-лидеры придают все большее значение опе ративности бизнеса при со з дании гибких и мобильных организаций . Конкуренция , основанная на времени , является решающей в ускоре нии разв и тия и организации производства новых продуктов . Иссле дования показывают , что на общие результаты деятельности значи тельное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на ры нок . Например , задержка с выходом на ры нок на шесть месяцев мо жет привести к потере 1/3 общего объема получаемой за «период жиз ни» продукта прибыли после н а логообложения Жизненный цикл про дукта становится короче для большинства продуктов и услуг , поэтому влияние у с корения процесса разработки нового продукта и его выхо да на рынок приобретает особое значение . Важно также уск о рять дру гие виды деятельности фирмы , включая выработку управляющих воз действий в связи с изменениями внешней среды. Возрастание роли инноваций и предпринимательства . У с пециали стов вызывает большое беспокойство тот факт , что крупные органи зации не являются в достаточной мере инновационными и пред принимательскими , что иннов а ции присущи в основном малым фир мам . В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фир ме должны осуществляться своевременно и эффективно . С этим вопросом связана и конкуренция , основанная на времени , поскольку экономически объективной необходимостью я в ляется значительное сокращение времени на выпуск нового продукта . [19 , c . 57 ] Сегодня можн о только предполагать , как будет выглядеть органи зация XXI века , какими будут ее основные х а рактеристики , черты и требования , что из себя будут представлять ее ценности , структуры и поведение . Ориентировочно можно утверждать , что такая организа ция будет иметь примерно в два раза меньше уровней , чем в настоя щее время . Численность руководителей составит лишь 1/3 их совре менного состава . Конструирование и создание подобной орган и зации становится задачей ближайшего будущего. 2 Организация работы с персоналом на ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» ОАО МАПИД» 2.1 Характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей предприятия История предприятия – ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» , структ урным подразделением которого является завод крупнопанельного домостроительства (КПД - 3), - берет начало с небольшого завода сборного железобетона № 8, на базе которого в январе 1961 г . был организован домостроительный комбин ат № 1, который . соединил воедино производство элементов крупнопанельных домов и монтаж их на строительных площадках . В 1966 г . на базе одного из строительных управлений и комбината был создан трест квартальной застройки . Его коллективом осуществлялся весь комплекс работ нулевого цикла , благоустройство и озеленение жилых массивов . В 1966 г . комбинат полностью перешел на возведение домов с изолированными комнатами , просторными коридорами , встроенно й мебелью. Шло время , совершенствовалась технология производства и строительства , организационные структуры ДСК -1, ДСК -2 и треста квартальной застройки перестали обеспечивать необходимое повышение эффективности строительного производства . А ведомственная р азобщенность , различие интересов участников строительства приводили к существенному снижению эффективности индустриального домостроения . Это и определило необходимость создания Минского производственного объединения индустриального домостроения (МПОИД ). В его состав вошли промышленные предприятия , строительные и другие организации , подведомственные упраздняемым ДСК -1 и ДСК -2, тресту квартальной застройки , а также завод КПД -3 в поселке Шабаны . С созданием объединения появилась возможность концентрации усили й и маневрирования людскими и материальными ресурсами . Сосредоточивание производства жилых крупнопанельных домов и всех видов строительно-монтажных работ на правах генерального подрядчика сыграло положительную роль в комплексной застройке микрорайонов гор о да Минска . Объединение стало мобильной организацией , которая может выполнять весь комплекс работ “от нуля до сдачи под ключ” . В 1991 году объединение преобразовано в Минское арендное предприятие индустриального домостроения . Однако кризис в начале 90-х го дов довольно сильно затронул и строительную отрасль . Уже в 1992 году строительство резко сократилось. Самым сложным в этот период оказался 1995 год , когда темпы ввода жилья по сравнению с благополучным 1991 упали в 4 раза . Благодаря четкой , организованной, спланированной работе уже в 1996 году наметился определенный рост объёмов – было построено более 213 тысяч кв . метров жилья . Используя любую возможность , в объединении занимались техническим перевооружением , готовили задел на будущее . В 1998-1999 годах о бъединение восстановило более тысячи рабочих мест и вышло на ввод половины всего жилья , возводимого в городе Минске . Восстановлены присущие предприятию мощь и традиции . Успешно осуществлен переход на строительство современного жилья . Сегодня на СТРОЙПРОГР ЕСС трудится 5700 человек . Здесь всю работу выполняют свои специалисты . Заводы , а их по-прежнему три , специализированны . Самый старейший , на базе которого и был 40 лет создан ДСК -1, выпускает детали домов самой массовой серии М -464. И хотя название серии с охранилось , за счет технических решений значительно улучшены планировка , теплотехнические характеристики и качество исполнения . КПД -3 - самый молодой завод . Ему только 25 лет . И не удивительно , что на базе его продукции - серийного жилья М -90 - создано не с колько новых типов жилых домов , с двухуровневыми квартирами , новыми планировками , осуществлено реальное (на 10-15%) снижение цены квадратного метра жилья . Совершенно иное жилье , отличное от предыдущих , производит хозрасчетное опытно-экспериментальное прои з водство СТРОЙПРОГРЕСС . З авод КПД - 3 ОП “ СТРОЙПРОГРЕСС ” специализируется на выпуске изделий КПД для жилых домов серии М 111-90. В 15 - 19-этажных домах : общая площадь 2-х комнатной квартиры – 59,68 кв.метров общая площадь 3-х комнатной квартиры – 77,77 кв. метров площадь кухни – 9,5 кв.метров В 10-этажных домах блок-секций 10БС 40 и 10БС 41: общая площадь 2-х комнатной квартиры – 57 кв.метров , кухни – 10 кв.метров общая площадь 3-х комнатной квартиры – 80,54 кв.метров , кухни – 12,6 кв.метров На верхних этажа х жилых домов блок-секций 10БС 40 и 10БС 41 предусмотрены квартиры в двух уровнях. В планировке 17 – 19-этажных жилых домов и блок-секций 10БС 40, 10БС 41 вместо сантехкабин устанавливаются панели перегородок и отдельно стоящие вентблоки , что позволяет увеличи ть площадь ванной и туалетной комнат и снижает стоимость жилья . Основным заказчиком для завода являются строительные управления ОП “ СТРОЙПРОГРЕСС ” (СУ 246, СУ 101, СУ 256, УМСР 154). Наряду с заказами ОП “ СТРОЙПРОГРЕСС ” производятся поставки на основании прямых договоров орг анизациям концерна “Минскстрой”. Для того чтобы производимая продукция соответствовала требуемому уровню качества , проводятся не только технические и технологические усовершенствования , но и организационные (пересмотрены технологически е регламенты , инструкции ). Все процессы автоматизированы и механизированы , однако присутствует доля ручного труда у отдельных сп е циальностей основных рабочих и вспомогательного персонала . В целом по предприятию ур о вень охвата рабочих механизированным трудо м составляет около 70%, сюда включается и автоматизированный труд. Производственная структура предприятия - это цехи , участки , обслуживающие хозяйства и службы и связи между ними . Предприятие насчитывает 11 цехов : - формовочные цеха 1 – 4; - бетоносмесител ьный цех ; - арматурный цех ; - цех реализации и комплектации продукции ; - ремонтно-механический цех ; - электроцех ; - паросиловой цех - ремонтно-строительный цех, в которых имеется несколько участков по производству различной продукции и ремонтная служба , т .е . по форме организации ремонтных работ и межремонтного обслуживания - это д е централизованный способ . Качество технического обслуживания при этом довольно высокое ; оно проводится рег у лярно. Прибыль является основным показателем , отражающим эффективность ф ункционирования предприятия , поэтому ее анализ имеет первостепенное знач е ние. Анализ структуры и динамики балансовой прибыли предприятия предста в лен в таблице 1 Таблица 1 - Анализ структуры и динамики балансовой прибыли ОП “ СТРОЙПРОГРЕСС ” Наименование пока з а теля Год 2006 2007 2008 сумма , млн . руб. уд . вес , % сумма , млн . руб. уд . вес , % сумма , млн . руб. уд. вес, % Балансовая пр и быль 180445 100 284332 100 372883 100 в том числе : Прибыль от реализации проду к ции 154388 85,6 296693 104,3 457453 122,7 Прибыль (убыток ) от операционных доходов и расх о дов 8230 4,6 7069 2,5 4973 1,3 Прибыль (убыток ) от внереализационных доходов и ра с ходов 17827 9,8 -19430 -6,8 -89543 -24,0 Данные таблицы подтверждают , что основную часть прибыли предприятие получает от реализации продукции . В 2006 г . доля прибыли от реализации проду к ции по ОП “ СТРОЙПРОГРЕСС ” составила 85,6%, в 2007 – 2008 гг . она увеличилась и сост а вила 104,9% и 122,7% соответственно . Это можно объяснить влиянием т аких факт о ров как : объем реализации продукции , себестоимость и уровень цен на пр о дукцию . Прибыль от прочей реализации в 2006 г . составляет 4,6% балансовой . В 2007 г . происходит очень резкий спа д ее удельного веса до 2,5%. В 2008 г . ее д о ля снижается до 1,3%. Это свидетельствует о том , что в 2007 г . у ОП “ СТРОЙПРОГРЕСС ” не было излишних или ненужных товарно-материальных ценностей , основн ых фондов или нематериальных активов , которые оно могло бы реализовать . Удельный вес прибыли от внереализационных доходов и расходов в 2006 г . составил – – 9,8%, в 2007 г.– – 6,8%, в 2008 г . он снизился более чем в 2 раза и ра в няется – – 24%. Это говорит о том , что величина прибыли в 2006 г . в значител ь ной степени зависит от финансовых результатов деятельности ОП “ СТРОЙПРОГРЕС С ” , не св я занных с реализацией продукции . Это прибыль или убытки прошлых лет , выявле н ные в отчетном году ; прибыль от сдачи в аренду основных средств ; получе н ные и выплаченные пени , штрафы и неустойки ; убытки от уценки готовой проду к ции и материальных запас ов ; списание дебиторской задолженности по истечении пр е дельного срока и т.д ., поэтому предприятию необходимо разработать меропри я тия , направленные на предупреждение и сокращение убытков и потерь от внереализ а ционных операций и увеличение прибыли от долгоср очных и краткосрочных финанс о вых вложений. Таким образом , подводя итог , отметим , что самые лучшие финансовые р е зультаты деятельности ОП “ СТРОЙПРОГРЕСС ” за анализируемый период были в 2008 г ., к о гда предприятие получила наиболь шую балансовую прибыль за счет большого об ъ ема реализации продукции , хорошей прибыли от операционных доходов и расх о дов . Еще одним важнейшим показателем , характеризующим эффективность фун к ционирования предприятия , является рентабельность. Анализ показате лей рентабельности проводим в таблице 2. Таблица 2- Анализ показателей рентабельности ОП “ СТРОЙПРОГРЕСС ” Показатели Год 2006 2007 2008 1.Рентабельность услуг , % 24,9 25,6 23,1 2.Рентабельность продаж , % 22,4 26,3 18,7 3.Рентабельность чистой прибы ли % 23,6 17,49 12,4 Рентабельность услуг в 2006 г . составляла 24,9%, в 2007 г . – – 25,6 %, однако в 2008 г . она снизилась и составила – – 23,1%. Рентабельность п родаж в 2006 г . составляла 22,4%, а в 2007 г . – – 26,3%, она резко снизилась до 18,7%. Аналогичные изменения за анализируемый период происходили и с рент а бельностью чистой прибыли. Основными источ никами резервов повышения уровня рентабельности явл я ются увеличение суммы прибыли и снижение себестоимости продукции . Освоение резервов роста прибыли на имеющихся мощностях без дополнительных капитал ь ных вложений , а следовательно и без увеличения суммы пос тоянных затрат , позв о лит увеличить не только рентабельность работы предприятия , но и запас его фина н совой прочности. Для более наглядного и полного определения финансового положения ОП “ СТРОЙПРОГРЕСС ” определим показатели финансового состояния предприятия , результаты представим в таблице 3: Таблица 3 - Динамика показателей финансового состояния предприятия Наименование показателя Год Крит е рий для сравн е ния 2006 2007 2008 1. Коэффициент финансовой независим о сти 0,77 0,74 0,7 0,6 2. Коэффициент финансо вой завис и мости 0,23 0,26 0,27 0,15 3. Коэффициент текущей ликвидн о сти 2,5 2,15 2,35
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Владимир Владимирович, а что случилось со сборной России по хоккею?
- Она не раскрылась...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по менеджменту "Управление трудовыми ресурсами в системе менеджмента ОП "Стройпрогресс" ОАО "МАПИД"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru