Реферат: Бизнес-модель XXI века — компания, которая занимается лишь маркетингом и продвижением своего брэнда - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Бизнес-модель XXI века — компания, которая занимается лишь маркетингом и продвижением своего брэнда

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 110 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Бизнес-модель XXI века — компания, которая занимается лишь маркетингом и продвижением своего брэнда Б изнес-модель XXI века — оболочечная компания, которая занимается лишь мар кетингом и продвижением своего брэнда. Все остальные функции можно отда ть сторонним организациям. «Компания Nike, начинавшая свой бизнес как предприятие по импорту японских беговых туфель и не владеющая ни одной фабрикой, стала прообразом нетова рного брэнда. Вдохновленные потрясающим успехом найковской загогулины , многие традиционные, то есть вертикально интегрированные компании усе рдно копируют модель Nike». Цитата из книги Наоми Кляйн «No Logo. Люди против брэндов» свидетельствует о н абирающей силу тенденции: компании больше не хотят вести натуральное хо зяйство, они готовы отдавать на аутсорсинг не только вспомогательные фу нкции, но и самое святое — производство. Мировой бизнес уверенно идет к сетевой экономике, когда важно не то, что к омпания делает сама, а то, как она умеет устанавливать взаимовыгодные св язи с партнерами, которые являются специалистами в своей сфере. Одни, нап ример, лучше всех делают чайники, другие — шьют джинсы, третьи — штампую т рулевые колонки. Объединив лучших производителей в цепочку или альянс , компания получает новый системный продукт, но при этом не вкладывает де ньги в производство. «Международным корпорациям нельзя тратить свои ср едства на машины, которые ломаются, на рабочих, которые неизбежно старят ся и умирают. Им следует тратить эти ресурсы на виртуальный кирпич и цеме нтный раствор, из которых строятся их брэнды»,- подчеркивает Наоми Кляйн. Конкуренция стирает границы между странами и индустриями, на первый пла н выходят брэнды. Идея оболочечной компании довольно проста — занимать ся маркетингом и владеть брэндом, не отягощая себя производством. А зака зывать товар можно по контракту у внешних подрядчиков, например в Юго-Во сточной Азии. Даже итальянский модный дом Prada недавно заявил о намерении п еренести производство в Китай. Таким образом компания намерена сэконом ить деньги и выйти из финансового кризиса, в котором находится последние несколько лет. Правда, чтобы не пугать капризных потребителей, вместо « made in China» она собирается писать на своих товарах нейтральное «made by Prada». Для многих российских компаний повышение внутренней эффективности биз неса за счет аутсорсинга еще не так важно, как для западных. Сейчас им гора здо важнее угнаться за рынком, осуществить экспансию в регионы… Но в нек оторых отраслях оболочечная модель уже актуальна, и компании успешно ее осваивают, становясь «дирижерами» бизнес-цепочек. В большинстве отрасл ей сегодня уже есть достаточные производственные мощности, на которых м ожно выпускать свой продукт, дистрибуторские компании и розничные сети готовы его продавать, а маркетинговые агентства — исследовать рынок и п отребителей. Проблема лишь в том, как найти таких партнеров и убедиться в их полной надежности. Иногда на это уходит очень много времени и денег, а р езультат оказывается не слишком впечатляющим. Однако опыт компаний, кот орые смогли наладить подобное взаимодействие, показывает: можно быть эф фективным производителем и без собственного производства. Питерский предприниматель Андрей Солонин задумал авантюру. В 1999 году он з аказал на одном из предприятий небольшую партию пива, а затем стал прода вать его, наклеив этикетки с надписью «Windows 99». Под этой же торговой маркой е го компания выпустила тоник, клюквенный напиток и газированную минерал ьную воду, а все заказы опять-таки размещала на местных заводах. Предприн иматель очень рассчитывал на судебное преследование со стороны Билла Г ейтса, но, к сожалению, тот никак не отреагировал на творческую переработ ку своего брэнда. А без пиара о новой марке быстро забыли. Другой предприниматель, Владимир Довгань, оказался немного удачливее. Е го фирма «Довгань. Защищенное качество» в 1996— 1997 годах сумела привлечь к с отрудничеству более ста производителей, выпускавших самые разные това ры — начиная с водки и заканчивая майонезом. Это был один из самых извест ных в России зонтичных брэндов. Правда, проект в конце концов потерпел фи аско из-за финансовых и управленческих проблем. Продавать товар под собственным брэндом, но при этом не владеть производ ственными мощностями — такова стратегия пустотелых, или оболочечных ф ирм (от англ. hollow corporation). Несмотря на определенные сложности в организации под обной компании, такая схема считается перспективной моделью ведения би знеса. Товар — ничто. Д ля традиционных организаций приоритетным обычно является производств о продукта. Совсем другое дело оболочечная фирма. Ее можно представить к ак некую гипертрофированную «маркетинговую голову» на эфемерном теле. Возникновение такого рода организаций — одно из веяний нынешнего врем ени. «С тех пор как массовое производство породило потребность в брэндин ге,- пишет канадская журналистка Наоми Кляйн,- брэнд постепенно становил ся все важнее, пока более чем через полтора века после начала промышленн ой революции компаниям не пришло в голову, что брэндинг может и вовсе зам енить собой производство». Эти слова из ее книги «No Logo. Люди против брэндов » как нельзя более точно выражают стратегические принципы глобальных к омпаний. Именно брэндинг, а не производство приносит им основную добавле нную стоимость. Ресурсы компаний не безграничны, и сегодня выгоднее трат ить их не на модернизацию заводов и покупку оборудования, которое со вре менем устаревает, а на управление брэндом. И тогда его стоимость будет то лько увеличиваться: политика Nike, Adidas, Philips и многих других корпораций — нагляд ный тому пример. Производители бытовой техники, мобильных телефонов, ком пьютеров, игрушек меняют собственную структуру. Они сокращают производ ственные мощности и одновременно сосредотачивают свои усилия на марке тинге, а их капитал постепенно перетекает из производственной сферы в ин теллектуальную. Как объясняет профессор Высшей школы экономики Геннадий Константинов, любой бизнес включает процессы координации — финансовых потоков, мате риалов, людей и проч. Вопрос в том, сколько эти процессы стоят. В прошлом ве ке внутренние транзакции обходились дешевле, чем внешние, поэтому компа нии стремились создавать вертикально интегрированные структуры и за с чет масштаба снижали издержки. Но в последнее время, особенно в связи с ра звитием информационных технологий, аутсорсинг стал более выгодным. На р ынке появились фирмы-специалисты, услуги которых стоят меньше, чем подде ржка аналогичных процессов внутри компании. Этим и пользуются оболочеч ные фирмы. Основная их забота — заказать комплектующие там, где их сделают качеств енно и недорого, а потом собрать готовый продукт, что, кстати, тоже можно п оручить внешним подрядчикам. Партнер консалтинговой компании Strategica Павел Кружилин называет этот процесс системной интеграцией, но не в том смысле , в котором это понимают в ИТ-индустрии, а скорее в глобальном. Вице-презид ент и глава московского офиса The Boston Consulting Group Штефан Дертниг сравнил оболочечн ую компанию с дирижером, добивающимся слаженной работы участников «орк естра» во всей цепочке создания добавленной стоимости. «Те, кто выстроил подобную бизнес-модель (Red Bull, Victoria’ s Secret, Smart Car, Swatch, The Gap и др.), весьма успешны в течение относительно долгого времени»,- подчеркивает господин Дертниг. Начинка западная — оболочки российские. М ногие российские компании научились передавать на аутсорсинг вспомога тельные функции, и теперь добрались до основного производства. В свою оч ередь владельцы заводов и фабрик осознали преимущества контрактного п роизводства (см. СФ № 13/2004) и предлагают свои услуги всем желающим. Но развити ю оболочечных компаний мешает отсутствие достойных исполнителей. Как о тмечает Штефан Дертниг, в России нет достаточного числа качественных, вз аимозаменяемых и конкурирующих между собой производств. Так, несколько лет назад генеральный директор компании DEPO Computers Александр Баринов заявил, что хотел бы отказаться от обязанности «крутить гайки» и, передав сборку сторонней компании, заняться маркетингом и развитием каналов сбыта. Пок а ничего из этой затеи не вышло. Дмитрий Парфенов, руководитель департам ента продукции и технологий, сообщил СФ, что DEPO Computers обсуждала возможность с отрудничества с производителем бытовой техники Vestel, построившим большое сборочное предприятие в Александрове. Качество и организация производ ства заказчика вполне устраивали, однако партнерства не получилось: ком пания рассчитывала на маленькие заказы, да и местоположение завода пока залось не слишком удобным. Ситуация осложняется тем, что российские компании не в состоянии помочь потенциальным «контрактникам». Западные игроки, например, проводят тща тельный аудит бизнес-процессов, помогают с выбором оборудования, переда ют технологии. Благодаря четким стандартам производства и отлаженной с истеме контроля «контрактника» можно приучить работать так, как нужно з аказчику. «Подавляющее большинство российских производителей не дошли до такого уровня осмысления своих процессов и умения их контролировать ,- говорит руководитель консалтинг-центра «Шаг» Евгений Емельянов.- Куль тура производства у нас еще очень низкая. Мы как-то участвовали в запуске российской фабрики бытовых приборов. Компания закупила лучшее западно е оборудование, но качество ее продукции оставалось невысоким. Приезжал и иностранные технологи, все пошагово анализировали, но ничего так и не и зменилось». Оболочечная компания рискует оказаться в затрудн ительном положении, если производитель, с которым заключен контракт, по какой-то причине нарушит соглашение. Кроме того, некоторые дистрибуторы не хотят связываться с «виртуальными» производителями. Алеся Макарова, директор по развитию компании ID-Consulting: «В кондитерской промышленности обол очечные компании нередко презрительно называют „прокладочными“». Дист рибуторы не слишком им доверяют, поскольку заключают с розничными сетям и очень жесткие договоры, и в случае срыва поставок со стороны оболочечн ой компании дистрибутор может нарваться на серьезные штрафы». В прочем, даже отказавшись от своего производства, многие компании не гото вы передавать на аутсорсинг сами продажи. Брэнд — по сути единственный капитал оболочечной компании, его продвижение нельзя пускать на самоте к, особенно на растущих рынках. И главная задача владельца брэнда — любы ми способами поставить свою продукцию на полку. На начальном этапе. М ногие организации сознательно выбирают оболочечную модель в период за пуска бизнеса, когда денежных средств не хватает и делать серьезные влож ения в производство довольно рискованно. Именно так поступила компания „Платинель косметик“». Ее офис находится в Марьино, на первом этаже жилого дома. Штат компании со всем небольшой,- всего 10— 12 человек, но такого количества людей вполне дос таточно, чтобы продвигать косметику для лица и тела под маркой Platinel. «В 2002 год у у нас была только идея, и мы искали, кто мог бы ее реализовать и сделать дл я нас продукт»,- рассказывает генеральный директор Евдокия Серегина. Рец ептуру кремов и других препаратов изготовила для «Платинель» лаборато рия «Низар», а вот найти контрактного производителя оказалось сложно. Не смотря на то, что косметические фабрики этим занимаются, многие из них ни как не афишировали свои услуги. Первый производственный опыт был не очень удачным: фабрика изготовила ч асть продукции не лучшего качества, и ее пришлось просто отвезти на свал ку. К тому же у компании «Платинель» поначалу не было сильного технолога, который мог бы контролировать процесс. Сейчас компания сотрудничает с т ремя крупными московскими фабриками, а заказы на влажные косметические салфетки размещает во Франции. «В России только недавно появились произ водители салфеток, и мы к ним пока присматриваемся»,- говорит Евдокия Сер егина. Продажи тоже поставлены на аутсорсинг. «Платинель» сотрудничает с мелк ими оптовиками, в первую очередь из регионов, оказывает им рекламную под держку. Хотя сейчас компания энергичнее осваивает московский рынок и, чт обы контролировать выкладку, работает с некоторыми сетями напрямую. Вопрос о собственном производстве перед компанией никогда не стоял: для этого нужны деньги, оборудование, сертификация, научно-техническая база , кадры и т. п. «Профессионалов на рынке мало, поэтому мы лучше воспользуем ся их услугами по контракту. Да и наши объемы пока не так велики. Когда ком пания только выходит на рынок, можно спокойно работать без собственного производства, налаживать бизнес-цепочки экономически более выгодно»,- с читает госпожа Серегина. Завод не в тягость. Д алеко не все компании готовы выпустить производство из рук. Главная прич ина — слишком большие риски. «На пути к производственному аутсорсингу к ровавые потери неизбежны,- говорит руководитель консалтинг-центра «Шаг » Евгений Емельянов. — Сегодня у плитки шоколадный вкус, а завтра — соев ый. И все, конец марке, особенно молодой. В таких условиях вкладываться в р аскрутку брэнда слишком рискованно». Например, компания «Вимм-Билль-Дан н» начинала свой бизнес как оболочечная компания, арендовав линию на Лиа нозовском молочном комбинате. Но в конце концов скупила контрольные пак еты многих предприятий. Российская компания Ralf Ringer — одна из немногих, кто производит обувь на своих предприятиях. В свое время первый аутсорсинго вый проект ее владельца оказался неудачным: обувная фабрика в Индии взял а предоплату, но не выполнила заказ. В итоге выпуск ботинок под маркой Ralf Ringer был налажен в Москве, на фабрике «Буревестник», которую компания потом в ыкупила. Кроме того, аутсорсинг не всегда выгоден. Так, компания «Русское поле», ко торая ранее не имела своих предприятий, решила организовать собственно е производство консервов и купила Албашский консервный завод. Готовые к онсервы импортировать дорого: мешают высокие таможенные пошлины и расх оды на логистику. А компании Bonduelle, построившей завод в Краснодарском крае, п ришлось заняться сельским хозяйством, чего она до сих пор нигде не делал а. Как оказалось, положиться на российских фермеров невозможно, приходит ся самим выращивать сырье. Наконец, предприятиями обзаводятся и просто потому, что деньги нужно куд а-то вкладывать. Так почему бы не инвестировать их в профильный актив? Мобильность превыше всего. О болочечная модель чаще всего применяется там, где приходится гибко реаг ировать на требования рынка. Например, большинство производителей швей ных изделий (Sela, OGGI и др.) активно пользуются услугами контрактников. А фирма BAON на своем сайте c гордостью называет себя оболочечной компанией. «Наш ры нок не терпит стагнации. А собственное производство — это хвост, которы й приходится тащить за собой. В таком случае ни о быстром перепрофилиров ании производства, ни о переналадке речь не идет,- рассуждает генеральны й директор BAON Сергей Поздняков.- Основной плюс оболочечной компании — ди намика и снижение накладных расходов. Этого вполне достаточно, чтобы при прочих равных иметь конкурентное преимущество». BAON — небольшая фирма со шведскими корнями. В свое время она самостоятель но шила и продавала одежду для исследовательских экспедиций и туризма. А в 1996 году компания перешла под контроль российских владельцев и полность ю сосредоточилась на выпуске одежды для города и активного отдыха. Но уж е без своего производства. «Фабрики — это лишняя головная боль,- уверен г осподин Поздняков.- В этом случае приходится думать не только о том, какой товар сделать и как его продать, но и о том, как загрузить свое производств о». Компания активно сотрудничает с китайскими фабриками. «Хороший вариан т — размещать заказы на тех фабриках, которые сотрудничают, например, с Benetton, Nike и другими. Это служит гарантией того, что производственные мощности и менеджмент фабрики удовлетворяют европейским стандартам. Ни одна кру пная фирма не загружает фабрику на 100%, поэтому всегда можно войти со своим заказом»,- делятся секретами в BAON. Но примерно половину продукции компани я шьет у российских производителей. Как правило, это старые производстве нные объединения, которые успели в свое время поставить новое оборудова ние. Немалую роль играет и «вменяемость» фабричных менеджеров, поскольк у диктовать им свои условия невозможно. Систему сбыта BAON развивает в основном руками партнеров — с помощью франч айзинга. «В конце 1990-х мы сотрудничали с оптовиками, но потом убрали это зве но в цепи: их сложно контролировать». На сегодняшний день франчайзи BAON уже открыли около 200 магазинов и фирменных секций под ее торговой маркой. Свои х собственных магазинов у компании немного, но создавать их пришлось ско рее по необходимости: бизнес-процессы невозможно передавать клиентам « в теории», не отшлифовав самостоятельно. Единственное, что компания не отдает на аутсорсинг,- продвижение брэнда и творческие функции, то есть дизайн (это стоило бы слишком дорого). Поэтом у английские, итальянские и немецкие специалисты помогают BAON лишь как вне шние консультанты. Производить невыгодно. О болочечные компании чаще всего приживаются в тех сегментах российског о рынка, где собственное производство не может создать конкурентного пр еимущества. Например, обувная промышленность в России давно находится в стагнации. «Производить дешевый товар невыгодно, потому что китайская п родукция получается все равно дешевле и качественнее. А дорогую обувь у нас делать не умеют. Добавьте к этому полное отсутствие рынка комплектую щих, а также дефицит квалифицированной рабочей силы»,- говорит директор компании Alba Александр Байер. По его оценке, около 90% российских брэндов про изводят свою обувь у контрактных производителей. Аутсорсинг позволяет им существенно снизить свои издержки. Компания Alba до 1997 года занималась импортом и возила обувь из Италии. «Но зат ем мы пришли к выводу, что надо развивать собственный брэнд, и начали созд авать свои коллекции. Опыт показывает, что мы пошли по правильному пути»,- говорит господин Байер. Сегодня Alba поступает, как и многие другие компании: использует чужой труд. Ее специалисты в большинстве случаев сами находят сырье или говорят фаб рикам, у кого по какой цене нужно закупать. Alba — один из немногих производи телей, размещающих заказы не в Китае, а в Европе. «В Европе производство до роже, но надпись «made in Italy» стоит этих денег. Итальянская обувь все-таки отлич ается от китайской и разнообразием дизайна, и материалом. Ее в руки береш ь — она дышит»,- объясняет Александр Байер. Сегодня с Alba работают около 16 итальянских фабрик и четыре испанские. А неда вно компания запустила новую марку обуви, более дешевую — Alibi. Ее шьют уже в России, правда, из китайских «запчастей», но название предприятия держ ат в тайне. И все-таки многие бизнес-функции Alba оставила за собой. Так, компания сделал а ставку не только на контрактное производство, но и на свою розничную се ть. «Розница — это будущее. К тому же это более прибыльный проект, чем про сто оптовые продажи»,- считает Александр Байер. Не работает Alba и с маркетин говыми агентствами и дизайнерскими бюро: «Мы попробовали работать с вне шними организациями, но путем проб и ошибок пришли к такому выводу: все, кр оме производства, можно делать самостоятельно». Впрочем, интерес к оболочечным структурам в России растет, и, возможно, со временем специализация достигнет такого уровня, что компаниям ничего б ольше не придется делать, кроме как выстраивать бизнес-цепочки. И тогда у правлять бизнесом можно будет прямо из своей квартиры. Плюсы и минусы оболочечной компании. П люсы. Возможность выпускать новые продукты без затрат н а строительство, покупку или аренду предприятий, приобретение или перен аладку оборудования В озможность работать с самыми лучшими производителями в отрасли Возможность сконцентрироваться на клю чевой для себя отрасли и уникальных преимуществах Сокращение издержек, нет необходимости содержать большой штат Минусы. Сложность контроля над качеством продукции Зависимость от внешних партнеров, возможность сбоев в поставках Производитель может наладить выпуск подделок или производить аналогич ный товар под собственной маркой Сложности с привлечением финансовых ресурсов Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://adme.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Мужик говорит другу:
- Ты знаешь, я вчера трахался с твоей женой целых два часа!
- Да, тебе повезло. А мне вот вчера пришлось целых два часа стоять в очереди, чтобы трахнуть твою.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Бизнес-модель XXI века — компания, которая занимается лишь маркетингом и продвижением своего брэнда", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru