Реферат: О демотивации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

О демотивации

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 73 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

О демотивации… Св етлана Белова «Как по Маслоу…» О м отивации персонала можно найти горы литературы. Любой специалист по HR с х оду назовет 5-10 теорий. Дошло до того, что образовались несколько классифи каций теорий трудовой мотивации, например: - «Теории удовлетворения», «Теории побуждении» и «Внутренние теории» ил и - «Содержательные теории», «Процессуальные теории» и «Современные теор ии». Но на практике оказывается, что сотрудника гораздо легче демотивироват ь, большинство руководителей это умеют делать очень хорошо. Часто удаетс я демотивировать работников настолько удачно, что процесс становится н еобратимым. Заставить же подчиненных работать с полной отдачей не получ ается ни по одной из теорий… Определение «от обратного» С о дной стороны, тьма – есть отсутствие света, с другой стороны, большинств о религий признают, что зло представляет собой самостоятельную силу, а н е есть простое отсутствие добра. В случае демотивации также не удается прямым отрицанием ни одного из изв естных определений выяснить, что же это такое. Например, «мотивация – это побуждение работника к трудовой деятельнос ти путем положительного воздействия на присущие ему мотивы труда». Тогд а, демотивация – это отвращение работника от трудовой деятельности пут ем отрицательного воздействия на присущие ему мотивы труда? А может быть путем отсутствия должного воздействия? Симптомы этой «известной корпоративной болезни» почти всегда ясны, осл ожнения - тоже, но «возбудители» зачастую не очевидны … «Демотиваторы» и «мотиваторы» Од на из теорий – Герцберга гласит, что все способы «побуждения работника» можно разделить на «гигиенические» и «мотивирующие» факторы. Иначе гов оря, нужно учитывать и положительные и отрицательные силы: «силу отталки вания дискомфорта» и «силу притяжения надежды». Например, условия труда действуют только со знаком «минус». Если они пло хие, то демотивируют, а если хорошие, то воспринимаются как должное. Со зна ком «минус» действует также стабильность, причем особо опасно первое пр оявление нестабильности, оно порождает недоверие, до преодоления котор ого (крайне трудного и продолжительного) бессмысленны любые мотиваторы. В «отрицательные» силы можно записать и всю социальную группу мотивато ров. Раздоры в коллективе демотивируют, но прекрасные человеческие отно шения способствуют приятному общению, а не производительной деятельно сти. Самый большой вопрос связан с материальным вознаграждением. Безусловн о, несправедливая оплата труда сильнейшим образом демотивирует сотруд ников. Практика показывает, что справедливая оплата мотивирует сотрудн иков очень хорошо в тот момент, когда только что преобразовалась из несп раведливой. К сожалению, мотивационный эффект от материального вознагр аждения непродолжителен во времени и не действует на значительную част ь сотрудников. Что же может рассматриваться, как факторы со знаком «плюс»? То, что принос ит удовлетворение на более глубоком уровне. Например, интерес к достижен ию ощутимых результатов в профессиональной области, т.е. собственно к са мому содержанию работы. Для большого количества людей таким стимулом мо жет быть признание их заслуг. Для некоторых – наличие властных полномоч ий и возможность их реализовывать. Естественно, при отсутствии «положительных» факторов, сотрудник демот ивируется еще хуже, чем от «отрицательных», но есть все основания надеят ься, что при применении «плюсов» с правильным знаком результатом будет д ействительно эффективная, высокопроизводительная и творческая работа. История про будущую бабушку Пр едставьте себе обычный завод недалеко от Москвы. Из 7 тысяч человек остал ось 1500. Средний возраст близок к пенсионному. Средняя зарплата рабочих 1800р., ИТР – 1100р. В последние месяцы в атмосфере предприятия стало появляться сладкое сл ово «Индия» и, наконец, получен большой заказ. Теперь предстоит думать, ка к его выполнить. В целях мотивации персонала первым делом повысили оклад ы. Зарплата шестидесятилетней Елены Петровны - ведущего технолога стала 2300 р. против 900р. в недавнем прошлом. Привыкнув за годы длительных задержек за рплаты к свободному режиму работы, пожилая женщина теперь сочла себя обя занной … присутствовать на заводе строго с 7:30 до 16:00. Однако, на рабочем мечт е спокойно продолжает вязать костюмчики для внука, который должен скоро родиться. Под «индийский» заказ Елена Петровна должна адаптировать тех нологию обработки деталей для стали определенной марки - «Пусть берут ту , которую я писала в 82-ом году. Надо бы, конечно, там температурным режимом п оиграть (!), но не за эти же деньги я буду новую технологию готовить. Вот, есл и бы Юрий Иванович дал мне в свое время компьютер, сейчас бы сам все в базе данных посмотрел». Упоминание «базы данных» от пожилой женщины повлекло за собой мини-расс ледование, которое показало следующее - около 5 лет назад в кабинете главн ого инженера (того самого Юрия Ивановича) появился персональный компьют ер. Елена Петровна заинтересовалась возможностью его применения для си стематизации того колоссального объема знаний, который накопила за 35 ле т на предприятии. Ей приходилось обрабатывать стали любых классов: от уг леродистых до сплавов. Тысячи технологических тонкостей осели в папках с пожелтевшими листами среди информации, повторяющейся на 95%. Елена Петровна пошла в гости к подруге, посмотрела, как та раскладывает п асьянсы на компьютере сына, и решила, что ничего трудного или страшного в этом нет. На 1/6 своей первой пенсии она купила книжку «Access для чайников». (Рас сказывая об этом эпизоде, она несколько раз подчеркнула: «Я сказала прод авцу, что это не для меня, а в подарок».) Через несколько месяцев на стол к гл авному инженеру легла докладная записка, содержащая на удивление грамо тную структуру базы данных по технологии обработки сталей и просьбу доп устить до компьютера. Реакция Юрия Петровича была, мягко говоря, веселой. Елена Петровна сделала бы эту базу и за старую зарплату и, вообще, бесплат но, как итог своей трудовой жизни, как нечто осязаемое, что она оставляет п осле себя. В описываемый момент времени было еще не поздно дать ей компью тер, однако сейчас у нее уже родился внук и она уволилась с завода, а техно логия 82-го года дает большой процент брака… Отношения - разрушители В к ниге М. Робсона «От идеи к решению. Использование потенциала управленчес кой группы» развенчивается миф о том, что одним из наиболее демотивирующ их факторов являются межличностные отношения: «Просто удивительно, как часто проблемы во взаимоотношениях на самом де ле касаются совсем других явлений. Исследования, проведенные в организа циях и группах, показывают наличие четырех главных областей взаимоотно шений, в которых могут возникнуть проблемы, а именно: - Разное понимание конечной цели - Распределение ролей - Методика работы в группе - Межличностные отношения Может показаться удивительным, но все проблемы расположены в убывающем по степени важности порядке. Это означает, что большинство возникающих п роблем скорее связано с ролями и целями, а не с взаимоотношениями между л юдьми. Поэтому, любая группа, которая чувствует, что в отношениях между ее участниками возникли проблемы, прежде всего, должна убедиться, что они к асаются взаимоотношений, а не чего-либо другого. Рекомендуемый метод реш ения этой проблемы заключается в следующем: прежде всего каждый участни к группы должен самостоятельно определить, чего он ждет от группы в цело м и от решения проблемы, рассматриваемой в данный момент. Это должно быть записано на двух отдельных больших листах бумаги, которые вывешиваются на специальных переносных досках для презентаций. Затем участникам гру ппы следует уточнить все формулировки целей, после этого можно перейти к обсуждению тех разногласий, которые возникли между отдельными членами группы. Поразительно, как часто это способствует росту взаимопонимания и существенному ослаблению напряженности, которое ранее испытывали уч астники группы.» Руководители – разрушители Пр имерьте на себя несколько портретов руководителей, которым наилучшим о бразом удается демотивировать своих сотрудников: «Недоверчивый». Что значит - не доверять работнику? Это значит считать ег о компетентность не способной обеспечивать нужные результаты. Ну, а если сам руководитель не совсем компетентный? «Опекун». Данный тип руководителей склонен подстраховывать своих рабо тников, подменять их. В результате работники не выполняют своих задач и ф ункций, а занимаются какими-то второстепенными делами в тени своего нача льника. «Неразборчивый». Этот тип руководителей квалифицированным специалист ам дает поручение «побегушечного» характера, а перед малоквалифициров анными работниками ставит такие задачи, которые по силу только мастерам высочайшего класса. «Интриган». Этот тип руководителя славится своим мастерством создават ь "систему отношений", в которой доминируют далеко не интересы дела. «Выжимала». Этот тип руководителя нацелен только на одно - достижение тр ебуемых результатов. Поэтому он не придает особого значения уровню опла ты труда, условиям работы и т.п. Но у работников существует так называемый "порог терпения", который наступает скорее рано, чем поздно. «Мечтатель». У этого типа руководителей преобладают иллюзорные предст авления о реальном положении вещей. Они принимают решения и действуют ис ходя из того, что им «кажется». Наибольшая опасность Ит ак, главная задача для руководителя в деле мотивации сотрудников, как у в рачей в клятве Гиппократа, - не навредить. Избегайте ситуаций, в которых чаще всего кроется причина демотивации пе рсонала: 1. Неуверенность сотрудника в том, что организация имеет будущее, и что дан ный сотрудник имеет будущее в организации. 2. Н едостаточная ценность в глазах работника ожидаемого вознаграждения ил и отрицательный результат сравнения своей оплаты труда и оплаты труда к оллег. 3. Неуверенность в том, что активная деяте льность сотрудника приведет к ощутимому положительному результату. 4. Неуверенность, что достижения работника будут хотя бы замечены, а тем бо лее оценены и вознаграждены руководством. Список литературы Дл я подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.inter-solar.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
На 1 января запланировали катание на санках! Если снег не выпадет, это нас, конечно, огорчит, но не остановит!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "О демотивации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru