Диплом: Маркетинговый аудит предприятия - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Маркетинговый аудит предприятия

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 871 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

РУССКИЙ ИНСТИТУТ УПРА ВЛЕНИЯ ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ Дипломная работа тема: "Маркетинговый аудит предприятия" Студента Бубн овой Снежаны Владиславовны рег. номер ВМ-0010237 Руководитель: О.А. Желтова Рецензент: М.Ю. Выскубов Москва 2008 г. Оглавление · Введени е o Глава I. Объекты маркетингового аудита o 1.1 Проблемы антимаркет инга o 1.2 Объекты маркетингов ого аудита o Глава II. Исполнители ма ркетингового аудита o 2.1 Маркетинговый самоа удит o 2.2 Привлечение внешнег о консультанта по маркетингу o 2.3 Критерии выбора испо лнителей o 2.4 Критерии выбора внеш него консультирования o 2.5 Ограничения маркети нгового аудита o 2.6 Договор на проведени е маркетингового аудита o Глава III. Этапы проведе ние маркетингового аудита и некоторые инструменты маркетинга, использ уемые при этом o 3.1 Этапы проведения мар кетингового аудита o 3.2 Составление бизнес-п ортфеля o Глава IV. Некоторые аспе кты проведения маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс" o 4.1 Паспорт ОАО "Система Плюс" o 4.2 Проведение АВС-анали за o 4.3 SWOT - анализ o Заключение o Список использованны х источников o Приложения Аннотация Данная дипломная работа раскрывает содержание т акого вида консультирования, как маркетинговый аудит. Это один из наибол ее перспективных в настоящий момент направлений развития рынка аудито рских услуг. Работа содержит основные методы, принципы и этапы проведени я маркетингового аудита на предприятии. Целью исследования является вы явление областей, где существуют проблемы и новые возможности и выдача р екомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетингово й деятельности на предприятии. Задачами исследования является проведе ние маркетингового аудита на примере ОАО "Система Плюс" и выработка реко мендаций по результатам исследований. Автор диплома считает, что услуги по маркетинговому аудиту весьма персп ективны, поскольку выживание и благополучие предприятий все больше опр еделяется с новым инструментом анализа и оценки бизнеса - маркетинговым аудитом. Введение Некий человек, гуляя по лесу, в стретил дровосека, который, покрываясь потом, рубил деревья. Прохожий во схитился трудолюбием дровосека, но, тем не менее, заметил, что топор у дро восека затупился. Он предложил дровосеку: "Может, вам стоит наточить топо р, тогда работа пойдет быстрее?", на что дровосек, не отрываясь от работы, от ветил: "Мне некогда. Надо работать". (Притча) Маркетинговый аудит, как и сам м аркетинг, довольно новое для современной России явление. Накопленные за прошедшее десят илетие знания почерпнуты во многом из переведенных трудов зарубежных к лассиков маркетинга и менеджмента. Сейчас невозможно представить рабо ты современных российских маркетологов без многочисленных ссылок на п убликации Ф. Котлера, П. Друкера, Д. Аакера. Эти авторы оказали значительно е влияние на становление российской маркетинговой науки. Хочется надея ться, что их творческий и научный потенциал еще не исчерпан. Активно разв ивается и отечественная маркетинговая наука, все более сокращая тот раз рыв в знаниях и технологиях, который когда-то существовал. Появившиеся в последние годы труды российских маркетологов не уступают по глубине ра скрываемых маркетинговых вопросов трудам зарубежных специалистов. Все больше отечественных авторов пишут о брендинге и интегрированных марк етинговых коммуникациях, на страницах специализированных журналов вед утся ожесточенные дискуссии по поводу маркетинга некоммерческих предп риятий. А ведь это темы, которые являются модными и горячо обсуждаемыми и западным сообществом маркетологов. Современные российские авторы организовывают семинары и тренинги, проводятся широкомасштабные конфе ренции по актуальным маркетинговым проблемам. Ряд маркетологов, переосмыслив существующие западные методики оценки бренда, идут вперед и предлагают собственные разработки. Все это свидетельствует, что маркетинг в России есть и находится в процессе активного роста, накопления капитала знаний и технологий. На основе этого происходит дальнейшее развитие маркетинг а в России, создание новых знаний и технологий в этой отрасли. Интерес к маркетинговому аудит у предприятия значителен. И это естественно для рыночного общества. Тему маркетингового аудита не обходит ни один автор классических трудов по м аркетингу, актуальна она и для российских маркетологов. Возросший спрос на услуги консультантов по управлению отчасти объясняется спросом на п роведение маркетингового аудита предприятия. Все большее количество с обственников и управляющих предприятиями стали осознавать необходимо сть долгосрочного планирования и постановки стратегических целей. И хо тя горизонт планирования в России достаточно близкий, можно говорить о п оложительной тенденции. Что такое маркетинговый аудит и для чего он нужен? На эти вопросы призвана ответить настоящая работа. И х отя автор понимает, что в рамках данной работы невозможно осветить все а спекты маркетингового аудита, были приложены все усилия для изложения б ольшинства значимых вопросов, входящих в комплекс понятий "маркетингов ый аудит". Надо отметить, что определений понятия "маркетинговый аудит" не так уж и много, а существующие не противо речат друг другу. Ключевым словом в этой паре является слово "аудит". Именн о оно дает понимание процессов, объединенных под комплексом мероприяти й маркетингового аудита. Г. Эмерсон - основоположник прин ципов эффективности заметил: "Работать напряженно - значит прилагать к д елу максимум усилий. Работать эффективно - значит прилагать к делу усили я минимальные". Маркетинг как раз и предлагает методы повышения эффективности бизнеса, получения большей отдачи при м еньших затратах, ведь основная цель маркетинга - повышение прибыли предп риятия. КОГДА НУЖЕН МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИ Т? В компании есть отдел маркетин га, но никто не знает, чем он занимается и зачем существует. Ассортимент изменяется стихий но, на складе есть неликвидные запасы, а "ходового" товара не хватает. Есть необходимость существенн о увеличить объем продаж, и вы устали от "ценовых войн" с конкурентами. Информации о рынке слишком мно го или ее всегда не хватает. Нет возможности планировать за купки и прогнозировать финансовые результаты. КОМУ НУЖЕН МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ ? Тому, кто желает знать: Чего хотят клиенты и почему они уходят к конкурентам? Сколько мы будем продавать зав тра и каково будет положение компании на рынке через 1 год, 3-5 лет? Куда двигаться дальше? Каковы возможности дальнейшег о развития и что следует сделать для их реализации? Если компания обеспокоена низк ой эффективностью своей деятельности на рынке, то можно и нужно предприн ять глубокое исследование - ма ркетинговый аудит. Среди классических определени й аудита мы можем встретить следующее: "Аудит - предпринимательская деят ельность по независимой проверке бухгалтерского учета и финансовой (бу хгалтерской) отчетности организаций и индивидуальных предпринимателе й на соответствие нормам и правилам ведения учета на территории того или иного государства". То есть, в части касающейся классического бухгалтер ского аудита, главная цель его проведения - это оценка состояния бухгалт ерского учета на предприятии и консультирование по вопросам его коррек ции для соответствия законодательным нормам и правилам ведения учета. П арадокс заключается в том, что вопросу, как заплатить налоги и как правил ьно составить финансовые отчеты, уделяют значительно больше внимания, с ил и средств, чем тому, как эти деньги заработать. Это особенно характерно для небольших фирм, когда руководитель или группа руководителей, зарабо тав в начале деятельности небольшие деньги, продолжают их зарабатывать, но в гораздо меньшем объеме, чем могли бы, и не придают значения таким "мел очам", как планирование, организация процесса, формы взаимодействия служ б, документооборот, работа с поставщиками и клиентами и т.п. О том, хорошо или плохо работает предприятие, руководитель и собственники узнают в большинстве случаев из финансовых отчетов. Но финансы - это категория, которая не отражает эфф ективность использования имеющихся ресурсов, а также ошибки и просчеты в деятельности предприятия. Гораздо более полную и объективную картину эффективности работы всего предприятия, отдельных подразделений и спе циалистов дает маркетинговый аудит. Пока он не нашел широкого развития, но не по причине невостребованности, а по причине неготовности основной части аудиторских фирм к оказанию подобных услуг. Имеет также влияние фа ктор неподготовленности руководства предприятий. Значительная их част ь в слабой степени представляет то, какого уровня достигла современная т еория маркетинга. Маркетинг включает ряд функций , которые позволяют заработать те деньги, правильность перемещения кото рых контролирует финансовый аудитор. Маркетинговый аудит - первая фо рмальная ступень в процессе планирования маркетинга. "Чего мы хотим достичь?" Этот воп рос часто задают руководители большинства компаний. "Что происходит? Почему это прои сходит? Что с этим делать?" Ответ на эти вопросы поможет найти маркетингов ый аудит. МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ (marketing audit), (друг ое название: аудит маркетинга, маркетинг-аудит, ревизия маркетинга или с тратегический аудит) - это всеобъемлющее, систематическое, независимое, периодически повторяющееся всестороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности предприятия для выявления пробле мных областей и возможностей, а также разработка плана действий по улучш ению положения дел. Аудит маркетинга определяется также и как "комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исслед ование маркетинговой среды фирмы и задач, стратегий и оперативной деяте льности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможн остей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенст вованию маркетинговой деятельности этой фирмы". Аудит маркетинга является важн ой составной частью процесса управления маркетингом. По результатам ау дита и на основе полученных данных корректируется общая стратегия марк етинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость фирмы . Наиболее распространенная мет одология аудита маркетинга - это нахождение ответов на серию открытых во просов о маркетинговой среде, задачах, стратегиях и оперативной деятель ности фирмы. Основным предметом интереса при проведении аудита являютс я среда маркетинга и контролируемые факторы маркетинга, или так называе мые "четыре Р": товар, цена, каналы распределения и стимулирование сбыта (product, price, place, promotion). Целью аудита маркетинга являет ся выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и вы дача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркети нговой деятельности. Рассмотрим четыре характерист ики аудита маркетинга. 1. Всеобъемлемость. Аудит охваты вает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается а нализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функц иональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразовани е и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных пр облем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы их продвижения. 2. Систематичность. Аудит маркет инга включает упорядоченную последовательность диагностических шаго в, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутре нние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом сл едует разработка плана корректирующих действий, включающего как кратк осрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективно сти маркетинговой деятельности. 3. Независимость. Аудит маркетин га может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный ауди т, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый сп ециально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на ис пользовании специального опросного листа руководителем подразделени я для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, одна ко может отсутствовать его независимость и объективность. Наилучшим образом аудит осущес твляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объекти вностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и мо гут целиком посвятить себя данной работе. 4. Периодичность. Обычно аудит ма ркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков - снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Н о кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство н е анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организ ация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих т рудности. Маркетинговый аудит - это не про верка работы отдела маркетинга, а независимая оценка положения дел внут ри фирмы и положения фирмы на рынке (относительно конкурентов). В соответствии с этим, можно пре дположить, что маркетинговый аудит проводится маркетинговыми инструме нтами и в маркетинговых целях. Основная цель маркетингового аудита - все стороннее изучение деятельности компании на соответствие поставленны м целям. Возможна ситуация, когда на предприятии цели пока еще находятся в эмоциональном поле и не имеют четко выраженных количественных и качес твенных показателей, не подкреплены стратегией развития. В подобном слу чае маркетинговый аудит призван определиться с целями существования о рганизации, с целями собственников компании, разработать систему показ ателей деятельности компании, свидетельствующих о движении к достижен ию цели, разработать стратегию компании. Многообразие целей проведения маркетингового аудита не позволяет говорить о строго регламентированн ой процедуре его проведения. Однако можно выделить ключевые вопросы, с к оторыми сталкивается предприятие при проведении маркетингового аудит а. Маркетинговый аудит позволяет ответить и на такие вопросы: 1. Эффективна ли работа торговог о персонала? 2. Где и как компания "делает свои деньги"? 3. Есть ли у компании перспективы привлечения новых клиентов? 4. Насколько прибыльны совершае мые сделки? 5. Если компания работает в неско льких регионах страны, то насколько прибыльна ее деятельность в каждом и з них, для различных групп клиентов, каналов движения товаров и т.д.? 6. Насколько эффективны меропри ятия по стимулированию сбыта? 7. Насколько эффективно фирма ис пользует имеющиеся ресурсы? (Более подробный перечень вопр осов приведён в Приложении 1). Маркетинговый аудит - это то сре дство, с помощью которого предприятие получает исходные данные для стра тегического маркетингового планирования. Также, можно определить марк етинговый аудит, как систематическую оценку всех внутренних и внешних ф акторов, которые могут оказать существенное влияние на функционирован ие предприятия в заданный период времени. Важно, что маркетинговый аудит не должен считаться лишь средством для выявления специфических маркет инговых "проблем". Маркетинговый аудит должен применяться на систематич еской и регулярной основе, независимо от того успешной или не успешной я вляется деятельность предприятия. Так, при проведении маркетинго вого аудита в компании ОАО "Система Плюс" самыми сложными вопросами были: определение объектов маркетингового аудита и выбор исполнителей марке тингового аудита. Проблема внедрения рекомендаций по результатам пров едения маркетингового аудита не менее сложная и актуальная, относящаяс я, по мнению автора, к сфере управления предприятием. Не менее важным пред ставляется вопрос о том, когда и при каких условиях компании прибегают к маркетинговому аудиту. Известно, что жизненный цикл компании включает в себя несколько этапов. Из множества (более 20) отчетов о проведенном маркет инговом аудите автор сделал заключение, что маркетинговый аудит исполь зовался на всех стадиях деятельности компании. И даже в период наибольше го расцвета и успешной деятельности. И здесь необходимо заострить внима ние на вопросе о фигуре заказчика маркетингового аудита. Говоря, что так ая-то компания является заказчиком маркетингового аудита, зачастую упу скается из виду реальный человек, который принимал решение об этом и име л определенную мотивацию. А именно собственник компании или ее генераль ный менеджер. Многое и в определении целей проведения маркетингового ау дита, и в процедуре, и в возможности доступа к информации внутри компании, зависит именно от этих людей. По словам многих консультантов, проводивши х маркетинговый аудит, они сталкивались с колоссальным противодействи ем со стороны среднего и даже высшего менеджерского состава компаний, но это было преодолимо, если на стороне консультанта оказывался управляющ ий компанией. А вот в случае обратной ситуации, когда во главе компании ок азался человек, чей интерес к маркетинговому аудиту улетучился сразу по сле того, как он понял, что ему лично придется принимать участие в изменен иях и меняться самому, предприятие приходилось оставлять. И все-таки из всего многообрази я обстоятельств, при которых проводится маркетинговый аудит, можно выде лить следующие основные: результаты маркетингового ауд ита помогут лучше оценить стоимость компании для дальнейших транзакци й (купли/продажи) смена собственников наличие кризисной ситуации на рынке или в компании, падение объемов продаж структурная реорганизация, соз дание бизнес-единиц растущие накладные расходы ком пании разработка стратегии компании , внедрение принципов корпоративного планирования и управления разработка и запуск торговой м арки (брэнда) отсутствие собственной службы маркетинга или ее не эффективное функционирование диверсификация компании организация департамента марк етинга или развития внедрение системы контроллинг а Необходимо отметить, что обсто ятельства, которые указаны выше, могут служить как причиной проведения м аркетингового аудита, так и являться следствием, рекомендацией для даль нейшего успешного развития компании. Цели аудита: общее знакомство с организацие й и маркетинговым аспектом ее деятельности; выявление маркетинговых пробл ем в их взаимосвязи с другими сторонами управления компании; ранжирование маркетинговых за дач по важности, определение методов и примерных сроков их решения. Аудит может охватывать как отд ельные уровни маркетинговой функции, так и весь маркетинговый комплекс компании в целом. Наиболее полезный аудит предпо лагает знакомство: с общими методами управления, к орпоративной культурой, методами планирования, финансовой структурой, внутренней и внешней коммуника ционной структурой, методами управления персонала, принятыми в изучаем ой организации. Опыт консультантов показывает , что успех или провал маркетинговой реформы в компании зависит от очень многих внутренних факторов жизни организации. Маркетинг как изолирова нная система успешным не бывает. Так, в компании "Система Плюс", ре зультаты маркетингового аудита которой рассматриваются в практическо м разделе данной работы, сначала были поставлены цели по организации слу жбы маркетинга "с нуля" и постановке системы контроллинга на предприятии , но уже в ходе маркетингового аудита топ-менеджмент компании осознал не обходимость мероприятий по определению стратегии компании, оптимизаци и затрат и разработке торговой марки. В итоге группа консультантов проде лала колоссальную работу, предоставив развернутые отчеты, планы и страт егию развития компании. Проект был успешно реализован, хотя, как выяснил ось уже позднее, компания имела проблемы с внедрением. Глава I. Объекты маркетингово го аудита В главе рассматривается номенк латура объектов маркетингового аудита. Объекты анализа классифицируют ся по их принадлежности к внешней и внутренней маркетинговой среде пред приятия. Критерием отбора объектов маркетингового аудита является их з начимость для процесса адаптации фирмы к меняющейся рыночной среде. Пре дварительно обсуждаются системные внутрифирменные проблемы, которые п репятствуют или даже разрушают нормальное функционирование системы ма ркетинга. "Знания - сила", - утверждал Френси с Бэкон, философ XVI столетия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи, - "Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха!" Маркетинговый аудит как раз и охватывает сб ор этой важной информации. Она включает сведения, используемые при разра ботке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основ ных частей (групп переменных): внутреннего и внешнего аудита. Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с этими двумя группами переменных, которые исследуютс я при проведении маркетингового аудита. К первому типу относят переменн ые, которые не поддаются прямому контролю со стороны предприятия. В эту г руппу, прежде всего, входят переменные, характеризующие внешнюю среду ма ркетинга. Ко второму типу относят так называемые внутренние показатели предприятия, над которыми организация имеет контроль, Это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной деятельности. По отношению к данным переменным применяют термины соответственно "внешний аудит " (external audit) и "внутренний аудит" (internal audit). В Приложении 2 приведены направления, в кот орых следует проводить исследование внешних и внутренних переменных в процессе маркетингового аудита. Внешний аудит или аудит маркет инговой среды - детализированное исследование рынков, конкуренции, экон омической среды, в которой функционирует организация, т.е. исследует мак росреду и среду задач компании. Внутренний аудит - оценка эффек тивности и надежности применяемой компанией структуры "стоимостной це почки". Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю "цепочку ценностей", описанную Майклом Портером. Она (цепо чка) включает все основные операции, которые осуществляются в процессе д вижения товаров и услуг через организации: материально-техническое сна бжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепрод ажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит рас пространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от котор ой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по за купкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура ор ганизации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой дея тельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных со ставляющих. Исходя из всего выше сказанног о, заключаем, что основными объектами рассмотрения должны стать как внеш няя, так и внутренняя среда фирмы. Важно также оценить те системные внутр ифирменные проблемы (назовем их условно проблемами антимаркетинга), кот орые препятствуют или даже разрушают нормальное функционирование сист емы маркетинга. Сопоставительный анализ предл ожения фирмы и требований рынка (в широком смысле - внутренней и внешней с реды фирмы) дает возможность выработать рекомендации по более адекватн ому поведению фирмы на рынке, что в конечном итоге повышает её конкурент ную устойчивость. Анализ проблем антимаркетинга (системных внутрифирменных проблем) завершается выработкой рекоменда ций по повышению устойчивости системы маркетинга во внутрифирменной с реде как основного инструмента, обеспечивающего постоянную "настройку" фирмы под меняющуюся рыночную ситуацию. 1.1 Проблемы антимаркетинга Даже умелый строитель не сможе т построить дом на болоте. Как бы мастерски он не возводил стены, они все р авно осядут в зыбкое основание и разрушатся. Необходимо предварительно либо осушить болото, либо забить сваи. Другими словами, любая система мож ет быть построена только в гиперсистеме, поддерживающей и обеспечивающ ей устойчивость возводимого сооружения. Так и система маркетинга фирмы может быть построена и устойчиво функционировать только в условиях бол ее или менее отлаженной системы управления фирмой в целом. Поэтому, построение системы ма ркетинга должно предваряться оценкой наличия и степени проявления про блем антимаркетинга (внутрифирменных проблем) и разработкой рекоменда ций по минимизации их влияния на систему маркетинга фирмы. Выделим наиболее характерные п роблемы антимаркетинга на российской фирме. Отсутствие стратегического пл анирования. Причин плохой стратегической г отовности российских предприятий множество, но главная - непроявленнос ть притязаний владельцев фирм. Зачастую, в силу специфики правовой среды российского бизнеса, собственник фирмы не проявляется вовсе, а если и пр оявляется, то не может четко сформулировать свои притязания (желания) от носительно целей и перспектив предприятия. И уж во всяком случае, он не бу дет откровенно говорить об этом с сотрудниками, поскольку истинные прит язания собственника относительно перспектив предприятия могут значит ельно расходится с мыслями сотрудников (даже высших менеджеров) на этот счет. Работа же с консультантами по стратегическому планированию тольк о входит в практику на российском рынке. Иногда приходится сталкиваться с сочетанием собственника и высшего менеджера в одном лице. Это затрудня ет управление предприятием и создает довольно большие проблемы. Зачаст ую у собственника возникает соблазн откачки капитала. А назавтра он ощущ ает себя менеджером, который думает о развитии фирмы. В результате сотру дники дезориентированы, они не понимают, чего ждать? Управление затрудня ется, а уж о стратегическом планировании говорить в таких условиях вообщ е не приходится. Маркетинг в отсутствие осознанной, четко прописанной гл авной стратегической цели становится несистемным и малоэффективным, п оскольку все его действия являются (должны являться) следствием стратег ического планирования. Мероприятия маркетинга можно оценивать только по тому, насколько они содействуют движению фирмы в направлении поставл енной цели. Производственный характер мен еджмента . Многие руководители российски х предприятий не учились системно менеджменту и руководствуются больш е практическим опытом. Зато многие из них имеют высокую квалификацию по профилю предприятия. Нетрудно догадаться, чем предпочитает заниматься руководитель: любимыми и хорошо знакомыми производственными процессам и или малопонятными и неочевидно полезными стратегическим планировани ем и маркетингом. Руководитель, который настроен на производственную со ставляющую своей работы, к сожалению, не занимается маркетинговой соста вляющей. В результате руководитель "пог ружен" в оперативное управление, большая часть ресурсов фирмы перераспр еделяется в пользу производственных проблем, в ущерб маркетинговым. На " выходе" имеем ущербные маркетинговые бюджеты, не позволяющие в достаточ ной степени обрабатывать рынок. Непонимание роли маркетинга в среде менеджмента. Маркетинг как функция менеджме нта на наших предприятиях ещё очень молод и воспринимается пока как нека я экзотическая новация. Конечно, этот тезис можно оспар ивать на страницах специализированного издания или в учебной аудитори и, но мало кто из практикующих маркетологов на местах спокоен относитель но своего места на предприятии. Дело в том, что маркетинговые подразделе ния ещё не являются статусными, обязательными на многих наших предприят иях. Все это - следствие низкой информированности нашего менеджмента о р оли и возможностях маркетинга, его полезности для предприятия. Такое пол ожение дел приводит к тому, что на наших предприятиях маркетинг, хотя и ра звивается, но слишком медленными темпами, и при любом броске коньюктуры на рынке, при любом сокращении на фирме, как правило, в первых строках сокр ащаемых стоят уборщица, вахтеры и маркетологи. По данным газеты "Экономи ка и жизнь" за сентябрь 2002 года, не более 25% российских предприятий имеют хот ь какие-то подразделения маркетинга. Маркетинг дилетантов. Кто является инициатором появл ения отдела маркетинга на типичном российском предприятии вне зависим ости от его отраслевой принадлежности, величины? Руководитель, который р аньше других чувствует, что надо что-то делать. Иначе фирма буксует на рын ке. А он чаще всего не маркетолог... И вот он по своему разумению начинает со здавать маркетинговую службу. 1.2 Объекты маркетингового ау дита Как уже отмечалось, объекты мар кетингового аудита находятся как во внешней, рыночной, так и во внутрифи рменной среде. Естественно, что рассмотреть все факторы маркетинговой с реды фирмы, влияющие на её рыночную позицию, не представляется возможным , поэтому приходится ограничиваться набором наиболее значимых из них. Ес ли вспомнить о главной цели маркетингового аудита - оценке адекватности (соответствия) поведения и предложений фирмы требованиям рынка, то отбо р факторов маркетинговой среды как раз и ведется с точки необходимости д ля достижения данной цели. Перечислю наиболее значимые фа кторы внешней среды фирмы для целей аудита: макрофакторы; важные для биз неса фирмы, конкуренты и клиенты; а так же, так называемые, группы влияния. Макрофакторы, т.е. сильнодейств ующие, но независимые от встречных усилий фирмы факторы её маркетингово й среды определяют при помощи экспертизы. Как правило, к ним относят экон омическую ситуацию в стране, технологическую ситуацию в отрасли, правов ую, политическую, демографическую, культурную среды, природное окружени е и т.д. Анализ макрофакторов маркетинговой среды фирмы можно проводить в следующей последовательности: анализ состояния маркетингово й среды; выделение наиболее существенн ых для фирмы макрофакторов; прогноз динамики выделенных ма крофакторов; оценка влияния выделенных макр офакторов на деятельность фирмы; возможные действия фирмы в про гнозируемой ситуации. Характерно, что политическая с итуация в стране, до недавнего времени относимая к важнейшим макрофакто рам практически для всех бизнесов, теперь, по итогам проводимых эксперти з, "отступила" на 4-5 места. А вот социально-демографическая ситуация и, в пер вую очередь, наличие и квалификация рабочей силы постепенно выходят на п ервые места. Макрофактором для фирмы является конкурент, в разы превосхо дящий её по мощности. Бороться с ним - ресурсов не хватит, приходится отстр аиваться от него, позиционироваться на рынке с учетом позиции сильного к онкурента или "уходить в нишу специализации". В процессе аудита сила проя вления и значимость макрофакторов для конкретной фирмы оценивается эк спертным путем, и они образуют как бы фон, на котором разворачивается биз нес фирмы на рынке. Конкуренты. Компании, составляющие одну с н ашей фирмой отрасль, которые по родственным технологиям производят про дукты или услуги, удовлетворяющие схожие потребности. В конкурентной ср еде фирма вынуждена учитывать позиции своих конкурентов, выстраивать с вои стратегии с учетом их поведения. Если на отраслевом рынке действует много конкурентов, возникает проблема выделения так называемой страте гической группы, которую составляют фирмы, близкие по мощности и стратег ическому поведению на рынке. В процессе маркетингового аудита оценивае тся конкурентная позиция исследуемой фирмы в её стратегической группе. Изучение конкурентов принципи ально важно для предприятия ещё и потому, что позволяет оценить истинное значение потенциала фирмы, составляющих его ресурсов. Известно, что зна ние руководства о потенциале собственного предприятия относительно не только по причине искажения и недостаточности поступающей на стол руко водителя информации. Дело ещё и в том, что, пока не проведено сравнение сос тояние ресурсов предприятия с состоянием соответствующих ресурсов кон курентов, сказать что-либо определенное об их значении невозможно. Пятип роцентная доля рынка предприятия - это много или мало? Ответить трудно, по ка мы не оценим величины долей рынка основных конкурентов. Если у них по 10-15%, то наши дела плохи. Если по 2-3%, то мы лидеры отрасли по этому показателю. Клиенты. Конечные покупатели и торговые посредники образую группу клиентов фирмы. Предметом аудита является оц енка качества процесса сегментации рынка фирмы. В данном случае под сегм ентом понимается группа потребителей, предъявляющих однородные, специ фические требования к набору потребительских характеристик предложен ия фирмы. Сегментация рынка должна отвечать пяти принципам: различие меж ду сегментами, сходства потребителей в одном сегменте, возможности изме рения характеристик потребителей, достаточности размера для обеспечен ия продаж и покрытия издержек, а также легкой достижимости для проведени я маркетинговых мероприятий. Также оценивается оптимальность сегменто в, на которые фирма ориентирует свою продукцию. Процесс сегментации - нач ало и основа всех маркетинговых действий. Без тщательного сегментирова ния и последующего выделения целевых сегментов, т.е. групп потребителей, под требования которых мы "доводим" свой продукт, а в ответ рассчитываем н а признательность, выражаемую в предпочтениях и активных покупках наше го продукта, фирма не должна выходить на рынок. Иначе её продукт скорее вс его не будет полностью устраивать ни одну из покупательских групп, а рек лама станет безадресной и потому неэффективной. Также важно, особенно при насту пающем ограничении производственных возможностей, насколько точно фир ма ориентирована по целевым сегментам. Ведь можно при сохранении значен ия рыночной доли "перенацелиться" на сегменты, которые будут более охотн о потреблять наш продукт, а значит - и приносить больше прибыли. Группы влияния. К ним относят группы обществен ности, возможно, не покупающие продукт, но оказывающие влияние на процес с принятия решения о покупке. Правильная оценка и работа с группами влия ния позволяет фирмам резко снизить затраты на продвижение продукции. На иболее характерные группы влияния: "промежуточные потребители", пр едписывающие потребление продукта, например, врачи; "советчики", к советам которых в силу их квалификации и авторитета прислушиваются покупатели, например, автомеханики, советующие водителям использовать те или иные масла для д вигателей. Характерно, что тому же автомеханику даже выгодно, если клиен т использует плохое масло: чаще будет ремонтироваться. Но он как професс ионал не может вытерпеть "издевательства" над двигателем и советует в ущ ерб себе; “лидеры мнений”, те, кому в силу их статуса подражают, прислушиваются к мнению - известные спортсмены, ар тисты, ведущие специалисты отрасли и т.д. Группы влияния - весьма важный ф актор внешнего окружения фирмы и выступают одним из объектов МПО - марке тинга партнерских отношений, предполагающего развитие тесных деловых отношений и не только с выделенными контактными группами. Анализ информации о внешней ср еде позволяет сформулировать требования к поведению фирмы на рынке и ха рактеристикам её предложения, оценить сильные и слабые стороны фирмы от носительно конкурентов. Ещё раз следует отметить, что ин формация о внешней среде фирмы в процессе маркетингового аудита возник ает при проведении ряда экспертиз. В качестве экспертов при этом выступа ют менеджеры исследуемой фирмы. Безусловно, используется информация о р ынке из архивов службы маркетинга (если она есть). Такой прием позволяет резко со кратить бюджет проекта, поскольку исключаются дорогостоящие исследова тельские процессы. Конечно, можно спорить о качестве такой информации, н о где гарантия, что во много раз более дорогая информация, полученная в хо де заказных исследований, будет во столько же раз качественнее? После оценки состояния основны х факторов внешней среды предприятия наступает черед анализа внутрифи рменной ситуации. Как ни странно, получение инфор мации о состоянии внутрифирменной среды фирмы зачастую является более сложным делом, чем изучение её внешней среды. Руководители функциональн ых подразделений очень неохотно выдают информацию сверх обязательной отчетности, подозревая в запросе попытку дополнительного контроля сво ей деятельности. Приходится долго "вживаться" в коллектив через проведен ие семинаров и тренингов по проблемам маркетинга или стратегического п ланирования. Лейтмотивом этих мероприятий является демонстрация полез ности маркетингового аудита как информационной базы для улучшения кон курентной позиции фирмы на рынке и, в конечном счете, повышения её прибыл ьности. Нужно отметить, что объектами маркетингового аудита становятся обстоятельства, в наибольшей степени ограничивающие возможности фирмы по адаптации к внешней среде. Стратегическое планирование н аличие грамотной стратегии является несомненным конкурентным преимущ еством предприятия. Напомним, что под конкурентным преимуществом поним ается тот аспект деятельности фирмы, в котором она явно превосходит свои х конкурентов. Нескоро ещё наступит время, когда функция стратегическог о планирования из конкурентного преимущества превратится в обязательн ое условие для выживания предприятия на рынке. Поэтому первый вопрос, ко торый задается в этом разделе руководству фирмы: "Есть ли у фирмы стратег ия?" Приходится задавать такой вопрос, потому что для меня ответ "Есть" под разумевает наличие документа, утвержденного, согласованного и применя емого. А если стратегия существует только в сознании высшего руководите ля - это не стратегия, а только мысли по поводу стратегии. Но мысли к делу не пришьешь, а самое главное - их не используешь, по той простой причине, что с тратегии разрабатывают высшие руководители, а реализуют рядовые сотру дники, которые зачастую скептически относятся к стратегическим изыска м высшего руководства, тем более не изложенным в документах. Анализ орга низации стратегического планирования начинается с оценки его системы, установленного порядка разработки стратегии на предприятии. Порядок у станавливается стандартом или положением, в крайнем случае - приказом. Д алее оценивается качество имеющихся стратегий и качество их исполнени я. Понятно, что качество стратегии и качество исполнения стратегии - это в ещи разные. Качество стратегии определяется её продуманностью, адекват ностью сложившейся рыночной ситуации, оптимальным распределением и до статочностью ресурсов, а главное - соответствием поставленным целям. Кач ество исполнения стратегии во многом обусловливается правильным распр еделением работ, квалификацией исполнителей, их личной заинтересованн остью в достижении конечного результата. Последнее наиболее существен но, поскольку без личного интереса исполнителей любая самая замечатель ная стратегия останется лишь на бумаге. Данная проблема входит в компе тенцию внутрифирменного маркетинга, задачей которого является система тическая оптимизация внутрифирменных процессов посредством последов ательного доведения до сознания персонала внешней маркетинговой страт егии, что обеспечивает более эффективное достижение рыночных целей фир мы. И, наконец, система контроля и ко ррекции. Понятно, что любая система работает устойчиво при наличии обрат ной связи, то есть системы коррекции по достигаемым результатам - так наз ываемая обратная связь по входу. С точки зрения стратегического планиро вания, эта отчетность подразделений и маркетинговый контроль. Маркетинговый контроль состои т в постоянном отслеживании достигаемых фирмой результатов, их сравнен ии с поставленными в рамках стратегической программы целями и выработк е рекомендаций по коррекции действий фирмы. Менеджмент и персонал. в этом разделе рассматривается , прежде всего, организационная структура. Она формируется в соответстви и с выбранной стратегией и зависит в первую очередь от состояния комплек са "цели - стратегия" предприятия. Организационная структура предприятия представляет собой иерархию отдельных уровней управления и коммуника ции между различными линейными и функциональными подразделениями, по к оторым циркулирует необходимая информация. Главная функция организаци онной структуры - поддержание работоспособности и обеспечение развити я предприятия посредством контроля и координации деятельности входящи х в неё элементов. Другими словами, организационная структура должна рас сматриваться как средство достижения целей и реализации стратегий фир мы. Следовательно, только после установления целей и разработки стратег ии появляется возможность осознанного построения или изменения структ уры предприятия. К сожалению, во многих российских компаниях организаци онные структуры строятся не под требования рынка и соответствующие эти м требованиям функции, а под людей. Искреннее недоумение вызывают слова консультанта о том, что организационная структура - это инструмент в руках высшего менеджмента, предназначенный для обработки рынка с цель ю извлечения из него прибыли, и поэтому должна строиться исходя из специ фики конкретного рынка, и меняться при его резких изменениях. Ещё один объект в данном раздел е - эффективность высших менеджеров. Эффективность высшего менеджера ха рактеризуется его умением принимать правильные решения в условиях пер еменной среды и недостаточной информации. Если мы располагаем стопроце нтной информацией для принятия решения, то оно превращается в техническ ую задачу. Чем меньше информации для принятия решения, тем в большей степ ени её отсутствие компенсируется интуицией менеджера (даже не квалифик ацией, а именно интуицией). К сожалению, маркетологи, ответственные за пре доставление нужной для принятия решений информации, постоянно испытыв ают качество интуиции наших высших менеджеров. Управленческий климат характе ризует качество среднего менеджмента, систему взаимоотношений средних и высших менеджеров. Он оценивается силой сопротивления среднего менед жмента указаниям высшего руководства. Чем меньше сопротивление средне го менеджмента - тем лучше управленческий климат. Сопротивление среднег о менеджмента выражается в интуитивном неприятии приказов высших мене джеров и выталкивании наверх оперативных вопросов. Часто эффект сопрот ивления среднего менеджмента возникает как следствие большого информа ционного разрыва между высшим и средним менеджментом. Свой негативный в клад вносит также неграмотная система мотивации среднего менеджмента. Корпоративная культура . В данном контексте речь идет, прежд е всего, о лояльности персонала к фирме и её руководству. Иногда спрашива ют: при чем здесь маркетинг? Приходится отвечать, что маркетинг как филос офия выживания на конкурентном рынке должен рассматривать все стороны деятельности предприятия, которые определяют его эффективность, в том ч исле и корпоративную культуру. Бизнес-проекты. объектом аудита является систе ма разработки бизнес - проектов. Приходится постоянно говорить о системе разработки, изложенной в стандарте, регламенте, положении, т.е. оформленн ой документально. Но бывает и по-другому. На вопрос консультанта, есть ли н а предприятии система разработки бизнес - проектов, один из руководителе й ответил следующим образом: "У нас деньги есть. Поэтому при необходимост и мы приглашаем специалистов, и они нам разрабатывают то, что надо". И это у них называется системой. Можно согласиться с тем, что система разработки бизнес - проектов у них есть, и, между прочим, это - очень неплохое решение. П о крайней мере - качество им гарантировано. Система разработки включает в себя экспертизу документов проекта. Любой бизнес-проект должен проход ить экспертизу, как внутрифирменную, на ученых советах, советах директор ов, так и внешнюю - с приглашением специалистов - аналитиков. С точки зрени я маркетолога, важно взвешенное соотношение маркетинговой и экономиче ской частей бизнес-план. Нередко приходилось встречаться с таким положе нием, что бизнес-проект больше напоминает технико-экономическое обосно вание. Но ведь это - только часть бизнес - проекта, должно быть ещё и маркети нговое обоснование, то есть оценка рыночных возможностей и проблем, рыно чных перспектив и т.д. Естественно, что технико-экономическое обосновани е не дает ответа на вопрос об успешности или неуспешности данного проект а. Ответ на него дает только рыночная ситуация: будет ли хорошо продавать ся продукт, который планируется выпускать в рамках данного бизнес - прое кта, или не будет? Маркетинговый вопрос и маркетинговый ответ. Весьма важно оценить информаци онную базу проекта. Чем тщательнее информационная подготовка, тем ниже р иски, и наоборот. К сожалению, многие бизнесмены ввязываются в весьма дор огостоящие проекты, пренебрегая предварительной информационной подго товкой, надеясь, что проект будет удачным. Если на фирме нет маркетингово го подразделения, и соответственно, баз данных маркетинга, то ситуация с тановится вовсе тупиковой, поскольку нет ни времени, ни желания тратить деньги на маркетинговые исследования. Если реклама как маркетинговая а кция уже завоевала себе место под солнцем, укоренилась в сознании руково дителей в качестве неизбежного для целей сбыта мероприятия и имеет свой бюджет, то маркетинговые исследования, не имеющие определенного и быстр ого экономического результата, пока ещё не стали стандартно необходимы ми мероприятием в наших компаниях. Серьезная работа подменяется формал ьностью. На информационную подготовку бизнес - проекта отводят неделю, м аксимум - две. Отдельный вопрос - квалификаци я исполнителей. Все-таки написание бизнес-плана ещё не стало рутинной ра ботой на наших предприятиях и вряд ли когда-нибудь станет. Трудно вообра зить, что на эту, требующую высокой квалификации эпизодическую работу бу дут приглашаться специалисты. Это нерационально и дорого. С другой стороны, приглашение с пециализированных фирм для разработки бизнес - проекта не стало ещё повс еместной практикой. В результате работа поручается случайным, не загруж енным чем-то другим исполнителям в экономических и маркетинговых подра зделениях. И ещё. Обычно пренебрегают тем обстоятельством, что ответстве нным за разработку и реализацию бизнес - проекта на предприятии является генеральный директор. Потому что, только генеральный директор, или собс твенник в лице генерального - самое заинтересованное в реализации данно го бизнес - проекта лицо. И если он передает эту работу на линейный уровень , то на выходе он получает не рабочий документ, а чаще всего отписку. Финан совое обеспечение бизнес - проектов - прерогатива соответствующих служб и не входит в зону ответственности маркетинга. Согласно известной шутке одного маркетолога, финансы нас интересуют только с трех точек зрения: е сть ли у фирмы деньги для реализации наших маркетинговых идей или нет, ес ли есть - то в достаточном ли количестве, и если в достаточном количестве - то можно ли взять? Если можно взять - то, как быстро? Поэтому, будучи маркето логом, автор осознает тот факт, что мы должны работать в тесном контакте с финансистами, подводящими финансовую базу под наши идеи. Оценка и контроль маркетинга, к ак основного инструмента фирмы по адаптации к рыночной среде необходим ы потому, что с течением времени даже самые передовые методы маркетинга устаревают и становятся неадекватными рыночной ситуации и стратегии п редприятия. В этих условия своевременная коррекция маркетинговых дейс твий фирмы обеспечивает значительную экономию средств за счет сокраще ния непроизводительных расходов. Таким образом, маркетинговый а удит используется не столько для контроля, сколько для реализации страт егии компании. Большое внимание при оценке маркетинга фирмы уделяется о рганизационной структуре и подчиненности подразделения маркетинга. Структура службы маркетинга до лжна соответствовать специфике рынка и продукта фирмы. В идеале структу ра подразделения маркетинга должна повторять тип структуры службы про даж (продуктовая, региональная, функциональная и т.д.). В этом случае марке тинговая поддержка сбыта становится наиболее эффективной. Подчиненнос ть службы маркетинга должна обеспечивать её тесное взаимодействие с по дразделениями коммерческого блока, прежде всего, с отделом продаж, потом у что именно сбыт, как правило, является наиболее сложной задачей фирмы н а конкурентном рынке и поэтому нуждается в усиленной маркетинговой под держке. "Разведение" служб маркетинга и сбыта под разных заместителей ге нерального директора может привести к вырождению маркетингового подра зделения в подсобное, выполняющее случайные поручения руководства. Вес ьма тщательно анализируется состояние системы маркетинговой информац ии. Ведь маркетинг - по существу, информационный процесс, и главным его инс трументом является система маркетинговой информации, которая встраива ется в единую информационную систему предприятия и служит для доставки информации о рынке на места принятия решений. В условиях неопределенной и не стабильной рыночной среды резко повышается значимость принимаемых на предприятии решений в сфере маркетинга и, прежде всего, решений высших м енеджеров. Качество управленческих решен ий, помимо квалификации самого менеджера, зависит также и от полноты и до стоверности маркетинговой информации, имеющейся в распоряжении менедж ера в процессе принятия решения. Ответственными за предоставле ние менеджменту такой информации являются маркетологи. В связи с этим сл едует рассмотреть факторы, ограничивающие или искажающие маркетингову ю информацию, которая поступает к менеджерам предприятия. Условно назовем эти факторы ил и ситуации информационными фильтрами. Как известно из теории передачи с игналов, фильтр - это устройство, определенным образом ограничивающее (п реобразующее) протекающий сквозь него поток. Таким образом, информацион ный фильтр ограничивает протекающий сквозь него поток информации. На лю бом предприятии существует некоторое количество информационных фильт ров ограничивающих поток информации, в том числе и маркетинговой, к высш ему руководству, что негативно сказывается на качестве принимаемых им р ешений в сфере маркетинга продукции предприятия, особенно в условиях бы стро меняющейся внешней среды. Понимание природы ограничения информац ионных потоков позволяет в определенной степени компенсировать их отр ицательное воздействие на процесс принятия решений. Сбыт или как теперь говорят, про дажа в условиях нарастающей конкуренции становится центральным звеном деятельности предприятия. К сожалению, в силу производственной ориента ции нашего менеджмента этот факт не воспринимается как руководство к де йствию. В результате сбытовые подразделения ощущают хронический недос таток финансовых (плохое стимулирование продавцов и торговых посредни ков) и информационных ресурсов (плохое информирование о рыночной ситуац ии, действиях конкурентов, недостаточные рекламные бюджеты). Лишь на нем ногих предприятиях формируется адекватная рынку сбытовая политика. В о сновном процесс продаж ведется по принципу "так сложилось". Явно в недост аточном объеме ведется селекция и обучение продавцов, а непродуманные с истемы стимулирования "выдавливают" из наших отделов продаж лучших спец иалистов. Отсутствие обоснованной сбытовой политики, увязанной в рамка х общей стратегии фирмы на рынке с другими инструментами маркетинга, при водит к неопределенности во взаимоотношениях с торговыми посредниками . И вот торговый посредник, призванный уменьшить общие издержки сбытовог о канала, превращается из торгового партнера в перекупщика, "отрезающего " фирму от рынка. Отдельно следует сказать о сбытовой статистике и прогно зе продаж. Сбытовая статистика является основой грамотного прогнозиро вания продаж - наиболее актуального для обеспечения устойчивой работы п редприятия маркетингового процесса. Однако нередко статистика продаж ведется только в стоимостном выражении, что в условиях инфляции и меняющ ихся цен конкурентов может исказить картину положения фирмы на рынке. Пр и этом более объективная статистика продаж в натуральном выражении не в едется. В качестве оправдывающих обстоятельств называют обычно трудно сти с учетом большого числа товарных позиций. Прогноз продаж и его корре кция находятся в сфере компетенции маркетинговых и экономических служ б предприятия. Уменьшение роли в прогнозировании той или иной службы при водит к искажению результатов. Если экономисты оперируют возможностям и предприятия на планируемую перспективу, то в задачу маркетологов вход ит предоставление информации о динамике рыночной ситуации. Весьма важн о при этом хорошее взаимодействие подразделений маркетинга и сбыта по о бмену информацией о состоянии и перспективах продаж. Общую координацию работ по составлению прогноза продаж берут на себя маркетологи. И, наконец, ещё один объект аудит а - это товарная номенклатура предприятия. Самый главный вопрос, на котор ый необходимо ответить: насколько оптимальна товарная номенклатура, пр едлагаемая предприятием потребителям. По определению, оптимальная тов арная номенклатура содержит только прибыльные и перспективные товары, первые из которых обеспечивают финансовую устойчивость фирмы сейчас, а вторые будут делать это завтра. Понятие оптимальности товарной номенкл атуры довольно условно и вряд ли достижимо на практике, однако сам проце сс оптимизации весьма полезен и позволяет фирме освободиться от части у быточных позиций в номенклатуре, не замечаемых ранее вследствие "котлов ого" метода расчета издержек и рентабельности либо просто из-за отсутств ия элементарного контроля. Ясно, что по причинам социального (сохранения рабочих мест) или маркетингового (обеспечение широты ассортимента) хара ктера, достичь полной оптимальности невозможно, но проводить периодиче ский анализ товарной номенклатуры необходимо. Перечень объектов марке тингового аудита может расширяться до бесконечности, но есть определен ный оптимум, после которого исследование "утяжеляется", затягивается во времени, испытывая терпение руководства, и, наконец, становится неактуал ьным. Поэтому консультант (или маркетолог фирмы в случае маркетингового самоаудита) должен тщательно отобрать необходимый минимум объектов ис следования, значимых с точки зрения влияния на процесс адаптации фирмы к внешней, рыночной среде. Глава II. Исполнители маркети нгового аудита В главе рассматривается пробле ма выбора исполнителей процесса маркетингового аудита. Показываются п реимущества и недостатки самоаудита, обосновывается целесообразность приглашения сторонних специалистов. Приведены критерии отбора исполни телей. Даются практические рекоменда ции по поиску и отбору сторонних исполнителей. Обсуждаются возможные ри ски и ограничения. Комментируются наиболее существенные моменты догов ора на проведение маркетингового аудита. Необходимость маркетингового аудита (наряду с финансовым, организационным и пр) для точной оценки степ ени соответствия фирмы и её предложения рыночной ситуации все более осо знается руководителями и владельцами российских предприятий. Маркетинговый аудит - это свежи й взгляд на проблемы фирмы. Он поможет выработать новый подход к старым п роблемам и позволит многое делать проще и эффективнее. Естественно, возникает вопрос об исполнителях. Аудит маркетинга может быть ре ализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со сторо ны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специал ьного аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально создан ной группой, и внешний аудит. Рассмотрим три основных, наибо лее распространённых варианта проведения маркетингового аудита. Первы й вариант - все делаем сами, то есть работа проводится силами отдела марке тинга (маркетинговый самоаудит). Второй вариант - привлечение консалтинг овой фирмы (специалиста). Третий - совместная работа, то есть аудит проводи тся консалтинговой фирмой с привлечением маркетологов предприятия зак азчика. 2.1 Маркетинговый самоаудит Маркетинговый самоаудит фирма проводит тогда, когда не хватает времени и денег, либо идея о необходимос ти дополнительных затрат на маркетинг ещё не созрела в умах высших руков одителей. Тем не менее, проблема оценки ад екватности фирмы и её предложения рыночному запросу существует. Почему бы тогда не провести маркетинговый самоаудит, тем более, если на предпри ятии есть маркетологи? Однако надо сознавать, что внутренний маркетинго вый аудит гораздо менее эффективен, чем внешний, по той причине, что его пр оводят люди, зависящие от тех руководителей, которым они будут представл ять результаты аудита. Самоаудит, основанный на использовании специаль ного опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективн ости своей деятельности, может быть полезным, однако, может отсутствоват ь его независимость и объективность. Если руководитель фирмы берет на работу человека, во всем согласного с ним, то в общей системе ничего не меняется. Необходимые изменения может предложить только человек с неза висимым взглядом со стороны. Именно тогда руководитель получает возмож ность взглянуть на проблемы под другим углом зрения и найти новые рыночн ые возможности, ходы, нестандартные решения. Круг объектов маркетингового с амоаудита уже, чем при внешнем исследовании, и ограничивается чаще всего оценкой оптимальности товарной номенклатуры, ценовой политики, качест ва продвижения и организации продаж на предприятии. Реже рассматривают ся вопросы, связанные с организационной структурой и уровнем корпорати вной культуры на предприятии. Методы получения информации в процессе маркетингового самоаудита заключаются в изучении отчетов под разделений и проведении серии последовательных экспертиз. В качестве э кспертов выступают специалисты предприятия. Главная проблема - убедить их от ветить на вопросы маркетолога. На многих предприятиях не имеет смысла ра здавать опросные листы для заполнения на рабочих местах. Скорее всего, и х не вернут, либо заполнение будет небрежным и формальным. Гораздо эффек тивнее проведение так называемой групповой экспертизы с участием руко водителей предприятия, которые также отвечают на вопросы анкет как эксп ерты. Будет интересно обработать ответы руководителя предприятия отде льно от других анкет и провести анализ расхождений в ответах руководите лей и остальных менеджеров. Большие расхождения в ответах руководства и подчиненных свидетельствуют о так называемом "информационном разрыве" между уровнями высшего и среднего менеджмента, что часто является одной из причин плохого управления фирмой. Составив отчет о работе, маркет олог должен настоять на публичной защите своих рекомендаций на операти вном совещании или на совете директоров. Своим выступлением маркетолог практически начинает процесс внедрения рекомендаций самоаудита в прак тику работы предприятия. Важно то, что руководители выслушав соображени я маркетолога (что не так уж часто бывает), начинают мыслить языком маркет олога. А это означает, что в их сознании формируется некое маркетинговое представление о рынке, которое вольно или невольно будет влиять на приня тие ими решений. Весьма важно составить письменный отчет по результатам самоаудита и предложить его всем тем, кто принимает решение на фирме, рук оводствуясь золотым правилом информации: разовый поиск - многоразовое и спользование. Когда на столах у всех руководителей лежит аналитическая записка или отчет маркетолога это уже внедрение. Результат может принес ти только комплексное усилие всего менеджмента фирмы, поддержанное пол итической волей высшего руководителя или собственника фирмы. Задача маркетолога в этом проц ессе - предоставить набор альтернативных решений проблемы с учетом слож ившейся рыночной ситуации. Маркетологи не принимают решений в масштаба х фирмы, они только дают рекомендации для их принятия, а тот, кто принимает решения, либо учитывает эти рекомендации, либо нет. И если рекомендации х орошие и их учитывают, фирма начинает лучше работать. 2.2 Привлечение внешнего конс ультанта по маркетингу Выражение "внешний консультант " может обозначать как конкретное физическое лицо, так и фирму, которая пр едставляет консалтинговые услуги. Отметим, что термин "консультант по ма ркетингу" представляется автору более корректным, чем часто употребляе мое в последнее время понятие "маркетинговый консультант". Рассмотрим достоинства и недос татки работы с внешним консультантом по маркетингу, а также методику отб ора внешнего консультанта. Сначала - несколько слов о том, зачем вообще ну жен внешний консультант. Давайте построим логическую це почку. Фирма действует потому, что ею управляют. Управленческий процесс организует работу предприятия и способствует достижению целей, постав ленных перед предприятием собственниками. Сам процесс управления - это п роцесс принятия решений. Итак, на всех уровнях управлени я принимаются решения. Решение само по себе - управляющее воздействие ин формационного характера. Качество этого управляющего во здействия, которое, прежде всего, представляется как управленческая инф ормация, зависит от качества исходной информации, на базе которой решени е принимается. Таким образом, мы приходим к выводу, что качество управлен ия фирмой во многом определяется не только квалификацией управленцев, н о и качеством исходной информации, которой они располагают при принятии управленческих решений. Принципиально важной в условиях конкурентного рынка является маркетинговая информация. От адекватности фирмы своему р ынку в значительной степени зависит её выживание. Качество информации в о многом определяется качеством её сбора и квалификацией тех, кто её соб ирает и представляет. Говоря о маркетинговой информа ции, надо признать, что в большинстве случаев российские фирмы не имеют д остаточно релевантной информации о рынке для принятия управленческих решений, и руководители во многом полагаются на свою интуицию и жизненны й опыт. Таким образом, на фирме накапли ваются проблемы, вызванные несоответствием её предложения рыночному з апросу, которые постепенно приводят к ухудшению конкурентной позиции п редприятия. И тогда руководитель скорее интуитивно, чем осознанно, поним ает, что "так жить нельзя". Причем далеко не все проблемы можно обсудить с п одчиненными - например, проблемы менеджмента. И руководитель в один прек расный момент осознает, что без привлечения внешних интеллектуальных р есурсов у него мало что получится. Довольно часто приходится стал киваться на всех уровнях управления предприятием с таким вопросом: поче му руководитель, которому все эти проблемы хорошо известны, ничего не пр едпринимает? Он не хочет, чтобы фирма работала лучше? Конечно, хочет, но не может, вследствие того, что на его уровне принятия решений есть более гло бальные проблемы, которыми он вынужден заниматься. А тех проблем, которы е видит менеджер среднего звена, руководитель часто не замечает или счит ает их несущественными. Мы приходим к выводу, что на кажд ом уровне принятия решений есть свой слой проблем, очевидных только для данного уровня менеджмента. И вот, чтобы выявить весь комплекс проблем и определить их приоритетность, приглашается внешний консультант. Наилучшим образом аудит осущес твляют независимые консультанты, непредвзято относящиеся к положению на фирме, которые обладают необходимой объективностью и независимость ю, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить с ебя данной работе. До недавнего времени внешнее к онсультирование касалось только экономических или организационных ст орон деятельности предприятия. В настоящее время как реакция фирм на рын очные проблемы развивается ещё один вид консультирования - маркетингов ый аудит. Интересно то, что если с помощью финансового аудита надеются пр осто оценить постановку финансовой работы, порядок распределения ресу рсов и тому подобное, то от аудиторов - маркетологов часто ждут чуда, как и вообще от маркетинга. Аудитор - маркетолог, равно как и все другие аудиторы, в состоянии актуализировать проблему, наиболее нас ущную для предприятия, дать рекомендации по её решению, сопроводить внед рение. Но принимать ответственные решения все равно придется руководит елю. Руководитель компании понимает, что результат не очевиден, что он за свои деньги получает проблемы, связанные с внедрением рекомендаций и ин терес к этому может быстро иссякнуть. Кроме этого, на предприятии зач астую есть проблемы с информацией. Консультанту по разным причинам не пр едоставляется необходимая информация, иногда её просто нет. Отсутствие нужной информации на предприятии не редкость, поэтому при заключении до говоров, всегда необходимо узнать какая информация имеется. Как ведется сбытовая статистик а, отчетность в подразделениях, что делают маркетологи на предприятии, з анимаются ли они аналитической работой, как они готовят справки? Ведь ес ли этого нет, аудирование становится поверхностным. Вторая проблема - недостаточна я готовность руководителя помогать аудитору в процессе проведения ауд ита. Тогда ничего хорошего не получится, потому что главный носитель про блем - зачастую сам руководитель. На каждой фирме есть носители проблемы, то есть люди, которые осознают проблему и видят её целиком. Аудитор работ ает с ними, потому что именно от них он получает информацию о проблеме, обо всех её нюансах, и с ними обсуждает пути её разрешения. Так вот, если руков одитель не готов лично сотрудничать с аудитором, то полезность аудита ка к такового ставится под сомнение. Для получения "реальной отдачи" от аудита специалистам должны быть предоставлены все необходимые доку менты и большая свобода действий с сотрудниками компании и, возможно, с е е клиентами. Кроме предоставления соответствующих полномочий, специал исту необходимо всяческое содействие со стороны представителей компан ии, что желательно оформить соответствующим распоряжением руководства . Существенной особенностью аудита является также практика его проведе ния в компании на систематической основе, при этом в различные периоды м огут привлекаться различные собственные специалисты и консультанты из сторонних компаний. Каким образом можно найти конс ультанта? Первый и самый распространенный способ - это информация, получ енная от третьих лиц. На каком-то предприятии уже проводился такой аудит, и, позвонив руководителю этого предприятия, можно спросить о качестве пр оведенных работ. Рекомендация от третьих лиц - это самый надежный источн ик сведений об аудиторах. Второй источник - это личное общ ение с консультантом в процессе проведения каких-либо мероприятий. Это в ыставки, конференции, тренинги. Не исключается, конечно, и вариант реклам ного контакта. Кто может выступать внешним ко нсультантом? Во-первых, независимые консультанты, частные лица, которые не работают в каких-либо компаниях. Иногда у такого специалиста есть мал енькая фирма, которую он сделал сам под себя в обеспечение аудита. К внешним консультантам относя тся также маркетинговые агентства, оказывающие консультационные услуг и. На российском рынке консультационные услуги предлагают как западные фирмы с громкими именами, так и отечественные компании, представленные в большом количестве? Их уже около 400, разного уровня и качества. Таким образ ом, мы имеем набор: независимый консультант (физическое лицо), западная фи рма с известным брендом и российские консалтинговые компании. Нужно отметить, что в отличие от западных фирм, российские консалтинговые компании предлагают маркетин говые аудиты вместе с другими маркетинговыми услугами. Зачастую это кру пные рекламные фирмы, потому что реклама - наиболее актуальный на нашем р ынке инструмент маркетинга. Какие плюсы имеет независимый консультант? Во-первых, его услуги стоят деше вле, потому что в их стоимость не включаются накладные расходы большой к онторы. Не нужно платить и за имидж - а за него часто просят высокую цену. Во-вторых, независимый консуль тант более оперативен. В-третьих, он всегда выступает лично, и вы не рискуе те нарваться на стажера. Теперь - плюсы консалтинговой к омпании. Прежде всего, это финансовая устойчивость и надежность, в отлич ие от некоторых независимых консультантов. У фирмы есть адрес, офис, как п равило, она стабильна. Ещё один плюс - она предоставляет комплексные услу ги, предлагая и организационный, и финансовый аудит в дополнение к марке тинговому. Но при этом консалтинговая компания дороже, бюрократичней, ес ть риск получить в исполнители не ведущего специалиста фирмы, а стажера или новичка. Что касается зарубежных консультационных агентств, то их ра сценки по карману только очень крупным вертикально-интегрированным ст руктурам, в основном - из сырьевых отраслей. 2.3 Критерии выбора исполните лей Главный критерий - наличие сред ств на оплату работы. Если средства на исследования есть - работу необход имо заказывать, потому что консалтинговая фирма - все-таки профессиональ ный исполнитель, и можно предположить, что работа будет качественной. Ес ли средств нет, тогда проведение аудита надо поручать отделу маркетинга. Здесь главным критерием станов ится опыт проведения подобных исследований. Если маркетолог уже занима лся такими исследованиями, то нет смысла привлекать сторонних исполнит елей. Но если маркетолог их не проводил, лучше обратиться к стороннему на блюдателю. Конечно, в процессе исследовательских работ маркетолог повы шает свою квалификацию, но руководство предприятия не всегда может позв олить себе такое "обучение". Эффективнее будет поручить работу консалтин говой фирме или консультанту. При этом маркетолог может выступить в роли стажера на фирме - исполнителе, то есть повысить квалификацию за счет сво ей компании. Более того, при проведении подобных работ, всегда участие ма ркетологов предприятия в маркетинговом аудите, поскольку без них и без и х баз данных работа будет менее качественной. Степень конфиденциальности . Может показаться, что выполнение работы с отрудниками фирмы обеспечивает большую конфиденциальность, чем работа с участием сторонних специалистов. Практика показывает, что это не совсем так. Потому что рядовой маркетолог, проводя исследование, довольн о часто становится обладателем большого количества конфиденциальной и нформации. И эта информация, безусловно, распространяется на предприяти и, что иногда негативно сказывается на уровне корпоративной культуры. На пример, негативная оценка рыночных перспектив фирмы, став известной "в м ассах", может породить панические слухи. Не все из того, что выявляется во время маркетинговых исследований, положено знать рядовым сотрудникам, даже среднему менеджменту. Руководство должно иметь дополнительный ин формационный ресурс по сравнению с рядовыми сотрудниками, что позволит ему эффективнее управлять предприятием. Напротив, сторонний консульта нт профессионально выполняет свою работу и уходит. Гарантии конфиденци альности, безусловно, выше. Есть понятие аудиторской этики - профессиона льный консультант дорожит своим именем. Российский рынок консалтингов ых услуг, особенно в сфере маркетинга, пока ещё не велик, и информация расп ространяется очень быстро. Уличенный в некорректности по отношению к кл иенту консультант может твердо знать - работы в области консалтинга ему уже не найти. Тем более что в договоре на проведение работ оговариваются санкции за нарушение конфиденциальности. Статус службы маркетинга на фи рме. Если статус того, кто представляет результаты исследования на защит е отчета, невысок, то и значимость представляемых им результатов, а также вероятность их использования, также будет невысока. Безусловно, статус с тороннего консультанта (фирмы или специалиста), выполнившего за свою про фессиональную деятельность ни один десяток проектов, будет выше. 2.4 Критерии выбора внешнего к онсультирования Вот несколько практических рек омендаций, облегчающих выбор внешнего консультанта. Консультант готов назвать пред варительно конкретную сумму гонорара в зависимости от сложности и объе ма предоставляемых услуг и согласен предоставить подробную калькуляци ю затрат до подписания договора. Если же консультант на стадии п редварительных переговоров скрывает, сколько стоит его работа, это - мин ус. Консультант указывает на возмо жность экономии средств заказчика. Это нормальный коммерческий пр ием, и если консультант этого не делает - значит, он неважный аудитор. В ком мерции принято экономить деньги клиента (хотя бы на словах), чтобы втянут ь его в работу. Это - признак высокой квалификации. Четко определяет сферу своей к омпетенции. Если консультант берется за вс е - и организационный аудит провести, и маркетинговый, и финансовый, и бухг алтерии советы дает, - необходимо насторожится. Сейчас - время специализа ции, объять все - очень сложно. Помогает выделить и сформулиро вать наиболее актуальные проблемы предприятия. Консультант наглядно показыва ет риски текущего состояния предприятия и выгоды, приобретаемые в резул ьтате разрешения проблемы. Уже на первой стадии переговоров он угадывае т особо болезненные точки вашей фирмы, высказывает идеи и дает практичес кие советы. Это значит, что у него богатый арсенал, и он уже готов что-то вам рекомендовать. Он знает, что это - только начало и готов к более глубоким п роработкам. Представляет четкий план работ , готов адаптировать свой инструментарий в соответствии со спецификой п редприятия. По тому, насколько уверенно кон сультант описывает последовательность работ и соглашается модифициро вать свои методики в зависимости от специфики предприятия клиента и зак аза, можно судить, насколько часто ему доводилось проделывать подобные п роцедуры. Предоставляет всю необходимую информацию о себе (как личного, так и профессионального характера), готов предоставить отзывы клиентов о своей работе. Западные фирмы всегда готовы п редставить такую информацию. Российские компании, как правило, не запраш ивают рекомендательных писем. Иногда с целью получения отзыва потенциа льные клиенты просят дать телефоны тех фирм, с которыми консультант рабо тал. И хороший консультант всегда предоставляет такую возможность. Консультант готов к обсуждению и защите своих предложений на всех уровнях и при любом составе участник ов дискуссии. Это принципиальный момент. Есл и консультант настаивает на представлении отчета только генеральному директору, это значит, что он не понимает главной идеи консультирования. Обсуждение результатов и рекомендаций должно быть публичным, потому чт о это ведет к внедрению в практику предприятия. Необходимо всегда настаи вать на публичной экспертизе результатов и их защите. Понятно, что некот орая информация имеет строго конфиденциальный характер и представляет ся только генеральному директору. Для неё существует специальный поряд ок выделения и подачи. Наконец, консультант должен пр оизводить хорошее впечатление просто как личность. Известно, что любое деловое общ ение идет на эмоциональном фоне. Если этот фон положительный, то самые сл ожные вопросы решаются легче. И наоборот. 2.5 Ограничения маркетинговог о аудита Ведущий специалист одного из п редприятий - клиентов, где проводился маркетинговый аудит, прочитав отче т, заметил, что если будут внедрены рекомендации аудиторов в практику, то фирма тут же прекратит существование. Так он оценил необходимое суммарн ое напряжение ресурсов фирмы. Ограничения возникают при внедрении реко мендаций, полученных в ходе маркетингового аудита. Рекомендации могут б ыть радикальными, и тогда их внедрение сопровождается значительным нап ряжением ресурсов фирмы, не говоря уже о проблемах политического свойст ва. Поэтому клиент вмешивается в процесс маркетингового аудита, то есть хорошо представляет уровень последующих инвестиций. Задача добросовес тного консультанта - заранее и максимально подробно информировать клие нта на этот счет. Более того, если консультант на стадии предварительных переговоров оценивает готовность руководителя к проведению возможных изменений на базе рекомендаций аудита как низкую, то он должен отказатьс я от этой работы. Итак, возможные ограничения: Уровень наличия фактических ре сурсов. При разработке плана по внедрению рекомендаций аудита нужно чет ко понимать, откуда возьмутся деньги. Очень важно оценить и уровень затр ат. Причем это будут не только производственные затраты, которые легко п росчитываются, но и затраты на маркетинг, которые могут превосходить про изводственные. Потенциальные навыки и способн ости фирмы. Может ли фирма реализовывать рекомендации аудита - по квалиф икационному набору своих менеджеров, по производственным возможностям ? Вот типичный пример. "Оборонка": масса "мастеров - золотые руки", огромный т ехнологический и конструкторский потенциал, вернее, то, что от него оста лось. Но маркетинговый потенциал там практически нулевой, поскольку мар кетинг спецтехники сосредоточен, как правило, в вышестоящих организаци ях. И поэтому, когда рынок выходит на рынок гражданской продукции, она исп ытывает очень серьезные трудности именно в квалифицированном маркетин ге. Другой пример. Получены рекомендации, объективно обусловленные ситу ацией и требующие определенного напряжения сил. Понятно, что необходимо всегда искать пути удешевления работ, и консультант обязан это делать. Размер приемлемого риска. Суще ствует набор рисков предпринимательской деятельности, и первый из них - риск проекта. Предприниматель рискует не получить расчетную прибыль по проекту, но при этом вложенные деньги и инвестиции возвращаются. Второй уровень риска - потеря расчетной прибыли и денег, вложенных в проект. Трет ий уровень - это критический риск: вы теряете деньги и ещё свой оборотный к апитал, который отвлекается на поддержание проекта. И, наконец, катастро фический риск - потеря состояния. Российский собственник-менеджер склон ен ввязываться в проекты со всем этим набором рисков, вплоть до катастро фического, строя оптимистические прогнозы развития событий. 2.6 Договор на проведение марк етингового аудита В заключение рассмотрим сущест венные разделы договора на проведение маркетингового аудита. Предмет договора. В краткой фор ме излагается то, ради чего проводится работа. Как правило, предмет догов ора составляет предмет маркетингового аудита - оценка состояния фирмы - клиента с точки зрения её адекватности рынку. Перечисляются основные на правления работы и требуемый результат. Работа чаще всего сводится к экс пертной оценке состояния рынка предприятия, качеств менеджмента и марк етинга, эффективности организации сбыта, постановки информационного о бмена. На выходе предполагается получение конкретных рекомендаций впл оть до планов мероприятий. В последнее время в качестве основного резуль тата маркетингового аудита запрашивается стратегическая программа дл я предприятия на определенные период. Срок действия договора. Он опре деляется при подписании сторонами договора, вплоть до защиты отчета по м аркетинговому аудиту. Процесс маркетингового аудита имеет различную п ротяженность в зависимости от поставленной задачи. Полноценный маркет инговый аудит от момента разработки договорных документов до защиты ре зультатов аудита на предприятии-заказчике занимает примерно 4-5 месяцев. Основные факторы, определяющие сроки исполнения, - это информационная го товность фирмы и личные качества её руководителя. Если сотрудники фирмы не знают, где взять информацию, и каждую бумажку ищут несколько дней, то ау дит будет долгим - если аудитор вообще согласится работать в такой фирме. Степень вовлеченности руководителя фирмы в процесс аудита, его заинтер есованность в скорейшем получении результата так же во многом определя ет сроки выполнения работ. Если руководитель отстраняется от процесса а удита, не поддерживает его лично, то процесс может затянуться на неопред еленно долгое время. При этом сроки проведения аудита практически не зав исят от размера фирмы. Да, размер предприятия определяет объем перерабат ываемой информации, но для сроков исполнения это не принципиально. Перио д сопровождения может составлять от 6 до 12 месяцев. Стоимость и порядок оплаты раб от. Стоимость работ определяется статусом, имиджем и размерами исполнит еля. Понятно, что консалтинговая компания берет за свою работу в 3-5 раз бол ьше, чем независимый консультант. В Москве консультанты обычно работают по почасовой ставке (от 50 до 250$ в час), некоторые региональные консультанты берут по 1000 рублей за рабочий день. Иногда аудит оплачивается как маркети нговое исследование по проекту в целом: стоимость работ колеблется от 12 т ыс. $ до 25 тыс. $. Маркетинговый аудит - это гонорарная работа, то есть он оплач ивается, как творческий, плохо нормируемый процесс. Исполнитель, вправе назначить любую цену в зависимости от того, как он определяет сложность работы. Клиент может согласиться или отказаться, а может и поторговаться . Во всех случаях оплата работ по аудиту производится поэтапно: 25-45% - предоп лата, 10-15% - оплата плана - проспекта, 25% - оплата этапа сбора информации, и оконч ательный расчет по предоставлению отчета. Руководитель фирмы видит, как работает консультант, и если его что-то не устраивает, может затормозить выплаты. А консультант, в свою очередь, застрахован от того, что его отчет скопируют, а потом вернут и ничего не заплатят. Это - взаимная страховка, т ак делается во всем мире. Взаимные обязательства сторон . Главные обязательства - стандартные: каждая сторона должна добросовест но выполнять свои договорные обязательства, консультант должен доброс овестно выполнить свою работу, фирма должна ему помогать и вовремя ему з аплатить. В рамках работы по проекту консультант поднимает вопросы для о бсуждения с руководителем и специалистами предприятия, предлагает про цедуру сбора данных, их поиска и обсуждения, собирает необходимую информ ацию, проводит анализ, разрабатывает рекомендации по сути проекта, напра вляет их для рассмотрения, самостоятельно организует свою работу и рабо ту субподрядчиков. Клиент осуществляет финансирование и техническое о беспечение работ, представляет консультанту информацию в согласованны х объёмах, извещает консультанта обо всех принятых решениях и мероприят иях, касающихся работ, содействует работе консультанта в соответствии с планом, принимает управленческие решения по сути проекта, выделяет от пр едприятия ответственного за координацию действий. Условия конфиденциальности и н е - конкуренции. В рамках договора всегда оговариваются условия конфиден циальности. Надо помнить, что любая маркетинговая информация, будучи соб ранной и обработанной, становится конфиденциальной. Консультант подпи сывает, если заказчик требует, соглашение о неразглашении информации. За казчик сам определяет круг документов, которые он считает конфиденциал ьными. Как правило в течение двух лет по окончании работ консультант не и меет право использовать информацию, полученную в ходе исследования, без письменного разрешения бывшего клиента. Санкции за нарушение этого усл овия устанавливаются произвольно и определяются больше фантазией клие нта. Соглашение о неконкуренции означает, что в течение оговоренного сро ка проведения работ исполнитель не вступает в конкуренцию с заказчиком. Консультант также не должен отвлекать свои ресурсы на сторонние проект ы во время выполнения заказа. Использование результатов. Рез ультаты, полученные в ходе аудита, консультант не имеет права использова ть в других консультационных и научных работах в течение не менее двух л ет А ссылаться на них в статьях и других материалах можно только с письме нного согласия заказчика. Считается, что через два года информация стане т неактуальной. Ответственность сторон. Сущест вующее российское законодательство таково, что особого толку от этого п ункта нет. Тем более, что в такой сфере, как интеллектуальная работа, очень трудно доказать факт недовыполнения или несанкционированного использ ования материалов. Поэтому считается, что ответственность сторон базир уется на добросовестности и имидже консультанта. Добросовестный консу льтант работает со всей ответственностью вне зависимости от формулиро вок договора, а недобросовестный сделает все не очень качественно, в нез ависимости от условий договора. Дополнительные условия. Здесь оговариваются технические стороны исполнения работы - например, услови я проживания или доставки иногороднего консультанта. Заказчик может в д ополнительные условия вписать пункт о том, что консультант обязуется ис пользовать в процессе аудита маркетологов предприятия в качестве стаж еров. Таким образом, предприятие за те же деньги получает дополнительную выгоду: сотрудники обучаются, работая со специалистом. Желателен также пункт о передаче использованных в аудите методик и рабочих материалов м аркетологам заказчика. Заказчик вправе этого потребовать, но консульта нт может и не согласиться. Глава III. Этапы проведение мар кетингового аудита и некоторые инструменты маркетинга, используемые п ри этом Маркетинг-аудит - это ревизия, об наружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являют ся как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии об ычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяс нение реального состояния, сравнение и анализ (но порядок может быть ины м). Ревизия целей и стратегий . Неточная формулировка целей может привести к тому, что цели будут истолкованы разными членами организации по-разному. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнар ужение таких неточностей и слабых мест. Для этого ревизор должен вначале выяснить реальное состояние, определить, какие цели и стратегии были за планированы, а затем оценить их с точки зрения полноты, актуальности и ре ализуемости. Ревизия мероприятий маркетин га . Задачей ревизии комплекса и нструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг-микса, размера и распределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг-микса. Исходный пункт контроля - выяснение реального состояния примерно по тому же стандарту, что и при ревизии цел ей. Ревизия организационных проц ессов и структур . Это направлен ие контроля предназначено для проверки соответствия процессов планиро вания и контроля условиям ситуации, проверки их целесообразности, а такж е принятых организационных правил. Целью контроля организационны х структур является проверка организации маркетинга и его связи с други ми сферами предприятия. Цель контроля - обнаружение слабых мест, нецелес ообразных организационных правил. Пока ещё не созданы конкретные стандарты в области проведения аудита маркетинга, однако, ниже приводит ся рекомендуемая последовательность (этапы) осуществления маркетингов ого аудита. Оптимизацию или построение сис темы организации и управления маркетинговыми подразделениями на фирме целесообразно начинать с проведения маркетингового аудита компании. Д ля этого осуществляются "погружение" в компанию, беседы с сотрудниками в сех подразделений, совместные выезды к клиентам и т.п. Полномочий аудито ра и благосклонного отношения первых лиц компании обычно бывает достат очно для успешной работы на данном этапе при получении достоверных данн ых о состоянии дел и о проблемах компании. Доступ к конфиденциальным фин ансово-учетным данным на этом этапе не требуется. Параллельно с выявлением пробл ем, стоящих перед компанией, формируется действующая организационно-уп равленческая структура и выстраивается или впервые создается оптималь ная структура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утверж денной организационно-управленческой структуры. Итоговыми документами данной ч асти работ являются: отчет о проведении маркетингового аудита, функцион альная и организационно-управленческая структуры компании, предложени я или программа развития бизнеса. Документы представляются и обсуждают ся на совете директоров или непосредственно учредителями компании. Аудит маркетинга проводится в следующей последовательности: Вначале организуется встреча р уководства организации с аудитором (ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временн ых и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указыв ающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им з аданы, место и время встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом ауди та маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства о рганизации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других предста вителей внешней среды организации. Многие организации в действительно сти не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор под готавливает результаты анализа и делает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разра ботке новых концепций маркетинговой деятельности, т.е. план аудита разра батывается вместе с Заказчиком. Помимо отчета по завершении ау дита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, сост оящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит), что по су ти дела является SWOT-анализом, ранее рассмотренным в данной книге. Схематично последовательност ь проведения аудита маркетинга выглядит так: (также см. Приложение 3) определение и согласование цел ей маркетингового аудита, получение необходимой информа ции (документы, работники, клиенты компании), анализ полученных данных и све дений, получение выводов - определени е "узких мест" фирмы и возможностей ее развития, выработка конкретных рекоменд аций по преодолению трудностей и использованию имеющихся возможностей (корректировка задач, стратегий фирмы), оформление отчета о проделанно й работе, презентация проделанной работ ы руководству компании. 3.1 Этапы проведения маркетин гового аудита 1. Оценка состояния информацион ного обеспечения (причем не как наличие модного или мощного программног о продукта, а как функционирование единой внутрифирменной информацион но-аналитической системы). Также анализируется состояние клиентской ба зы данных (структура, возможность ее использования для оперативного про ведения аналитической и отчетной работы по продажам); состояние системы управленческого учета и отчетности. Важной частью информационной сист емы является анализ: продаж (по подразделениям, ассо ртименту, клиентам, регионам, менеджерам); наличия и движения товаров; эффективности ведения бизнеса - систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в ра зрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компа нии в целом; конкурентов (списки и карты осн овных конкурентов по территориям, по товарам, информация о стратегии, це новой политике компаний и т.п.). Кроме того, необходимо проанал изировать направление информационных потоков между подразделениями (д окументооборот). 2. Важной частью деятельности фи рмы на рынке является планирование, а именно уровень стратегического пл анирования (бизнес-план развития компании), состояние и традиции операти вного планирования (календарные планы работ менеджеров по продажам, рук оводителей подразделений), использование принципов бюджетирования. 3. Большое значение имеет SWOT-анали з (сильных и слабых сторон компании, возможностей и опасностей, возникаю щих на рынке). 4. Эффективность работы компани и во многом зависит от работы подразделений. В данном разделе аудита отр ажают и анализируют выявленные основные проблемы в работе подразделен ий компании, связанные с блоком продаж, естественно, включая и отдел (ы) сб ыта: закупки сбыт маркетинг складское хозяйство каналы сбыта логистика бухгалтерия, финансы. 5. Изучение и анализ взаимодейст вия подразделений. Отсутствие четкости во взаимодействии является при чиной не только большого количества ошибок в обслуживании клиентов, но и тормозит информационные процессы внутри фирмы. Основной принцип маркетингово го аудита - это комплексная оценка: используемой предприятием мар кетинговой информации принимаемых на ее основании уп равленческих решений и соответствующих решениям дей ствий. Результатом аудита является: описание маркетинговой информ ационной системы предприятия рекомендации по устранению выя вленных внутренних несоответствий. Дополнительным результатом ау дита маркетинга является определение ключевых бизнес-процессов компан ии, которые могут быть заложены в основу конкурентного преимущества ком пании. Информация, полученная в проце ссе маркетингового аудита, позволит отразить политику компании в отнош ении следующих маркетинговых направлений: 1. Сегментация покупателей: Критерии выбора сегментов (диф ференциация, величина, измеримость и доступность сегментов) Критерии определения приорите тных сегментов. 2. Стратегия маркетинга: Ясность, конкретность и логичн ость формулировок Соответствие стратегии фирмы. 3. Организация маркетинга: Уровень полномочий руководите ля службы (главным маркетологом на фирме должен быть руководитель!) Структурирование деятельност и по функциональному, ассортиментному, географическому признаку и т.д. Необходимость перераспределе ния полномочий и ответственности. 4. Аудит информационных систем: Исследование рынка Прогнозирование Внутрифирменный обмен информа цией Контроль эффективности функци й маркетинга и сбыта. 5. Аудит прибыльности маркетинг а: Уровень маржинальной прибыли п о товарам (рынкам, территориям, каналам сбыта) Необходимость расширения/сокр ащения рынков Рентабельность продаж и работа по снижению издержек. 6. Аудит маркетинговых функций: Товары (ассортиментная политик а) Ценообразование (эффективност ь стимулирования сбыта) Торговый персонал Эффективность каналов и полити ки продвижения. В итоговый материал аудита дол жны быть включены и представлены следующие данные: 1. финансовые данные (издержки, ф инансовый план), 2. данные по продукту (производст во, НИОКР), 3. данные по продажам и распредел ению, 4. реклама, стимулирование прода ж, 5. общие маркетинговые данные (из маркетинговых исследований с изложением результатов и источников инф ормации). Отчет о результатах аудита соо тветствует разработанному предварительно плану аудита и содержит: ранжированное описание пробле м организации в области маркетинга, рекомендации по их решению, указание на необходимые услови я для их решения (именно в этой части маркетинговая функция рассматривае тся в системе других функций предприятия в аспекте их взаимовлияния). В детальных планах и итоговых о тчетах следует обеспечить: ясность, количественные оценки, нацеленность на конкретные рез ультаты, реалистичность, согласованность с другими част ями комплексного плана фирмы. По результатам аудита возможны следующие предложения: 1. Организационный механизм про даж. 2. Экономический механизм прода ж. 3. Маркетинговая поддержка прод аж и маркетинговые исследования. В результате проведения маркет ингового аудита руководитель получает следующую объективную информац ию: 1. Состояние дел на предприятии. 2. Узкие и проблемные места. 3. Рекомендации по решению возни кших проблем. 4. Алгоритмы действий при послед ующем возникновении подобных проблем Также, руководитель получает р екомендации, касающиеся следующих аспектов бизнеса: Маркетинг (цели, задачи, организ ация, реализация, контроль). Менеджмент (организационная ст руктура, технология, информационная система). Персонал (принятие целей, поста новка задач, умение планировать, мотивация, квалификация, критерии оценк и работы). Финансы (степень взаимосвязи с маркетинговым управлением, пути оптимизации такого взаимодействия). Отчет консультанта о выполненн ой работе, в зависимости от конкретной задачи, может включать: данные проведенных исследован ий в виде стенограмм, анкет, выдержек из интервью; анализ данных, выводы; описание ситуации на предприят ии; список выявленных неотложных и наиболее острых проблем; рекомендации по выявленным про блемам с их кратким обоснованием; рекомендации по проведению изм енений; программу или алгоритм внедрен ия изменений; Возможно, кто-то скажет: "Хорошо, посчитали, рассчитали, оценили себя и свое окружение. А что дальше?". Маркетинговый аудит является о сновой для разработки маркетинговой стратегии предприятия. Конкретную и реальную маркетинговую стратегию невозможно разработать без провед ения маркетингового аудита. Аналитические методы, использо ванные при проведении маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс" Ниже перечислены специальные м аркетинговые аналитические методы и раскрыто содержание тех, некоторы х маркетинговых инструментов, которые были использованы при проведени и комплекса маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс". 3.2 SWOТ-анализ SWОТ-анализ - название метода образовано от английс ких слов: Strength -преимущества, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats -угрозы. SWОТ-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возм ожности и угрозы при проведении маркетингового аудита. После проведени я аудита накапливается большое количество информации разной степени в ажности и надежности. SWОТ - анализ очищает данную информацию и выделяет на иболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое коли чество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое вн имание. Практическим инструментом метода SWОТ является матрица, имеющая 4 поля (сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы). Возможности и угрозы. При составлении этого раздела от менеджера требуется определить основ ные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут о казать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислит ь все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства - менеджера м компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную о пасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосред оточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации. Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют и спользованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оце нить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко предоставляются идеа льные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реал изация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менедж еры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании как угрозой, так и возможностью. Сильные и слабые стороны компании. Сильные и слабые стороны в SWОТ - анализе вовсе не предполагают перечислен ие всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факто рам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые сто роны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть с ильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слаб остью. 3.2 Составление бизнес-портфеля (Бизнес-портфель - набор видов де ятельности и товаров, которыми занимается компания) Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес- портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным об разом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностя м среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее би знес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить бол ьше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработ ать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направле ний деятельности. Анализ существующего бизнес-по ртфеля. Анализ бизнес - портфеля - метод, с помощью которого выделяются и оцениваются различные виды деятельнос ти, которыми занимается компания. Анализ бизнес - портфеля компан ии должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компан ия будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области сво ей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звен а при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегич ескими элементами бизнеса. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - это нап равление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, де ятельность которого можно планировать независимо от других направлени й. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отд ельным товаром или торговой маркой. На следующем этапе анализа биз нес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных С ЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компа ниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководст вуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и пол учать. Другие компании используют формальные методы планирования порт феля. Цель стратегического планиров ания состоит в поиске способов оптимального распределения сил компани и для использования в своих интересах привлекательных возможностей ма ркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа п ортфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях - с точки зрения привлекательн ости рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочност и положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. АВС - анализ. Данный метод анализа получил б ольшое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Резу льтатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния н а общий результат. Идея метода АВС анализа базиру ется на основании принципа Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулирова вшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относитель но небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, ч то можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклату рных позиций позволяет на 80% контролировать систему. Итальянский экономист Парето (Pareto) заметил, что большая часть богатства принадлежит меньшей части насел ения. Так называемая пропорция Парето "80: 20" часто используется в анализе ра знообразных явлений. Так, например в нашем случае: Применительно к рентабельност и продаж: 80% прибыли приносит продажа 20% покупателей. Иными словами, эти 20% по купателей (заказчиков) наиболее важны для фирмы и именно их фирма должна " холить и лелеять" использование ABC анализа сделало бы очень наглядным выд еление наиболее важных покупателей (заказчиков). Глава IV. Некоторые аспекты пр оведения маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс" В марте 2002 г. руководство компани и ОАО "Система Плюс" обратилось к группе консультантов по маркетингу с пр едложением о проведении маркетингового аудита компании. На первой встрече президент "Си стемы Плюс", являющийся одним из собственников компании, заявил о необхо димости проведения изменений в компании. На первом этапе встречи поняти ем "маркетинговый аудит компании" он не оперировал. Консультантам было п редложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявлен ия "узких мест", выявления возможностей увеличения продаж и снижения изд ержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, к оторые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в ходе первой встре чи стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформил ись в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества не обходима совместная выработка и постановка целей взаимодействия консу льтант - компания. Необходимо было четко выработать и поставить перед ко нсультантами маркетинговые цели. Уже на этом этапе чувствовалось проти водействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о т ом, что "задача консультантов - проанализировать рынок и найти возможнос ти увеличения объемов сбыта". Также было заявлено, что необходимости в ан ализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устро ить консультантов. Президенту компании было заявл ено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся вн утри предприятия, более четкой постановке цели. Перед проведением марке тинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководст ва компании и поставить цели. По результатам еще одной встречи с президе нтом компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга: SWOT-анализ (анализ сильных и слабы х сторон, возможностей и угроз), ассортиментный (портфельный) а нализ, анализ издержек компании, разработка рыночной стратегии, организация отдела маркетинга "под ключ". Все эти мероприятия было предл ожено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию о тдела маркетинга по его результатам. Консультанты понимали, что во в ремя и по результатам маркетингового аудита у руководства компании мог ут возникнуть потребности в дополнительном объеме информации, а также м ожет произойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первых лиц компании. Заручившись одобрением руково дства компании, консультанты приступили к работе. Первым шагом было составление паспорта компании. 4.1 Паспорт ОАО "Система Плюс" Дата составления: 15.02.02 Организационно-правовая форма : открытое акционерное общество Год образования: 1997 Кол-во сотрудников: 110 чел., в т. ч.70 ч еловек задействованы на производстве и складском хозяйстве Сфера деятельности компании: п роизводство и реализация продуктов питания Товары и рынки (ассортиментный ряд): Продукция собственного произв одства: А) Кексы с фруктовыми наполните лями в упаковке длительного хранения (400 гр., 800 гр.). Б) Пироги с кремовой начинкой в у паковке длительного хранения (700 гр). В) Печенье сдобное весовое фигу рное. Реализация продукции по услови ям дилерского договора: (ОАО "Система Плюс" является официальным дилером ООО "Сибирские сухари" по Москве и Московскому региону) А) Сухарики-гренки в упаковке дл ительного хранения (50 гр.). Собственные производственные мощности (выпуск продукции): А) Кексы с фруктовыми наполните лями в упаковке длительного хранения (400 гр) - 300 000 шт. /мес. Б) Кексы с фруктовыми наполните лями в упаковке длительного хранения (800 гр) - 200 000 шт. /мес. В) Пироги с кремовой начинкой в у паковке длительного хранения (700 гр) - 120 000 шт. /мес. Г) Печенье сдобное весовое фигу рное - 60 000 кг. / мес. На именование продукции Выпуск шт (кг) /мес Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 300 000 Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 200 000 Пи роги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 120 000 Пе ченье сдобное весовое фигурное 60 000 Поставки продукции по дилерскому договору с О ОО "Сибирские сухари" А) 1 000 000 пакетиков /мес. Офис, производство, склад в одном месте (восток г. Москвы в пределах МКАД) Площадь офисных помещений: 500 м. кв. Площадь производственных помещений: 1200 м. кв. Складские площади: 1000 м. кв. Наличие региональных представительств: г. Екатеринбург г. Нижний Новгород Система реализации товара: Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж - 30%) Реализация через ритейл, торговые точки, HoReCa (доля в совокупном объеме прод аж - 35%) Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж - 35%) Отпускная стоимость реализуемого товара: На именование продукции Отпускная стоимость руб/ед (кг) Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 14,50 Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 21,80 Пи роги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 25,50 Пе ченье сдобное весовое фигурное 27 Су харики-гренки 4 Себестоимость производства: На именование продукции Себестоимость производства руб/ед (кг) Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 11,00 Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 17, 20 Пи роги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 21,70 Пе ченье сдобное весовое фигурное 21,45 Су харики-гренки 3,10 (+ транспорт) Валовая выручка (план) руб. / мес.: На именование продукции Валовая выручка руб/мес Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 4 350 000 Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 4 360 000 Пи роги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 3 060 000 Пе ченье сдобное весовое фигурное 1 620 000 Су харики-гренки 4 000 000 ИТ ОГО: 17 390 000 Вклад в валовую выручку по ассортименту: На именование продукции % вклада в валовую выручку Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 25% Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 25% Пи роги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 17,6% Пе ченье сдобное весовое фигурное 9,32% Су харики-гренки 23% Плановая маржинальная прибыль руб. /мес. На именование продукции Плановая маржинальная прибыль руб/мес Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 1 050 000 Ке кс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 920 000 Пи роги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 456 000 Пе ченье сдобное весовое фигурное 333 000 Су харики-гренки 900 000 ИТ ОГО: 3 659 000 Вклад в маржинальную прибыль по ассортименту ( план): А) Кексы с фруктовыми наполнителями 400 гр. - 28,7% Б) Кексы с фруктовыми наполнителями 800 гр. - 25,1% В) Пироги с кремовой начинкой 700 гр. - 12,4% Г) Печенье сдобное весовое - 9,2% Д) Сухарики-гренки - 24,6% Динамика продаж: С ноября 2001 г. ежемесячный объем продаж составляет 70-75% от объемов месячного производства по всей товарной номенклатуре и поставок по условиям диле рского договора. Остатки реализуются по себестоимости в Подмосковье. По прогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2002 г. также буд ут падать. Обзор рыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками комп ании): Компания работает в высоко конкурентных сегментах кондитерского рынка . По продукции собственного производства компании приходится конкурир овать более чем с 20 производителями в Москве. В региональных представите льствах сбыт затруднен из-за давления со стороны локальных брендов с бол ее привлекательной ценой. Большинство московских производителей предл агают более широкую линейку продукции, привлекая клиентов ассортимент ным рядом и скидками за объем. Прогнозируется дальнейший спад продаж на протяжении 2002 года. Вопросы, которые беспокоят руководство компании: Почему происходит спад объема продаж? Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж н а предыдущем уровне и его дальнейшего увеличения? Какие направления товарной политики необходимо развивать? Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы? Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах? Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкуре нтоспособности компании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и А ВС-анализ объема заказов. 4.2 Проведение АВС-анализа Цель анализа объема заказов - ре гулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэто му необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем зака зов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их к оличество должно снижаться в результате систематической работы. Реком ендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов ста ли еще более актуальными, когда в ответ на требование директора компании сократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж, ди ректор по продажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальном режиме. Также было сказано, что для более качественного об служивания клиентов ему, возможно, понадобится привлекать дополнитель ные трудовые ресурсы. При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой. Зат ем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении дл я отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показыва ют также аккумулированный итог. Приведенная ниже таблица дает представ ление о возможной группировке заказов. Необходимо было выявить различ ия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в нас тоящий период. В сравнении были проанализированы структуры объемов зак азов за октябрь и февраль месяцы. Анализ структуры объемов зак азов: За казы объемом от - до руб. ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ: нараст ающим итогом Ко л-во % Кол-во (нараст. итогом) % Руб. % Руб. (нараст. итогом) % 0-3.000 536 30.33 536 30.33 804287.5 5 804287.5 5 3.001-5.500 378 21.39 914 51.73 1608575 10 2412862.5 15 5.501-8500 195 11.04 1109 62.76 1367288.75 8.5 3780151.25 23.5 8.501-11.000 107 6.055 1216 68.82 1045573.75 6.5 4825725 30 11.001-14.500 227 12.85 1443 81.66 2895435 18 7721160 48 14.501-20.000 102 5.772 1545 87.44 1769432.5 11 9490592.5 59 20.001-30.000 154 8.715 1699 96.15 3860580 24 13351172.5 83 > 30.000 68 3.848 1767 100 2734577.5 17 16085750 100 Ит ого: 1767 100 16085750 100 За казы объемом от - до руб. ЗАКАЗЫ/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом ВЫРУЧКА/ФЕВРАЛЬ: нараст ающим итогом Ко л-во % Кол-во (нараст. итогом) % Руб. % Руб. (нараст. итогом) % 0-3.000 568 47.77 568 47.77 852110 7 852110 7 3.001-5.500 143 12.03 711 59.8 608650 5 1460760 12 5.501-8500 78 6.56 789 66.36 547785 4.5 2008545 16.5 8.501-11.000 66 5.551 855 71.91 620823 5.1 2629368 21.6 11.001-14.500 67 5.635 922 77.54 852110 7 3481478 28.6 14.501-20.000 70 5.887 992 83.43 1217300 10 4698778 38.6 20.001-30.000 70 5.887 1062 89.32 1119916 9.2 5818694 47.8 > 30.000 127 10.68 1189 100 6354306 52 12173000 100 Ит ого: 1189 100 12173000 100 Основные показатели, отмеченные консультант ами при проведении анализа объемов заказов: Отрицательная динамика количества заказов за период с сентября 2001 г. по ф евраль 2002 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октяб рь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1.93, т.е. разн ица в количестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%. Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре - 9 103 руб., в феврале - 10 238 руб. Ва ловая выручка составила: 16 085 750 руб. (октябрь) и 12 173 000 руб. (февраль). При уменьшени и выручки практически на 25% произошло уменьшение кол-ва заказов на 33%. Три самые крупные группы заказов (64, 5% от общего числа) дали 33% выручки в октя бре, три самые крупные группы заказов в феврале (70,5% от общего числа) дали 66,8% в ыручки в феврале. Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляю щая 8,72% от общего числа заказов; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) д ала группа заказов, составляющая 10,7% от общего числа заказов. Выводы, сделанные консультантами при проведении анализа объемов заказ ов: Портфель заказов крайне не сбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве зака зов 30,3% (октябрь). В феврале соответственно группа, составляющая 47,8% от общег о числа заказов, сделала 7% вклад в валовую выручку. Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов. При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их коли чество не является достаточным. В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закуп ки. Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клие нтов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых. В связи с тем, что затраты на управление и сбыт возрастают пропорциональ но росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование стр уктуры объемов заказов, что позволило бы сэкономить значительные средс тва с сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких зак азов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных зак азов. Предложенные рекомендации: Введение минимальных партий по реализации. Установление для минимальных партий цен, близких к рознице. Разработка системы скидок для крупных заказов. Отпуск мелких партий только при оплате наличными. Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед. Пересмотр существующей шкалы ранжирования величины заказов. Активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупн ые заказы. 4.3 SWOT - анализ Одним из наиболее удобных и дей ственных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод “ SWOT - анализа”, или матрица возможностей и угроз внешней ср еды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопостав лении данных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертн ым путем с помощью специальной матрицы. По вертикальной оси матрицы расп олагаются факторы внутренней среды фирмы, по горизонтальной - внешней ср еды. Сама матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма испо льзовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточ но ли у неё ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность присп осабливаться к рыночным условиям, или как она может, использую свои силь ные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит условное название “Что изменить? ” и показывает, мо жно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Након ец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: “Что мешает предприятию развиваться и достигать цел ей, выявленных в квадрате 1? ” В результате SWOT - анализа получают системное о писание ситуации. Внешняя среда (рынок) Вн утренняя среда (фирма) Возможности Угрозы Си льные стороны I Развитие II Компенсация угроз Сл абые стороны III Что изменить? IV Проблемный Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, поз воляющей описать основные тенденции её развития, сформулировать базов ые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтер нативных направлений её дальнейшего развития. Как любой экспертный мет од, метод SWOT дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого понимания руководителя ми стратегических ориентиров развития своей организации - с другой. Консультанты предложили следующую процедуру проведения SWOT - анализа: Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, из менения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьево й доступности и т.д. Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. пер ечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменен ия предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы с ырьевой зависимости, усложнение законодательного регулирования и т.д. С формировать перечень сильных сторон фирмы, т.е. перечислить все навыки, к омпетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фи рме в её деятельности. Сформировать перечень слабостей фирмы, т.е. перечи слить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и ра звиваться. Выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечн ей. Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов вн ешней и внутренней среды фирмы. Заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическ ая угроза. Матрица SWOT-анализа для ОАО "Система Плюс" Во зможности привлечение капитала для инвестиций в развитие компании расширение производственной базы привлечение новых поставщиков сырья и товаров создание региональной сбытовой сети интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами создание и развитие марочных продуктов выход на смежные рынки Угрозы высокий уровень конкуренции ценовой демпинг конкурентов развитие марочных продуктов на рынке высокие ставки привлечения капитала потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому до говору Си льные стороны предприятия современная производственная база обученный мотивированный персонал широкая клиентская база владение оригинальной рецептурой возможность расширения выпускаемого ассортимента реализация продукции собственного производства наличие воли руководства к развитию бизнеса известность торговой марки производителя Слабые стороны предприятия отсутствие стратегического планирования отсутствие свободных средств для развития компании слабое развитие регионального сбыта высокие постоянные затраты на управление и сбыт слабое управление взаимоотношениями с клиентами отсутствие маркетингового мышления По результатам проведения комплекса маркети нгового аудита (в настоящей главе представлены лишь некоторые инструме нты, которые использовали консультанты) для ОАО "Система Плюс" консульта нтами были предложены следующие мероприятия: Расширение ассортимента предлагаемой продукции. Разработка системы скидок для привлечения и удержания клиентов, закупа ющих большие партии. Географическое расширение рынков сбыта за счет прямых продаж и построе ния дилерской сети. Отказ от построения системы собственных региональных представительст в в связи с высокими издержками на их содержание. В целях удержания мелкооптовых клиентов и развития розничных продаж, а т акже для успешной работы с предприятиями системы HoReCa, создание сети фирме нных розничных магазинов с возможностью заказа мелкооптовых партий и и зготовления кондитерских изделий на заказ. Кредит, который в ближайшее время, будет получен предприятием, инвестиро вать в развитие производства и приобретение оборудования, которое обес печит продукцией (пирожные, торты, выпечка) фирменные розничные магазины . Развитие в регионах стандарта розничного магазина по системе франчайз инга. Развитие торговой марки сети розничных магазинов. Расширение круга поставщиков на условиях дилерских договоров для боль шего удовлетворения крупнооптовых клиентов. Создание продуктовой торговой марки в премиальном сегменте. Также были предложены рекомендации по формированию ассортиментного по ртфеля и стратегии его развития: Сегмент №1. Кексы с фруктовыми наполнителями (400 гр., 800 гр) Рекомендуемые мероприятия: активное продвижение в регионы обновление упаковки Сегмент №2. Пироги с кремовой начинкой Рекомендуемые мероприятия: создание и активное продвижение торговой марки в премиальном сегменте дифференциация на основе оригинальной рецептуры и упаковки Сегмент №3. Печенье сдобное весовое Рекомендуемые мероприятия: активное продвижение в регионы понижение отпускных цен значительное увеличение производства Сегмент №4. Сухарики-гренки Рекомендуемые мероприятия: отказ от диктата одного поставщика, формирование пакета поставщиков поиск поставщиков товаров-союзников и товаров-субститутов (орешки, суше ные кальмары) активное продвижение через предприятия системы HoReCa и розничные магазины Сегмент №5. Пирожные, торты, выпечка Рекомендуемые мероприятия: создание сети собственных фирменных розничных магазинов использование оригинальной рецептуры предложение изготовления на заказ Таким образом, будущий ассортиментный портфель предложено организоват ь следующим образом: "П одростки" Пирожные и торты "Звезды" Пироги 700 гр. "С обаки" Товары-субституты "Дойные коровы" Кексы 400, 800 гр. Печенье сдобное весовое Сухарики-гренки Заключение Маркетинговый аудит предприят ия в самое ближайшее время станет комплексным инструментом в руках марк етологов и управленцев высшего звена, позволяющим на основании проведе ния ряда методик и интерпретации полученных данных диагностировать ур овень развития предприятия, соответствие проводимой политики целям и п ланам компании. Традиционные и современные методики (SWOT-анализ, АВС-анали з, функционально-стоимостный анализ и другие) позволяют на основе получе нных данных разрабатывать и корректировать рыночную стратегию компани и, проводить комплексные мероприятия, способствующие получению более о бъективной оценки стоимости компании. Все чаще при определении рыночно й стоимости компании или торговой марки стали применяться методы не тол ько финансовой оценки, но и результаты маркетинговой диагностики предп риятия или торговой марки. И можно с уверенностью сказать, что это направ ление будет активно развиваться. Можно предположить, что в ближа йшее время широко распространенной практикой станет купля-продажа не т олько компаний, бизнесов, но и торговых марок. Незаменимым инструментов оценки рыночного потенциала торговых марок станет и маркетинговый ауд ит. В связи с этим огромное значение приобретает время и частота проведе ния маркетингового аудита. Его использование при ухудшении показателе й деятельности компании стало довольно распространенной практикой, но пока не сформировалась культура коммерческой деятельности компаний, в ходе которой маркетинговый аудит стал бы постоянным инструментом оцен ки, выработки и коррекции проводимой политики. А ведь это должно стать пр авилом хорошего тона, как контроль над своим здоровьем у человека. Как по казывает практика, при своевременной диагностике, многие проблемы в дея тельности предприятия можно устранить достаточно эффективно и с меньш ими затратами. Культура здорового образа жизни компании, составной част ью которой является маркетинговая диагностика, должна получить максим альное распространение. Это подтверждается и трудами теоретиков марке тинга, которые указывают на необходимость проведения маркетингового а удита на различных этапах выработки и внедрения стратегии. На страницах данной работы рас сматривался ряд мероприятий, проведенных в ходе маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс" консультантами по маркетингу и управлению. Результ аты, полученные в ходе и по итогам маркетингового аудита, произвели на ру ководство компании довольно значительное впечатление. Конечно, нельзя говорить о том, что многие из тех проблем, которые выявили консультанты п ри проведении аудита, стали для руководства компании новостью, но именно комплекс, сочетание некоторых из них, показали, что при отсутствии мероп риятий по устранению выявленных "узких мест", успешное ведение дел в комп ании будет под угрозой. И это тем более было важно для дальнейшего развит ия компании, которая в самой ближайшей перспективе планировала привлеч ь заемные средства. Маркетинговый аудит, проведенн ый на ОАО "Система Плюс" позволил выявить сильные и слабые стороны рыночн ой политики, проводимой руководством компании. В результате анализа стр уктуры заказов были выявлены существенные "перекосы", которые приводили к существенному росту издержек и падению прибыльности. Комплекс маркет ингового аудита позволил значительно расширить горизонт предпринимат ельского мышления руководителей компании и корпоративного планирован ия. Руководство компании, наблюдая за ходом проведения маркетингового а удита и интерпретируя полученные результаты, гораздо лояльнее и реалис тичнее стали воспринимать возможность выхода компании на новые регион альные и продуктовые рынки. До проведения маркетингового аудита в компа нии никто, даже менеджеры коммерческого блока, не задумывались о возможн ости создания и продвижения торговой марки. Создание собственной сети м агазинов для организации розничных продаж также должно было способств овать развитию компании и уберечь от потери розничных и мелкооптовых кл иентов, а также удовлетворить возросший спрос предприятий HoReCa на продукц ию индивидуального заказа. Повысилась и общая маркетинговая культура в компании. Была осознанна необходимость регулярного маркетинга в компа нии, общения с консультантами по управлению и создания собственной служ бы маркетинга. Изменилось отношение к расходам, связанным с организацие й и проведением данных мероприятий. Из "явных убытков" они были переведен ы в "расходы на развитие". Результаты маркетингового аудита позволили ру ководству говорить о перспективе создания стратегических бизнес-едини ц для более точного определения их вклада в прибыль компании и дальнейше го динамичного развития. Руководство компании стал интересовать вопро с о правильном распределении средств и правильности использования рес урсов фирмы именно в тех сегментах, где, скорее всего, можно получить боль шую прибыль. Была принята и стратегия конкуренции. Так, для ряда направле ний была выбрана стратегия лидерства по издержкам, а для других - стратег ия дифференциации. Для создания продукта, имеющего уникальные дифферен цирующие характеристики, в компании было принято решение о расширении п роизводственных мощностей, закупке нового оборудования. Финансовая си стема компании также подверглась реорганизации. Из контролирующих и на дзирающих финансовые подразделения были призваны решать вопросы более эффективного привлечения капитала и оценки деятельности компании по к лючевым финансовым показателям. Фактически в компании зародился управ ленческий учет. Конечно, не надо думать, что один маркетинговый аудит и общение с консультантами на протяжении нескольк их месяцев, сделает в одночасье это предприятие процветающим. Есть и буд ут колоссальные проблемы с детальной проработкой стратегии, построени ем дерева целей и внедрением. Однако, есть предпосылки, основываясь на ко торых, можно говорить о появлении еще одного предприятия, избравшего мар кетинговый стиль мышления и управления. ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО? Как не существует универсально го лекарства от всех болезней, так в бизнесе не существует универсальног о средства достижения успеха. Успех скопировать невозможно, потому что к аждая компания уникальна, у каждой компании свои преимущества, недостат ки, цели и возможности, в конце концов - кадры. Для того чтобы двигаться к свое й цели (а у каждого предприятия собственная жизнь и собственные цели), нео бходимо определить, какие мы и что можем, выбрать направление и способ дв ижения. Конечно же, многие задумывалис ь над тем, как сделать свой бизнес более понятным и прозрачным, более логи чным. Именно для этого и нужен маркетинговый аудит! Список использованных исто чников 1. Ф. Котлер, Г. Арм етронг, Д. Сондерс, В. Вонг "Основы маркетинга" (второе европейское издание ) - изд. Дом Вильямс 2001г. 2. Е.П. Голубков "Основы маркетинга" - М. "Финпресс" 2008г 3. Ханс Хершген "Маркетинг" - М. Инфра-М 2000г 4. В. Кидонь "Маркетинговый аудит на предприятии" еженедельник "Аптека" №10 от 11.03.02 5. В.Д. Шкардун "Объекты маркетингового аудита" журнал "Маркетинг и маркети нговые исследования" - 2003 №1 6. В.Д. Шкардун "Исполнители маркетингового аудита" журнал "Маркетинг и мар кетинговые исследования" - 2003 №2 7. Д. Шабанов "Некоторые аспекты проведения маркетингового аудита на ОАО "С истема Плюс" журнал "Управление компанией" - 2003 №11 8. Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" 2003 - №3 9. Учебник РИУ по дисциплине "Информационные системы маркетинга" (код ИСМ) стр.53 М. 2002 10. Учебник РИУ по дисциплине "Маркетинговые исследования" (код МРИ) часть 2 с тр.96 М. 2008. Приложения Приложение 1 Вопросы маркетингового аудита АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ___________________________ Макросреда Демографический аспект. Какие основные демографические тенденции пред ставляют возможности и угрозы для данной компании? Экономический аспект. Какое влияние на компанию будут иметь тенденции и зменения доходов, цен, сбережений и условий кредита? Экологический аспект. Каковы прогнозы изменения стоимости и доступнос ти природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охр ане окружающей среды? Технологический аспект. Какие происходят технологические изменения? К аково положение компании в научно-технической сфере? Политический аспект. Как действующие и предлагаемые законы могут повли ять на стратегию компании? Культурный аспект. Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влиян ие? _________________ Область задач Рынки. Как изменяются размеры рынка, темпы его роста, географическое рас пределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка? Потребители. Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и ц ены, предлагаемые компанией? Как они принимают решения о покупке? Конкуренты. Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии, доли рынка, сил ьные и слабые стороны? Каналы сбыта. Какие основные каналы сбыта использует компания для доста вки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают? Поставщики. Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы пе рспективы доступности ключевых ресурсов для производства? Контактные аудитории. Какие контактные аудитории вызывают проблемы ил и предоставляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп ? _______________________________________________________________ АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ___________________ Цель компании. Четко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок? Задачи маркетинга. Сформулированы ли четкие задачи компании, обусловли вающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти зада чи возможностям и ресурсам компании? Маркетинговая стратегия. Имеется ли у компании тщательно разработанна я маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей? Бюджет. Имеются ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегмент ов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса? _______________ АУДИТ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА_____________________ Формальная структура. Обладает ли руководитель службы маркетинга дост аточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удов летворением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятел ьности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий? Функциональная эффективность. Эффективно ли взаимодействуют службы сб ыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе со трудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается ли их рабо та? Согласованность. Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетин га с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами сн абжения, кадров и другими подразделениями? __________________________________________________ АУДИТ СИСТЕМ МАРКЕТИНГА____________________________ Маркетинговая информационная система. Обеспечивает ли маркетинговая и нформационная система точную и своевременную информацию о развитии ры нка? Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты, принимающие решения в компании? Система маркетингового планирования. Разрабатываются ли в компании го довые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно ли они реализуют ся? Система контроля маркетинга. Выполняются ли задачи, поставленные годов ым планом? Анализирует ли периодически руководство объем продаж и доход ность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта? Разработка новых товаров. Хорошо ли организованы в компании выявление, о тбор и разработка идей новых товаров? Проводится ли тестирование товаро в и рынков? Имеют ли успех новые товары компании? _____________________________________________ АУДИТ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА_________________ Анализ прибыльности. Насколько прибыльны различные товары, рынки, терри тории и каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить на какие-либ о сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут последст вия? Анализ издержек. Возможно, издержки каких-либо направлений маркетингов ой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки? ________________________ АУДИТ ФУНКЦИЙ МАРКЕТИНГА___________________________ Товары. Разработаны ли в компании четкие задачи по товарным группам? Нуж но ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать произ водство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик? Цена. Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области цено образования? Соответствуют ли цены компании потребительской ценности товара с точки зрения покупателя? Правильно ли используется система ски док с целью стимулирования сбыта? Распространение. Каковы задачи и стратегии распространения? Имеет ли ко мпания достаточный охват и уровень обслуживания на рынке? Нужно ли вноси ть изменения в существующие каналы распространения или вводить новые к аналы? Реклама, продвижение товара и создание имиджа. Каковы цели компании в об ласти продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточ ны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные сообщ ения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы стимулир ования сбыта и пропаганды товара? Служба сбыта. Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточно ли она кв алифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу с быта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов? Приложение 2 Факторы внешнего и внутреннего маркетингового а удита Приложение 3 Схема проведения маркетингового аудита 1. ОБЗОР ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: а) социологические, технологические, экономические, политические факто ры (основные STEP - факторы); б) цены, конкурентная среда, другие рыночные факторы. 2. ПОДРОБНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ: а) какие рынки являются основными для фирмы; какова сегментация этих рын ков, каковы ожидаемые перспективы развития каждого рыночного сегмента? б) кто является потребителями, что известно об их потребностях, намерени ях и поведении? в) кто является основными конкурентами и каково их положение на рынке? 3. ОБЗОР СОБСТВЕННОЙ РЫНОЧНОЙ АКТИВНОСТИ а) оборот (реализация) продукта (услуг) фирмы в количественном и стоимостн ом выражении, в региональном, месячном разрезах, по типам потребителей п о видам продуктов (услуг) - любые классификации, которые соответствуют ва шему делу; б) организационная структура маркетинговой службы, маркетинговые функ ции и организация продаж с любыми предполагаемыми изменениями; в) 4Р (7Р) в соответствии с собственной сферой деятельности, оценкой эффект ивности, влияния прибыли на рыночную активность 4. А НАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОГО ПланА: а) оценка действующего маркетингового плана - целей, стратегий и детальн ого плана организационно-технических мероприятий б) обзор методов контроля маркетинга, роли маркетинга в повышении эффект ивности работы в) оценка затрат на маркетинг.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Почему ночью мужчины встают с постели?

31% идут в туалет
12% идут к холодильнику
57% идут домой
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Маркетинговый аудит предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru