Реферат: О корпоративной культуре - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

О корпоративной культуре

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 81 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

О корпоративной куль туре… С убботина Марина Владимировна В поисках истины Т еорема: Многое мы бы бросили, если бы не боялись, что это поднимет кто-нибу дь другой. Тот, кто знает “зачем”, выдержит любое “как”. В. Франкл Все в этой жизни бежит, все меняется, но иногда, как это не парадоксально, в се снова возвращается на круги своя, в новом измерении и новом понимании происходящего. Так и с корпоративной культурой, концепцию которой многи е воспринимают как искусственно созданный миф, вызывающий отголоски во споминаний недавних времен. Тогда миссией всего государства было строи тельство коммунизма, и работать бесплатно за идею считалось благородно. Как помнится, всех старательных сотрудников, “знатных” механизаторов и доярок за их заслуги поощряли вымпелами и медалями, фотографировали на ф оне Красного знамени, портреты вывешивали на доску почета и т.д. Многие тр адиции сейчас активно пытаются возродить, правда, представив их под друг им углом зрения. В настоящее время среди многих менеджеров наблюдается тенденция к куль тивации идеи корпоративной культуры, позиционирование ее как панацеи ч уть ли не от всех бед и проблем, встречающихся на тернистом пути организа ции к успеху. Некоторые руководители, не усмотрев всей сути данного инст румента, спешат отдать дань моде. Ведь так хочется, чтобы не хуже чем у дру гих . А стоит ли? Если стоит, то ЗАЧЕМ? Что же есть корпоративная культура - м иф или необходимая реальность современного менеджмента? О “священных коровах” или пси-фактор С егодняшний МЕНЕДЖЕР-ПРОФЕССИОНАЛ уже не блуждает в поисках “священной коровы” и не делает 100% ставку на некую идеальную теорию, описанную в прави льном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно-верно м направлении . Он совершенно четко осознает: чтобы его компания смогла в ыжить и устоять на рынке, необходимо искать свой собственный рецепт счас тья. (Правда, очень часто в погоне за счастьем, мы не замечаем, что оно уже да вно скачет за нами). В этой погоне менеджеру приходится действовать методом “научного тыка ”, пробовать и комбинировать все, что можно (и нельзя). Он понимает, что у каж дой медали есть оборотная сторона, но выберет ли он только “жесткие” мет оды типа BPR (реинжиниринг бизнес-процессов, кардинальная перестройка орг анизации) или придет к заключению о целесообразности мягкого подхода к р ешению проблем, в конечном счете, все сведется к ЧЕЛОВЕЧЕСКИМУ ФАКТОРУ. И бо именно ЛЮДИ и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной позорно го поражения или блестящей победы компании в титанической борьбе за сво его потребителя. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценн остями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только ли чных, но и корпоративных целей. А там, где оказываются вместе люди, по исте чении определенного времени стихийно возникает определенная культура или субкультура. Каждая культура предполагает развитие неписаных, часто даже невысказа нных норм и взаимных ожиданий, которые начинают оказывать сильнейшее вл ияние на поведение коллектива. К сожалению, часто влияние бывает не толь ко позитивным, но и негативным. Притом, очагом распространения исповедуе мой культуры осознанно или бессознательно оказывается сам руководител ь. Выбор – в этом и есть смысл менеджмента Т еорема: “Главное не хорошо начать, а вовремя остановиться”. Людей мучают не сами вещи, а представления, которые они создали о них. М.Монтень Смею предположить, что хороший менеджер, прежде чем реализовывать “план ов громадье”, двинуться в путь, да еще при этом вести за собой людей в нужн ом направлении, должен все хорошенько обдумать и решить, как объединить своих сотрудников. Он должен вложить в их сознание четкое понимание того , ЗАЧЕМ они собрались вместе и КАК надо оптимально взаимодействовать, чт обы выжить и приспособиться к глобальным изменениям, происходящим в сег одняшнем мире. Другими словами, ему необходимо осознанно сформировать н екую позитивную корпоративную культуру - систему материальных и духовн ых ценностей, убеждений, гласных и негласных соглашений, норм и правил, пр исущих именно данной организации. Этот кодекс должен разделяться больш инством членов организации. Более того, он должен реально проявляться в поведении людей, их взаимодействии, восприятии себя и окружающей действ ительности. Люди сильны до тех пор, пока они живут сильной идеей. Вопросы формирования и внедрения корпоративной культуры являются мощн ым инструментом для современного менеджмента, который позволяет не тол ько объединить усилия “лебедя, рака и щуки”, но и помочь адаптироваться к суровой внешней среде, сформировать конкурентоспособный имидж компани и. Особенно заметен эффект, если все идеологические установки по взаимод ействию и принятые ценности подкрепляются объективной мотивацией перс онала. Многим компаниям удается создать особые традиции и обычаи, поддер живаемые всеми членами коллектива. Также важен и профессионально сдела нный фирменный стиль. Все это также является элементами формирования и п оддержания корпоративной культуры. Это одна сторона медали. А с другой стороны, здесь не все так просто и возн икает очень много сомнений. В любом случае, главное не торопиться. Самое з доровое дыхание – ровное . Всегда важно вовремя остановиться, оглядетьс я и отдышаться, осмыслив, туда ли мы плывем, куда изначально направлялись, нет ли каких перегибов или негативных последствий? Известно, что значени е всех наших поступков полностью определяется их последствиями. Итак, с какими же проблемами может столкнуться руководитель, поставив пе ред своими коллегами задачу стать культурной организацией. Первое, обо ч то сразу же может разбиться весь энтузиазм лидера - это колоссальное вну треннее сопротивление, особенно если корпоративная культура будет явн о навязываться, да еще не дай бог с перегибами в виде обязательных многок илометровых кроссов или утреннего исполнения корпоративного гимна и в ечерней молитвы. Люди действительно начинают объединяться, но уже далек о не с целью достижения МИССИИ. Люди начинают “дружить против…” кого? - Пра вильно. Против “рупора перестройки”, против того, кто тревожит их спокой ствие, кто мешает жить в привычном ритме и заниматься делами (естественн о, не всегда корпоративными…). Особенно тяжко придется “нанизывать” миссию на «людей процента» (на тех , чей личный доход напрямую зависит от количества и объема заключенных с делок, кто ближе всех к потребителю и кто делает прибыль компании). Некогд а им заниматься идеологией и романтическими надеждами. Они прагматики. О ни живут в мире не только внешней конкуренции, но и внутренней. Для них луч ше всего оставаться “героями-одиночками” со своими профессиональными секретами. Деление кровных процентов от сделки на всю команду ради подде ржания корпоративного духа вряд ли будет входить в их планы. Немного легче будет обстоять дело с сотрудниками, сидящими на окладе. Во- первых, появляются новые мощные идейные инструменты их мотивации (помим о самих окладов). Во-вторых, в данном коллективе достаточно успешно можно добиться настоящей сплоченности, где “какой палец не укусишь – всей рук е будет больно”, где один за всех, а все за одного стараются достигнуть пос тавленные перед ними совместные задачи. Но… происходит очередной парадокс. Известно, что одним из положительных факторов, приписываемых сформированной корпоративной культуре, являет ся помощь новым сотрудникам быстро адаптироваться к жизни в компании. “К воронам попал – по во-вороньи каркай” и притом желательно выучить этот язык и правила поведения в стае как можно быстрее, иначе заклюют. Предста вим, что в некую сплоченную команду приходит новый сотрудник, которому м енеджер торжественно вручает зафиксированные в специальном буклете ко рпоративные заповеди, ценности и правила, с которыми новичок соглашаетс я и его все чудесно устраивает. Но дня через 3 этот сотрудник подает заявле ние об увольнении. Почему? Ответ прост, инородное тело ни под каким соусом не захотело вписаться в созданную такими трудами групповую сплоченнос ть. Пробиться и завоевать авторитет в такой команде сможет только очень гибкий и сильный человек. Множество проблем можно найти и там, где изначально был неверно выбран т ип корпоративной культуры. Например, специфика бизнеса предполагает тв орчество, инициативу и нестандартность, а руководитель считает своих по дчиненных неисполнительными и ленивыми, в результате чего вводит систе му жесткого управления и контроля. Вместо культуры задачи воцаряется ку льтура власти. Еще хуже, когда руководитель начинает прятаться за пышной атрибутикой. В озникает “крайняя необходимость” в отдельных сейфах, обедах, кабинетах, секретарях и в придании значимости ритуалу редкого выхода в люди, заране е составляются списки тех, кто будет «допущен к телу” и т.п. Нетрудно догад аться, что далее последует - потеря и искажение информации о происходящи х в компании делах, как результат ОТРЫВ, негибкие и ошибочные управленче ские решения. А ведь «тот, кто владеет информацией, владеет миром». Можно добавить еще несколько десятков преград и бревен, через которые на до удачно перешагнуть на пути к счастливому будущему. Так быть иль не быть? Самый темный час бывает перед рассветом. Однозначно – быть. Быть и пробовать. Правда, помнить, что идеального реце пта не существуют. У каждой организации свой путь, и легких дорог не бывае т. А раз уж культура есть явление, которое возникает там, где собирается гр уппа людей, то логично использовать данный процесс в выгодном для развит ия компании аспекте. Важно “посеять семя в свое время” и организовать пр авильный уход за всходами. Кстати, слово культура пришло к нам от латинского colere, что означает возделывать, обрабатывать почву. При этом не плохо бы пом нить, что одним из предназначений любой культуры является передача нако пленного кем-то опыта с использованием наиболее оправдавших себя рацио нальных элементов. Поэтому, приступая к столь благородному инновационн ому делу, как формирование и поддержание корпоративной культуры, важно н е сотворить себе кумира в виде ВСЕМОГУЩЕГО ИДОЛА, а также учесть и выбрат ь именно то, что работает только в вашей компании и что в конечном результ ате оправдает ожидания всех участников процесса. Д ля тех же, кто “созрел” для нововведений, хочется напомнить, что: Изменения происходят в том случае, когда И=( Т*V*1Ш)>C.И. И – изменение T – уровень тревоги V- vision, представление о целях, о перспективах и о “сейчас” 1Ш – представление о первом шаге C.И. – сопротивление изменениям И в заключение несколько факторов успеха инновационного проекта, предл агаемых в книге Е.Г. Ойхмана т Э.В. Попова «Реинжиниринг бизнеса»: Мотивация. Мотив для начала проекта должен быть ясно определен и зафикси рован. Высшее руководство и сотрудники должны быть убеждены в успехе про екта, т.е. знать “ЗАЧЕМ” предстоит заниматься нововведениями Руководство. Проект должен выполняться под руководством авторитетного лидера, который будет нести полную ответственность за его реализацию. З адача руководителя провести своих сотрудников через весь процесс, начи ная от анонсирования проекта, затем отказа его понимать, преодолеть сопр отивление, растерянность и наконец дойти до покорности и интеграции. Сотрудники. В команде, выполняющей проект, необходимо участие всех сотру дников, наделенных полномочиями и способных создавать атмосферу сотру дничества Понятность (vision). Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому участнику. Успех проекта зависит от того, насколько руко водство и другие сотрудники компании понимают, как достичь стратегичес ких целей. Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет Фокусирование. Работа должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях Четкое определение ролей и обязанностей Осязаемые результаты Консультации. Есть смысл обратиться за помощью к профессиональным конс ультантам, которые смогут заранее оградить руководителя от неверных ша гов, а также комплексно поддержать всю программу продвижения проекта с у четом индивидуальных особенностей компании. Эксперты могут оказать су щественную помощь, но важно подчеркнуть, что они выполняют поддерживающ ую роль, а не управляющую. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.inter-solar.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если ты очень долго женщину уговаривал, и она согласилась, теперь ее не отговоришь.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "О корпоративной культуре", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru