Реферат: Организация выполнения управленческого решения - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организация выполнения управленческого решения

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 298 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

1 ВВЕДЕНИЕ ___________________________________________________________2 1.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ .___________________________________3 2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ_________________5 2.1 . Принципы и этапы проц есса принятия управленческих решений.________5 2.2 Роль руководителя в эт ом процессе._________________________________12 2.3 Факторы, влияющие на процесс приняти я управленческих решений._____15 3. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ У ПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ_____________21 ЗАКЛЮЧЕНИЕ________________________________________________________23 ЛИТЕРАТУРА_________________________________________ _______________24 ВВЕДЕНИЕ Одной из основных функций управления в настоящее время является пр инятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количе ство информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляют ся, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но вс егда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управ ленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение ег о необходимо контролировать. Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повыш ение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершен ствования процесса принятия решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необ ходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, фор мируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы приняти я решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленчески х функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективн ых решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем исп ользования научного подхода к данному процессу, моделей и количественн ых методов принятия решений. 1.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Считая организацию инстру ментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с по дготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управле ния во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупнос ть отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управлени я организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Хара ктеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепо лагания, планирования, организации, координации, контроля и корректиров ки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух э лементов управления: подготовки и осуществления управленческих решени й. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организац ии. В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управле нческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о п оступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправдан ной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим сле дует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организа ции. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в ор ганизации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соотве тствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контро лируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структ уры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно бо льше числа лиц, облеченных властью. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллек тива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана , который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прер огатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к е го разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непо средственные исполнители. Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, я вляется число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажени ю информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от с убъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число яру сов управления (уровней) организации. Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональ ности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управлени я рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, т о начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно кото рому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловле н социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке р ешений отмечается роль интуиции руководителя . Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже о пределяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выпо лнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений име ет свои особенности и требует особых методов реализации. Этот процесс включает следующие этапы: – составление организац ионного плана; – доведение решения до и сполнителей; – контроль за ходом выпо лнения решения; – внесение корректив. Составление организационн ого плана работы по реализации принятого решения является первым и особ о важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко опр еделено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток време ни выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять пл ан-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные испол нители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается не обходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта. Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе в сегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо п онявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работ у. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труд а. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возмож ности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответств ующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п. Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной до лжна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место зан имает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе. С началом реализации принятого управленческого решения начинается и о существление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль не возможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный. 2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 2.1. Пр инципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Рано или поздно руководите ли должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале , если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решени ю проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необход имостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоян но предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов. Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (ал ьтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состо ит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последств ия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случ ится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть аль тернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однак о это сложный процесс продвижения к истине. Существующая неопределенность в процессе принятия решений може т создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "р ешительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих о ценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимаю т решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак с лабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность сужд ений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лу чший вариант действия. В теории управления решительность рассматривается как способность п ринять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способ ность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный в ыбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя не скончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капр изу, спонтанно. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат че тыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) мож ет привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. С облюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные р ешения на всех уровнях организации. Первый принцип – это принцип организаци онного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бес перебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия р ешений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта , что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". То лько возлагая на руководителей ответственность за результаты их решен ий можно подготовить лучшие руководящие кадры. Второй принцип : политика, стратегия и цел и должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли прини мать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, вых одящей за пределы сегодняшних потребностей. Третий принцип требует иметь достаточно е количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых д ля поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Ч резвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, что бы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те фак ты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом. Четвертый принцип предусматривает гибко сть, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возмож ности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и по лной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем дал еко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицир ованных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий орг анизации. По своей природе перечисленные принципы являются универсал ьными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимате льской деятельности. Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе. Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное реше ние, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень шир окий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпр инять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Ана литические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для ост альных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера вк лючается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Ес ли в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых прич ин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может и сказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленч еских решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стад ий. На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения дол жен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде все го, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие во просы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необ ходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; искл ючают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели. Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер д олжен ответить на такие вопросы: 1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами. 2. Почему это решение необходимо? 3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что в се решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место дан ного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо от ветить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит про блему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возник ает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кад ров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из тог о, что предшествующие решения получены в результате серьезного анали за. Вторая стадия связана с установлением кр итериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным рез ультатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти резул ьтаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактич ески осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, ч его они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факто ры следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, ко торые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового приня тия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятель ность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования. На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой об язательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристик и, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать крите рии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих реше ний, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более б ыстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? На четвертой стадии осуществляется выра ботка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляе т проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового п ункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторс ких, этот шаг более сложный. Пятая стадия выделяется для сравнения вы работанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принят ие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наи лучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажет ся преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со с бора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы перво начально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организоват ь выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных р аботников". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необхо димо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько буде т стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сдел ана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их отно сительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных являетс я спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтерна тивы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравни ть данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающ его принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогд а не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослеплени я решениями", недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду ц ели и конечные результаты принятия решения. На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой н едуг – аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информаци и об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь пр оцесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступно й информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в на личии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решени й. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой по мочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернат ивах. Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, д о которой определенное событие способствует достижению цели. Для разре шения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нел ьзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за пе ревозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время дос тавки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они прин адлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимо сть доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести п риросты по разным шкалам. Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выраз ить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому испо льзование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным На шестой стадии определяется риск, котор ому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернати вы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьиров ать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до ч исто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпри мут, когда мы объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который н е требует сложного математического аппарата. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альт ернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с п ринятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возмо жными отклонениями в случае реализации других альтернатив. На седьмой стадии разрабатывающий решен ие делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточ но. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются т акие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятно сти формируется суждение о том, что то или иное событие действительно пр оизойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степен и влияния события на ситуацию, если оно произойдет. На восьмой стадии принимается решение. Ко личественные показатели степени риска помогают принять обоснованное р ешение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не свя заны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнит ь. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективно сть, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно руководи тели не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контр олируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд с уждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, ко торое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных сужд ений. Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, ко торые именуются бинарными. В бинарном реше нии представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычн о это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет ", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Кра ткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занима ть полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бина рное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестествен ность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения т ипа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэ тому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинс тво бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится сер ьезный и углубленный анализ проблемы. К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подч иненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, з ачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытк а, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли р азличные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение ст ановится образом жизни. 3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением де фицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели ус тановить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению . Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтоб ы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах. След ует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождес твлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ ф актов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера. 4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в к оторых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конк ретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как резул ьтат последовательности сознательно принятых решений и являет собой з аключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситу ации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, к огда источник снабжения только один. При принятии многовариантного решения первые два шага соответст вуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и устан овление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Крит ерии следует далее разделить на ограничения и желательные характерист ики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно п ри этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для опре деления относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сра внения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и бол ее альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев нео бходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит кажду ю альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор. В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляет ся подходящей, можно использовать метод оптимизации кри териев. Главная идея данного метода состоит в предположен ии, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привест и к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтоб ы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов. Первый шаг в применении метода оптимизац ии критериев – это составление полного перечня желаемых конечных резу льтатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать н ечего, их называют "критериями для конструирования". Крит ерии для конструирования альтернатив создают стимулы и з адают направления для творческого выдвижения идей. На втором шаге берется по очереди каждый к ритерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного же лаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент рук оводствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, ко торая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется дл я каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные крит ерии (идеи). Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуютс я новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или дру гой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать излож енным выше основным принципам организации инновационной деятельности . Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, к оторые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как сос тавлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, ва жно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированн ую, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных и дей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в п ервую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии клю чевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по д вум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую и з них включить в комбинированный вариант. Следующий шаг – это сравнение каждой из о птимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться ес тественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг др уга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использ оваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Коне чным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, ко торая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтер нативу". Синергической альтернативой назы вается такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает прос тую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности. Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтер натив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый мето д оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные крит ерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки. Несмотря на очевидность ра зличий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческо й деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что привод ит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию. Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причи н и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине до той точки, в к оторой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные прич ины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинно й цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположен ие фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко опреде лить проблему – означает уже начать ее решение. Метод оптимизации критериев помогает руко водителям успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства. 2.2. Роль руководителя в процесс е принятия управленческих решений. В процессе решения можно выделить следующие основные функции руковод ителя. Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения. Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее ко нкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации явл яется существенной обязанностью руководителя, главной творческой част ью его работы. В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения. В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя р аботы на этапе реализации принятого решения. В процессе подготовки и прин ятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналити ки и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаю тся также эксперты по определенным проблемам). Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными метод ами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям с истемных аналитиков. Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системным и аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в ок азании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по прин ятию решения – каковы они есть или какими должны быть. Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный а налитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, м нении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных цел ей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию. Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, чт о предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен м нениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналит ики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качес твенно провести процесс их выявления, применяя определенные логически е принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки. Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтер нативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы бы ли видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в измене нии поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор аль тернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д. Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в по становке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей. Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными а налитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возмо жности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стал и очевидными только в процессе этой работы. Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем являет ся важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критери ев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на вн едрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия. Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной с тороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с друго й – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управлен ческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системны х аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обосно ванно принять решение. Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка за дач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и , чт о самое важное, не нужной. Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиц ии и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении м етодов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективност и их использования. Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, провере нные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариант ами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнен ие, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоя тельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь ча стью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взг лядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оц енке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет ли чную ответственность за принятое решение.) Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентны й успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на о снове своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хор оший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обосно ванного решения в существенной мере зависит также от благоприятного ст ечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, прини маются в условиях риска и неопределенности. Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых си стемными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных анали тиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решени е принятое , но содержащее какие-либо погрешности. Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследов ания и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, кото рое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качес тв, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика. Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любог о уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежа т в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяю щих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственно й системы. В современных условиях у руководителей значительно расширяются самос тоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений. 2.3. Факторы, влияющие на процесс при нятия управленческих решений. При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразн ых факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от кот орых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффе ктивными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, ур овень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенче ские ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решен ий. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование в ажности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступа ют в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, к огда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмот рения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеро в решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих люде й в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной от ветственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценносте й. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считат ь неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог б ы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот р аботник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного прод вижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставля ет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, в ы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хот я вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенст ве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не да ет организации столько же, сколько другие. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на спосо б, которым принимаются решения. Одно из первых исследований , посвященны х ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценносте й заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противов ес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно исследова нию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизаци ю прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и ко мнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исс ледовательских проектов. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожида ть, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных ст ран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокор ейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы друг их; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании. Некоторые организации используют формальные декларации о корпо ративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действ ия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ниже о писанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Комп ьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных фо рм обучения. Пример : Система ценно стей фирмы "Эппл" Ё Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, ко торые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длит ельного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затрудне ний потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли. Ё Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться и х осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши из делия средством изменения труда и жизни людей. Это – приключение, и мы уч аствуем в нем вместе. Ё Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическ им, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых м ы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности чел овека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиват ься большего, чем они могли бы сделать в одиночку. Ё Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более выс оком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль , необходимую нам для достижения других корпоративных целей. Ё Дух коллективизма. Раб ота в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие рабо тников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями рад и повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг д руга и вместе радуемся победам и вознаграждениям. Ё Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладыв аем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который о беспечивает нам уважение и преданность потребителей. Ё Вознаграждения. Мы при знаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы призн аем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновр еменно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувство вать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл". Ё Хорошее управление. От ношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Р аботники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих нач альников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которо й расцветают ценности фирмы "Эппл". Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений все гда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле оп асности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обст оятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиц ионно классифицируются как условия определенности, рис ка или неопределенности. Определенность . Решение принимается в усл овиях определенности, когда руководитель в точности знает результат ка ждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного реше ния может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертифик аты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне малове роятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное прави тельство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит р овно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по мен ьшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затра ты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, сто имость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с вы сокой точностью. Сравнительно немногие организационные и персональные решения приним аются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элеме нты более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. Риск . К решениям, принимаемым в условиях рис ка , относятся такие, результаты которых не являются опреде ленными, но вероятность каждого результат а известна. Вероятность определяется как степень возможности свершени я данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернат ив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективност ь. Вероятность объективна , когда ее можно оп ределить математическими методами или путем статистического анализа н акопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, на пример, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример – прог нозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися стр ахованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опы та), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой про цент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получи ть, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем н е менее иметь прибыль. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фа ктора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достато чно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достовер ным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в д олгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее числ о раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомоб илей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опир аясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сде лать. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацие й для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказы вает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Неопределенность . Решение принимает ся в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность п отенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить дост аточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного посл едствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приход ится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использова ть две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнитель ную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим ча сто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочет ает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способ ностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъект ивную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экс пертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнитель ной информации в частично неопределенных ситуациях. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлы м опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятност и событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительн ой информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информацио нные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Есл и они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии д ля принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых ос нованы решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднитель но поскольку время между принятием решения и началом действия велико. П одобным образом следует учитывать вероятность опережения решением сво его времени. Информационн ые ограничения. В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информац ия – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рациональног о решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего реше ния информация недоступна или стоит слишком дорого. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутри организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, рук оводители часто по-разному воспринимают существование и серьезность п роблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтерна тивы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагиру ют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное о пределение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые воз главляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник бу дет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информа цией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы – это плохо", ибо гор аздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от сво их коллег. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрас тий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать с омнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить те кущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образ ом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный про ект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинуты й менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные псих ологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях являются и скусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти в сегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высо кого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители буду т довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка авт оматической производственной линии может снизить общие издержки, но од новременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технолог ии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В т оже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, чт о рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут пр огулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении ми нусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто рук оводителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негат ивные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого кон ечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим обр азом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: на рушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактов ать как ограничения. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвяз аны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен р ешений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как к омпенсировать перемещение работникам, кто определит – покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в рез ультате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п. Крупные решения имеют последствия для орга низации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемог о тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимод ействуют решения в системе управления, становится все более важной по ме ре продвижения по службе. Руководители, находящиеся на нижних уровнях ие рархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решен ий, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышен ие. 3. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕ ШЕНИЙ. Каждому руководителю прихо дится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм кон троля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд глав ных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много врем ени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реал изации управленческого решения. Если же руководитель попытается контр олировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную. Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношен иями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоя нии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегирова ть часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикаль ные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих ф ункций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функционально й структуры современной организации. В созданной таким образом управле нческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и вс е, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специф ика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накл адывает существенный отпечаток на образ его поведения. Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления се йчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразде ления, одной из функций которых является осуществление контроля за выпо лнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений. В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изме нения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибкам и, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В эт их случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (п о срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии ново го решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует пре дусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относ ится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что оч ень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайн ым ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения р ешения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших резул ьтатов. Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчива ться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализирова ть все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подвед ение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результат ов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов ре ализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и н епосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добил ись, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решени я – это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствован ие опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта исп ользования новых методов. ЗАК ЛЮЧЕНИЕ Решение - это выбор альтернат ивы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целена правленным характером человеческой деятельности, возникает на всех эт апах процесса управления и составляет часть любой функции управления. П ринятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выб ора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руковод итель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях опред еленности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вер оятностные решения). Комплексный характер проблем современного менедж мента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия групп ы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальны х форм принятия решений. Принятие решения – не одномоментный акт, а резу льтат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. П роцесс принятия решений – циклическая последовательность действий су бъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и за ключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наи лучшей и ее реализации. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества п ринимаемых решений достигается за счет использования научного подхода , моделей и методов принятия решений. Модель является представлением сис темы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-з а сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реаль ном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: фи зические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений по зволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтерна тивы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие . Серьёзной проблемой, связан ной с эффективностью организации, является также проблема выполнения п ринятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают свои х целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубеж ных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включ ению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятель ности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправл ения. В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоп риятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решен ий с подчиненными, чем будет выполнять все только один. ЛИТ ЕРАТУРА 1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. О сновы менеджмента.,1995. 2. Веснин В.Р. Основы менеджме нта: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Ме неджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – Мн.: « Гардарика»,1996. 4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М осква, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995. 5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990. 6. Гроув С. Эндрю Высоко эффек тивный менеджмент. Москва, 1996. 7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М .: Финансы и статистика, 1993. 8. Лебедев О.Т. Основы менеджм ента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997. 9. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992. 10. Макаров С.Ф. Менеджер за раб отой. Москва, 1989. 11. Менеджмент организации. / П од редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996. 12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991. 13. Ромащенко В.Н. Принятие реш ений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990. 14. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993. 15. Уткин Э.А. Управление фирмо й. – Мн.:«Акалис», 1996. 16. Фатхутдинов Р.А. Разработк а управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997. 17. Фатхутдинов Р.А. Стратегич еский менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997. 18. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996. 19. Шегда А.В. Основы менеджмен та. Москва, 1998. 20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Мето ды принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи , 1994.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Памятка чиновнику:
"Перед заполнением декларации перепиши имущество на кота".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru