Курсовая: Механизм анализа внутренней и внешней среды - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Механизм анализа внутренней и внешней среды

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 629 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Оглавление · Введени е o Глава 1. Анализ внутренней и внешней среды организации o 1.1 Переменные внутренн ей среды организации o 1.2 Взаимосвязь внутрен них переменных o 1.3 Внешняя микросреда o 1.4 Внешняя макросреда o Глава 2. Методы анализа внутренней и внешней среды организации o 2.1 SWOT - анализ o 3.2 SNW - анализ и PEST - анализ o 3.3 Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора o 3.4 Модель пяти сил конку ренции (по М. Портеру) o Глава 3. Механизм разра ботки внутренней и внешней среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера o 3.1 Описание ООО "Автосер вис" o 3.2 Воздействие факторо в внешней среды на компанию o 3.3 SWOT-анализ o 3.4 Анализ конкурентов п о модели пяти сил конкуренции М. Портера o Заключение o Библиографический сп исок Введение Любая организация находится и ф ункционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций в озможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Проблема взаимоотношения орга низации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богда нова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте зн ачение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в усл овиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в э кономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использован ия системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимод ействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции прив ело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода уп равления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительн ой мере определенными внешними переменными. Внешняя среда является источни ком, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее вн утреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоя нии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возм ожность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них прет ендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому в сегда существует возможность того, что организация не сможет получить н ужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привес ти ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегич еского управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организ ации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уро вне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможн ость выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить страт егию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководств о должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде о рганизации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тен денциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внеш нее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь д ля того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация долж на учитывать при определении своих целей и при их достижении. Это опреде ляет актуальность выбранной темы исследования. Первоначальная внешняя среда о рганизации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподко нтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка з рения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных услови ях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней сред е путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и а ктивно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выяв ляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение л егло в основу стратегического управления, используемого передовыми фи рмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Объектом исследования являетс я внутренняя и внешняя среда организации, а предметом - механизм анализа внешней и внутренней среды. Целью данной работы является из учение, рассмотрение и исследование анализа внешней и внутренней среды организации. Для достижения поставленной це ли необходимо решить следующие задачи: рассмотреть анализ внутренней среды; рассмотреть анализ внешней сре ды организации; исследовать методы анализа вну тренней и внешней среды организации. Теоретическую методологическую о снову исследования составили труды исследователей: Кошанова А.А., Кузьми на С.А., Нестеренко А.Н., Топалева В.Д., Стругинина В.Д. и других. Методами исследования являютс я: анализ; изучение и обобщение научной ли тературы; сравнение полученных данных. Практическая значимость курсо вой работы заключается в том что, данные могут использоваться предприят иями для получения большей информации о механизме анализа внутренней и внешней среды. Структура курсовой работы обус ловлена целью и задачами, поставленными и решенными в ходе исследования. Работа состоит из введения, трех глав и заключения, библиографический список включает 23 наименования. В ц елом работа содержит 38 страниц. Во введении обосновывается выб ор темы исследования, ее актуальность, цели, задачи исследования, объект и предмет исследования. В первой главе "Анализ внутренне й среды" рассмотрены переменные внутренней среды организации, взаимосв язь внутренних переменных. Во второй главе "Анализ внешней среды" рассмотрена внешняя микросреда, внешняя макросреда. В третьей главе "Методы анализа внешней и внутренней среды организации" рассмотрен SWOT-анализ, SNW-анализ и PEST - анализ, профиль среды и метод взвешивания каждого фактора, модель пяти с ил конкуренции (по М. Портеру). В заключении подводится итог вс ей работы. Глава 1. Анализ внутренней и вн ешней среды организации 1.1 Переменные внутренней среды организации Менеджер формирует и изменяет, к огда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собо й органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные - это ситу ационные факторы внутри организации. Поскольку организации представля ют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном я вляются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означа ет, что все внутренние переменные полностью контролируются руководств ом. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно пр еодолеть в своей работе. Агапова, С.Ф. Макроэкономика: Учебник /С.Ф. Агапова . - М.: ДИС, 2007.- 789с. Основные переменные в самой орг анизации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, зад ачи, технология и люди. 1. Цели Организация, по определению, это , по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию м ожно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет лю дям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуаль но. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, кото рого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопреде ляют успешность решения. У организации могут быть разноо бразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Органи зации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на с оздании определенных товаров или услуг в рамках специфических огранич ений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких цел ях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государстве нные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся п олучать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе ц елей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках оп ределенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зача стую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствие м их природы как коммерческих или некоммерческих организаций. Это разнообразие направленнос ти деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации им еют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой п родукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социал ьная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообр азные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответ ственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующ ие решения руководства. Ананьев, А.П. Менеджмент / А.П. Ананьев.- М.: Экономист , 2008.- 167с. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между соб ой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Основной целью работы большинс тва организаций является получение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: ее максимизацию; получение "удовлетворительной" прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считаетс я "удовлетворительной", если будет учитываться степень риска; минимизацию прибыли. Этот вариа нт обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с миними зацией максимума потерь. Но не у всех организаций получен ие прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организ аций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыду щих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности . Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях: удовлетворение потребителя ил и пользователя услуг; позиция на рынке, часто связанна я с желанием рыночного лидерства; условия благосостояния работа ющих и развитие хороших отношений среди персонала; публичная ответственность и им идж организации; техническая эффективность, выс окий уровень производительности труда, придание особого внимания науч ным исследованиям и разработкам; минимизация издержек производ ства и т.д. Это разнообразие направленнос ти деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации им еют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой п родукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социал ьная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообра зные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответс твенности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующи е решения руководства. Андреев, Б.Ф. Системный курс экономической теории/ Б.Ф. Андреев.- М.: Дело, 2007.- 378с. 2. Структура Структура организации отражае т сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи м ежду этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации - это логи ческие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно дости гать целей организации. Одной из основных концепций, име ющих отношение к структуре является с пециализированное разделение труда. В большинстве современных организ аций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ ме жду имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализиро ванное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации к ак единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспер тами по маркетингу, финансам и производству. Борисов, Е.Ф. Экономическая т еория: Учебник/ Е.Ф. Борисов. - М.: Юристъ, 2007.- 478с. Не менее важно и то как осуществ ляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда н еобходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинен ии нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в п одчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одн ому руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узку ю сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская ст руктура управления. Необходимость в координации, су ществующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко д елится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных совр еменных организациях. Если руководство не создаст формальных механизм ов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствую щей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отд ельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собствен ных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение цел ей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой ли шь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция у правления играет определенную роль в координировании специализирован ного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой в опрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их в ыполнить. 3. Задачи Еще одним направлением разделе ния труда в организации является формулирование задач. Задача - это пред писанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выпол нена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С техн ической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должност и. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает р яд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение це лей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно . Задачи организации традиционн о делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения . Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по свер лению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, треб уется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообраз ные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дн я, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследова телю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что у правленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя уп равленческой работы от низшего уровня к высшему. 4. Технология Технология как фактор внутренн ей среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство л юдей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и ма шинами, например с полупроводниками и компьютерами. Технология подразумевает стан дартизацию и механизацию . То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В н аше время существует очень мало товаров, процесс производства которых н е стандартизован. В начале века появилось такое по нятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используетс я почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предпр иятий. Гиляровская Л. Т., Экономический анализ/ Л.Т. Гиляровская.- М: Изд-во ЮН ИТИ, 2006. - 890с. Технология, как фактор, сильно в лияющий на организационную эффективность требует тщательного изучени я. 5. Люди Люди являются основой любой орг анизации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее проду кт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зави сит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, ус танавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный п роцесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвиже нию по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. В се эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение д ругих членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положите льных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человек а и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отлич ие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отноше ния к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влият ь на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ря д чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех фун кционирования организации. Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпр инимательство/ В.П. Грузинов.- М.: Софист, 2007.- 489с. Внутренняя жизнь организации с остоит из большого количества различных действий, подпроцессов и проце ссов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности о тдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некотор ые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Управление п роизводством состоит в осуществлении управления процессом переработк и сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию , в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого мене джмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и прое ктированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку ка дров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, матери алов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственног о изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контр оль качества. Управление м аркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализ ации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечив ый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достиже ние целей организации. Для этого осуществляется управление такими проц ессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; созда ние систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт. Дунаева, Н.Ю. Вн ешняя и внутренняя среда организации/ Н.Ю. Дунаева.- М.: Инфра-М, 2007.- 178с. Управление ф инансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процесс ом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурс ов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизн ь организации; оценка финансового потенциала организации. Управление п ерсоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людск ими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает вы полнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: о платой, благосостоянием и условиями найма. 1.2 Взаимосвязь внутренних пер еменных Все внутренние переменные взаи мосвязаны и влияют друг на друга. Рисунок 1.1 Взаимосвязь внутренн их переменных. Этот рисунок представляет собо й модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, ст руктуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной мо делью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому ч то на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматрив ать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем орг анизации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими под системами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и техническ ий компонент (другие внутренние переменные). 1.3 Внешняя микросреда Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и приро дных условий, национальных и межгосударственных институционных структ ур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприя тия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависи т от внешних и внутренних факторов влияния. Внешние факторы влияния - услови я, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если го ворить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реаги ровать, то если на нее давят государственные постановления, частое перез аключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп в лияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические измене ния, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окр ужении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольк их поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и зам едленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разно образии факторов, организация, использующая всего несколько исходных м атериалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими ф ирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. Заславский, И.Е Менеджмент / И.Е. Заславский. - М.: Наука, 2008.- 289с. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Управленческий аппарат фирмы о бычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую о чередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективнос ть деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от ш ироты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различн ых факторов. Внешнюю среду можно охарактери зовать следующими качествами взаимосвязанность факторов; сложность; подвижность; неопределенность. Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факт оров внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного ф актора воздействует на другие факторы. Взаимосвязанность факторов вн ешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздейств ует на другие факторы. Кисилева Е.Н. Курс экономической теории: Учебник / Е. Н. Киселева. - Киров: "АСА", 2007.- 189с. Под сложностью внешней среды по нимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а т акже уровень вариантности каждого из них. Подвижность среды - скорость, с к оторой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не п остоянна, в ней все время происходят изменения. Это делает принятие реше ний более трудным процессом. Неопределенность внешней сред ы является функцией количества информации, которой располагает органи зация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой и нформации. Анализ внешней среды требует по стоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации дл я принятия правильных и своевременных решений. Анализ внешней среды - процесс, п редназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определени я перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей. Внешнюю среду подразделяют на: микросреду - среду прямого влиян ия на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетин говые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредит ные учреждения, страховые компании; макросреду, влияющую на предпри ятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-т ехническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Внешняя среда организации прям ого воздействия - это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения г осударственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факто ры, которые непосредственно влияют на операции организации и испытываю т на себе прямое влияние операций организации. Среду прямого воздействия еще н азывают непосредственным деловым окружением организации. Это окружени е формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на дея тельность конкретной организации: поставщики (сырье, материалы, фи нансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы; государственные органы (органи зация обязана соблюдать требования органов государственного регулиро вания, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов); потребители (согласно точки зре ния Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя , результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу); конкуренты - лица, группы лиц, фир м, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке; трудовые ресурсы - часть населен ия страны, располагающая совокупностью физических и духовных способно стей, необходимых для участия в процессе труда. Поставщики С точки зрения системного подхо да организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными р азновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капит ал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества и ли количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвиж ности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильн ость. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики м атериалов, капитала, трудовых ресурсов. Кошанов, А.А. Основы менеджмента / А.А. Кошанов.- М.: Бизнес и дело, 2007.- 189с. Законы и государственные орган ы Многие законы и государственны е учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определен ный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорац ией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организ аций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относи лось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или по жинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полног о прекращении бизнеса. Как известно, государство в рыно чной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде в сего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, т ак и прямое - через законодательные акты. Так, например, высокие ставки нал огов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возм ожности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимате льской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство може т осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике. Потребители Известный специалист по управл ению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, еди нственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понима ется следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятель ности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса оч евидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребит еле и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимост ь удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия ор ганизации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие органи зации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от кот орых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в соврем енных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказ ывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитыва ть факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Конкуренты Влияние на организацию такого ф актора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого пре дприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей т ак же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продер жаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты оп ределяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цен у можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно пони мать, что потребители - не единственный объект соперничества организаци й. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические ново введения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, ка к условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подч иненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фи рмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами. Трудовые ресурсы Влияние на организацию имеют ур овень образования, квалификация и этика, личные качества (самостоятельн ость, ответственность за выполняемую работу) персонала. Выделяют самост оятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров - управляющих персоналом - главной целью которых, является повышение производственно й, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение чи сленности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации. Кузьмин, С.А. Рыночная экономика и труд/ С.А. Кузь мин. - М.: Наука, 2007.- 367с. 1.4 Внешняя макросреда Внешняя среда организации косв енного воздействия - это политические факторы, факторы демографическог о, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, с остояние экономики, международные события и другие факторы, которые мог ут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Факторы среды косвенного возде йствия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию такж е заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству не обходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираютс я, прежде всего, на прогнозы. Купряков Е.М. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Е.М. Купряков, В.П. Прасолова.- М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 314с. Рассмотрим некоторые из них: Технология Технология - это совокупность ср едств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство эл ементы преобразуются в выходящие. Технология является одновреме нно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качес тве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развити я, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизац ии, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффекти вность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять и нформацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потр ебители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического пр огресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятель ности. Технология выражается ускорен ием НТП; ростом ассигнований на НИР и ОКР; технологическим развитием отр асли и др. Состояние экономики Состояние экономики влияет на с тоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покуп ать определенные товары и услуги; Руководство должно уметь оцени вать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния э кономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимы х ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и у слуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и п ровести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить деш евле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты проце нтов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может пред почесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут поя виться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лу чших времен планы расширения производства. Лещинская Г.А. Основы менеджм ента / Г.А. Лещинская.- М.: Инфра-М, 2008.- 459с. Важно понимать, что то или иное к онкретное изменение состояния экономики может оказать положительное в оздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, есл и при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно п острадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригор одах, вообще ничего не почувствуют. Экономическая обстановка хара ктеризуется состоянием общей деловой активности (снижением, стагнацие й, подъемом, стабильностью); инфляцией, дефляцией; политикой цен; кредитно- денежной политикой и др. Социокультурные факторы Социокультурные факторы - устан овки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию. Любая организация функциониру ет, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные фа кторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и тради ции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы в лияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень з аработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демограф ическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организа ции с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют т акже в качестве фактора социально-культурного окружения - независимые с редства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Социокультурные факторы влияю т также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности ко мпании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Можно привести следующие социа льные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень без работицы; социальная защита; покупательная способность и др., а так же дем ографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, сн ижение рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; ро д занятий; образование. Политические факторы. Некоторые аспекты политическо й обстановки представляют для руководителей организации особое значен ие. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и суд ов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия пра вительства, как налогообложение доходов корпорации, установление нало говых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практи ки найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законо дательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соот ношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, в едущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор полит ической стабильности. Политическая обстановка оцени вается с точки зрения стабильности или нестабильности. Сюда же можно отнести законодат ельные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; прав овая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антим онопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защит а прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товар ов; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодате льство по охране окружающей среды и т.д. Фирма не имеет возможности влия ть на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосаблив аться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своев ременно реагировать. Любушин, Н. П. Теория экономического анализа/ Н.П. Люб ушин, В.Б. Лещева, Е.А. Сучков.- М: Изд-во Экономистъ, 2007. - 115с. Из сказанного выше видно, что де ятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами: особенностью производственног о процесса; характером внешней среды. Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится оп ределяющим. Глава 2. Методы анализа внутре нней и внешней среды организации 2.1 SWOT-анализ Для того чтобы получить ясную оц енку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильн ых и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих и з его ближайшего окружения (внешней среды): Сильные стороны (Strengths) - преимущест ва организации; Слабости (Weaknesses) - недостатки органи зации; Возможности (Opportunities) - факторы внешн ей среды, использование которых создаст преимущества организации на ры нке; Угрозы (Threats) - факторы, которые могу т потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для проведения анализ необходи мо: Определить основное направлен ие развития предприятия (его миссию) Взвесить силы и оценить рыночну ю ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); Поставить перед предприятием ц ели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических цел ей предприятия). Микульский К.А. Экономическая теория / К.А. Микульский.- М.: Э кономист, 2007.- 145с. Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необход имо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возмо жности и угрозы. Сильные стороны предприятия - то , в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнит ельные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного обор удования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемо й продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то , что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприя тие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репута цию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервис а и т.п. Москвин, Д.Д. Основы экономической теории/ Д.Д. Москвин.- М.: “МИСиС”, 2007.- 367 с. Рыночные возможности - это благо приятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для п олучения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление н овых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являют ся не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые мо жно использовать. Рыночные угрозы - события, насту пление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприят ие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налого в, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Один и тот же фактор для разных п редприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для мага зина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же вр емя, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как е го покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающи м более высокий уровень сервиса. Шаг 1. Определение сильных и слаб ых сторон предприятия Для того чтобы определить сильн ые и слабые стороны предприятия необходимо: Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; По каждому параметру определит ь, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой; Из всего перечня выбрать наибол ее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-а нализа Шаг 2. Определение рыночных возм ожностей и угроз Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть во зможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон ва шего предприятия: Составление перечня параметро в для оценки рыночной ситуации; Определение возможностей и угр оз предприятия по каждому параметру; Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа Шаг 3. Сопоставление сильных и сл абых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на след ующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса: Как возможно воспользоваться о ткрывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприят ия могут помешать? За счет каких сильных сторон мож но нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабы ми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? Для сопоставления возможносте й вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененна я матрица SWOT-анализа. Во зможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Си льные стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ Сл абые стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ Рисунок 2. Матрица SWOT 3.2 SNW - анализ и PEST - анализ SNW - анализ - это усовершенствован ный SWOT-анализ. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона). Нестеренко, А . Н. Экономика/ А.Н. Нестеренко.- М: Изд-во Проспект, 2008. - 612с. В отличие от анализа слабых и си льных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Осно вная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую д ля победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурент ов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S". Для составления SNW - анализа необх одимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант: Таблица 2. SNW - анализа На именование стратегической позиции Качественная оценка позиции Си льная (S) Нейтральная (N) Слабая (W) Ст ратегия организации Би знес-стратегии Ор гструктура Фи нансы Пр одукт как конкурентноспособность Ст руктура затрат Ди стрибуция как система реализации продукции Ин формационная технология Ин новации как способ к реализации на рынке продуктов До полнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) PEST - анализ PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на с тратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть , которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это с оздание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компо ненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонен та. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в техноло гическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и пот ерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST-анализа: Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен бы ть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным обр азом взаимосвязаны. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальн ая жизнь значительно шире и многообразнее. PEST-Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. 3.3 Профиль среды и метод взвешивания каждо го фактора Для анализа среды может быть при менен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для со ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружен ия и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удаетс я оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Орлов, А.Я. Менеджмент/ А.Я. Орлов.- М.: Инфра-М, 2008.- 145с. Метод составления профиля сред ы состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные фа кторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияния на организацию по шкале : 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; направленности влияния по шкал е: +1 - позитивная, - 1 - негативная. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может закл ючить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного вним ания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего вни мания. Метод взвешивания каждого факт ора Другим вариантом анализа внешн ей среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей о рганизации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения з начимости каждого фактора для конкретной организации). Взвешивание фактора осуществл яется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательн ое). Воздействие фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (от сутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная оп асность). Наиболее благоприятные возмож ности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая оп асность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. Рофе А.И. Э кономика / А.И. Рофе, В.Т. Стрейко, Б.Г. Збышко.- М: Издательство «МИК», 2007.- 245с. После анализа перечня руководс тво должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недос татках организации, а также о внешних проблемах. 3.4 Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) Конкурентная среда формируетс я не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурен тной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий прод укт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное вли яние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут зам етно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может хар актеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 3). Рисунок 3. Модель 5 сил конкуренци и Портера Конкурентная ситуация постоян но развивается, но всегда существует важная на данный период времени дви жущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкуре нтов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, со стояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возм ожности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе. Рыбалкин В. Е . Анализ экономики: страна, рынок, фирма/ В.Е. Рыбалкин.- М: Изд-во «Международ ные отношения», 2006. - 715с. Многие фирмы не уделяют должног о внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрываю т в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очен ь важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциал ьных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализаци я в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использован ие локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочт ений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненног о цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой ре акции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Одн ако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она являетс я реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, к акие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" в ыйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Стругинин В.Д. Спрос и пред ложение на рынке труда / В.Д. Стругинин.- М.: Бизнес и дело, 2006.- 490с. Большой конкурентной силой обл адают производители замещающей продукции. Поэтому для того, чтобы сумет ь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий про дукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перей ти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменит елей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества п ри продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекател ьных видов продукции, усиление рекламной деятельности. Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамик у поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов . Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рисунок 4). Рисунок 4. Модель анализа непоср едственных конкурентов фирмы Конкуренция является эффектив ным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов ры нка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конк урентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, к оторая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми кон курентами. Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конку рентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою с тратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкуренто в и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия мог ут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новш ества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организаци ями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода аль янсы). Глава 3. Механизм разработки в нутренней и внешней среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портер а 3.1 Описание ООО "Автосервис" ООО "Автосервис специализирует ся на оказании авторемонтных услуг, включающих в себя такие услуги как: смазочно-заправочные; контрольно-диагностические; электротехнические; шиномонтажные и балансировочн ые; монтажно-демонтажные; ремонт рулевого управления; ремонт рулевой системы; ремонт двигателей; ремонт и зарядка аккумуляторов; продажа автозапчастей и компле ктующих. Общей рыночной целью деятельно сти фирмы является максимальное получение прибыли путем оказания авто ремонтных услуг высокого качества. Краткосрочная цель - наладить произв одство, оказывать услуги в соответствие с производственным планом по во зможности с меньшими затратами и привлечение клиентов за счет качестве нного, быстрого ремонта, улучшения технических характеристик автомоби ля с применением современных рабочих технологий, новейших информацион но-технологических разработок. Долгосрочная цель - создание благоприят ного имиджа компании, обеспечение тесного взаимодействия компании с по требителями, расширение бизнеса. Для достижения заданных целей н еобходимо: Наличие помещения с подобающим эстетическим обликом и позволяющее рационально расположить необходим ое оборудование для плавного перехода от одной рабочей процедуры к друг ой; Приобретение основного оборуд ования: различных стендов для шиномонтажа и балансировки; компрессорно го оборудования; напольных подъемников, позволяющих производить демон таж-монтаж; контрольно-испытательного оборудования для диагностики. Наличие высококвалифицированн ых специалистов; Современные позиции по маркети нгу и рекламе; Высокая культура обслуживания клиентов. 3.2 Воздействие факторов внешн ей среды на компанию Необходимо оценить макроокруж ение и общие условия, в которых действует предприятие, определяя для нег о границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к пр едприятию выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимость из менений на предприятии. Рассмотрим воздействие фактор ов внешней среды на компанию на основе PEST - анализа. Таблица 3. PEST-модель По литика P E Экономика Из менение законодательства Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговая политика государства Отсутствие барьеров вхождения на рынок Платежеспособность потребите лей Усиление конкуренции Динамика курсов иностранных валют Налогообложение Улучшение уровня жизни населения Уровень инфляции Со циум S T Технология Из менение в уровне и стиле жизни Экологический фактор Демографические изменения Изменения в структуре доходов Влияние СМИ Изменение в основных потребительских предпочтениях Технологические изменения имеющие существенное значение для услуг компании. Развитие Интернета Из выше сказанного можно сделать вывод о том, чт о особое значение для предприятия имеют технологические изменения, име ющие существенное значение для услуг компании, изменение в основных пот ребительских предпочтениях, экологический фактор, изменение законодат ельства и усиление конкуренции. 3.3 SWOT-анализ SWOT-анализ - это оценка фактическо го положения и стратегических перспектив компании, получаемая в резуль тате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможносте й и факторов риска. Рассмотрим сильные стороны фир мы, те особенности благодаря которым "Автосервис" может успешно работать на рынке: Стабильное финансовое состоян ие. Наличие квалифицированного пе рсонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне. Хорошая мотивация сотрудников. Развитая информационная систе ма и систематизация документооборота. Низкая текучесть кадров. Наличие налаженных партнерски х отношений. Высокое качество предоставляе мых услуг. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту. Система скидок. Определим значение и вероятнос ть сильных сторон фирмы и представим в таблице 4. Таблица 4. Оценка значимости фак торов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы № Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 1. Стабильное финансовое состояние. Сильная сторона 4 4 2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне Сильная сторона 5 5 3. Хорошая мотивация сотрудников Сильная сторона 4 5 4. Развитая информационная система и систематизация документооборота. Сильная сторона 5 5 5. Низкая текучесть кадров. Сильная сторона 3 4 6. Наличие налаженных партнерских отношений. Сильная сторона 5 5 7. Высокое качество предоставляемых услуг Сильная сторона 5 5 8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту Сильная сторона 5 3 9. Система скидок. Сильная сторона 5 4 Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые отрицательно влияют на д еятельность организации и тормозят ее развитие: 10. Отсутствие проектного отдела. 11. Задержка выплат по заработной плате. 12. Недостаточная рекламная политика. 13. Низкий уровень менеджмента. Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таб лице 5. Таблица 5. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых с торон фирмы № Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 10. Отсутствие проектного отдела. Слабая сторона 5 5 11. Задержка выплат по заработной плате. Слабая сторона 5 5 12. Недостаточная рекламная политика. Слабая сторона 4 5 13. Низкий уровень менеджмента Слабая сторона 5 5 Далее рассмотрим возможности организации, условия которые оказывают в лияние на потенциальный рост фирмы и создание конкурентных преимущест в: 14. Наличие налаженных партнерских отношений. 15. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь доп олнительные группы клиентов. 16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. 17. Уход с рынка фирм - конкурентов. 18. Снижение уровня инфляции. 29. Снижение налогов. 20. Рост доходов населения 21. Улучшение демографической ситуации. 22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 23. Появление новых технологий. Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таб лице 6. Таблица 6. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возмо жностей для фирмы № Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 14. Наличие налаженных партнерских отношений. Возможность 5 3 15. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь допо лнительные группы клиентов. Возможность 5 5 16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. Возможнос ть 5 5 17. Уход с рынка фирм - конкурентов. Возможность 4 1 18. Снижение уровня инфляции. Возможность 2 1 19. Снижение налогов. Возможность 2 1 20. Рост доходов населения Возможность 2 2 21. Улучшение демографической ситуации. Возможность 4 3 22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли Возможность 5 5 23. Появление новых технологий. Возможность 5 5 Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которые могут негативн о влиять на деятельность организации: 24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. 25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль. 26. Появление новых строительных компаний. 27. Повышение уровня инфляции. 28. Рост налогов 29. Ухудшение демографической ситуации. 30. Снижение доходов населения. 31. Уход с рынка фирмы - поставщика. Определим значение и вероятность угроз фирмы и представим в таблице 7. Таблица 7. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы № Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. Угроза 5 5 25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль. Угроза 5 4 26. Появление новых строительных компаний. Угроза 4 4 27. Повышение уровня инфляции; Угроза 2 2 28. Рост налогов Угроза 3 1 29. Ухудшение демографической ситуации; Угроза 3 2 30. Снижение доходов населения. Угроза 3 2 31. Уход с рынка фирмы - поставщика. Угроза 4 1 С помощью "Матрицы вероятности и значимости" произведем отделение малоз начимых и маловероятных факторов для организации (рисунок 5). Ве роятность Зн ачимость 5 4 3 2 1 5 2; 4; 6; 7; 10; 11; 13; 15; 16; 22; 23; 24 9; 25 8; 14 4 3; 12 1; 26 21 17; 31 3 5 29; 30 28 2 20; 27 18; 19 1 Рисунок 5. Матрица вероятности и значимости фак торов Таким образом, исходя из "Матрицы вероятности и значимости", в группу наиб олее важных для организации попали следующие факторы : 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих факторов построим SWOT - матрицу (рис унок 9), которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факт оры, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игн орировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой и х изменения. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке необходимо провести SWOT-анализ, т.е. оценить слабые и сильные стороны разви тия, определить возможности и оценить угрозы. В озможности Угрозы 1. На личие налаженных партнерских отношений. 2. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь допо лнительные группы клиентов. 3. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. 4. Улучшение демографической ситуации. 5. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. 6. Появление новых технологий. 1. Появление конкурентных преимуществ у ко нкурентов. 2. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль. С ильные стороны 1. Ст абильное финансовое состояние. 2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне. 3. Хорошая мотивация сотрудников 4. Развитая информационная система и систематизация документооборота. 5. Низкая текучесть кадров. 6. Наличие налаженных партнерских отношений. 7. Высокое качество предоставляемых услуг 8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту 9. Система скидок. Квалификация персонала и высокое качество услуг може т обеспечить расширение сегмента потребителей (1,2,3,4,5,7 - 2,3,4) Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов, способствуе т к расширению ассортимента услуг и привлечение новых клиентов. (1,2,7 - 3) Появление и использование новых технологий формирует конкурентное пре имущество компании и позволяет фирме еще более эффективно работать на р ынке. (1,2,7 - 2; 6) Индивидуальный подход к потребителю, позволит сформировать лояльное поведение потребителей по отношению к данной компании и этим повысить с вою конкурентную силу (2; 3; 8-1,2) Наличие квалифицированного персонала и высокое качество услуг при поя влении новых конкурентов позволит сохранить конкурентные преимуществ а (2; 3; 7 - 1; 2) С лабые стороны 1. От сутствие проектного отдела. 2. Задержка выплат по заработной плате. 3. Недостаточная рекламная политика. 4. Низкий уровень менеджмента. При отсутствие четкого взаимодействия в нутри организации может привести потери информации и принятия неправи льных решений, к ухудшению отношений с партнерами (4-1) Задержка выплат по заработной плате может снизить производительность труда и мотивацию персонала, что приведет к снижению качества предостав ляемых услуг и в результате отпугнет потенциального потребителя и след ствием будет утеря возможного освоения нового сегмента рынка (2 - 2; 3) Задержка выплат по заработной плате может привести к уходу специалис тов из компании к конкурентам (2-1) Низкий уровень менеджмента и появление новых конкурентов может значит ельно уменьшить конкурентную позицию фирмы. (4-1,2). Недостаточная рекламная политика может привести к потери потенциальны х клиентов и ослаблению конкурентных преимуществ. (3-1,2) Рисунок 6. SWOT - матрица 3.4 Анализ конкурентов по модели пяти сил ко нкуренции М. Портера Большинство современных рынко в характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная нео бходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании с ил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы. Предварительным, но обязательн ым этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ инфо рмации, необходимой, в конечном итоге, для выбора конкурентных стратегий . Полнота и качество собранной информации во многом определяют эффектив ность дальнейшего анализа. Основным этапом анализа конкур енции на рынке является оценка степени подверженности рынка процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обусловливающих интенс ивность конкуренции. Поскольку конкурентная среда ф ормируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов , для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М. Портера учи тываются следующие группы факторов: соперничество среди конкуриру ющих на данном рынке продавцов ("центральный ринг") - ситуация в отрасли; конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями - влияние товаров-заменителей; угроза появления новых конкуре нтов - влияние потенциальных конкурентов; позиции поставщиков, их экономи ческие возможности - влияние поставщиков; позиции потребителей, их эконом ические возможности - влияние покупателей. Каждая из рассматриваемых сил к онкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значим ости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в ито ге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльно сть отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность. Проанализируем теперь характе р влияющих факторов, входящих в группу "ситуация в отрасли". Число и мощность фирм, конкуриру ющих на рынке, в наибольшей мере определяют уровень конкуренции. В принц ипе интенсивность конкуренции считается наибольшей, когда на рынке при сутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были особенно к рупными. Вместе с тем это правило не является универсальным и всегда вер ным с позиции фирмы, проводящей исследования рынка. Так, для крупной фирм ы, обладающей мощными ресурсами и многочисленными преимуществами, конк уренцию представляют, как правило, только фирмы близкого размера с анало гичными возможностями. Напротив, для средней и, тем более небольшой фирм ы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенны м препятствием для успешного сбыта. Необходимо отметить, что число работ ающих на рынке фирм, свидетельствующее о высокой степени конкуренции, мо жет значительно изменяться в зависимости от отрасли, и даже сферы деятел ьности. Унифицированность сервисных у слуг по товару в отрасли отражает возможности фирм расширять комплекс р абот и услуг в данной сфере деятельности. Наличие на рынке большого числ а конкурирующих фирм, имеющих высокую степень диверсификации услуг, сви детельствует о невозможности ухода в "нишу", то есть ухода от конкурентно й борьбы посредством специализации в каких-то работах или услугах. Таким образом, высокая степень унификации сервисных услуг по товару в отрасли действует в сторону понижения конкуренции на исследуемом рынке. Изменение платежеспособного с проса на рынке усиливает или ослабляет действие первых двух факторов. Де йствительно, увеличение объема смягчает, а уменьшение, наоборот - обостр яет конкуренцию на рынке. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке, действует в направлении обострения конкуренци и. Действительно, когда каждый производитель предлагает свою модель изд елия или свой комплекс услуг, предназначенные для одного сегмента рынка , конкуренция сводится к минимуму. И, напротив, при выпуске всеми производ ителями однородной продукции, предназначенной в равной степени для все х потребителей, конкуренция между ними высока. Конечно, это крайние случ аи. На практике продукция на любом рынке в той или иной степени дифференц ирована, что не отменяет конкуренцию, а лишь несколько снижает степень к онкурентной борьбы. Издержки переключения клиента с одного производителя на другого, особенно при значительных объемах по слепродажного обслуживания, может в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей фирме-поставщику. Действительно, заранее преду смотренные особенности поставляемого продукта могут сделать невыгодн ым или просто невозможным приглашение сторонней фирмы для послепродаж ного обслуживания. Барьеры ухода с рынка работают в направлении повышения конкуренции на рынке. Если переключение на друго й отраслевой рынок или выход из данной сферы бизнеса сопряжены со значит ельными издержками (ликвидация основных фондов, потеря сбытовой сети и д р.), то естественно ожидать большего упорства вытесняемых с рынка фирм в б орьбе за свои позиции. Барьеры проникновения на рынок тесно связаны с предыдущим фактором и действуют в прямо противоположно м направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкур енции и наоборот. Это обусловлено потребностью в значительных инвестиц иях, необходимостью приобретения специальных знаний и квалификации и т. п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам те хнологии, особенностям эксплуатационных характеристиках и другим факт орам. В этом случае действующие фирмы имеют преимущества перед вновь поя вляющимися конкурентами в силу их ориентированности на конкретного за казчика, престижа и опыта. Ситуация на смежных товарных ры нках оказывает значительное влияние на конкурентную борьбу на данном р ынке. Высокий уровень конкуренции на смежных товарных рынках, как правил о, ведет к обострению борьбы на данном рынке. Стратегии конкурирующих фирм, д ействующих на рынке, рассматриваются с целью выявить различия и общност ь стратегических установок конкурентов. Так, если большинство фирм прид ерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Напротив, если большинство фирм придерживается различных стратегий, ур овень конкуренции относительно понижается. Привлекательность рынка данно го продукта значительно определяет уровень конкуренции. Например, резк ое расширение спроса вызывает бурный приток конкурентов. Теперь рассмотрим, каким образо м сказывается на уровне конкуренции в отрасли влияние потенциальных ко нкурентов. Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов, являются: потребность в начальном капитал е для проникновения в отрасль; эффективный масштаб производства, времен но не достижимый для новичка; затрудненный доступ к каналам распределен ия и т.п. Влияние поставщиков проявляет ся следующим образом. Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них непосредственное влияние, которое усиливается в следующих случаях: продукция поставщиков сильно д ифференцирована или уникальна, следовательно, покупателю сложно смени ть поставщика; фирмы отрасли не являются важны ми клиентами для поставщика; затраты на переход к другому пос тавщику. Давление поставщиков может быт ь снижено посредством создания альтернативных каналов поставок. Покупатели в большой степени мо гут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующи х случаях: продукция стандартизирована и не дифференцирована; покупаемые товары не занимают в ажного места в приоритетах покупателя; покупатель имеет хорошую инфор мацию обо всех возможных поставщиках. Влияние покупателей ослабевае т при расширении границ отраслевого рынка, дифференциации и специализа ции продукта, координации усилий производителей отрасли, отсутствии то варов-заменителей. Научно-технический прогресс пр едопределяет появление товаров-заменителей - новых товаров и услуг, спос обных успешно выполнять функции традиционных товаров. Давление предпр иятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и дост упность заменителей создают потолок цен для основных товаров в тех случ аях, когда цены основных товаров выше этого потолка. Конкуренция со стороны заменит елей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироватьс я на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, мен ьше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем с ильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей. Шкардун В.Д., Ах тямов Т.М.//Маркетинг в России и за рубежом, №4, 2008. - с. 45-56 Анализируя авто-ремонтный рыно к можно выделить следующих конкурентов: "Мустанг" г. Мурманск, ул. Промышле нная 18; "Форд" г. Мурманск, пр. Кольский 120; ООО "Дедал" г. Мурманск, ул. Кооператив ная 4; Вольво г. Мурманск; "Автодом" г. Мурманск, ул. Адмирала Лобова 15А; Латавт осервис г. Мурманск, Ул. Пр. Кольский 110А; Южный автосервис г. Кола ул. Привокз альная 17. Все вышеперечисленные автосервисы хорошо оснащены оборудован ием известных фирм: "JONNESWAY", "BILTEMA" "MAKITA", "BOSH", "DEVILBIS", "WURTH" и др. При подготовке поверхности под покраску используются в основном материалы известных фирм, таких как: "3М ", "U-Pol", "Sikkens" и т.д. Все эти автосервисы предоставл яет аналогичные услуги, что и наш автосервис: Подготовка и покраска легковых автомашин, микроавтобусов. Как отдельных частей, так и полная подготовка и покраска автомобиля в покрасочной камере. Кузовной ремонт любой сложн ости, любых моделей автомобилей. Замена и вклейка лобовых, боковы х и задних стекол. Запчасти на заказ (как новые, так и б\у) в течении 3-7 дней. От ведущих поставщиков Европы. Гарантия. Полировка автомобиля. Помимо вышеперечисленных услу г данные автосервисы предоставляют и другой спектр услуги в сфере техни ческого обслуживания автомобиля. Так например, Южный автосервис предос тавляет: Услуги электрика. Установка рад иоаппаратуры, сигнализации. Эвакуация аварийных автомашин ( до 2т). Собственная охраняемая стоянка. В дальнейшем Южный автосервис п ланирует расширение спектра услуг: Диагностика, техническое обслу живание и ремонт ходовой части автомобилей без ограничения их модельно го ряда. Проверка состояния ходовой части, работоспособности амортизат оров. Все виды работ, связанные с элек трической и гидравлической частью автомобиля. Автосервисы "Форд", "Мустанг", "Дед ал" дополнительно предлагают услуги в сфере технического обслуживания автомобилей: Ремонт и замена узлов и механизм ов на отечественных и импортных автомобилях (двигатель, подвеска, ходова я, электрооборудование). Стендовая очистка бензиновых и дизельных топливных систем (очистка форсунок, распылителей, насосов, топ ливопроводов). Замена масла (с применением спец иального оборудования). Замена тормозной жидкости (с при менением специального оборудования). Анализируя деятельность конку рентов следует отметить, что все автосервисы имеют одни и те же проблемы, т.е. необученный, технически не грамотный персонал с кустарным методом р абот (например, многие автолюбители не довольны качеством работы в автос ервисе "Форд"), низкая оплата труда (например, "Мустанг" - текучесть кадров), ч то не способствует техническому росту, не качественный маркетинг - работ а с клиентом. Построим карту позиционирован ия конкурентов: Цена Качество Рисунок 7. Карта позиционировани я конкурентов Таким образом, можно сделать выв од, что почти все автосервисы предоставляют услуги высокого качества и ц енам выше средних, но следует отметить, что "Дедал" завышает цены на свои у слуги, а на станции "Форд" персонал низкой квалификации из-за чего предост авляются услуги качество которых оставляет желать лучшего. На основании проделанного анал иза можно построить схему. Определяющую потенциальных конкурентов - рис унок 8. Рисунок 8. Оценка влияния основ ных сил конкуренции в отрасли Таким образом, предлагаемая мет одика может быть использована при проведении маркетинговых исследован ий конкуренции на отраслевых рынках. Причем качественная информация о с тепени конкуренции на рынке отрасли и прогнозе ее изменения, полученная от экспертов, вполне достаточна для анализа ситуации в отрасли и тенденц ий ее изменения при разработке маркетинговой стратегии фирмы. Заключение Рассмотрев и проанализировав в нутреннюю и внешнюю среду организации, необходимо сделать основные выв оды по данной теме. Внутренние переменные - это ситу ационные факторы внутри организации, которые в основном являются контр олируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды ор ганизации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структу ра, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсисте мы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совер шенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обяза тельно может вести к повышению производительности, если эти изменения с казываются отрицательно на другой переменной, например, людях. От внутренних переменных, от кот орых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организ ации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не во зможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитыват ь внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на органи зацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внеш него окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя ср еда имеет свойства сложности и неопределенности. Таким образом, главное, что необ ходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутр енней среды оказывают решающее воздействие на функционирование органи зации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менедж ер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Анализ среды - это очень важный д ля выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий в нимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факт оров и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми стор онами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены в о внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет сущест вовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное пр одвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элеме нтами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное существова ние. Библиографический список 1. Азоев Г.Л. Конку ренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&M, 2006. - 208 с. 2. Агапова, С.Ф. Макроэкономика: Учебник /С.Ф. Агапова. - М.: ДИС, 2007. - 789с. 3. Ананьев, А.П. Маркетинг / А.П. Ананьев. - М.: Экономист, 2008. - 167с. 4. Андреев, Б.Ф. Системный курс экономической теории/ Б.Ф. Андреев. - М.: Дело , 2007. - 378с. 5. Борисов, Е.Ф. Экономическая теория: Учебник/ Е.Ф. Борисов. - М.: Юристъ, 2007. - 478с. 6. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д. Управление в строительстве: Учеб ное пособие для вузов / В.М. Васильев, Ю.П. Панибратов, С.Д. Резник; Под. общ. ред. В.М. Васильева. Изд.2 - е, перераб. и доп. - М.: Изд - во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2001. - 352 с. 7. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица моду лей, "дерево" целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведен ий / Под ред.З.И. Виноградовой. - М.: Академический Проект: Фонд "Мир", 2004. - 304 с. 8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.3-е издание. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с. 9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: Гардарика, 1998. - 296 с. 10. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИН ФРА - М, 2006. - 256 с. 11. Гиляровская Л.Т., Экономический анализ/ Л.Т. Гиляровская. - М: Изд-во ЮНИТИ , 2006. - 890с. 12. Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательство/ В.П. Грузино в. - М.: Софист, 2007. - 489с. 13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практик а. - М.: Финпресс, 2008. - 416 с. 14. Голубков Е.П. Исследование рынков // Маркетинг в России и за рубежом. 2008, № 1-4. - 65 с. 15. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем.А. М. Макарова; Под ред. И.С. Минко. М.: Высшая школа, 2005. - 450 с. 16. Дунаева, Н.Ю. Стратегическое планирование/ Н.Ю. Дунаева. - М.: Инфра-М, 2007. - 178с. 17. Завьялов П. Конкуренция - неотъемлемое свойство развитого рынка // Марке тинг. 1997. №5. С.3-14. 18. Кошанов, А.А. Основы менеджмента / А.А. Кошанов. - М.: Бизнес и дело, 2007. - 189с. 19. Кузьмин, С.А. Менеджмент/ С.А. Кузьмин. - М.: Наука, 2007. - 367с. 20. Лещинская, Г.А. Маркетинг/ Г.А. Лещинская. - М.: Инфра-М, 2008. - 459с. 21. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: Ю НИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с. 22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИН ФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288с. 23. Медков В.М. Демография: Учебник.2 - е изд. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 638 с. 24. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов - 2е издание переработанное и дополненное - М.: ЮНИТИ - Дана -2004. - 285 с. 25. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. п роф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с. 26. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. П особие. - М.: Дело, 2003. - 352 с. 27. Томсон, Артур, А., Стрикленд, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс ", 2002. - 928 с.: ил. - Парал. Тит. Англ. 28. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.5-е издание, переработа нное и дополненное. - М.: ИНФРА - М. - 2002. - 314 с. 29. Маркетинг менеджмент.11 -е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2004. - 800с. 30. Стратегический менеджмент / Под ред.А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с. 31. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ.Н.И. Алмазовой. - М.: ООО "Изд ательство Проспект", 2003. - 336 с. 32. Хаксвер К., Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. /Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. - СПб.: Питер, 2002. - 752 с.: ил. - (Сери я "Теория и практика менеджмента").
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Чем больше живешь, тем больше убеждаешься, что пенсия от слова пенис.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Механизм анализа внутренней и внешней среды", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru