Курсовая: Эффективность управленческой деятельности - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Эффективность управленческой деятельности

Банк рефератов / Журналистика

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 370 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

29 РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДА РСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ ВОЛГОГРАДСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ Курсовая работа Эффективность управленческой деятельности Выполнила: студентка гр. У– 202 Некрасова А.В. Проверила: Посвежинская А.В. План Введение 1. Основные составляющие управл енческой деятельности как факторы обеспечения ее эффективности: 1.1. Анализ и прогнозирование в м енеджменте 1.2. Планирование и управленческая деятельн ость 1.3. Принятие управленческого решения 1.4. Организация и контроль как функции управ ления 1.5. Управленческая мотивация как фактор обе спечения эффективной деятельности менеджера. Координация в управлении . 2. Использование информационны х систем в управлении 2.1. Информационные ком муникации на предприятии 2.2. Информационная политика предприятия Заключение Введение. На сегодняшний день менеджмент играет значительную роль в обществе. Ведь на протяжении нескольких десятилетий человеческая дея тельность сопровождается рядом постоянных изменений в социально-полит ической, экономической и других сферах общественной жизни, которые, в св ою очередь, требуют изменений от нас самих. Важной их частью, как показыва ет мировой опыт, является постижение науки и искусства менеджмента. Сам менеджмент определяется и как умение добиваться целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, и как вид деятельности п о руководству людьми в организациях, и как область человеческого знания , позволяющая осуществить данную функцию. Т.е. ядро современного менеджм ента состоит, с одной стороны, в том, что он берет свое начало от человека, е го потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научн о-технического прогресса в производственную силу, а с другой стороны, со зидательная сила управления заключается в применении информационных технологий. Соответственно, целью моей работы является рассмотрение эф фективности управленческой деятельности. Какую роль в современном мир е играет правильно организованный менеджмент, является ли он залогом ус пешного развития организации? Можно сказать, что роль менеджмента посте пенно меняется. Если раньше он заключался в указании, что нужно делать, и к онтроле (причем многие менеджеры до сих пор придерживаются такой позици и, но их карьера тогда заканчивается в одном из незначительных предприя тий), то сегодня все иначе. Современные менеджеры придают особое значени е командной работе и сотрудничеству, относясь при этом к служащим скорее как к партнерам, а не как к подчиненным. Но положение фирмы продолжает во многом зависеть от эффективности управленческой деятельности, а ее кон курентоспособность и возможность прогнозирования потребительского п оведения определяются правильностью управленческой политики внутри о рганизации. Следует заметить, что управление в современной науке рассматрива ется как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непр ерывных действий, каждое из которых является процессом, притом очень важ ным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. След овательно, задачи моей работы следующие: 1. Изучить эти функции управления 2. На основе их изучения опре делить факторы, влияющие на эффективность организационной деятельност и 3. Рассмотреть вопрос информ ационного обеспечения организации как один из наиболее важных в ее функ ционировании. На мой взгляд, тема эффект ивности управленческой деятельности актуальна как в целом, так и непоср едственно для моей будущей профессии. И начать я бы хотела с рассмотрени я основных функций управления, влияющих на успех организационной деяте льности. 1. Основные составляющие управленческой деятельности к ак факторы обеспечения ее эффективности. 1.1. Анализ и прогнозирова ние в менеджменте. Весь процесс управленческой деятельности можно разделит ь на несколько составляющих, или этапов, взаимосвязанных между собой, пр оработка которых обеспечивает эффективность всего процесса в целом. Анализ является первой ступенью любой управленческой деятельности. В его рамках проводится сбор информации, ее обработка, классификация, сист ематизация, хранение и анализ в целях управления. Проблема разбивается н а множество отдельных частей, далее выявляются возможные взаимозависи мости и взаимоотношения между ними, распознается вся совокупность прич ин и следствий, определяются закономерности возникновения и существов ания системы. В рамках аналитической деятельности любой управленец дол жен стремиться конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большое количество относящейся к ней информации. Реализация функции анализа распространяется на все элементы и ком поненты организации, поэтому в управленческой системы создаются обосо бленные подразделения по выполнению этой деятельности, например, социо логические и аналитические службы. В их работе анализ должен быть соедин ен с синтезом, с подготовкой материалов для выработки и обоснования упра вленческих прогнозов (альтернатив будущего управленческого решения), о ценки реакции непосредственных исполнителей и тех, на кого направлены у правленческие решения, на управленческие действия. Осуществление функции анализа требует профессиональной подготовки, п оэтому ее выполнение лично менеджером нецелесообразно. Также при анали тической деятельности необходимо обратить особое внимание на противор ечия и пути их разрешения; тенденции развития; наиболее эффективные пути сохранения и развития единства организации, противостояния внутренни м и внешним воздействиям; приоритеты среди факторов влияния и т.д. Наиболее широко используемые методы анализа – метод опроса (ориентиро ванный на получение информации от непосредственных участников исследу емых процессов и явлений), метод наблюдения (подразумевающий собой доста точно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с разв итием исследуемых явлений) и метод эксперимента (основанный на проверке жизнеспособности исследуемого явления). Информация, полученная в результате обработки аналитиками, является о сновой для разработки управленческих прогнозов. Само прогнозирование ориентировано на предвидение будущего и разработку научно-обоснованны х прогнозов, являющихся, в свою очередь, альтернативами для принятия упр авленческого решения. Управленческое прогнозирование в рамках менеджм ента выполняет три функции: Ш ориентировочная (выбороч ный подход собираемой информации и определение реальных оптимальных н аправлений деятельности управленческой структуры); Ш нормативная (предохранен ие управленческой структуры о возможного субъективизма через ограничи тельные нормы); Ш предупредительная (выявл ение возможных отклонений в деятельности организации, их причин и предл ожение путей по их возможному погашению);. Управленческое прогнозир ование основано на ряде принципов. Здесь необходима разработка под кажд ую возможную задачу своего варианта прогноза, нужна непрерывная коррек тировка прогнозов по мере поступления новой и обработки уже имеющейся и нформации, все прогнозы должны подтверждены истинным путем; также необх одимо проследить, чтобы экономический эффект от использования прогноз ов превышал затраты на его разработку и согласованно использовать разл ичные типы прогнозов по мере выработки реальных прогностических модел ей. Выделяют пять основных принципов прогнозирования соответственно: в ариативность, непрерывность, верификация, рентабельность, согласованн ость. Разработка прогнозов включает в себя шесть этапов: 1) разработка цели и задач прогнозирования, выбор способов и средств о существления, обозначение путей; 2) построение базовой и альте рнативных моделей прогнозируемого объекта; 3) сбор данных прогнозного фо на; 4) построение динамических р ядов показателей для отслеживания продвижения объекта к намеченной мо дели; 5) оценка достоверности и точ ности прогнозов; 6) выработка практических ре комендаций. Основным объектом прогноз ирования является внешняя среда организации. Именно необходимость ада птации к изменяющимся внешним условиям требует своевременного прогноз ирования этих условий и обуславливает необходимость функции прогнозир ования. 1.2. Планирование и управленческая деятельность. Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития де ятельности с учетом внешних и внутренних факторов. Сущность планирован ия проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подр азделения в частности на установленный период времени; определении зад ач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявл ение материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реше ния поставленных задач. Т.о. назначение планирование состоит в стремлении заблаговременно уче сть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие бла гоприятные условия для нормального функционирования и развития предпр иятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определя ющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможно стей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделен ием и всей фирмой в целом. Потребность в планировании возникает в резуль тате нескольких факторов: наличия многочисленных структурных подразде лений в рамках фирмы, тесных межфирменных связей с другими предприятиям и, а также требований научно-технического прогресса (необходимо быстро у читывать и осваивать новейшие достижения науки и техники). Его развитие связано с усилением тенденции к централизации в управлении и призвано у вязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии р азвития. Уровень и качество планирования определяются следующими важн ейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях уп равления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных под разделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютер ной техникой. При осуществлении этой функции предполагается: ь обоснованный выбор целей; ь определение политики; ь разработку мер и мероприя тий (образа действий); ь методы достижения целей; ь обеспечение основы для пр инятия последующих долгосрочных решений. Все эти действия заканчив аются перед реализацией плана и являются, т.о., представляя собой начальн ый этап управления; притом это не единственный акт, а процесс, продолжающ ийся до завершения планируемого комплекса операций. Они направлены на о птимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее исп ользование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, ко торые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Планирование включает в себя определение: Ш конечных и промежуточных целей; Ш задач, решение которых нео бходимо для решения целей; Ш средств и способов их реше ния; Ш требуемых ресурсов, их ист очников и способа распределения. В зависимости от направлен ности и характера решаемых задач различают три вида планирования: q стратегическое, или перс пективное; q среднесрочное; q тактическое, или текущее ( бюджетное). Стратегическое планиров ание заключается в основном в выделении главных целей деят ельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных рез ультатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и об еспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новы е возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей п утем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, и зменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Ст ратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные п оследствия, влияет на функционирование всей системы управления и основ ывается на огромных ресурсах. Текущее планирование заключается в определ ении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и зад ач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Т.о. текущие планы д ополняют, развивают корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. 1.3. Принятие управленческих решений. Говоря об управленческо й деятельности, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как п ринятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, м ногие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, п рямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализа цией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусл овлена качеством таких решений. Внимание социологов к этой проблеме объ ясняется тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, воз никающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Ч ерез них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планиро вания, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко з аметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управ ления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэто му решения – центральный элемент управления и организации. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их и нициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орга н, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или ре ализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает ре шение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако числ о лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, о блеченных властью. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллек тива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана , который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прер огатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к е го разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непо средственные исполнители. В литературе классификации управленческих решений строятся по самым р азным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения п редставляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада с убъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на: · жёстко обусловленные (детерминирован ные); · слабо зависящие от субъекта решения. К первым обычно относят либо так называемые стандартизированные решен ия (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо в торично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя. Другой тип решений – так называемые и нициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связ анные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативно е решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нес кольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: ко мпетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его рол евые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) поз иции, надёжность информации, организация коммуникации и т.д. Глущенко В.В. Менеджм ент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 1998. – с 117 Не меньшее значение приобрела в теории орг анизаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые тео ретики социологии управления рассматривали подготовку решения как цел иком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение п олучил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими фактора ми. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководите ля. 1.4. Организация и контроль как функции упр авления. Характериз уя организацию предприятия, её трактуют то к ак совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как сист ему отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как с истему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение лю дей, или ка к систему власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на сущ ествование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явле ния. В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуля ции в рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупнос ти средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсис тема отличается специ фической природой и действует по собственным зак онам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и образуя едину ю систему. Формальная организация - костяк административной структуры - пред ставл яет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов по вед ения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует сис те му требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерарх ический) - отношение власти и субординации. Формальная организа ция може т быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 2000. - с 345 Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подраз д еления в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае така я позиция называется функцией, в другой - статусом. Система безличных требований фиксируется нормами и образцами по веден ия, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксирую тся в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом след ует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечес тва, направленных на рационализацию управления и эффективность коопер ированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эф фективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте так ой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предпи саний, введени ем безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в ор ганизации. Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устой чивость, позволяя облегчить и рационализировать п роцесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисф ункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объекто м кри тики. Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других п ринципах и источниках социальной регуляции поведения и в отличие от фор мальной строится на прин ципах саморегуляции и самоорганизации. Неформ альная организация не является жёстко структурирован ной, при этом её н аправленность может как усиливать внешний органи зационный импульс, та к и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенносте й работ ников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойч ивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействи е придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная органи зация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иера рхии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная ст руктура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структу ра создаётся отношениями между безличными должностными и профессионал ьными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в проц ессе их совместной деятельности. Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют др уг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной орга низации как элементе социальной организации обусловлена следующими фа кторами: · невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудово й деятельности; · неизбежность возникновения в организ ации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений; · необходимость отработки новых станда ртов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную; · невозможность сведения отношений меж ду людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых о тношений. · Именно последнее условие дало специа листам возможность разделить неформальную организацию на два блока: не формальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологич ескую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей. Хара ктеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социаль ных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооце нки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобр азным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она пр оявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых гр упп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ц енности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой са нкции за отклоняющееся поведение. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижен ие целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возника ющих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также исп ользоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состо ит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результа тов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результат ы существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого мом ента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Конт роль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволя ет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность орг анизации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредя т достижению целей организации. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во вс емерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности орга низации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации н аиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины , мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы до стигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации. Это критиче ски важная и сложная функция управления. Одна из важнейших ее особенност ей, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контрол ь должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего р анга, должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления, в отрыве от которого нельзя рассматривать полностью ни планирование, ни создание о рганизационных структур, ни мотивацию. Действительно, фактически все он и являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной орган изации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы позн акомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и з аключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так к ак имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получае мые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контро ль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварител ьного контроля является реализация определенной политики, процедур, пр авил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудо вым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в обл асти человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщатель ного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подг отовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предвари тельный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допуст имых уровней качества и проведения физических проверок соответствия п оступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного ко нтроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов н а уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов яв ляется бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осущест влять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительно го контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потреб уются наличные средства, эти средства у неё будут. Текущий контроль осуществляется непосредс твенно в ходе проведения работ. Обычно он производится в виде контроля р аботы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением с амой работы, скорее базируется на измерении фактических результатов, по сле проведения работы. Он основывается на обратных связях. Управляющие с истемы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руковод ящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, може т вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Заключительный контроль осуществляется по сле того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреаг ировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две в ажные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даё т информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные ра боты предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительно го контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Что касается самого процесса контроля, в нем есть три четко различимых э тапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных ре зультатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом эт апе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущнос ти, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные ц ели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным об разом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые д ля контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий орг анизации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контрол я, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием в ременных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного кр итерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы . Конкретный критерий и определённый период времени называются показате лями результативности. Показатель результативности точно определяет т о, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. По добные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанну ю работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы долж ны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сде ланным?” Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу, - М., 2000. – с 362 Относительно легко установить показатели результативности дл я таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, ч то они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и з адачи организаций выразить в числах невозможно. Второй этап процесса конт роля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с устано вленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколь ко достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менедж ер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относите льно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй ст адии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решен ия о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контро ля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятель ность заключается в определении масштаба отклонений, измерении резуль татов, передаче информации и ее оценке. 1.5. Управленческая мотивация как фактор обеспечения эффективной деятель ности менеджера. Координация в управлении. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентир ованных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями вста ёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В свя зи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деят ельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных ф орм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обесп ечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей явля ется их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое примен ение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мо тивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основн ом, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, в о-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мот ивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность поним ания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушитель но действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вы зывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствова нии, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эфф ективности производства. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнител я или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей орга низации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных ра бот. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и инд ивидуально-психологического содержания мотивации , основанную на том о бстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличи и от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге опр еделенный результат трудовой деятельности. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997. - с. 98 Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Сог ласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работаю т только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежд ы, жилища и так далее. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологичес ких исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человек а отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придер живающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека являе тся также и функцией его восприятия и ожиданий. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, котор ые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные и з них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можн о судить лишь по поведению людей. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, чт о он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладыв ают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаг раждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько ча сов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которы е он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающег о в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и и нтересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполн яя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете. «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значим ость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовле творение от общения дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Это две составляющие поощрения сотрудни ка. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относитс я к верхней части пирамиды потребностей Маслоу. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997. – с.101 Потребность в самовыражении. Потребность в уважении. Социальные потребности. Потребность самосохранения. Физиологические потребности. Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы пре дпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида возн аграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; п олучение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управле ния на основе мотивации будет воздействие определенным образом на инте ресы участников трудового процесса для достижения наилучших результат ов деятельности. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылк и, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персонал ьных и профессиональных способностей, определение мотивационных возмо жностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо по лнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели орг анизации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности челов ека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «в нутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для ко нечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и пре дприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повыш ения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность метод ов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления пр едприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда дл я достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетво рения личных потребностей. Координация в управлении. Координация необходима для того, чтобы проследить и обеспе чить соответствие режима функционирования, выполняемых операций и про цедур предписанным стандартам и нормативам. Она нацелена на обеспечени е непрерывности и бесперебойности функций управления. Объектом коорди национной деятельности являются как управляемая, так и управляющая сис темы. Прерогативой функции координации является принцип соблюдения обратн ой связи. Именно на этом этапе деятельности управленец может скорректир овать принятое решение и работу по его реализации. Вновь собирается и ан ализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы, по внесению возможных коррект ирующих моментов, которые могли бы их улучшить, в случае необходимости м ожно даже отменить принятое решение до его реализации и т.д. Непрерывные изменения внешней и внутренней среды организации требуют современной адаптации и корректировки, а также маневрирования ресурса ми. Сама по себе координация является очень ответственным этапом деятел ьности организации, поскольку это одна из форм проявления механизмов са морегулирования и самосохранения системы. Причем наибольшим уровнем с ложности обладают те мероприятия, которые касаются качественного прео бразования всей системы. Основные роли координационной деятельности: · Превентивная (предвидени е проблем и трудностей) · Устраняющая (устранение п еребоев в работе организации) · Стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблемы) · Регулирующая (сохранение существующей схемы работы). К факторам сопротивления к оординационным действиям можно отнести возможность социальных осложн ений, неудобство, затратность (недостаток средств), неуверенность, незна чительность эффекта и прочее. Стадии условной координационной модели: 1. разблокирование 2. преобразование 3. разблокирование Координационные усилия во многом зависят от стиля руководства: если стиль авторитарный, координац ия проводится на основе Устава и законов, иерархии; при либеральном стил е используются неформальные методы и т.д. Существует два типа координации: Ё горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры) Ё вертикальная, или суборди национная (обеспечивается существующей нормативной документацией, име ет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления). Выделяют ряд подходов к ко ординации: - неформальная непрограммиру емая координация, осуществляемая добровольно и без предварительной за планированности, строится на взаимопонимании, общих установках, заинте ресованности и психологических стереотипах; - программируемая безличная координация, осуществляемая в сложных организационных структурах, стр оится на стандартных обезличенных методах и правилах работы, которые за кладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации; программируемая индивидуальная координация, осуществля емая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и направлени я своей работы самостоятельно; - программируемая групповая координация, осуществляемая в форме коллективного обсуждения на совещ аниях ,что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеоргани зационные интересы ,мнения различных узкопрофильных специалистов; Часто координационные мер оприятия называют реорганизацией, которая может распространяться на в се уровни организационной структуры, но если она ведет к ухудшению полож ения сотрудника будет встречать повышающееся сопротивление и может ок азаться бесполезной. Итак, рассмотрев ряд управленческих функций, мы можем сделать вывод, чт о управленческая деятельность представляет собой процесс, включающий в себя несколько этапов. Эффективность организационной деятельности в целом зависит от эффективности деятельности на каждом этапе. Соответст венно, ошибка, допущенная при выполнении любой из управленческих функци й, может привести, в лучшем случае, к уменьшению этой эффективности, а в ху дшем – к снижению конкурентоспособности и невозможности достижения и значально поставленной цели. 2. Использование информационных систем в управлении 2.1. Информационные коммуникации на предприятии. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времен и тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятны м, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах при нятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, орган изации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встро ен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации назы ваются связующим процессом , и их эффективно сть играет значимую роль для успеха индивидов и организаций. Тем не менее, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% япо нских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией пре дставляет одну из самых сложных проблем в организациях. Подобные резуль таты показывают, что плохо налаженные коммуникации - одна из главных сфе р возникновения проблем. Но эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационно го процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общ ения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Я начну с анализа к оммуникационного процесса в организациях, где они являют собой всепрон икающий и сложный процесс. Существует несколько видов коммуникаций на п редприятии. Коммуникации между организацией и её средой. На деятельность организации влияют факторы внешней среды ( политические, социо-культурные и т.д.) От этих факторов зависят коммуника ционные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чём говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основ ное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые свя заны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружен ием, которое влияет или будет влиять на организацию. К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма “Джонсон энд Д жонсон” установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему р уководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление са нитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дист рибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего зве на, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Э ти руководители, в свою очередь установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец руководство фир мы «Джонсон энд Джонсон», вероятно оповестило о своих проблемах всех сот рудников Фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, слу жебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты видеоленты и б еседы с глазу на глаз, позволили в конечном счёте охватить многих работн иков фирмы. Мескон М., Ал ьберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М., 1992. – с.166 Организации пользуются разнообразными средствами для коммуника ций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциал ьными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью перво степенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Орг анизациям приходится подчиняться государственному регулированию и за полнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных от четах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а так же приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирова ния организации на события и факторы внешнего окружения. Ещё раз подчерк ну, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, в идеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую явля ются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружен ием. Межуровневые коммуникации в организациях. Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамка х вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управления со общается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о пр едстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющ ий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об о собенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, органи зация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский слу жащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на н есколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занят а» или отключается. Ожидание раздражает некоторых клиентов. В этом случа е служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возн икшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице-президента по банковским операциям . Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и со общает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель ре шил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, боле е высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны уп равляющего заводом или управляющего производственными операциями на б олее высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низше м уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пр ойдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обм ен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности орг анизации за счёт увеличения производительности. На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически п роинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиск у новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выра ботке подобных предложений в будущем. В результате организация может ли шиться многих серьезных возможностей повышения производительности и п олучения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организац ии экономию в 13,5 млн. долларов. Помимо этого коммуникации по восходящей также выполняют функцию о повещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руково дство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможны е варианты исправления положения дел. Обмен информации по восходящей об ычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Коммуникации между различными отделами (подразделения ми) В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восхо дящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организац ия состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, что бы специализированные элементы работали совместно, продвигая организа цию в нужном направлении. К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодич ески обмениваются информацией по таким вопросам, как составление распи сания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудн ичество в исследовательской и консультативной деятельности и обслужив ание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информаци ей о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, ко нтроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торго вли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться дл я обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информ ацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководите ли среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исслед овательских отделов встречаются для координации действий по обновлени ю продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разн ообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследов ательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволя ет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффектив но удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники долж ны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инн оваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее прои зводство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто учас твуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в фо рмировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являю тся важной составляющей удовлетворенности работников организации. Коммуникации «Руководитель – подчин енный» Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организац ии являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служа т примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, следу ет рассмотреть этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он соста вляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Иссле дования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющи ми и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отд ела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием спос обностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально су ществующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а т акже получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. Коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и по дчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. К оммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий последней. Поскольку в обмене участвуют все чле ны группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приор итетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изме нениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавни х проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера . Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обс уждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как ука зано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению уд овлетворенности сотрудников своей работой. Неформальные коммуникации. Организация состоит из формальных и неформальных компоне нтов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распростр анения слухов. Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по кор идорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». П оскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по к аналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для зап ланированной утечки и распространения определенной информации или све дений типа “только между нами”. Приписываямая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказыв ается точной, а не искаженной. Согласно материалам К.Дэвиса, известного а мериканского исследователя, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечив ой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности н е может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоцио нально окрашенной информации. Дэвис указывает: “Люди склонны считать сл ухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют б олее драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем ка ждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие пол ожительным или отрицательным». Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М., 1992. – с.169 В таблице перечислены некоторые разновидности информации, передаваемо й по каналам распространения слухов в организации. Коммуникационный процесс Выше показано, как широко обмен информацией охватывает разные част и организации и каким образом он соотносится с ее эффективностью. Извест но, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как сл едовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуж ивания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют се бя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненн ых в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом иссл едовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемы е подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчинен ных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Кроме того, во многи х случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, сл едовательно, обмен информацией - неэффективным. Джон Майнер выдающийся и сследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% поп ыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как упр авляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, эт о только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш по дчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в о тношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит т олько в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы бы именно так, следует уделять пристальное вниман ие коммуникационному процессу. КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС - это обмен информ ацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания инф ормации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. В процессе обмена ин формацией можно выделить четыре базовых элемента: 1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или со бирающее информацию и передающее ее. 2) Сообщение, собственно информация, закодиро ванная с помощью символов. 3) Канал, средство передачи информации. 4) Получатель, лицо, которому предназначена и нформация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько вз аимосвязанных этапов, задача которых - составить сообщение и использова ть канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разде лили исходную идею: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование. ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирова ния идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в ко торой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую им енно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осу ществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторо в. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке ре зультатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы соо бщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторона х и о том, как можно улучшить результаты их работы. Т.о. необходимо осознат ь, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообще ние, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкр етной ситуации и цели. КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель до лжен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, ин тонацию и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщени е. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, и спользованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам отно сятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средст ва связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и вид еоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения симво лов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, заро дившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Напр имер, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает эт о во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. О днако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности на рушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. П одобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с после дующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премие й. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным канал ом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуни каций в сочетании. Исследования показывают, что одновременное использо вание средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективн ее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Обсуждая результат ы этого исследования, профессор Терренс Митчел указывает: “Главный выво д этой работы в том, что устное плюс письменное сообщение скорее всего де лают этот обмен информацией более эффективным в большей части случаев”. Мескон М., Альберт М., Хедо ури Ф. Основы менеджмента, - М., 1992. – с. 173 ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки со общения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь иде т о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и прини мают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача яв ляется одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декод ирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли полу чателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значе ние для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправи тель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, п роцесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по ряду прич ин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколько иной, ч ем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, об мен информацией следует считать эффективным, если получатель продемон стрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отпра витель. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель ме няются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отп равителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для пе редачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет ро ль получателя. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффектив ности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований д вусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной с вязи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и пр отекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более т очен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. ШУМ. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шу м. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает см ысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена инф ормацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменятся смысл в процесса х кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе м ежду руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную пере дачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесс а обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Высокий ур овень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полнос тью блокировать попытку установления информационного обмена. С позици й руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целе й в соответствии с передаваемой информацией. 2.2. Информационная пол итика организации Все имеющиеся в организации информационные системы являю тся результатом реализации принятой в ней информационно й политики . Реальное создание о рганизации, ориентированной на эффективную работу с информацией, проис ходит только тогда, когда политика в области информационных технологий рассматривается руководством в качестве естественного элемента деяте льности и жизни организации и соответствующим образом сознательно упр авляется. Информационная политика предприятия носит прежде всего концептуальны й характер и являет собой комплекс мероприятий по созданию информацион ных технологий и использованию ресурсов, а также по обеспечению информа цией всех составляющих организации. Согласно исследованию Т.Давенпорта и др., существует пять основных типов информационной политики в организациях. Тр и из них - "технократический утопизм", "анархия" и "феодализм" – являются мен ее продуктивными, чем две другие формы – "монархия" и "федерализм". При это м для оценки продуктивности использовались четыре критерия: 1. Общность языка и предс тавлений об информационных объектах 2. Степень доступности важной инфо рмации 3. Качество информации: актуальность, точность и релевантность 4. Эффективность управления информацией Таблица моделей информационн ой политики. Модель информационной политики Характеристики Технократический утопизм Сильно полагающ ийся на технологии подход к управлению информацией, сфокусированны й на категоризации, создании детальных и полных моделей информационны х объектов, внедрении самых новых и новейших технологий в области аппара тного и программного обеспечения, попытка создания сверхдетального оп исания информационной модели разрабатываемой системы. Первую скрипку всегда играют "технические эксперты". Ан архия Полное отсутствие какой-либо централизованной пол итики в области информатизации, предоставление сотрудников самим себе с точки зрения получения и управления собственной информацией. Феодализм Управление информацией отдано н а откуп разным департаментам, отделам и функциональным подразделениям, которые самостоятельно определяют свои информационные потребности и п ередают на верхний уровень организации некоторые ограниченные отчеты. Монархия Определение информационных категорий и структур отчетности осуществляется центра лизовано высшим руководством организации, которое может сознательно р ешить, будет ли оно делиться этой информацией со структурными подраздел ениями. Федерализм Этот подхо д к управлению информации основан на консенсусе и соглашениях о ключевы х элементах информации, форматах обмена данными между основными подраз делениями, отчетов и их структурах. Подразделения обмениваются информа цией в результате стремления создать нечто целое, большее чем составляю щие части. Существует ряд рекомендаций, которы е дают эксперты в области управления информацией и информационной поли тики, которые заключаются в следующем: 1. Как было сказано выше, только две модели – монархия или федерализм – я вляются по настоящему продуктивными. 2. Необходимо осознавать реальнос ть существования разных моделей и выбрать именно ту одну, которая в наиб ольшей степени соответствует культуре организации. Выбор нескольких с мешанных моделей только ухудшает ситуацию. 3.Необходимо проповедовать технологический реализм, создавая системы, в которых информация объединена в блоки, приемлемые для анализа сотрудни ками по объему, а технологическая и программная платформа должна быть об щедоступна внутри организации. 4. Поскольку информатизация и политика организации тесно связаны, необходимо выбирать руководителей отделов и департаментов информационных технологий, которые являются не только техническими экспертами, но и обладают соответствующими политическими навыками. 5. Необходимо избегать построения "информационных империй": ин формация – это средство власти, поэтому централизация всей ответствен ности за сбор, поддержание и интерпретацию информации в руках одного чел овека, независимо от его должности, может создать серьезные проблемы. Левел Д.А. Эффективность коммуникаций, - М., 1999. - с. 112 Таким образом, информация для деятельности любой организации является не менее важной составляющей, чем принятие решения, мотивация или, скаже м, планирование. Ведь правильность действия на каждом из управленческих этапов зависит от правильности информации, ее адекватности и полноты. А значит, для обеспечения эффективной деятельности предприятия руководи тель должен побеспокоиться о наличии точных данных, на основе которых бу дут выполняться все последующие функции. Заключение Итак, проследив основные управленческие функции, можно сделать выв од о том, что управленческая деятельность выступает в качестве комплекс а взаимосвязанных процессов, представляющих собой ряд управленческих шагов, и ее эффективность зависит от налаженности и правильного их выпол нения. Сбой в одном из процессов может привести к нарушению всей деятель ности в целом, невозможности достигнуть требуемой цели или снижению кон курентоспособности организации. Особое внимание хотелось бы обратить на такие функции, как принятие управленческих решений и мотивация, поско льку они являются составляющими каждого вида деятельности. Мотивация я вляется решающим фактором результативности деятельности людей, что ст авит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, орг анизовывать и т.д. В самых общих чертах это и составляет основное содержа ние деятельности руководителя. А основным требованием для принятия эфф ективного объективного решения или даже для понимания истинных масшта бов проблемы является наличие адекватной точной информации. Она также я вляется основной составляющей любого вида управленческой деятельност и, представляя собой не меньшую важность, чем планирование, координация или прогнозирование и циркулирует в организации посредством коммуника ций. Именно наличие полной, своевременной, объективной и доступной инфор мации определяет эффективность планирования и составления прогнозов, организации и принятия верного решения. А значит, любой менеджер должен обеспечить постоянное наличие точных данных для соответствующей деяте льности всех его подразделений. В настоящее время ни одно предприятие не может функционировать без правильно организованной управленческой по литики, и именно ее обеспечение является основной функцией руководител я. Эффективность управленческой деятельности является залогом успеха в настоящем и будущем. Литература 1. Акофф. Планирование бу дущего корпорации. - М., 1985. 2. Вершигора Е.Е. Менеджме нт, - учеб. пособие; 2-е изд-е, перераб. и доп., - М., 2000. 3. Веснин В.Р. Основы менед жмента, - 2-е изд-е, доп. и испр., - М.,2002. 4. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник, - 3-е изд-е, - М., 2000. 5. Герчикова И.Н. Менеджме нт. - М.,1995. 6. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М., 2000. 7. Глущенко В.В. Менеджмен т. Системные основы. - г.Железнодорожный, Моск. обл., 1998. 8. Грабауров В.А. Информац ионные технологии для менеджеров. – М., 2001. 9. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997. 10. Левел Д.А Эффективност ь коммуникаций. - М., 1999. 11. Лютенс Ф. Организацион ное поведение. - М., 1999. 12. Менеджмент: учебник / По д ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 2000. 13. Мескон М., Альберт М., Хед оури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992. 14. Портер В. Коммуникация в организации. - М., 1998. 15. Тарасов В. Персонал - те хнология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989. 16. Управление по результ атам./ Общ.ред. и предисл. Я.А.Лейманна. – М., 1996. 17. Шипунов В.Г., Кишкин Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М., 1999.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В открытом космосе. Американский астронавт:
- Хьюстон, у нас проблемы... Русские сказали, что вы разорвали сотрудничество с Роскосмосом по всем направлениям, это правда?
- Да, а что?
- Ну, в общем, они мне предложили возвращаться на попутке!!!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по журналистике "Эффективность управленческой деятельности", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru