Реферат: Разработка стратегической деятельности торговой сети "Рубль Бум" - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Разработка стратегической деятельности торговой сети "Рубль Бум"

Банк рефератов / Международные отношения

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 818 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

71 ВСЕМИРНЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Представительство в Волгограде Допущена к защите перед государственной экзаменационной комиссией Директор ____________ Е. А. Кумейко «___»___________ 2008 г. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА На тему: Разработка стратегической деятельности торговой се ти «Рубль Бум» Автор Соколова Ольга Федоро вна Направление: Менеджмент Курс 3 гр. 3-МТ-05-сз Руководитель:___________________ __________ ________________________ (ученая степе нь, звание) (подпись) (Ф.И.О.) Волгоград 2008 Содержание Введе ние Раздел I . Общая характеристика стратегическог о управления предприятием 1.1 Особенность стратегическо го менеджмента 1.2 Стратегия пр едприятия и методы ее построения Раздел II Стратегическая деятельность предприятия 2.1. Особенности стратегической деятельности торговой сети «Ру бль Бум» 2.2. Анализ внешней и внутренней среды торговой сети «Рубль Бум» Заключение Список литературы Приложения Целью работы п о закладыванию будущего является решение не о том, что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сделать сегодня, дабы это 'завтра" состоялось. П. Друкер. Введение Деятельнос ть предприятия на свободном рынке справедливо сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, работа предприятия в условиях свободног о рынка ни что иное, как участие в жестокой войне, результатом которой мож ет быть либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Люб ая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на противника без предварительной разведки ситуации, определен ной стратегии и четкого плана действий. Современная стадия развития рос сийской экономики такова, что предприятие должно само определять и прог нозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены , поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стр атегию их достижения. Многие ли российские предприятия имеют сегодня корпоративную стратеги ю и планы своего развития? В масштабах страны – единицы из сотен, а возмож но и тысяч! Если у директора появился план, то возникае т и необходимость его выполнения. Есть план – будут продуман ные действия, а не рефлексивная суета. С другой стороны, план позволяет оп ределить критерии и контролировать эффективность работы менеджмента. Быстрые изменения внешней среды отечественн ых предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужд ы заниматься стратегическим управлением. В настоящее время большинств о российских предприятий работают в достаточно быстро изменяющемся и т рудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стра тегического управления, хотя часто и недопонимают это. Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенност и последствий таких решений, к тому же зачастую при недостатке экономиче ских, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условия х. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характериз уются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потреб ителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, большинство руководителей отече ственных предприятий концентрируют свои усилия на решен ии текущих задач, оперативном у ровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планиро вания. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочин е» управленческой деятельности. А ведь организация системы стратегиче ского планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а ж изненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что од них только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприят ия к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес , а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только в ыжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заним аться стратегическим планированием на профессиональном уровне. Безусловно, идеальных планов, которые будут в ыполнены в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регу лярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руко водителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой. Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершен но определенных целей и превратить процесс принятия управленческих ре шений из хаотичного – в хорошо организованный, последовательный и логи чный. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формали зованных процедур, которые направлены на построение как модели будущег о компании, так и программы перехода из текущ е го состояния к этой модели . Следует также отметить, что стратегическое планирование внутрихозяйст венной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществ лением общей экономической политики или государственной стратегии раз вития всей рыночной системы. Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности организаций. Его предтечей стал о долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х гг. XX века. Уже долгосро чное планирование оказалось большим шагом вперед, оно давало возможнос ть предприятию расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать те кущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х гг. на смену долгосрочному планированию приходит стратегичес кое планирование. В стратегическом планировании, по сравнению с долгоср очным, пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно в ключает в себя как основные элементы внутренней среды экономической ор ганизации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вку сы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долг осрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть прос тым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результато м анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. В настоящее время стратегическое планировани е заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело н овое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подход ом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегичес кое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время со здает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития страт егического планирования создано большое число методов и моделей страт егического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярност и формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х – нач ало 80-х гг., когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых п роблем предприятия. В на стоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и р оста объемов производства на отечественных предприятиях стало развити е свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенст вование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на отечественных предприят иях должно быть направлено на их долгосрочно е развитие , достиж ение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствова ния различных про изводственно-технических факторов и организаци онно-управленческих с труктур с целью обеспечения высокого качест ва работы персонала и уровн я жизни своих работников. Процесс стратегического планирования по сво ей сути является доминантой, которой определяются все управленческие ф ункции. Практика показывает, что, используя преимущества стратегическо го планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои ру ки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. О сновная функция стратегического планирования – обеспечивать основу для управления организацией. Процесс планирования в условиях современног о рынка, характеризуемого высокой степенью неопределенности, требует о т специалистов предприятия значительных усилий, новых навыков и знаний, а также применения современных методик и инструментов. Стратегическое планирование – это одна из фу нкций управления, которая представляет собой процесс выбора це лей орг анизации и путей их достижения. Стратегическое пла нирование является о сновой для всех управленческих ре шений. Функции организации, мотиваци и и контроля ориен тированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обес печивает основу для управления чл енами организации. Проецируя все сказанное выше на реалии обстановки в на шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова ние становится все более актуал ьным для российских пред приятий, которые вступают в жесткую конкуренц ию как между собой, так и с иностранными корпорациями. Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в зап адной литературе (Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд и мн. др.), но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по п ланированию была вызвана преобразованием централизованного планиров ания в систему государственного регулирования. Это потребовало кардин ального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирова ния. Сегодня выбор работ российских авторов, которые уделяют пристальное вн имание разработке средств, методов и технологий обоснования плановых р ешений на отечественных предприятиях, достаточно велик. Среди них можно выделить «Внутрифирменное планирование» М.И. Бухалкова, «Стратегическ ий менеджмент» А.И. Панова и И.О. Коробейникова, «Стратегическое управлен ие» А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина и т.д. Главная цель данной выпускной квалификационной работы – показа ть, что стратегическое планирование является важнейшей составной част ью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстро меняющ ейся экономической ситуации невозможно добиться положительных резуль татов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач: 1. Сфо рмулировать необходимость стратегического планирования как основы дл я дальнейшего развития и роста предприятия; 2. Определить сущность и содержание стратегического планирования; 3. Изучить функции стратегического планирования и пути их реализации; 4. О характеризовать э тапы стратегического планирования; 5. В ыяснить, как проис ходит процесс разработки и внедрения стратегии развития на предприяти и; 6. В ыявить, каковы пре имущества и недостатки стратегического планирования; 7. С делать выводы из п роделанной работы. Н ад разработкой стратегического менеджм ента работали в XX веке. А. Файоль, Ф. Тейлор, Гантт, X . Эмерсон и др. Объектом исследования выпускной квалификационно й работы является ООО «АББат СТ» торговой сети «Рубль Бум». Предмет исследования: стратегия деятельности ООО «АББат СТ» торговой сети «Рубль Бум». Цель: исс ледовать стратегию д еятельности ООО «АББат СТ» торговой сети «Рубль Бу м» и разработать предложения по ее усовершенствованию. В рамках выпускной квалификационной работы был провед ен анализ деятельност и предприя тия, его внешнего и внутреннего окружени я, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны ее деяте льности. Г лава 1 . ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТР АТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1 . Особе нность стратегического менеджмента На раскрытие особенностей стратегического менедж мента влияет выделе ние его на иболее важных, сущностных черт. Стратегический менеджмент определяетс я как комплекс стратегических управленческих реш ений, опреде ляющих долговременное развитие органи зации. Следовательно, особенности стратегического управления определя ется в первую очередь особенностями стратегических решений. Стратегические решения характеризуются тем, что они: - инновационны по своей природ е , а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются ос обые меры по преод олению отторжения (убеждение, обу чение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга; - направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее; - отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их фор миров ания играет важную самостоятель ную роль; - направлены в будущее и являю тся н еопределенными по своей природе; - требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок; - субъективны по с воей природе, не поддаются, как пра вило, объективной оценке; - необратимы и имеют долгосрочные последствия; Так, решение руководителей п редприятия выйти на новые рынки относит ся к числу стратегических решений и обл адает всеми присущими им особен ностями: оно направ ленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями имеетс я несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работа ть с посредниками и ли самостоятельно, с какими име нно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех его реализации во многом будет зависеть от качес твенной проработки всех взаимос вязанн ых вопросов. Вместе с тем объектив но оценить целесо образность дан ного решения до его реализации не пр едставляется возможным. Стратегический менеджмент основан на принятии уп равленческих реше ний, ориенти рованных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспос обности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определени е множества стратегических альтернатив является в этом случае непрост ой задачей. Этим самым можно подчеркнуть следующую осо бенность управления: менеджеры могут признавать необходимость разработк и стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ори ентацию управления. Така я про тиворечивость развития мен еджмента присуща пере ходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических у становок. Эффективность стратегического менеджмента Стратегичес кий менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, ч то внешняя среда меняет ся слишк ом быстро и предприятие зачастую не имеет н еобходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стра тегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание фо рмальных методов плани рован ия может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического план а не является гарантией успеха предприятия на рынке. На практике менеджеры многих предп риятий действу ют довольно успеш но на основании интуитивной стра тегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исс ледова ние интуитивной стратегии, свид етельствует о том, что она не может быть успешной, когда увелич иваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно измен яется внешняя сред а. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менед жеров обращаться к стратегическому управлению как средств у сохранения конкурентоспособности пр едприятия в динамичной внешней среде. Э ффективность системы стратегического менеджмен та определяется тем, что она: - обеспечивает комплексный взгляд на п редприятие и на его внешнее окр ужение; - облегч ает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подх одов к сбору и о бработке информ ации; - обеспечивает координацию и коммуникации; - помогает реализовывать стратегическ ий выбор и ре ализовывать страте гию; - дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придер живаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежд е чем принять существенные изменения в направлении развития. Обычно нео бходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера по явилось серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стиму лировать стратегические изменения могут, например следующие события: - смена руководства предприятия; - угроза смены владельца или поглощения предприятия; - осознание менеджерами необх одимост и «порыва» в процессе функцион ирования предприятия, случае если э то н е выходит на ожидаемые резу льтаты (например, умень шается объем продаж и доходы). Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать ст ратегические изменения. Вообще понимание роль высших менеджеров особе нно важно при изучении стратегического управления. В целом исследования показывают, что стратегическое планирование може т улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долгов ременную прибыль. Для этого чтоб ы быть эффективным , стратегичес кое планирование не обязательно долж но быть формализованным процессом. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента Наряду с явн ыми преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью прим енения в любых ситуациях и для реше ния любых задач. Во- первых, стратегическое у правление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в страт егическом управлен ии будущее же лаемое состояние организации – это н е детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, каче ственные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организаци я в будуще м, какую позицию зани мать на рынке, какую иметь орга низационн ую культуру, входить в какие де ловые группы и т.п. Во-вторых, стратегическое управление не может быт ь сведено к набору рутинных процедур и схем. У него н ет опис ательной теории, которая предпи сывает, что и как делать при решении опре деленных задач или же в определ енных ситуациях. Ст ратегическое управление – это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и и скусства выс ш его менеджмета, вести организацию к стратегическ им целям. В-третьих, в настоящем нужны большие затраты време ни и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления , а результат будет по лучен в более или менее отдаленном будущем . Т ребуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющ их отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы марке тинга приобретают исключительную значимость и тр ебуют дополнительных и значительных затрат. В-четвертых, негативные последствия ошибок страте гического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершен но новые продукты, когда кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на г лазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за н еверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. В-пятых, при осуществлении стратегического управ ления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой ст ратегического планирования. Важнейшей составляю щей стратегического управления является реализация стратегического п лана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в п ринципе не может прейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. Э тапы стратегического менеджмента Система стр атегического менеджмента может помочь руководителям предвидеть тенденции развития бизнеса; отслежива ть и понимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию. Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руко водителям оценить и проанализировать различные виды бизнеса, сконцент рировать внимание на решающих проблемах и в конечном итоге обеспечить у стойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Основываясь на общих подходах, можно подойти к раскрытию и общего содерж ания процесса стратегического менеджмента, которое выражается в последовательности его этапов. Стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собстве нно планирования и реализации принятого решения. На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наибо лее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегически ми факторами. Стратегические факторы – эт о направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую в ероятность реализации и, во-вторых , высокую вероятность влияния на функционирование предприят ия. Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможнос тей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так на зываемый SWOT - анализ). Х орошо проведенный управленческий анализ дающий реальную оценку его ре сурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глу бокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприя тие, что предполагает существование маркетинговых исследований. Именн о акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете си льных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страт егического управления. Следующая важная особенно сть стратегического менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому н еобходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов опр еделяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия. Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составл яющих, которые являются результатом стратегического анализа: - правильно выбранные долгосрочные цели; - глубокое понимание конкурентного окружения; - реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия. Второй этап стратегического менеджмента – формирование альтернативн ых направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегич еской альтернативы для реализации. При этом специальный инструментари й, включающий количественные методы прогнозирования , разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вар иантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность дл я управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные напр авления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что мо жет произойти во внешней среде, и к каким последствиям для предприятия э то может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие мет оды предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Пр ичем этот эффект появляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с т ем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализо вались. Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менедж мента перемещается на процесс ее реализации . Стратегия воплощается в жизнь через разработку прогр амм, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важне йшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ре сурсы, система управления, организационная структура и персонал, которы й будут реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты, реализа ции стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществл яется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происхо дить корректировка предыдущих этапов . Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть цикл ическим. Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки страте гии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме тог о, со временем стратегия может меняться, поэтому не обходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии раз вития предприятия является интерактивным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического мене джмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации пред приятия к ее изменениям. Общий подход к выделению этапов стратегического управления и их характеристика Стратегиче ский менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые т акже можно считать этапами стратегического управления, в которых анали з не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматри вается в составе каждого этапа. Э тап 1. Предварительная оценка состояния предприятия и вл ияния внешней среды , определение основных ориенти ров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии. Взаимод ействие и оценка этих факторов носит специфически й характер для каждой отрасли, организации, периода времени. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и как правил о, значительно. Поэтому важно, прежде чем начать выбор стратегии, проанал изировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Главным условием определения периода формирования стратегии является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потребитель ского рынка в частности. В условиях нынешнего нестабильного развития экономики страны этот пер иод не может быть слишком продолжительным и в средн ем должен определяться рамками трех лет. Одним из условии определения пе риода формирования стратегии является размер предприятия – деятельно сть крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный пер иод (в наших условиях этот период может быть определен в размере до пяти л ет). Этап 2. Углубленное исследова ние внешней среды предприятия и определение рынка сбыта. Все предприяти я зависимы от внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении по требителей результатами, которых они стремятся до стичь. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребит елей, ко нкурирующие предприятия, природные фактор ы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвяза нные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, финансовую деятельность . Внешняя среда и предприятие не просто сосуществует, они взаи модействуют самым активным образом и взаимопроникают. На этом этапе разработки стратегии исследуются экономико-правовые усл овия осуществления производственной деятельности и возможное их измен ение в предстоящем периоде. Кроме того, анализируется конъюнктура потре бительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается пр огноз в этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительско го рынка, связанных с деятельностью предприятия. Этап 3. Оценка слабых и сильных сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с о пределением возможностей реализации внутреннего потенциала предприя тия и направлена на определение уровня его конкурентоспособности. Этап 4. Выбор ориентиров и опре деляющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и в ариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентиров де ятельности фирмы можно разделить на три этапа: идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним; цели – наиболее общие ориентир ы деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполага ется в полном объеме; задачи – конкретные, количественно измеряемые ори ентиры , о писания серии рабочих функц ий, определяющие форму и время выполнения задания. К идеалам экономической организации можно отнест и ее видение. Видение – это идеальная картина будущего, то состояние, кот орое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Основной в опрос относительно стратегии компании, который задает руководитель вы сшего звена, звучит так: «Как мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» «То, что компания собирается делать и чем собираетс я стать, в общем смысле является предназначением, миссии фирмы». Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой о но находиться. Этап 5. Выбор и проработка собс твенной стратегии и формирование системы стратегических целей. Для люб ого предприятия постановка целей – это очень важный этап в формировани и стратегии. Это связанно с тем, что цели являются фундаментом для процес са менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; о пределяют способы повышения эффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых пока зателей. Система этих целей должна быть направлена, прежде всего, на реализацию главной цели менеджмента фирмы – возрастание ее ко нкурентной позиции на рынке. При этом должен быть четко разделен целевой рынок. Фирма может продавать товары или услуги шир окому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителе й (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам (дифферен цированный маркетинг) с применением особого подхода к каждой группе. Сфо рмулированная стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые может влиять непосредственно), или факторы в нутренней среды, и неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не в состоянии влиять и к которым она вынуждена приспосаб ливаться). Этап 6. Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегич еского плана. Определение конкретных показателей может производиться как на в есь период реализации стратегии, так и на неп редвиденный период. В настоящее время этот период в России не превышает трех лет. На этот период и разрабатываются стратегические планы, хотя пр и этом стратегия может охватывать и более длительный период. Этап 7. Реализация стратегии и о ценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегически х целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероп риятий по каждому конт ролируемому элементу страт егии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных ф ункции менеджмента и сфер деятельности предприятия. Оценка результати вности старении базируется, прежде всего, на определении экономической эффективности ее реализации. На ряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические ре зультаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; рост уровня качества про дукции и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и.т.д.). В ходе процесса к онтроля периодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика предприятия. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать. Упор делается на сильные стороны стратегии, а слаб ые устраняются. В связи с этим в составе работ по стратегическому управл ению должен быть логический блок, предполагающий оценку реальности и ре зультативности разрабатываемых целей, стратегии и планов. Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффе ктивную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управле ния должны выполняться , после довательно и скоординировано. 1.2 Стратегия предприятия и методы ее построения Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х год ах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмент а лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение. Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одном у: стратегия - это установленная на достаточно длительный период време ни совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил де ятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к в ыживанию в конкретной ситуации. По форме стратегия - это разновид ность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, опис аний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочны х ц елей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и со циального характера, не тол ько как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться специфик ой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная); конкурен тная (или би знес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уров ня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются дея тельности предприятия в це лом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данн ый уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприяти ем. Основной целью портфель ной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главны е моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на осно ве портфельного анализа; ди версификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации под разделений. Конкурентные решения распространяются на хозяйс твенные подразделения пре дприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкрет ном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д . Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии прои зводства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ре сурсов отдела, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функци ональных стратегий - непод нятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности. Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стр атегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная страт егия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархическ ого уровня выступает в каче стве целей на более низком уровне. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руково дством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях пер енасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые тех нологии (внутрен ние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средо й (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынк а для оценки благоприятного проникно вения в намеченные сферы, их использования д ля укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успе шной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятел ьности, зон хозяйствования. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; со стояние рынка: конкурентные преимущества; органи зационная культура; продукция; компетентность высшего ме неджмента и уровень его притязаний. Основными вопросами разраб отки стратегий являются следующие: - какие произошли и в чем состоят изменения во вне шней среде (как изменился р ынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.); - в как ом направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени с оответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой то вар приносит основную масс у прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристи ками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.): - в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на персп ективу, какие необходимы р есурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.); - как сделать реальным новое состояние организаци и (как осуществить намеченн ые цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.). От действующей стратегии зависит не только возмо жность реализации потенциа ла организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стра тегий, сделать их более активными, наступательными. Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на пе рспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых долж на быть ориентирована фирм а; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, план ируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида п роизводимого продукта. В со вокупности это и составляет стратегию организации. Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различны е авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что вы бор миссии и целей организа ции является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ори ентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ог раничения на направления д еятельности организации при анализе альтернатив развития. Определение миссии и целей, рассматриваемое как, о дин из процессов стратегич еского управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключи тельно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении ми ссии фирмы, которая в концентри рованной форме выражает смысл существования фирмы, ее п редназначение. Далее идет подпроцесс определ ения долгоср очных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функцион ирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому чт о прибыль сугубо внутрення я проблема, хотя и очень важная. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия мо жет отражаться в документах, имеющих особую в ажность для организа ции (например, бизнес-плане, го довом отчет е предприятия; или в выступл ениях руководителей перед акционерами и др.) Отметим два важных момента: 1. Ф ормулировка миссии не должна зависеть от текущ его состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры орга низации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций; 2. М иссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мер е открывающихся новых возмо жностей организации могут пересматривать миссию. Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следо вало бы применять при выраб отке миссии организации. Основными определителями границ сферы деятельност и могут служить товары технологии. Последние десятилетия считается, что характеристика предприятия со с тороны рыночной деятельнос ти оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точки з рения. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда, как основные нужды остаются неиз менными. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребн остей потребителей и их эфф ективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки орган изации в будущем. Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла . Согласно Эйбеллу, г раницы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям: - Каковы потребности, функции или комбинации функ ций, которые нужно удовлетворять, (что)? - Каковы различные группы потреб ителей, которых нужно удовлетворять, (кто)? - Каковы существующие технологии, спос обные выполнить эти функции (как)? При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишк ом узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия является ограничивающе й. Многие организации с суж еными сферами деятельности перестали существовать. Например, «руководители железных дорог п редполагали, что занимаются железнодорожным бизнесом. В действительности же они занимались би знесом создания ценности п ри перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и авиакомпании. Их жесткая к онкуренция при некотором содействии государственной политики погубила же лезные дороги» . Для организаций опасна и широкая миссия. В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных, чтобы дать практические направления деятельно сти, и в то же время - достато чно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например, в отношении возможностей ра сширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные отрасли. Хо рошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка мисси и позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на сво й бизнес с высоты птичьего п олета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не тол ько помогает организационной подгото вке будущего, но и способств ует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий мен еджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработ ке единой позиции, способст вующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо проработанная миссия п озволяет сотру дникам фирмы почувствовать себя уча стниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их зна чимость, нацеливае т на достижения . Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряд е исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стрем ится играть. Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых о рганизацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует д остичь в ходе использовани я потенциала Важность и необходимость форми рования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным у правление. Цель придает осм ысленность любым действиям . Общая логическая цепь зде сь такова: цель - задачи подразделений - планы - задания испол нителям - функции (работы) - ко нтроль за исполнением. Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собствен ный перечень. Так, А.Райа выд еляет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, фина нсовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человечески е ресурсы, социальная ответ ственность. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим, какой-нибудь к онкретной организации может потребова ться сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, п о мнению компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять». Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по н ескольким признакам: 1. П о горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пре делах года) и среднесрочные ( от одного до двух лет); 2. П о ха рактеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют: - Финансовые цели - могут быт ь заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплат ы дивидендов на акцию, отнош ения прибыли к объему продаж и др. Примерами стратегических целей могут служить, например, так ие: увеличение доли рынка, ро ст быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживан ию клиентов, расширение про дуктовой линии, усиление репутации компании и др. Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются прио ритетными. Котл ер предлагает начинать процесс разработки организационных целей с устано вления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели. Рекомендуе тся такой порядок действий: 1. О пределить желаемый уровень чистой прибыли и рас считать размер продаж, необ ходимый для достижения этого результата; 2. С учетом ожидаемого глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические пок азатели. Правильно сформулированные цели органи зации должны быть: - конкретными - означает, что при определении цели н еобходима точность отражен ия ее содержания, объема и времени - измеримыми - означает, что цель должна быть пре дставлена количественно или ка ким-либо другим способом для оценки степени ее достижения; - достижимыми - означает, что цели должны быть реаль ными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей; - с огласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи; - приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в об ществе ценности; - гибкими - означает необход имость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений. Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной форме. Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как некоторые из них против оречивы (например, конкретность отвергает гибкость). Противоречивость можно устранить, если учи тывать и анализировать еди ничные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это сводится к установлению важнос ти каждого из требований. Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешне й среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организ аций возможн о только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она закл ючает в себе тот потенциал, который дает возможность орг анизации функц ионировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенн ом промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели орг анизации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим орга низацию ресурсами, необход имыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средо й, обеспечивая тем самым себ е возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить ну жные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и пр ивести ко мн огим негативным для организации последст виям. Задач а стратегического управления состоит в обеспеч ении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом д ля достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руков одство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутрення я среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтоб ы вскрыть те угрозы и возмож ности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, н епосредственное окружение и внутренняя среда. Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и други х предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному дейс твует на человека, так и мак роокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья». Макроокружение по отношению к предприятию выступает: - как причина и условие огран ичения (или возможности расширения) деятельности; - как предпосылка, вызывающая необходимость изме нений на предприятии. Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное представление о складывающих ся тенденциях развития внешней среды организации, приводятся ниже. 1. При а нализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, междунар одный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий. 2. При анализе политических факторов следует сле дить за соглашениями по тарифа м и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против треть их стран, нормативными акта ми местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правов ого регулирования экономики, отношен ием государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничени ями на получение ссуд и наем рабочей силы. 3. Руководство организации обязано постоянно следить за техноло гической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляю т угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологич еской внешней среде могут п оставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической вне шней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания при нципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники дл я проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и пе редачи информации, в средст вах связи. 4. Социальные факторы внешн ей среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нрав ы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угр озу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна менять ся, приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обос тренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль же нщин и национальных меньши нств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в про изводстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей. 5. Анализ международных факторов приобрел большо е значение для отечественн ых организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и сре дние организации активно действуют или и собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно сл едить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику пр авительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отрас лей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение м еждународной активности. После определения основных фак торов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, сод ержащаяся в информационных из д аниях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заклю чения экспертов . Выбор приемлемого плана разработки стратегии пре дприятия Проанализировав методы построения стратегии мож но сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. Пр и выборе методов принимается во внимание возможность получения инфор мации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможност и проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы. Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в по лной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен план ан ализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу: 1. Характеристика внешней среды предприятия: - макросреды; - непосредственного окружения. 2. Характеристика внутренней среды предприятия: - общая информация о предприятии; - производство; - маркетинг; - кадры; - финансы. 3. SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ. Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и при нятию решения, по какому из путей руководство организации должно напра вить свою деятельность для получения наибольшего успеха. Оценка и контроль стратегии Разработка и последующая реализация стратегическ ого плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организ ации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планировани ю и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегическог о плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целя ми. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи дл я корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна провод иться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организа ции? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации страте гии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предпри ятия? Оценка и ко нтроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом , осуществляемым в стратегическом управ лении. Данный процесс обеспечив ает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и с обственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие: - определе ние того, что и по каким показателям проверять; - оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми с тандартами, нормативами или другими эталонными показателями; - выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате про веденной оценки; В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра тегический контрол ь направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводи т к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегич еский контроль от управленчес кого или оперативного контроля, так как е го не интересует пра вильность осуществления стратегии или правильнос ть выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в д альнейшем реа лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализаци я к до стижению поставленных целей. Корректировка по результатам страте гического контроля может касаться как реализуемой страте гии, так и цел ей предприятия. Глава 2 . СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТ Ь ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1. Особенности стратегиче ской деятельности торговой сети «Рубль Бум» В качестве объек та исследования я выбрала предприятие ООО «Аббат СТ» торговой сети магазинов «Рубль Бум». Данное предприятие занимается продажей бытовой химии, косметики и парф юмерии. Магазин расположен по адресу: г. Во лгоград, Дзержинский район ул. Краснополянская, 46. Предприятие торговой сети «Рубль Бум» было основано в 2003 г. в городе Саратове, а с 2004 года стали открыватьс я филиалы в других регионах России. Целью и предметом деятельности предприятия является продажа товаров в розницу. ООО «Аббат СТ» сеть магазинов «Рубль Бум» занима ет территорию 1000 метров в горо де Саратове. На этой территории располагается 2-э тажное административное здание. Предприятие имеет склад – привозной продукции (товары бытовой химии, реализу емые в магазинах «Рубль Бум»). Уставный капитал ООО « Аббат СТ » составляет 20 млн. руб. Руководство торговой сети «Рубль Бум» в целях контроля за работой пред приятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как: совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предпри ятия); планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсужда емая тема: текущая деятельность предприятия); производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генера льный директор и коммерческий директор, обсуждаемая тема: развитие про изводства, разработка и внедрение новых видов продукции); На предприятии работает специа лист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает п лан работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансов ые показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит так же определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли пред приятия. Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рос т продаж товаров на 15 %. На предприятии работает специал ист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает пл ан работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовы е показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит такж е определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предп риятия. Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рос т продаж товаров на 15 %. Характеристика факторов внешней среды Любое предприят ие находиться, и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возм ожно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахожден ия предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием от ношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъект ами. Совокупность этих отношении и составляет пон ятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприяти я и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о вн ешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприят ием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как сов окупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружени я и непосредственного окружения. Внешняя среда является источником, питающим орга низацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенц иала на должном уровне. Организация находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживан ия. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодей ствия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее пот енциал на уровне, необходимом для достижения целей. Для результативного изучения состояния компонент макроокружения к орг анизации создается специальная система отслеживания внешней среды. Да нная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений , связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обы чно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних ф акторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различ ных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являютс я: - анализ материалов опубликованных в периодической печати; - анализ опыта деятельности предприятия; - изучение мнения сотрудников организации; - проведение собраний и обсуждений внутри организации. Изучение компонент макроокружения не должно зак анчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ил и пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны дл я изменения состояния отдельных факторов и попытаться предсказать тре нды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожид ать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системо й планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работаю щих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состояни и макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализа ции стратегии организации. Изучение непосредственного окружения организации направленно на анал из состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация нах одиться в непосредственном взаимодействии. Анализ покупателей. Анализ покуп ателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в перву ю очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает прод укт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организ ации лучше уяснить то, на какой объем продаж можно ра с считывать, в какой мере покупатели п ривержены продукту именно данной организации, насколько можно расшири ть круг потенциал ь ных покуп ателей, что ожидает продукт в будущем и много другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характер и стикам: - географическое местоположение; - демографические характеристик и (возраст, образование, сфера деятельн о сти и т.п.); - социально-п сихологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, в кусы, привычки и т.п.); - отношения покупателя к продукту (почему он покупает да н ный п родукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которы е обязательно должны быть вскрыты и из у чены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: - соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью за висимости продавца от покупателя; - объем закупок, осуществляемых покупателем; - уровень информированности покупателя; - наличие зам ещающих продуктов; - стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; - чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости ос у ществляемых им закупок, от его ориентации на определенную ма рку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины е го дохода. Сбыт товаров торговой сети «Рубль Бум » осущ е ствляется через магазины. Анализ п оставщиков Анализ пос тавщиков направлен на выявление тех аспе к тов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными товарами, Поставщики товаров , если он и обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в оч ень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно гл убоко и всесторонне из у чить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые об еспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поста в щиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следу ю щих факторов: - уровень специализированн ости поставщика; - величина стоимости для пос тавщика переключения на др у гих клиентов; - степень специализированн ости покупателя в приобретении определенных ресурсов; - концентрированность пост авщика на работе с конкретными клиентами; - важность для поставщика об ъема продаж. При изучении поставщиков товаров в первую очередь следует обращать внимание на следующие х а рактеристики их деятел ьности: - стоимость поставляемого т овара; - гарантия качества поставл яемого товара; - график поставки товаров; - пунктуальность и обязател ьность выполнения условий п о ставки товара. ООО «Аббат СТ» сеть магазинов «Руб ль Бум» поставляются: моющие и чистящие средства, дет ские подгузники, средства женской гигиены, средства по уходу за волосами , средства по уходу за телом, стиральные порошки, средства по уходу за полостью рта, а также косметические средства. Следующими фирмами: « P rocter & G amble »; « Schwarzkopf & Henkel » ; « Unilever » ; ЗАО «Невская косметика»; Концерн «Калина»; « Colgate - Palmolive »; « Nivea »; «Косметика XXI века»; « L ` OREAL » ; « WELLA » ; « ORAL B »; « Gillette »; « ARKO »; « JOHNSON & JOHNSON » , ЗАО «Аист», Ангарский завод бытовой химии (Ангарск ), ЗАО «Весна». Неп осредственное окружение Изучение непосредственного окружения организац ии направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с кото рыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При эт ом организация может оказывать существенное влияние на характер и сод ержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в формир овании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угро з ее дальнейшему существованию. При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих - по требителей. Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать, в какой мере покупатели привер жены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и т.д. Магазин «Рубль Бум» - предприятие, работающее в городе Волгограде. Здес ь находится область его интересов, поэтому для анализа непосредственн ого окружения был выбран именно волгоградский рынок товаров бытовой химии. Потенциальными потребителями этих товаров является население. На рынк е товаров бытовой химии представлено большое множество разнообразной продукции. Наибольшей популярностью у потребителей пользуются стирал ьные порошки, хозяйственное мыло, жидкости для мытья посуды, пасты для чи стки сантехники, краски для волос, средства по уходу за волосами, средств а по уходу за полостью рта, средства женской гигиены, средства по уходу за телом, косметические средства и средства детской гигиены. Для определения круга потенциальных потребителей магазина «Рубль Бум» следует проанализировать круг потребительских предпочтений товаров бытовой химии пользующихся спросом у потребител ей . Потребители товаров бытовой химии после финансов ого кризиса склонны оценив ать товар в первую очередь по его стоимости и легко переходить с потребления одной марки на другу ю. Если цена товара выше, чем на аналогичные товары других фирм, покупатель, несмотря на, при верженность к одной марке б удет покупать более дешевую. Так обстоит дело с товарами иностранных производителей, цены на к оторые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства. В виду насыщенности рынка товарами бытовой химии различных производителей, предприятия, изго тавливающие эти товары, в большей степени зависят от потребителя, чем потребитель от них. Эта зависи мость сказывается еще в том , что обычный потребитель покупает товары бытовой химии штучно и с периодичностью 1-1,5 месяца, поэт ому конкурентная борьба между предприятиями должна быть за каждого покупателя. Вслед за предпочтением товара по цене потребитель основыва ет свой выбор на товаре, о хороши х качествах которого он уже слышал от других потребителей, или сам убедился в них. Здесь выигрывает про изводитель, товар которого повсеместно рекламируется, особенно на телевидении. Потребители товаров бытовой химии в основ ном хорошо информированы о предлагаемых товарах, и, услышав рекламу о новом товаре, не боятся пробо вать, если его стоимость дл я них приемлемая. Следующей составляющей непосредственного окружения любог о предприятия являются пос тавщики. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качеств о выпускаемой предприятием продукции. Производители сырья, необходимого для прои зводс тва товаров бытовой химии – это крупные российские предприятия. И х немного, они расположены в основном в центральной части России или в Сибири, у них большое число п отребителей, как российски х, так и зарубежных. Поэтому они обладают возможностью д иктовать свои условия потребителям. На сегодняшний день многие из них выпускают 85 % своей пр одукции на экспорт, поэтому часто в ыставляют российским потр ебителям невыгодные условия поставок, на которые те вынуждены соглашаться. Сегодня выигрывают те отечественные производители товаров бытовой химии, которые либо находятся в непосредственной близости от своих поставщиков, либо сами производят необхо димое для производства сырье. Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предп риятия - конкурентов, то ест ь тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней ср еды, чтобы обеспечить свое существование. Как уже бы ло сказано раньше, волгоградский рынок насыщен товарами бытовой химии. Потребителю предложены различные виды то варов отечественного и имп ортного производства. Поэтому конкуренция между производителями очен ь острая. Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выяви ть слабые и сильные стороны конкурентов и на б а зе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотра с левыми конкурентами, производящи ми аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъе ктами конк у рентной сре ды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые пр оизводят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организац ии оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, кот о рые, обладая силой к тор гу, могут заметно ослабить позицию организации. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны в новь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе и менно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть у г лубленная специализация в производстве продукта, низкие и з держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над к аналами распределения, использование местных особенностей, дающих пре имущество в конкуренции, и т.п. Однако очень ва ж но хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или п о мешать потенциал ьному пришельцу выйти на рынок, и воздв и гать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производит е ли замещающей продукции. Особенно сть трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта сос тоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встре тить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организаци я должна иметь достато ч ный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. Основным конкурентом на рынке для нашей сети магаз инов «Рубль Бум» являются: «Магнит», «Ман», «Радеж», «Большая Стирка», «Ре ал», у конкурентов в три раза больше продукции, чем в сети «Рубль Бум», они им е ют более низкие издерж ки, более высокий имидж. В таких сложных и противоречивых усл овиях осуществляет «Рубль Бум» свою деятельность, а выстоять в них и адаптироваться предпр иятию должна помочь внутре нняя среда. Маркетинг На предприятии имеется отдел марке тинга во главе с н а чальнико м отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, марке тинговыми исследованиями. Доля рынка торговой сети «Рубль Бум» составляет около 20%. Продукция торговой сети «Рубль Б ум» пользуется спросом у по требителей среднего и старшего возраста со средним и низким уровнем дох одов. Продаваемые в магазинах товары пользуется спросом, так как они хорошего качества , приемлемые по стоимости, существует доверие покупателей к предприятию. Руководство предприятия активно ста рается увеличить объем продаж своей продукции . Также в целях увеличения прибыли в торговой сети п роводятся различные акции. Для улучшения информированности потребителей о продаваемых товарах руководство предприятия использует различные сре дства воздействия. Одним из самых важных средств является реклама. Рук оводство торговой сети «Рубль Бум» проводит рекламную деятельность с п омощью телевидения, радио, выпуском газет и листовок. На мой взгляд, в целом руководство торговой сети « Рубль Бум» уделяет недостаточно внимания рекламе своей продукции, ссыла ясь на нехватку денежных средств. Вместе с тем хорошая рекламная компания , улучшает прибыль и объем продаж предприятия. Кадры Общая численность работников торговой сети «Рубль Бум» сос тавляет 3000 тысячи человек. В основном, это квалифицированные работники, д авно работающие на предприятии. На предприятии выплачиваются разного рода материальные вознаграждени я (к праздникам, на юбилейный день рождения работника). Сотрудники, которы е отработали, на предприятии более 2 лет получают, премию. На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая, это связано в первую очередь с тем, что на предприятии увеличилась заработная плата. График работы магазинов «Рубль Бум»: с 8 до 21 часа вс е дни недели. Персонал магазина работает в две смены. По КЗоТу работ ник должен отработать в меся ц 22 дня и 8 дней ему дается на отдых. Но из -за нехватки п родавцов, персонал магазина может работать длительное время без выходн ых дней . Из-за этого появляется недовольство работников условиями т руда, и они увольняются. Парадокс заключается в том, что занять вакантные мест а продавцов, приходит очень много жел ающих . Несколько дней они следят за работой продавцов непосредственн о в магазине . Но, пообщавшись с недовольными условиями труда продав цами, они бросали работу. Также от выполнения плана п родаж напрямую зависит величина их заработной платы. Заработная плат а всего персонала также зависит от выполнения плана. План составляется на осн ове анализа продаж на каждом филиале. План изменяется каждый месяц. Самыми рентабельными магазинами тор говой сети «Рубль Бум» по городу Волгограду являются следующие филиалы : № 42 «Твоя находка», №63 «Парус», №70 «Зои - Маресьевой» и №62 «Краснопонянкий » . Фиксированная заработная п лата продавцов составляет 7000 руб. за 22 рабочих дня . Финансы и учет Предприятие имеет возможности при влечение долгосрочн о го и кр аткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную н а логовую политику – задолженности по налогам практически не имеет. Предприятие использует две системы оплаты за проду к цию. В основном это предоплата. Но д ля постоянных клие н тов суще ствует отсрочка платежа. С 2005 года на предприятии внедрена система жесткого бюджетирования. То ест ь на месяц составляются все доходы и расходы предприятия, проводится пла нирование поступления и выбытия денежных средств. Слабым местом финансового состояния предприятия явл я ется то, что кредиторская задолженн ость превышает дебито р скую. Проана лизи ровав финансовые показатели предприятия можно с делать вывод о том, что торговая сеть «Рубль Бум» имеет устойчивое фина нсовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве ба ланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конк урентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по некоторым основным ф инансовым показателям, таким как рентабельность продаж и рентабельнос ть активов намечаются положительные тенденции. 2.2 Анализ внешней и внутренней среды торговой сети «Рубль Бум» Анализ среды – очень важный элемент стратегического упра вления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходя щих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между фак торами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угр озами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую дея тельность предприятия. В процессе взаимодействия предприятия с микроср едой стратегическое управл ение интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают на ибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, ч тобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиям и добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытово й химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью пред приятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) торгов ой сети «Рубль Бум»: 1 КФУ в области финансов (предприя тие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно пре обладает над заемным); 2 . КФУ в области кадро в (высокий профессионализм работников предприятия); 3 . КФУ в обл асти организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры); 4 . Другие типы КФУ (доверие по требителей предприятию). Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутр енними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренни е слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасн остями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слаб ых и сильных сторон предприятия (табл. 8). С помощью проведенного анализа в озможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон торговой сети «Рубл ь Бум» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своег о дальнейшего развития. «АббаТ СТ» торг овой сети «Рубль Бум» обладает мно голетним оп ытом продаж товаров бытов ой химии. К т ому же продава емые товары торговой сети, хорошего качества и по льзуется спросом у потребителей Волгоградского региона. А слабыми сторонами торговой сети отдале нность предприятия от основных поставщиков товаров . Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемых товаров, необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприят ие продавать для расширения ассортимента. Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализир овать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуе тся найти такое новое напр авление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших к апиталовложений, сочеталось с продажей товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, бо льшой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход. Выбор стратегии торговой сети «Рубль Бум» Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале разви тия п редприятия и востребова н н ости его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетвори ть развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технол огии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на э том рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурен тов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытов ой химии любых производителей. Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выдел енные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ООО «АББаТ СТ», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедре нии ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить м аксимальную прибыль от производственной деятельности. Выбор стратегии производственной деятельности предпри ятия, основывается на ряде харак теристик внутренней и внешней среды торговой сети «Рубль Бум» приведен ных ниже: 1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным ; 2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей; 4. продукция, продаваемая предприятием, хорошего качества и пользуется с просом потребителей Волгоградской области; 5. слабой стороной деятельности предприятия является отдаленность пред приятия от основных поставщиков товаров . Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходи мо пересмот реть ассортимент продаваемых товаро в. При этом необходимо использовать свой потенциа л и возможности в целях откр ытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и бо льших капиталовложений, сочетались бы с продаж ей товаров бытовой химии, имели бы надежных постав щиков, большой спрос у потре бителей и приносили бы постоянный доход. Ст ратегия, которую может использовать торговая сеть «Рубль Бум» в своей деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: «сокращение ра сходов предприятия» и «див ерсификации». В рамках стратегии со кращение расходов предприятия необходимо проанал изир овать ассортимент продукции в ц елях сокращения себестоимо сти каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж. Действительно ассортимент продаваемых товаров торговой се ти «Рубль Бум» очень большой и постоянно расширяется, новинки пользуютс я спросом у потребителей, а более «старые» товары являются не рентабельн ыми, поэтому необходимо проводить стратегию диверсификации. И ввести в ассортимент новые товары, например, бытовая техни ка, которая будет пользоваться спросом у потребителей и будет приносить более высокую прибыль предприятию. Кроме реализации производственных стратегий пр едприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью кото рых будет определение вкусов и требований потребителей, как к товарам б ытовой химии, так и к новым видам продукции, которые предприятие собирае тся продавать. Необходимо усилить информированности потребителей об этих товарах, используя различные рекламные источники. В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должн о стать продажа товаров, мог ущих удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потр ебителей. Р уководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собстве нного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, что бы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях торговой сети . Сл едует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знал и стратегические цели и за дачи деятельности ООО «АББаТ СТ» торговой сети «Рубль Бум» и свое значение в успешном осуществле нии этих задач. Только при реализации этих условий с тратегия деятельности ООО «АББаТ СТ» сможет при носить реальную пользу и увеличивать прибыль торговой , делая его финансово уст ойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием. З аключение Итак, для предприятия любой формы собственности и л юбых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хоз яйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование . Основные составляющие управления развитием предприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, опреде ление стратегии, разработка планов развития, установление соответству ющего лидерства. Предп риятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а наб ор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить , но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Страт егия развития предприятия определяется в результате изу чения внешнего окружения и возможных внутренних персп ектив ее деятельности с учетом непредвиденн ых рыночных обстоятельств. Она заключается в уста новлении долгосрочной ориентации фирмы на к акой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст вующего или планируемого положения, как на внут реннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, свя занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби телей, применяемых производственны х процессов, используемых эко номических ре сурсов, а также формированием общей линии поведе ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурен тов. Стратегическое планирование — это выработк а стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые напр авлены на построение как модели будущего компании, так и программы перех ода из текущего состояния к этой модели. Практика показывает, что, используя преимущес тва стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления разви тия предприятия. Основная функция стратегического планирования – обеспечивать основу для управления организацие й. Будучи функцией управления, стратегическое планировани е является фундаментом, на котором строится вся система управ ленческих функций, или основой функциональной структуры сис темы управления. Стр атегическое планирование является инстру ментом, с помощью которого фо рмируется система целей функци онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, с тратегическое планирование предусматривает такое управление предпри ятием, которое позволяет достигать поставленных целей. В процессе развития стратегического планиро вания создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализуе т процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке. Современный темп изменений в экономике является на столько большим, что стратегическое планирование представляется единс твенным способом формального прогнозирования будущих проблем и возмож ностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания п лана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и за дач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы. Особенно сти стратегического планирования : - должно дополняться текущим; - стратегические планы разраб атываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно; - годовая детализация стратегического плана осуществляется одновремен но с разработкой годового финансового плана (бюджета); - большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован. Следовательно, разработка успешной стратегии ра звития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием. На основе проведенных исследован ий внешней и внутренней среды ООО «АББаТ СТ» торговой сети «Рубль Бум» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратеги и деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предпр иятия являются его платежеспособность, большой опыт в продаже товаров бытовой химии. Так как рынок товаров бытовой химии является растущим, п редприятие имеет возможность, развивая продажу этих товаров, получить хорошую прибыль. Слабыми сторонами деятельности торговой сети «Рубль Бум» являются нех ватка оборотных средств, отсутствие информированности покупателей о т оварах предприятия. Возможностями, открывающимися для торговой сети, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых товаров. Поэтому сеть «Рубль Бум» не должна терять возможности расшир ения нового ассортимента товаров. Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также от крывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегии снижения рас ходов предприятия и стратегия диверсификации. В рамках стратегии снижения издержек был проанализирован ассортимент, продаваемых товаров. На осно ве данных о рентабельности продукции и доли прода ж за 2007 г. было вынесено предложение: уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерен табельных наименований тов аров, имеющих низкую долю в объеме продаж. В рамках стратегии диверсификации предприятие м огло бы заняться продажей товаров , не являющихся дополнением к уже имеющему ся ассортименту товаров бытовой химии. Примером такого ассортимента является введение в продажу товаров бытовой техники. Спрос потребителей на этот товар у потребителей есть. Но для налаживания производственного процесса требу ются немалые капиталовложе ния. Поэтому предприятию требуются инвесторы, способные выделить финансовые средства на установку организацию поставок такого вида товара. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Акмаева Р.И. Стратегичес кое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Фин ансы и статистика, 2006 г. 2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2007 г. 3. Алексеев а М.М . Планирование деятел ьности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Фина нсы и статис тика, 2007 г. 4. Ансофф И. Новая корпора тивная стратегия: Пер. с англ. По д ред. Ю.Н. Каптуревского. – Санкт - Петербург .: Изда те льство «Питер», 2006 г. 5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005 г. 6. Армстронг М. Стратегическое упра в ление человеческими ресурсами. Пер. с ан гл. – М.: ИНФРА-М, 2002. 7. Баринов В.А. Экономика фирмы: страт егическое планирование. Учебное посо бие. – М.: КНО РУС, 2005 г. 8. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. – М.: Информационно-издат ель ский дом «Филинъ», 2000 г. 9. Боумэн К. Ос но вы стратегического менеджмента. Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 2001 г. 10. Бромвич М. Анализ экономической э ффективности капиталовложений. Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006 г. 11. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование : Учебник. – 2-е изд . М.: ИНФРА-М, 2003 г . 12. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Орга низация стратегического и оперативно го планиро вания на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г . 13. Веснин В.Р. Ос новы менед жмента. – М.: Институт международного права и экономики, изд-во «Триада Лт д», 2006 г. 14. Винокуров В.А. Организация стратег ического управления на предприятии. – М.: АОЗТ «Цен тр экономики и маркетинга», 2006 г . 15. Вихански й О.С., Наумов А.И . Менеджмен т: Уче бник. Изд. 3-е. – М.: Экономика , 2003 г . 16. Виханский О.С. Стра тегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика , 2005 г. 17. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. Менеджмент в России и за рубежом, 2002 г. 18. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебн ик. – М.: Омега-Л, 2004 г. 19. Гертма н М. Стратегический менеджмент. Пер. с фр. – Санкт-Петербург .: «Нева ИД», 2003 г. 20. Герчиков а И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000 г. 21. Глухов В. В. Основы менеджмента: Уче бно-спра вочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2002 г. 22. Гольдш тейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Т аган рог: Изд-во ТРТУ, 2004 г. 23. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное посо бие. – М.: «Теис», 2004 г. 24. Дуфала В. Инструментарий для фор м ирования стратегии предприятия. Проблемы теории и практики управле ния 2002 г. 25. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. К онцепции и методы планирования: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Финпресс», 2004 г. 26. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы с тратегического управления: Учебное пособие. – М. : ИВЦ «Маркетинг», 2007 г. 27. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратеги ческий менеджмент: Учебник. – М.: Экономи стъ, 2003 г. 28. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов . — M.: Аспект Пресс, 2005 г. 29. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие . Страт егическое планирование. – Мн.: ООО «Но вое знание», 2000 г. 30. Ильин А.И. Управление предпри ятием. – М.: Высшая школа, 2007 г. 31. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: «Резу льтат и качество», 2005 г. 32. Клеймор Г. М еханизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. Вопросы экономики, 2000 г. 33. Книга дело вого человека: Справочник. Под ред. Г.А. Краюхина и Э. С. Минаева. – М.: Высшая школа, 1998 г. 34. Круглов М .И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская де ловая литература, 1998 г. 35. Кузнецов В.С. О стр атегической альтернативности. Менедж мент в России и за рубеж ом. – 2002 г. 36. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предпр иятии. – Р остов н/Д: «Март», 2005 г 37. Ляско В.И. Стратегическое планир ование развития предприятия: Учебное пособ ие. – М.: Экзамен, 2005. 38. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Страте гический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиби рское соглашение, 2006 г . 39. Мельничук Д .Б. Семь граней стратегичес кого управления предпр иятием. Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №5. – С. 3 – 10. 40. Менеджме нт организации . Под ред. З.П. Румянцевой , Н.А. Саломатина . – М .: ИНФРА- М , 2007 г . 41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с ан гл. – М.: «Дело», 2001 г. 42. Облой К. Стратегия успешной комп ании. – М.: Изд-во деловой и у чебной литературы, 2005 г. 43. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие д ля вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДА НА, 2004 г. 44. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Кнорус, 2005 г. 45. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басо вский Л. Е. Менеджмент: Учебник. Под ред. проф. М. П. Переверзе ва. – М.: ИНФРА-М, 2002 г. 46. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развити я п редприятия. – СПб.: Питер, 2003 г. 47. Попов С.А. Стратеги ческий менеджмент. Видение – важнее, чем знание: Учебное по собие. – М.: Дело, 2007 г. 48. Ритвельд т Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инст румен т стратегического планирования. Проблемы теории и практики упра вления, 2000 г. 49. Рудаков М. Н. Стратегический менеджмент. ЭКО, 2001, №11. — С.20– 25. 50. Сазерлен д Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент: Ключевые понятия. – М.: «Ба ланс Бизнес-Букс», 2005 г. 51. Серпилин А. Подход к ст ратегии развити я предприятия Управление компанией, сен тябрь 2001г. 52. Совет ский энциклопедический словарь Гл. ред. А.М. Прохоров. – М.: Советс кая э нциклопедия, 1998 г. 53. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое пл анирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 200 2 г. 54. Стратегиче ский менеджмент: повторение забытого и открытие новог о. // ЭКО, 2001 г. 55. Стра тегический менеджмент: Учебник. Под ред. А.К. Петро ва. – СПб.: Питер, 2006 г. 56. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банк и и биржи, ЮНИТИ, 2007 г. 57. Тренев Н.Н. Стратегическое управ ление: учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во «ПРИОР», 20 00 г. 58. Уп равлен ие организацией: Учебник. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П . Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА- М, 1999 г. 59. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. 7-е, испр. и доп. – М.: Кнор ус, 2005 г. 60. Фатхутдинов Р. А. Управленческие ре шения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 314 с. 61. Филатов О.К. Планирование, финанс ы, управление на пред приятии: Практическое пособ ие. О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.: Фи н ансы и статистика, 2005 г. 62. Шифрин М.Б. Стратегический менед жмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006 г. Приложен ие 1 Список товаров бытовой химии пользующихся спросом у потребителей. Товары бытовой химии Название Объем Производитель Средства для мытья посуды Fairy- лимон 1000 мл. Procter&Gamble Fairy- апельсин 500 мл. Procter&Gamble Миф 500 мл. Procter&Gamble Прил-бальзам 500 мл. Henkel Пемолюкс-яблоко 500 мл. Henkel Минутка - лимон 500 мл. ЗАО «Весна» Капля - яблоко 1000 мл. ЗАО ««Невская косметика » Стиральные порошки Тайд-автомат б елые облака 9000 кг. Procter&Gamble Тайд-лимон 3000 кг. Procter&Gamble Лоск-лимон 6000 кг Henkel Песил 3000 кг Henkel Аистенок 250 гр. ЗАО «Аист» Ушастый нянь 250гр ЗАО «Невская косметика» Средства для мытья стекол Мистер м ускул 500 мл. ЗАО «Невская косметика» Капля 500 мл. ЗАО «Весна» Отбеливатель Ace 1000 мл. Procter&Gamble Бос 1000 мл. ЗАО «Аист» Средства для мытья ковров Ваниш 500 мл. Henkel Коворль 500 мл. Ангарск Капля 500 мл. ЗАО «Весна» Приложение 2 План продаж магазинов по г. Волгограду торговой сети «Рубль Бум» за январь 2008 года Магазин План продаж товаров на ден ь План продаж за месяц (тыс. руб.) № 62 «Краснополянский» 54839 1700000 № 56 « Титова» 48388 1500000 № 42 «Твоя находка» 80646 2500000 № 150 «Ангарский» 25807 800000 № 105 «Кача» 51613 1600000 № 70 «Зои Маресьевой» 70968 2200000 № 63 «Парус» 58065 1800000 № 113 «Тракторный» 38710 1200000 № 55 «Краснознаменская» 43549 1350000 № 49 «Штеменко» 61290 1900000 №117«Проспект Университетский» 29033 900000 № 76 « Ополченская » 45162 1400000 № 97 «Проспект Металлургов» 40323 1250000 № 174 «Комсомольская» 45162 1400000 Приложение 3 Отчет о прибылях и убытках за 2006- 2007 г. (в тыс. руб.) Наименование показателя За отчетный период За аналогичн ый период 2006 г. Выручка от реализации товаров (минус НДС, акцизы и т.д.) 9691 6348 Себестоимость реализации товаров 4034 3966 Коммерческие расходы 1549 3966 Управленческие расходы 3380 2413 Прибыль (убыток) от реализации 725 -1106 Прочие операционные доходы 318 587 Прочие операционные расходы 782 995 Прибыли (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности 264 -1513 Прочие внереализационные доходы 43 93 Прочие внереализационные расходы 26 153 Прибыль (убыток) отчетного периода 281 -1543 Налог на прибыль 176 - Нераспределенная прибыль отчетного периода -1122 -2133 Рассмотрев отчет о прибылях и убытках предприятия видно, что торговая с еть «Рубль Бум» получила прибыль в 2007 г. в размере 281 тыс. руб., но, выплатив н алог на прибыль и, сделав необходимые финансовые вложения, предприятие столкнулось с нехваткой денежных средств в размере 1122 тыс. руб. Но в сравн ении с предыдущим периодом предприятие закончило 2007 г. более удачно. Приложение 4 Финансовые показатели деятельн ости торговой сети «Рубль Бум» Финансовые показатели Средне - отр аслевые значения показателей Значения по торговой сети Определение показателя 2006 г. 2007 г. 1. Коэффициент абсолютно й ликвидности Не менее 0,2 0,29 0,25 Показатель характеризует высокую степень ликвидности балан са; его снижение в 2007 г. по сравнению с 2006 г.говорит об увеличении низко лик видных элементов и увеличение компании с точки зрения возврата долгов 2. Коэффициент обеспечен ности собственными средствами Не менее 0,1 0,39 0,25 Характеризует наличие собственных оборотных средств, необхо димых для финансовой устойчивости предприятия. Торговая сеть «Рубль Бу м» имеет высокое значение этого коэффициента, что указывает на стабильн ость финансовой структуры капитала, т.е. обеспечивает привлекательност ь для кредиторов и служит гарантией получения кредитов. 3. Коэффициент рентабель ности продаж 0,5 - 0,28 0,028 Коэффициент показывает, какую сумму операционной прибыли пол учает предприятие с каждого руб. проданной продукции. Низкие значения эт ого коэффициента отражают производство и падение приемов продаж Приложение 5 Анализ среды в которой работает торговая сеть «Рубль Бум» Группа факторов Факто р Тенденция развития Проявление Возможная реакция предприятия 1.Экономичес- кие Уровень инфляции Возможна стабилизац- ия При увеличении инфляции обесценивание денежных средств Учет уровня инфляции при установлении цен на товары Уровень реального дохода населения Возможно уменьшение С нижение уровня покупательской способности населения Продажа товаров с наименьшими издержками Энерго -тарифы Возможно увеличение Увеличение себестоимо сти товаров и услуг Продажа товаров с наименьшими издержками Налоговые ставка Возможно повышение Отток денежных средс тв из сферы производства в бюджет Изыскание путей минимизации доходов Безработи- ца Высокий уровень сохраняется Удешевле- ние рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место Форм ирова-ние рациональной кадровой политики. Пополнение штата сотруднико в службы сбыта. 2. Правовые Несовершенство законода тельной базы Тенденции стабилиза- ции Ущемление интересов производствен-ной сферы Изысканиепутеей дл я эффективной работы 3.Политиче- ские Нестабиль- ность в обществе Тенденции не ясны Приостанвле- ние инвестиционн-ого процесса и банковского кредитования бизнеса Пол учение денежных средств с помощью продажи и сдачи в аренду основных сред ств 4.Международ-ные Либерализация внеш неэко- номической деятельно-сти, сотрудни-чества Тенденции роста сохраняютс я Появление новых рынков сбыта продукции Поиск новых партнеров и пос тавщиков 5. Социальные Мобильно- сть населения Тенденции роста сохраняются Отток работников Соверш енст-вование системы стимулирования труда Уровень образова- ния Тенденции роста сохраняются Увеличение числа высокообразованн ых специалистов Рациональ- ный подбор кадров 6. НТП НТП в социальной с фере Тенденции роста сохраняются Рост уровня потребностей населени я Маркетинг- овые исследования Приложение 6 Факторы непосредственного окруж ения и их влияние на ООО «Аббат Ст» Группа фторов Фактор Проявление Влияние на рынок Возможная реакция предприятия 1.Потребители Населени е Тенденции стабилизации и спроса Увеличение запросов и потребносте й, требование безусловного качества товаров Маркетинговые исследова ния 2. Конкуренты Отчестве-нные и иностра-нные Ужесточение конкуренции Возникновение различных препятст вии для укрепления своих позиции на рынке Возможна конкуренция за сче т высокого качества товара, маркетинговых исследований рынка 3.Поставщики Производ-ители сырья и материа-лов Тенденции ухудшения отношений Поиск новых поставщиков Приложение 7 Сильные и слабые стороны ООО «АББ ат СТ» торговой сети «Рубль Бум» Аспект среды Сильные стороны Сла бые стороны Товар - возможность расширения ассортимента продаваемой продукции; -хорошее качество товаров; расширение ассортимента продаваемой проду кции за счет поступления в продажу более качественных товаров Организация - компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия; - эффективная система контроля; слабых сторон не наблюдается Маркетинг - эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции; отсутствие информированности покупателей о продаваемых товарах; Персонал - небольшая текучесть кадров целом по торговой сети «Рубль Бум » - задержки с выплатой заработной платы по регионам; - большая текучесть кадров в отделе сбыта; Финансы - предприятие является платежеспособным; - собственный капитал преобладает над заемным; - высокая степень ликвидности баланса; - низкий уровень конкурентоспос обности фирмы; - нехватка свободных денежных средств. Приложение 8 Угрозы, возможности, слабые и сил ьные стороны торговой сети «Рубль Бум» Возможности Сильные стороны - рынок товаров бы товой химии продолжает развиваться; - развитие НТП способствует появлению новых товаров, новых рынков и новы х потребителей; - либерализация внешнеэкономической деятельности приводит к появлению новых партнеров; - повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа вы сокообразованных специалистов; - безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа пре тендентов на рабочее место; - пре дприятие является платежеспособным; - предприятие является платежеспособным; - собственный капитал значительно преобладает над заемным; - хорошее качество выпускаемой продукции; - наличие собственных каналов сбыта продукции; - высокий профессионализм работников предприятия; - компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия; Угрозы Слабые стороны - снижение уровня покупательской способности населения; - повышение энеготарифов; - повышение налоговых ставок; - несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов п роизводственной сферы; - нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционног о процесса и банковского кредитования бизнеса; - ужесточение конкуренции; - нехватка оборотных средств; - отсутствие информированности покупателей о товарах предприятия; - отсутствие маркетинговых исследований рынка; - задержка с выплатой заработной платы по регионам:
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Жена надела новое платье.
- Дорогой, как я тебе?
Муж, не отрываясь от газеты:
- Немножко надоела... А так - ничего!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по международным отношениям "Разработка стратегической деятельности торговой сети "Рубль Бум"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru