Курсовая: Методы управления конфликтами в организации - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Методы управления конфликтами в организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 541 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

3 Министерство образования и на уки РФ Сочинский филиал Российского Университета Дружбы Народов Кафедра Экономики КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу “Менеджмент” на тему : “ Методы управлен ия конфликтами в организации ” Выполнила: Студентка гр. “ Э3-04 ” Агафонова Юлия Проверила: Асс. Поташова И.Ю. г. Сочи 2006г. Содержание. Введение ……………… …………………………………………………………………………3 I . Теоретический курс 1. Что такое конфликт ……………….………………………………………… ………..4 2. Источники конфликта ……………….……………………………………………….7 3. Причины конфликтов ………………………………………………………………...9 4. Виды конфликтов …………………………………………………………………….10 5. Понятие об управлении ко нфликтами …………………………………………….12 6. Внутриличностный метод у правления конфликтом ……………………………13 7. Структурные методы управ ления конфликтом в организации ……………….14 8. Межличностные методы упр авления конфликтами в организации …………..16 9. Переговоры …………………………………………………………………………....21 10. Общие рекомендации по уп равлению конфликтами ……………………………24 11. Последствия конфликтов …………………………………………………………....25 II . Практический курс 1. Тест 1 “Конфликтная ли вы личность?” …………………… …………………….26 2. Тест 2 “Тип темперамента” … ……………………………………………………….28 3. Тест 3 “Ваш способ управление конфликтом ” …………………………………...32 4. Управление конфликтом ру ководителем, в стиле высокой заботе о производстве и низкой заботе о люд ях ……………………………………………..35 5. Управление конфликтом ру ководителем, в стиле минимальной заботе о производстве и высокой заботе о людях …………………………………………..36 6. Управление конфликтом ру ководителем, в стиле минимальной заботы о людях и производстве …………………………………………………………….….37 7. Управление конфликтом руководителем, в стиле компромисса между заботы о людях и производстве ………… …………………………………………………....38 8. Управление конфликтом ру ководителем, в стиле высокой заботы о людях и о производстве …………………………………………………………………………...39 9. Методы, позволяющие снят ь напряжение ………………………………….….....40 Заключение …………………………………………………………………….………...….41 Список литературы ……………………………………………………………………...…42 К онфликты являются необходимым элементом …и… единственной гарантией того, что организация продолжает раз виваться. Всё новые идеи могут быть воплощены в жизнь только путём конфл иктов . М.Биркенбиль “Молитвенник для шефа” Введение. На мой взгля д, тема моей курсовой работы весьма актуальна. Не даром ведь, конфликтам, управлением их и связанными с ними про блемами менеджмента было посвящено множество работ различных исследо вателей. Например, на вопрос: “Что такое конфликт?” имеется не мен ее 100 определений . Да, и вообще, если вдуматься, то мир-это результат конфликтного взаимод ействия и конфликт “прорастает на плантации” мира и дружбы. Противоречи я между людьми практически неизбежны в любой организации. Когда люди вм есте работают, то причины для конфликтов возникают довольно часто. Обо стряющие противоречия перерастают в конфликты. Большинство людей “фокусируя свой зрачок” на конфликте, как на дестр уктивном явление. Отождествляют с насилием и агрессией. Видят в грязно-с ерой палитре красок. Сегодняшние теоретики признают, что полное отсутствие в нутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежел ательное. Противоречивая функция конфликта заключается в том, чт о в любой организации, с одной стороны, конфликт является главным препят ствием на пути реализации инноваций, с другой- история не дает примеров р еализации новых идей без конфликтов. Именно, в конфликте человек задает вопросы и ищет ответы. Ну, как и любая жизненная си туация – конфликт- требует грамотное управления. Метод “куда слепая вы ведет” здесь не уместен. Ответственность “рулевого” доверена менеджер у, как человеку, работающему с людьми. Он должен уметь подвести людей из вр ажды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы не могут увидеть причину конфликта. И начинают хаот ично действовать в таких ситуациях, чётко не продумывая в свои шаги. Такт ика действий их груба. Конечно, они могут “погасить” на время конфликт, ус траняя на своём пути видимые шероховатости. Это не есть сама суть. Действ ия эти подобны действиям нерадивого огородника, который борясь с сорняк ами на своих 6 соток, обрывает лишь ботву, оставив не тронутым корень. А вед ь сорняк функционирует, хоть и трудно его найти. Так же обстоит дело и с не правильным управлением конфликта. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить м етоды их предотвращения, я в данной курсовой работе попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а так же описать методы управления Глава I . Теоретический курс Что такое конфликт? Самое общее определение конфликта ( от лат. Conflictus -столкновение ) – столкнове ние противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение, конфликт Определение взято из источника – Н.И. Кабушкин. Основы мене джмента - /Уч. пособие/ - 5-е издание – Мн: Новое знание, 2002г – 336с (страница 275) - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в пр оцессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или проти воположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более стор онами. В конфликте каждая из сторон делает всё, чтобы была принята только её точка зрения. Конфликт- это факт человеческого существования. Многие люди восприни мают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Сущес твуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одно й организации и т.п. На рис. 1 можно посмотреть принципиальную схему конфликта Рисунок 1. Сх ема конфликта Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увели чение потерь рабочего времени, снижение производительности труда и кач ества продукции, что, в конечном счёте, приводит к убыткам. Свидетельство м зреющего конфликта является так же ослабление трудовой дисциплины. Кр оме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, деваль вируется установившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллекти вом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряет ся; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных в заимоотношениях подчёркиваются недостатки в работе коллег, преобладаю т негативные факты; постоянно происходит выяснение отношений между люд ьми, притом порой в оскорбительной форме. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны п роанализировать его, понять и уметь управлять им. Основными элементами конфликта является конфликтная ситуация и инци дент. Это можно представить в виде формулы : Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт В более наглядном виде я графически изобразила основные элементы ко нфликта на рисунке 2. Рисунок 2 . Ос новные элементы конфликта Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и е го участников (субъектов конфликта).Объектом конфликта способствующег о возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресу рсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации явл яется неделимость объекта конфликта. Например , скрытая или явная борьба за боле е престижную должность становится источником конфликта между рабочими . Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в о ппоненте (возражающий, противник в споре) препятствие, которое необходим о преодолеть. Для этого в конечном счёте используется конфликт как спосо б, так или иначе устраняющий преграду. Конфликтная ситуация- это диагноз болезни под названием *конфликт* . То лько правильный диагноз даёт надежду на исцеление. Инцидент -это стечение обстоятельств, явл яющихся поводом для конфликта. Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независи мо от их воли и желания в следствии каких-либо обстоятельств. Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций Например, Между двумя сотрудниками не сложились отношения . В разговоре между собой один употребил какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Вышестоящий руков одитель вызвал обидчика и заставил его извинится. “Инцидент исчерпан”, - заявил руководитель удовлетворенно, имея в виду, что конфликт разрешен. Если обратится к формуле конфликта, то можно сделать вывод, что конфли кт здесь- жалоба; конфликтная ситуация – не сложившиеся отношения между сотрудниками; инцидент- случайно сказанные неудачные слова. Заставив из винится, руководитель действительно исчерпал инцидент. А конфликтная ситуация? Она не только осталась, но и усугубилась. Дейст вительно, обидчик не считал себя виновным, но должен был извиниться, отче го антипатия его к пострадавшему только увеличилась. И тот, в свою очеред ь, понимая фальшивость приносимого извинения, не улучшил своего отношен ия к обидчику. Таким образом, своими формальными действиями руководитель не разреш ил конфликт, а только усилил конфликтную ситуацию (не сложившиеся отнош ения) и тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими раб отниками. Поэтому, менеджеру нужно не с только опасаться развития конфликтной ситуации, сколько понимать исто чники и причину её возникновения Источники конфликтов Источниками конфликтов явл яются люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потр ебностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнени ю специалистов понятие “психически здоровый человек” весьма условно . Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходи тся жить людям, напряжённый ритм работы, реальная угроза безработицы и д ругие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Э то порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии челов ека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть т ак называемые “трудные” люди. Из числа конфликтных личностей можно выделить 6 характерных типов: “ Демонстративный ”. Характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользо ваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом быть на виду. “ Ригидный ” слово “ригидный” означает негибкий, непластичн ый . Люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной сам ооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и н а всегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в про тиворечие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых “если факты нас не устраивают – тем хуже для факт ов”. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. “ Неуправляемые ”. Люди, относящиеся к этой категории, отличаются импульсивностью, непроду манностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. По ведение – агрессивное, вызывающее. “ Сверхточные ” Это добросовестные работники, особо скрупулёзные, подходящие ко всем с п озиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требов анием (а таких большинство), подвергают резкой критике. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительност и. Отличаются повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружа ющих. “ Рационалисты ” Расчётливые люди, готовые к конфликту в любой момент когда есть реальная возможность достичь своих личных (карьеристских или меркантильных) цел ей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчинённого, на пример, до тех пор, пока не “закачается кресло” под начальником. Тут-то ра ционалист и проявит себя, первым предав руководителя. “ Безвольные ” Отсутствие собственных убеждений и принципов может сделать безвол ьного человека орудием в руках лица, под влиянием которого он оказался. О пасность этого типа происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых люд ей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что ег о “устами глаголет истина” Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учёт психологической совместимости сотрудников. Как показывают иссле дования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что в месте работают люди, которые по характеру несовместимы. Это определяетс я темпераментом личности. В нём выражаются такие врождённые особенност и человека, как скорость психических процессов, степень эмоциональной в озбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражен ия эмоций. Основные четыре типа темпераментов выделил ещё Гиппократ : са нгвинический, флегматический, холерический и меланхолический. В моей курсовой в Практической части пре дложены 2 теста , с помощью которых можно узна ть : “Обладателем какого темперамента Вы являетесь” и “Не слишком ли Вы а грессивны”. Причины конфликтов . Зарубежные специалисты по менеджменту вы деляют несколько основных причин конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ц енностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворит ельные коммуникации. Ограниченность ресурсов . Материальные, т рудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства яв ляется оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различн ыми структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это дост аточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условн ы. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе и ли рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, огранич енность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к ра зличного рода конфликта. Взаимозависимость задач. Все организаци онные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного с отрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или колл ектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоо тветствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной ко нфликта. Различия в целях . Обычно в организационны х структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализа ции, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние струк турные подразделения делятся на более мелкие специализированные едини цы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, ч то такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять большее вним ание их достижению, нежели выполнению целей всей организации. Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во вним ание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребност ей или для коллектива, в котором он трудится. Правило здесь простое: иметь право- не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие о бстоятельства. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди изл ишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Имен но такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, обр азовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновен ия конфликта. Неудовлетворительные коммуникации . Ко ммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причино й конфликта. Это наблюдается, например , когда одни и те же слова могут име ть различное значение для разных людей. Возникновению конфликта способствуют информационные перегру зки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни- это в сегда негатив и очернение, а поэтому и благоприятная среда для серьёзных конфликтов. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отде льным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К друг им распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфли кт, можно отнести недостаточно чёткие критерии качества продукции, отсу тствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудн иков закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление мен еджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе. Виды конфликтов Для того, чтобы рациональн о управлять конфликтами необходимо понимать разнообразие их природы. Простейшая классификация может выглядеть следующим образом ( рис.3 ) Рисунок 3. Основные типы конф ликтов. Функциональный и эмоциональный конфликт . Хотя слово “конфликт” имеет негативный оттенок, оптимальный урове нь противоречий в организации способен обеспечить реальные преимущест ва и способствовать новаторству; здоровые разногласия полезны для орга низации. Например, вполне конструктивные дискуссии могут происходить м ежду теми, кто отвечает за снижение затрат. Такой конфликт считается фун кциональным. Эмоциональный конфликт обычно сопровождается деструктив ным (разрушительным) разногласием. Соответственно, полезно стимулирова ть функциональные конфликты и разрешать эмоциональные. Межличностный конфликт. Обычно вспыхива ет между двумя и более индивидуумами и обусловлен столкновением личнос тей и неспособностью эффективно осуществлять коммуникацию. Конфликты могут возникать, когда люди не симпатичны друг другу, отсутствия доверия между сторонами или существуют различные точки зрения. В “сердцевине” м ежличностных конфликтов кроется гнев. Его не стоит отрицать – он может оказаться здоровым явлением в разумных пределах. Стороны должны “выпус тить пар”, прежде чем столкнуться друг с другом. Межгрупповой конфликт. Наиболее частой е го причиной становится недостаток ресурсов; при их распределении возни кает почва для конфликта. Источник проблемы может быть также во взаимоза висимости задач и несовместимости целей. Конфликт между личностью и группой . Прояв ляется, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции груп пы. Внутриличностный конфликт . Он возникает когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Напр имер, руководитель отдела продажи может потребовать, чтобы его сотрудни к всё время находился на рабочем месте и “работал” с клиентами. Позже рук оводитель уже выражает недовольство тем, что сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается сортировкой товара. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате тог о, что производственные требования не согласуются с личностными потреб ностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в св ой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечеро м объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен работ ать в субботу. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабоч ую перегрузку или недогрузку. Кроме того, конфликты могут б ыть : скрытыми и открытыми. Скрытые конф ликты затрагивают обычно двух человек, которые затрагиваю т обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показыват ь вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них “сдают” нервы, скрыт ый конфликт превращается в открытый . Различают также случайные , хронические и сознательно провоцируе мые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интригу . Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодн ое инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как прави ло, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию . Данная классификация не отр ажает всех конфликтных ситуаций. Но для менеджера, прежде всего, нужно оп ределить, с каким видом конфликта он столкнулся. После чего можно задума ться о технологиях дальнейших действий. Понятие об управлении конфликтами. Управление конфликтами .Определение взято из источника : “Управление персоналом о рганизации”: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова – М: ИНФРА – М, 1997 – 512с (страница 419) - это целенаправленное воздействие по уст ранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию пове дения участников конфликта. Для успешного управления крайне важно понимание и признание конф ликта закономерным явлением в обществе. Более того, необходимо понимать , что конфликт является движущей силой развития, как небольшой организац ии, так и общества в целом. Здесь очень важным шагом со стороны руководите ля является признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт. Такой подход расширяет и углубляет отношение к конфликтам, эта проблема становится многоплановой. Понятие "управление конфликтом" и выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфли ктных явлений. Существует несколько точек зрения у менеджеров на конфликт: 1.Как иррациональной, разрушительной стихии. Отношение к конфликту отрицательное, так как в нем нет в ничего хорошего. Теряется зд оровье, отношения с самыми близкими людьми, возможен уход с работы и т. п. Образ конфликта – “Ураган” , “Цунами”, “Неуправляемая стихия” 2. Как к одному из рациональных способов диагностики. Отношение к конфликту положительное, т. к. он позволяет увидеть то , что невидимо вне его, испытать коллектив на прочность, ясно увидеть свои х и чужих. Конфликты напрямую связаны с развитием . Образ конфликта – “Эк стрим” 3. Как к ситуации проигрыша или выигрыша. Отношение к конфликту зависит от личных потерь или приобрете ний: если первое — то плохое отношение, если второе — то отношение хорош ее. Образ конфликта – “Вулкан” При выбросе вулканической смеси можно о бнаружить крупицы драгоценных металлов. Если они достанутся самому суб ъекту — то отношение к конфликту будет хорошее, если кому-то другому — т о плохое. Конкретное содержание полученного ответа зависит от практич еского опыта людей, а поскольку опыт каждого человека субъективен, то и о тношение к конфликту зачастую носит субъективный характер. Подобная по зиция в личной жизни механически В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается мен еджер, и будет зависеть процедура его преодоления. Существующие методы управления конфликтами, можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: ь Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личн ость; ь Структурные, т.е. методы по устранению организационных конф ликтов; ь Межличностные методы и стили поведения в конфликте; ь Переговоры. Внутриличностный мет од управления конфликтом. Он заключаются в умении правильно организовать своё собственное пов едение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стор оны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “ Я - высказывание ”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отн ошения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так чтоб ы другой человек изменил своё отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая др угого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особо эффективно, когда человек рассержен, раздражён, недоволен. Следует сраз у оговориться, что применение данного метода требует навыков и практики , но это бывает оправданным в дальнейшем. Этот метод управления конфликтом построен так, чтобы позволить выск азать личности своё мнение о создавшейся ситуации, выразить своё пожела ния. Он особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял этот негативно и перешёл в атаку. Например, придя утром на работу, вы обнар уживаете, что кто-то передвинул всё на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторилось, но портить отношения с сотрудниками нежелательно . Вы заявляете: “ Когда мои бумаги передвигают на моём стол е, мне это не нравится. Мне хотелось бы в будущем находить всё, как я оставл яю перед уходом ”. Компоновка заявления от “я” состоит из: - События; - Реакций индивида; - Предпочитаемого исхода для личности. Событие . Со здавшаяся ситуация с учётом применяемого метода требует краткого объе ктивного описания без использования субъективных и эмоциональных выра жений. Можно, например, начать фразу так : “Когда на моём столе разбрасывают м ои вещи…” , “Когда на меня повышают голос…” , “Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику … ” . Реакция индивида. Чёткое высказывание, п очему Вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им пон ять Вас, а когда Вы говорите от “Я”, не нападая на них , то такая реакция мож ет подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть и эмоциональной, например: “…я обижен(а) на Вас”, “… я буду считать, что меня Вы не понимаете”, “…я решаю всё делать сам(а)” Предпочитаемый исход события. Когда инд ивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта. Правильно составленное “Я - высказывание” считает то, в котором поже лания индивида не сводятся в тому, чтобы партнёр сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений. Структурные методы управления конфликтом в организации. Структурные методы управления конфликтом , т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организаци и труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: - Разъяснение требований к работе; - Координационные и интеграционные механи змы; - Общеорганизационные цели; - Система вознаграждений. Разъяснение требований к работе являет ся одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликто в. Каждый специалист должен чётко предоставлять, какие результаты от не го требуются, в чём состоят его обязанности, ответственность, пределы по лномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответств ующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления. Координационные и интеграционные механизмы представляют собой использование структурных по дразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешат ься и разрешить спорные вопросы между ними. Один из самых распространённых методов. Установление иерархии полно мочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информац ионные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопр осу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлага я ему принять решение. Этот метод облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решени я он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные гр уппы, целевые группы. Например , когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и пр оизводственным отделом – то была организована промежуточная служба, к оординирующая объёмы заказов и продаж. Общеорганизационные цели . Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизац ионных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и напр авлены на их достижение. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участ ников на достижение общей цели. Например , компьютерная компания « Apple » всегда раскрывает содержание комплекс ных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в де ятельности всего персонала. Система вознаграждений . Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияни я на поведение людей можно избежать конфликтов. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплекс ных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к ре шению проблемы комплексно, должно вознаграждаться благодарностью, пре мией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система в ознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных груп п или лиц. Систематическое скоординированное использование системы вознагражд ений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизаци онных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтн ой ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные методы управления конфликтами в организации. Межличностные методы управления конфликтами . При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самог о конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дал ьнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. К.Томас и Р.Килменн выделил и следующие пять основных методов управления конфликтом: 1) Уклонение; 2) Противоборство; 3) Уступчивость; 4) Сотрудничество; 5) Компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) Степень реализации собственных интересов, достижения своих ц елей; 2) Уровень кооперативности, учёта интересо в другой стороны. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса- К илменна разработана Кеннето м У. Томасом и Ральфом Х.Килменном в 1927г. , позволяющую проана лизировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения . С тепень реализации соб ственных интересов Ур овень кооперативности, учёта интересов других Рисунок 4. Стр атегия поведения менеджера при управлении межличностных конфликтов. Рассмотрим их более подробно: 1. Уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативность ю). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отста ивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решен ия. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особе нно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта п отребует много сил у его участника, либо у индивида не хватает власти д ля решения конфликта в свою пользу. 2. Противоборство (конкуренция) – высокая н апористость сочетается с низкой кооперативностью. Характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применен ием всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: при менением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, исп ользованием зависимости других участников от него. Противоборство предполагает восприятия ситуации как победу или пора жение, занятие жёсткой позиции. Заставить принять свою точку зрения любо й ценой. 3. Уступчивость (сглаживание, приспособлени е) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на с охранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путём сглаживания разногласий, с готовност ью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Такое поведение используется, если ситуация не особо значима. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задев ать его чувства, учитывать его аргументы. Девиз : “ Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной ло дке, которую не следует раскачивать ”. 4. Сотрудничество - высокая напористость со четается с высокой кооперативностью. Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяюще го как свои интересы, так и пожелания других в ходе открытого и откровенн ого обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегули ровать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных “средних” решений, у страивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выи грывает. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех ва жное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюден ием интересов всех участников. Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную с итуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. О днако, если речь идёт о деловом решении, от правильности которого зависи т успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлени и и другими потерями. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективны е, устойчивые и надёжные результаты. 5. Компромисс. Характеризуется действиями уч астников направленные на поиски решения за счёт взаимных уступок, на в ыработку промежуточного решения, устраивающего обще стороны, при котор ом особо никто не выигрывает, но и не теряет. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решений конфликтной ситуац ии. Приведу некоторые предложения по использованию этого стиля при разр ешении конфликтов: а) определите проблему; b) после того как проблема определена, определите решения, которые прие млемы для обеих сторон; c ) сосредоточьте внимание на пробл еме, а не на личных качествах другой стороны; d ) создайте атмосферу доверия, увел ичив взаимное влияние на обмен информацией; е) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, про являя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к миним уму проявления гнева и угроз. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компро мисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Стили уклонения и уступч ивости не предполагают активного использования конфронт ации при решении конфликта. При противоборстве и сот рудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устра нение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полно стью. При уклонении и уступчив ости решение конфликта откладывается “надевая маски”, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остаётся достаточно большая зона взаимных ус тупок, а полностью причины не устранены. В некоторых случаях считает ся, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продукт ивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, уклонение и да же компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специал исты. Вместе с тем встаёт вопрос о цене победы и что представляет собой пора жение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении к онфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирован ия новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного вз аимодействия. Кроме названных пяти основны х в их рамках встречаются и другие приёмы разрешения межличностных конф ликтов: 1. Координация – согласование тактических п одцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Та кое согласование может производиться между организационными единицам и на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация ) ; на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то к онфликты разрешаются меньшими затратами. 2. Интегративное решение проблемы . Данная тех ника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может с уществовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфл иктные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается , что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конф ликте, так как в этом случае рем ближе всего подходят к разрешению услови й, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решен ия проблем часто трудно воплощать в жизнь. Это связано с тем, что он во мно гом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельнос ти менеджера и , кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуе тся много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую техноло гию – модель для решения проблем. 3. Конфронтация как путь разрешения конфликта . Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобще е обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением м аксимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфли кт, а трудный спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не д руг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия. Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждеб ном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общен ие является одним из средств управления конфликтом. Процесс развития конфликта в данной работе представлен графически на рисунке 5. Пик конфликта Интенсивность развития конфликтов Фаза подъёма Спад Фаза начала Период Рисунок 5. Ра звитие конфликта Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и “войти” в конфликт на начальную стадию. Установлено, что, если менеджер в ходит в конфликт на начальной фазе, он разрешает на 92% ; если на фазе подъёма – на 46%; а на стадии “пик” , когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе ( стадия “пик”) , наступает спад. И, если конфл икт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так ка к в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы. Переговоры. Переговоры представляют собой широкий аспект общения, ох ватывающий многие сферы деятельности индивида. Без переговоров нельзя прийти ни к какому соглашению. Недаром один мудре ц сказал : “ Суть конфликта в отказе от общения ” Как метод управления конфл иктов переговоры представляют собой набор тактических приёмов, направ ленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры ст али возможными, необходимо выполнение отдельных условий: - существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфли кте; - отсутствие значительного различия в возм ожностях (силе) субъектов конфликта; - соответствие стадии развития конфликта в озможностей переговоров; - участие в переговорах сторон, которые реа льно могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своём разв итии проходит несколько этапов. Я графически попыталась изобразить это на рисунке : Этапы развития конфликта Возможности переговоров Напряжённост ь несогласие Переговоры проводить рано, ещё не все составляющие конфлик та определились Соперничество, враждебность Переговоры рациональны Агрессивность Переговоры с участием третьей стороны Насилие Переговоры невозможны Рисунок6. Возможность переговоров в зави симости от этапа развития конфликта На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как ещё рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только отв етные агрессивные действия. Считается, что переговоры целесообразно вести только с тем силами, ко торые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход с обытия. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфлик те: - первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами у частвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность усп ешного ведения переговоров; - вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не ст ремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия с крыты до определенного времени. - третьи группы- заинтересованные в конфликте, но еще более ск рытые. Правильно организованн ые переговоры проходят последовательно несколько стадий: o подготовка к началу переговор ов (до открытия переговоров); o предварительный выбор позици й (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговор ах); o поиск взаимоприемлемого реше ния (психическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); o завершение (выход из возникшег о кризиса или переговорного тупика) Подгото вка к началу переговоров . Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться : провести диагно стику состояния дел, определить сильные и слабые стороны у частников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто буд ет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо чётко сформулиров ать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы: - в чём состоит основная цель проведения переговоров (рис.7) Формулировка целей Возможные рез ультаты Отражение в максимальной степени наши интересы Наиболее желательные для нас резу льтаты Учитывают наши интересы Допустимые результаты Практически не учитывают наши интересы Неприемлемые результаты Ущемляют наши интересы Совершенно неприемлемые Рисунок7. Возможные цели и результаты участия в перегово рах - какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры про водят ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательны ми и допустимыми. - если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на ин тересах обеих сторон? - в чём состоит взаимозависимость оппонентов и как это выраж ается внешне? Также прорабатываются процедурные вопросы : - где лучше проводить переговоры? - какая атмосфера ожидается на переговор ах? - важны ли в будущем хорошие отношения с оп понентом? Опытные переговорщики с читают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависи т успех всей дальнейшей деятельности. Вторая стадия переговоров – первонача льный выбор позиций (официальные заявления участников пер еговоров). Эта стадия позволяет реал изовать две цели участников переговорного процесса: - показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их уч итываете; - определить поле для манёвра и попытатьс я оставить в нём как можно больше места для себя. Обычно переговоры начин аются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фа ктов и принципиальной аргументации. Например , “задачи компании”, “общий интерес ” Стороны пытаются укрепить свои позиции. Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщ ика) ,то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать всё от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляе т ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможн ости прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы. Третий этап переговоров состоит в поиск е взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько р еальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразить ся на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгод ные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологические давления на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захва тить инициативу всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого дом инирования. Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие во зможные комбинации интересов участников, способствовать внесению бол ьшого количества вариантов решений, направить переговоры в русло конкр етных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задев ающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положен ия Четвёртый этап – заверше ние переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предло жений и вариантов, но соглашения по ним ещё не достигнуто. Время начинае т поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон чётко помнить, каки е уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет в сю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власт ь, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу. Общие рекомендации по управлению конфликтами Общие рекомендации по упр авлению конфликтами , специалисты, выделили в 6 элементов 1) Признать существование конфликта , т.е. призн ать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить сам их этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывае т достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состо янии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт сущес твует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выби рает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного о бсуждения и выхода из создавшейся ситуации. 2) Определить возможность переговоров . После п ризнания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесоо бразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, к аких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть поср едником, равно устраивающим обе стороны. 3) Разработать варианты решений . Стороны при со вместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом зат рат по каждому из них. Подготавливают спис ка возможных действий по регулированию конфликта. 4) Осознать ценности конфликта . Это крайне важн ый момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы до лжны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предпр иятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и споко йной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфли кты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструк тивные конфликты вносят новизну. 5) Реализовать план по урегулированию конфликта . Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нуж но помнить, что своевременное действие может принести большую пользу. 6) Проверить исполнения. Не следует полагать, ч то однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно може т только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова. Последствия конфликтов. Последстви я конфликтов принято делить на : - конструктивные; - деструктивные. Констру ктивные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфл икта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для все х сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедл ивость и вынужденность поступать против воли. Другие конструктивные последствие состоит в том, что стороны будут бо льше расположены к сотрудничеству. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые п о их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. Деструктивные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут обра зоваться следующие деструктивные последствия, т.е. условия, мешающие дос тижению целей: - Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и с нижение производительности; - Меньшая степень сотрудничества в будущем; - Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конку ренции с другими группам в организации; - Представление о другой стороне как о «враге»; - Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой сторон ы как об отрицательных; - Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонам и; - Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; - Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы; Глава II . Практический курс Тест№1 “Конфликтная ли вы личность?” Тест взят из Учебника для Вузов: Психология и этик а делового общения / Лавриненко В.И. – 2-е издание перераб. и доп. – М: Культу ра и спорт, ЮНИТИ, 1997 – 279с (270-271) Чтобы узнать конфликтная ли вы личность, воспользуйтесь следующим тест ом, выбрав по одному ответу на каждый вопрос. Каждое А) – 4 очк а ; Б) – 2 очка; В) – 0 очков 1. В общественном транспорте начался спор на повышенных то нах. Ваша реакция? А) Не принимаю участия Б) Кратко высказываюсь в защиту стороны, которую считаю правой В) Активно вмешиваюсь, чем “вызываю огонь на себя” 2. Выступаете ли на собраниях с критикой руководства? А) Нет Б) Только если для этого имею веские основания В) Критикую по любому поводу не только начальство, но и тех, кто его защища ет 3. Часто ли спорите с друзьями? А) Только если это люди необидчивые Б) Лишь по принципиальным вопросам В) Споры- моя стихия 4. Дома на обед подали несолёное блюдо.Ваша реакция? А) Не буду поднимать буду из-за пустяков Б) Молча возьму солонку В) Не удержусь от замечаний 5. Если на улице, в транспорте вам наступили на ногу … А) С возмущением посмотрю на обидчика Б) Сухо сделаю замечание В) Выскажусь, не стесняясь в выражениях 6. Если кто-то из близких купил вещь, которая вам не понравил ась… А) Промолчу Б) Ограничусь коротким тактичным комментарием В) Устрою скандал 7. Не повезло в лотерее. Как к этому отнесетесь? А) Постараюсь казаться равнодушным, но дам себе слово никог да больше не участвовать в ней Б) Не скрою досаду, но отнесусь к происшедшему с юмором, пообещав взять рев анш В) Проигрыш надолго испортит настроение Оценка результатов: От 20 – 28 очков. Вы тактичны и миролюбивы, уходи те от конфликтов и споров, избегаете критических ситуаций на работе и до ма. Может поэтому иногда называют вас приспособленцем. От 10-18 часов . Вы слывете человеком конфликтным. Но на самом деле конфликтуе те лишь тогда, когда нет другого выхода и все средства исчерпаны. При этом не выходите за рамки корректности, твёрдо отстаиваете своё мнение. Всё э то вызывает к вам уважение. До 8 очков. Конфликты и споры- это ваша стихия. Любите критиковать других, н о не выносите критики в свой адрес. Ваша грубость и несдержанность оттал кивает людей. С вами трудно как на работе, так и дома. Постарайтесь перебор оть свой характер. Тест №2 “Типы темперамента” Тест мной взят из Учеб. Для сред. Спец. Учеб. Заведений :Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая п сихология, управление на предприятии/ Кишель Е. – 2-е изд. перераб. и доп. – М: Высш.шк – 1999 – 304с (65-67) Изучите характерные черты представителей 4-х групп темперамента, пр именительно к себе Сангвиник 1 . Весёлы и жизнерадостны 2. Энергичны и деловиты 3. Часто не доводите начатое дело до конца 4. Способны быстро схватывать новое 5. Неустойчивы в интересах и склонностях 6. Легко переживаете неудачи и неприятнос ти 7. Склонны переоценивать себя 8. Легко приспосабливаетесь к разным обст оятельствам 9. С увлечением беретесь за любое новое дел о 10 . Быстро остываете, если дело перестает ин тересовать 11. Быстро включаетесь в новую работу и быс тро переключаетесь с новой работы на другую 12 . Тяготитесь однообразной, будничной, кро потливой работой 13. Общительны и отзывчивы, не чувствуете ск ромности с новыми для вас людьми 14. Выносливы и работоспособны 15. Обладаете громкой, быстрой, отчётливой р ечью, сопровождающей живыми жестами, выразительной мимикой 16 . Сохраняете самообладание в неожиданно й, сложной ситуации 17. Всегда пребываете в бодром настроение 18. Быстро засыпаете и пробуждаетесь 19 . Часто не собранны, проявляете поспешнос ть в решениях 20 . Склонны отвлекаться Холерик 1 .Неуси дчивы, суетливы 2. Невыдержанны, вспыльчивы 3. Нетерпеливы 4. Резки и прямолинейны в отношениях с людь ми 5. Решительны и инициативны 6. Упрямы 7. Находчивы в споре 8. Работаете рывками 9 . Склонны к риску 10 . Незлопамятны и необидчивы 11 . Обладаете громкой речью со сбивчивой ин тонацией 12 . Неуравновешенны и склонны к горячности 13 . Агрессивный забияка 14 . Нетерпимы к недостаткам 15. Обладаете выразительной мимикой 16 . Способны решать и действовать быстро 17 . Неустанно стремитесь к новому 18 . Обладаете резкими, порывистыми движени ями 19. Настойчивы в достижении поставленной ц ели 20 . Склонны к резким сменам настроения Флегматик 1. Спокойны и хладнокровны 2. Последовательны и обстоятельны в делах 3. Осторожны,рассужительны 4 . Умеете ждать 5 . Молчаливы и не любите попусту болтать 6. Обладаете спокойной, равномерной речью с остановками, без резко выраженных эмоций, жестикуляцией и мимики 7. Сдержанны и терпеливы 8. Не растрачиваете попросту сил 9. Доводите начатое дело до конца 10 . Строго придерживаетесь выбранного рас порядка жизни, системы в работе 11. Легко сдерживаете порыв 12. Маловосприимчивы к одобрению и порицан ию 13. Незлобивы, проявляете снисходительнос ть к колкостям в свой адрес 14. Постоянны в своих отношениях и интереса х 15. Медленно включаетесь в работу и переклю чаетесь с одного дела на другое 16 . Равны в отношениях со всеми 17 . Любите аккуратность и порядок во всём 18 . С трудом приспосабливаетесь к новой обс тановке 19 . Малоподвижны, вялы 20 . Обладаете выдержкой Меланхолик 1 . Стес нительны 2. Теряетесь в новой обстановке 3. Затрудняетесь установить контакт с нов ыми людьми 4 . Не верите в свои силы 5. Легко переносите одиночество 6 . Чувствуете подавленность и неувереннос ть при неудачах 7. Склонны уходить в себя 8. Быстро утомляетесь 9. Обладаете слабой, тихой речью, иногда сни жающейся до шепота 10. Невольно приспосабливаетесь к характе ру собеседника 11. Впечатлительны до слезливости 12. Чрезвычайно восприимчивы к одобрению и порицанию 13. Предъявляете высокие требования к себе и окружающим 14. Склонны к подозрительности и мнительно сти 15 . Легкоранимы 16 . Чрезмерно обидчивы 17. Скрытны и необщительны, не делитесь ни с кем своими мыслями 18. Малоактивны и робки 19. Безропотно покорны 20. Стремитесь вызвать сочувствие и помощь у окружающих На каждый из приложенных пунктов ответьте “Да” или “Нет” – в соответс твии с тем, характерна или нет для Вас данная черта (в случае сомнений при ответах психологи рекомендуют давать тот ответ, который сразу же возник ает после прочтения текста).Оформите в списке ответ “Да” в виде плюса (“+” ), а ответ “Нет” в виде минуса ( “ - ” ) Подсчитайте число “+” и “ - ” по каждому типу темперамента Подсчитайте процент положительно отмеченных качеств (“+”) по каждому ти пу темперамента по формулам : С = ( Ас/А) х 100% Х = (Ах/А) х 100% Ф = (Аф/А) х 100% М = (Ам/А) х 100% ,где С - сангвиник Х – холерик Ф - флегматик М – меланхолик Ас, Аф, Ах, Ам – количество “+” соответстве нно по каждому типу темпераментов А - общее количество “+” , отмеченных в текст е по всем четырем типам темпераментов Сделаем выводы : До 19% - маловыраженные черты 30-39% - ярко выраженные черты 40% и выше – основной тип темперамента Сангвиник - сильный тип , спос обный быстро принимать решения. Уверен в себе. Хорошо контролирует свои эмоции, может тормозить гнев, раздражение, концентрировать усилия на нео бходимом деле. Быстро приспосабливается к новым условиям и требованиям. Не склонен ссылаться на объективные обстоятельства, а подвергает их ана лизу с целью превращения в условия успеха. Хорошо работает, когда испыты вает интерес к делу. С утратой интереса может стать вялым и пассивным. Флегматик - сильный тип личности. Реакция замедленная, решения принимает продуманные и обоснованные. Склонен к анализу перспективных проблем. В т рудных ситуациях бывает невозмутимым и спокойным. Медленно приспосабл ивается к новым условиям. Работает не торопясь, но успевает сделать мног о. Надежен – стремится выполнять свои обещания. Холерик – сильный тип, способен очень быстро принимать решения. Самоуверен. В работе и других делах бывает без удержен. При столкновении с трудностями может впасть в гнев и уныние. Мож ет быстро приспособиться к новым условиям, но может и не принять их (дейст вовать старыми методами). Из-за чрезмерного бурного реагирования холери ка на события его нервная система довольно быстро истощается, что нередк о приводит к неврозам. Меланхолик – слабый тип личности, хар актеризующийся медлительностью в выборе вариантов при принятии решени й, тревожностью, беспокойством, обидчивостью. Меланхолик не склонен к ли дерству. Ищет сочувствие и поддержки. Хорошо работает, когда созданы бла гоприятные условия, при наличии ровного обращения под твёрдым справедл ивым руководством. Тест № 3 “Ваш способ управления к онфликтом” Тест взят из Учебника для Вузов: Психология и этика деловог о общения / Лавриненко В.И. – 2-е издание перераб. и доп. – М: Культура и спорт , ЮНИТИ, 1997 – 279с (267-269) (Кеннет У.Томас) Тест позволит определить основные способы реагирования на конфликтн ые ситуации: соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, присп особление (которые подробнее я опишу нише) Выберите то суждение, которое наиболее типично для вашего поведения 1. а) Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответс твенность за решение спорного вопроса б) Чем обсуждать то, в чём мы рас ходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чём мы оба согласны 2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение б) Я пытаюсь уладить дело с учё том интересов другого человека и моих собственных 3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего б) Иногда я жертвую своими соб ственными интересами ради интересов другого человека 4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение б) Я стараюсь не задевать чувс тва другого человека 5. а) Ула живая спорную ситуацию, все время пытаюсь найти поддержку у другого чел овека б) Стараюсь делать всё, чтобы избежать бесполезной напряженности 6. а) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя б) Я стараюсь добиться своего 7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем реши ть его окончательно б) Считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться в другом 8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего б) Первым делом стараюсь опре делить то, в чём состоят все затронутые интересы и спорные вопросы 9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникши х разногласий б) Я предпринимаю усилия, чтоб ы добиться своего 10. а) Я твёрдо стремлюсь добиться своего б) Я пытаюсь найти компромисс ное решение 11. а) П ервым делом стараюсь определить то, в чём состоят все затронутые вопросы и спорные интересы б) Стараюсь успокоить друг ого и , главным образом, сохранить наши отношения 12. а) Зачастую избегая занимать п озицию, которая может вызвать споры б) Даю возможность др угому в чём-то остаться при своём мнении, если он также идёт навстречу 13. а) Предлагаю среднюю позицию б) Настаиваю, чтобы всё бы ло сделано по-моему 14. а) Сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах б) Пытаюсь доказать друг ому логику и преимущество моих взглядов 15. а) Стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения б) Стараюсь сделать вс ё необходимое, чтобы избежать напряжения 16. а) Стараюсь не задеть чувств д ругого б) Обычно убедить друг ого в преимуществах моей позиции 17. а) Обычно настойчиво стремлюс ь добиться своего б) Стараюсь делать всё , чтобы избежать бесполезной напряженности 18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своём б) Дам возможность другому в чём-то остаться при своём мнении, если он также идёт навстречу 19. а) Первым делом стар аюсь определить то, в чём состоят все затронутые интересы и спорные вопр осы б) Стараюсь отложить спорные вопросы, с тем чтобы со временем решить и х окончательно 20. а) Пытаюсь немедленно преодол еть наши разногласия б) Стараюсь найти наилуч шее сочетание выгод и потерь для нас обоих 21. а) Во время переговоров стара юсь быть внимательным к другому б) Всегда склоняюсь к пря мому обсуждению проблемы 22. а) Пытаюсь найти позицию, кото рая находится посередине между моей и позицией другого человека б) Отстаиваю свою позици ю 23. а) Как правило, я озабоч ен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас б) Иногда представл яю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса 24. а) Если позиция друго го кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу б) Стараюсь убедить другого пойти на компромисс 25. а) Пытаюсь убедить другого в своей правоте б) Ведя переговоры, стараюсь б ыть внимательным к аргументам другого 26. а) Обычно я предлагаю среднюю позицию б) Почти всегда стремлюсь удо влетворить интересы каждого из нас 27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров б) Если это сделает другого ч еловека счастливым, я дам ему возможность настоять на своём 28. а) Обычно настойчиво стре млюсь добиться своего б) Улаживая ситуацию, обычн о стремлюсь найти поддержку у другого 29. а) Предлагаю среднюю позицию б) Думаю, что не всегда стои т волноваться из-за возникающих разногласий 30. а ) Стараюсь не задеть чувств другого б) Всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха Ключ: Соперничество – 3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б, 16б, 17а, 22б, 25а, 28а. Сотрудничество – 2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19а, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30 б. Компромисс – 2а, 4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б, 22а, 24б, 26а, 29а. Избегание – 1а, 5б, 7а, 9а, 12а, 15б, 17б, 19б, 21а, 23б, 27а, 29б. Приспособление – 1б, 3б, 4б, 6а, 11б, 15а, 16а, 18а, 24а, 25б, 27б, 30а Полученные количественные о ценки сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения в ситуации конфликта, тенденций его взаимо отношений в сложных условиях. Управление конфликто м руководителем, в стиле высокой заботе о производстве и низкой о людях. Этот стиль управления харак теризуется сочетанием высокого значения, придаваемого Достижению про изводственных показателей, с низкой заботой о людях. Основан на предполо жении о существовании неизбежного противоречия между стремлением орга низации к получению максимальных производственных показателей и нужд ами работников. Производственные задачи можно решать только в том случа е, если люди находятся под контролем и их деятельность направляется на в ыполнение необходимых задач. Руководитель характеризуется как педанти чный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы. Существует много способов, с помощью которых руководитель может предви деть и устранять конфликтные ситуации. Как только руководитель формиру ет задачу и составляет план её решения, его следующим шагом будет реализ ация данного плана. Руководитель однозначно сообщает подчиненным, что и м следует делать. Хотя подобная система одностороннего контроля и поэтапных инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый по дход никогда не позволяет полностью устранить их. Так как руководитель с тавит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он б удет, естественно, управлять конфликтом, стремясь навязать свою точку зр ения коллективу и отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Под авление часто порождает ответную агрессивную реакцию подчиненных, при чём она не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполн ения операций можно считать характерной реакцией подчиненных. Если у ру ководителя возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то о н разрешает конфликт путём доказательства их ошибок. Поскольку в данном у случае нельзя использовать своё должностное положение, подход будёт з аключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой с итуации- оказаться победителем. Руководитель, отстаивая правоту своей позиции, вызывает у подчиненных н едовольство, они либо “уходят в подполье”, чтобы продолжить борьбу за ул учшение своего положения, либо прибегают к пассивному выполнению своих обязанностей. Принижая заслуги человека или делая замечания в отношении высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая их ошибочности, руков одитель может оказать психологическое давление на подчиненного, что то т может капитулировать. Например, безапелляционные и прямые заявления в роде : “ Вы понимаете, что Вы говорите?” , “Мы пробовали пойти по этому пути р аньше, но ничего не получилось” , “ На Вашем месте я бы этого не предложил” способны поставить на место любого подчиненного. Для подавления оппоне нта руководитель может так же прибегнуть к саркастическим высказывани ям или юмору. Юмор – это всегда мощное оружие. Если неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчине нному о возможных для него последствиях. Если и это не срабатывает, то рук оводитель может прибегнуть к наложению взысканий или применению прочи х наказаний, которые могут быть весьма разнообразными. Например, наказан ие может быть косвенным, когда подчиненный не получает приглашения на ва жное совещание или когда его не включают в список лиц для ознакомления с важными документами. Перевод на другую должность – ещё один способ изба виться от строптивого работника. Управление конфликтом руководителем, в стиле минимал ьной заботы о производстве и высокой заботы о людях. Этот стиль можно представить в виде высказывания: “Люди- это товар, ц енность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы, поэтому мысл и и чувства людей играют первостепенную роль” . На производстве создаютс я все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей ра ботников. Руководитель выполняет свои функции таким образом, что в колле ктиве создаётся атмосфера дружбы и товарищества. Он избегает требовате льного отношения к подчиненным, говоря : “Мой долг- вести за собой людей и ни к чему не принуждать их”. Важнейшим стимулом, который обуславливает э тот стиль управления, является стремление руководителя к одобрению и по ддержке со стороны подчиненных. Отрицательной стороной мотивации данн ого стиля является страх перед неодобрением или возможность быть отвер гнутым. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию. Руководитель считае т более удобным для себя придерживаться “умеренной линии”, т.е. не занима ть бескомпромиссную позицию. Руководитель данного стиля для предотвращения конфликтов использует н есколько приёмов. Создает благоприятный климат , т.е. руководитель стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими р уководителями, коллегами, подчиненными. Непринужденные беседы руковод ителя с подчиненными помогают ему формировать представление о моральн ом состоянии этих людей и обращать внимание на сотрудников, которые оди ноки в коллективе, возвращая их в лоно организации, благодаря своему акт ивному интересу к их благосостоянию и положительной реакции на все их пр осьбы. Улыбка, дружеское слово, сочувственное похлопывание по плечу дела ют жизнь в коллективе более приятной, а работу- менее трудной. Руководите ль, так же может сдерживать разногласия , т.е. н еохотно продвигать новую точку зрения, которая может вызвать разноглас ия. Такой управленец замечает даже малейшие недостатки, но предпочитает выражение: “Стоит ли поднимать шум по этому поводу?”. Например, вместо то го, чтобы заявить: “Сегодня я видел новую модель, не пора ли нам перейти на выпуск новой продукции?”, он говорит: “Вы не обратили внимание на то, что п оследнее время наше оборудование создаёт слишком высокий уровень шума? ”. В этом случае возникает обсуждение данной проблемы, а руководитель св оего отношения к проблеме не выразил. Так же может применить, затушевыва ние правды, т.е. смягчает разговор с подчиненным, делая восприятия безбол езненным для работника. Управление конфликтом происходит путём сглаживания. Руководитель без колебаний принимает точку зрения, которую выражают ок ружающие. Главное для него заключается в том, что в коллективе сохраняют ся гармония и согласие за счёт выражений: “Если подумать хорошенько, то в сущности Вы правы” или “В этом что-то есть, о чём я раньше не подумал”. Подо бные высказывания используются при отсутствии истинных убеждений. В случае резко отрицательной реакции подчиненных руководитель обычно старается придать своим высказываниях оттенок доброты или сочувствия, а если его критикуют, то даже кротости. Отсутствие кого-либо на рабочем ме сте никогда не приписывается стремлению работника уклониться от выпол нения своих обязанностей либо с болезнью, либо с недомоганием кого-либо из членов семьи и никогда – с упрямством или ленью работника. Руководитель так же может использовать юмор в сглаживании противоречи й. Использует его, как средство отвлечения своих подчиненных от проблемы . Когда нельзя избежать конфликта, то применяется выпуск “пара” – делит ся внутренними чувствами с коллегами, членами семьи. Управление конфликтом руководителем, в стиле минимал ьной заботы о людях и о производстве. Руководитель не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потр ебностями работников, поскольку обоим эти факторам придаёт мало значен ия. Сохраняя так или иначе своё присутствие в организации, одновременно находясь вне её, руководитель мало ожидает от своей работы и мало получа ет за свой труд. Он стремится выполнить требуемый минимум, иногда чуть бо льше, если это необходимо для укрепления его положения, но практически н е делает вклад в благополучие организации. Его легковесное отношение к д елу объясняют такие слова : “Не видел недостатков, не говорить о недостат ках, не слышать о недостатках – и ты защищён, потому что тебя не видно”. Его реплики вроде : “Возможно”, “Не исключаю”, “Полагаю, что да” выражают некоторое отношение к происходящему, но не свидетельствуют об активном участии. Многие подчиненные практически не представляют себе , что этот руководитель считает для себя важным. В конфликтной ситуации такой руководитель использует тактику – уклон ения. От такого руководителя можно услышать : “В душу не залезешь” , “Не слышал” , “Не знаю” , “Не был там”. Он находит не менее удачные ответы на вопросы, ко торые свидетельствуют о настойчивости спрашивающего : “Вам виднее”, “Ка к скажете”, “Это ведь ваша проблема”, “Я не специалист в этом вопросе”. Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как: “Пр евосходно, это Ваше мнение и Вы имеете на него полное право” Если вопрос обращен непосредственно к руководителю, то он даст обтекаем ый ответ, позволяющий обойти спорную точку, не затронув чьих-либо интере сов, типа : “Здесь могут быть самые различные варианты…”.Хотя даваемые от веты и действуют успокаивающе на некоторых оппонентов, сами ответы не на лагают обязательств на руководителя. Если кто-либо жалуется руководите лю на что-либо, он игнорирует жалобу либо даёт понять, что он “взял это на з аметку”. Спорные вопросы спускаются на тормоза, используется тактика за тягивания времени со словами : “Всё образуется”, при этом руководитель п одразумевает, что всё исчезнет по принципу “С глаз долой- из сердца вон”. Если существует две точки зрения на сложившуюся ситуацию, а руководител ь должен высказать своё отношения по этому поводу, то он применяет обычн о двойственную позицию. Он может сказать: “Альтернатива А может быть опт имальной в силу изложенных соображений, но с другой стороны, перспективы , которые открываются в связи с альтернативой В, также весьма заманчивы”, “Можно пойти по пути Х , но и по пути Y то же”. Каждая сторона в данной дискуссии видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделяет их. В дальнейшем он может присоеди ниться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ дейст вий, соответствующий требованиям конкретной ситуации. Одним из способов у такого руководителя будет – уход от разрешения про блемы. Если окружающие настаивают на принятии руководителем решения в д анной ситуации, он говорит : “Всё образуется через несколько дней”, однак о эти несколько дней растягиваются на долгие недели. Управление конфликтом руководителем, в стиле компром исса между заботой о людях и заботой о производстве. Характеризуется решением дилеммы между производством и людьми в рамка х рассматриваемого стиля состоит в нахождении компромисса, цель которо го 0 пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину д ругого. Главное предположение руководителя состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует избегать. Стабильные успехи достигаются путём разумных компромиссов и желания р уководителя поступится разумными преимуществами ради получения каких- либо других. О руководителе подобного стиля управления говорят, что он очень общител ен, открытый, легко сходиться с людьми, с ним приятно иметь дело. Отрицательной мотивацией является, чтобы не выделяться из общего поток а или не стать целью для насмешек. Когда руководитель терпит неудачу, изо ляцию от других, то он может испытывать широкую гамму чувств- от растерян ности до стыда. Конфликты, связанные с независимостью суждений, предотвращаются путём тщательного соблюдения принятого в организации порядка, что является д ля руководителя защитой от конфликтов. Руководитель часто приклоняется перед традициями, давно установившими ся практикой или неписаными законами. При возникновении конфликта руководитель предпочитает отступить и дож даться разрядки напряженности в данной ситуации. В случае продолжительного конфликта между двумя подчиненными руководи тель должен поговорить с каждым отдельно, чтобы выяснить пункты, по кото рым возникли разногласия. Это приведет к выработке некоторой основы сог лашения, которое будет устраивать конфликтующих. Можно переставить их с толы или предложить работать в разные смены, или перевести одного из них на другое место. Поскольку умение разрешения конфликтов отсутствует, руководителю буде т легче избегать конфликтных ситуаций, чем устранять их. Управление конфликто м руководителем, в стиле высокой заботы о людях и производстве. В отличие от других подходо в стиль базируется на предложении об отсутствии внутреннего противоре чия между целями, которые непосредственным образом затрагивают их, на во зможно более ранних стадиях позволяет приступить к сбору дополнительн ых данных. Такой подход позволяет выявить альтернативные варианты, взве сить все за и против. Управление осуществляется путём сотрудничества. Открытая постановка задачи, коллективное её обсуждение позволяют кажд ому работнику оценить силу аргументов и убеждений. Это позволяет опреде лить искаженные представления, устранить неправильную информацию, а та кже уменьшает вероятность возникновения конфликта. Выбор слова может оказать влияние на правильность истолкования высказ ываний. Выработка соглашения о том, каким может быть оптимальный вариант при пои ске фактического решения проблемы, - превосходный способ избежать конфл иктной ситуации. Если говорить о конфликтах, то многие из них возникают , потому что один ч еловек не знает личностные потребности, привычки или ожидания другого ч еловека и не может их удовлетворить. Люди могут предотвращать многие кон фликты, если не будут делать тайны из своих нужд. Например, Анна, руководит ель подразделения, не любит, когда к ней заходят без стука, поэтому, если Д митрий ворвётся к ней в кабинет без стука, то её реакция будет отрицатель ной. В свою очередь, Дмитрий не сможет сотрудничать с ней, если не будет зн ать, что она ожидает от него именно такого проявления уважения. Знание то го, чего бы хотели окружающие, делает возможным заинтересованное общени е во взаимоотношениях. Способом прекратить конфликт может выступать вентилирование, т.е. обсуж дение проблемы с третьей стороной. Иногда это достаточно ослабляет напр яжение с персоналом усилий на решение проблемы. Когда конфликтующие стороны глубоко увязли в своих противоречиях, то не обходима помощь нейтральной стороны, таковой может быть – другой руков одитель, консультант или штатный сотрудник, любой человек, который не пр еследует интересов в связи с решением задачи. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин , его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества р еализует данную задачу полностью. Методы, позволяющие снять напряжение. Существует много методов, н иже я приведу лишь некоторые из них. Они помогут вам продуктивно пройти ч ерез кризис и почувствовать себя более уравновешенным. Метод переключения на другой вид деятельности – связан с двигательной активностью, требующей физического напря жения, благодаря которой снижается адреналин. Так, если находитесь на работе, займитесь любым видом деятельности – пе реберите бумаги, полейте цветы, заварите чай, переставьте стол, пройдите несколько раз в быстром темпе по коридору, зайдите в туалетную комнату и подержите 4-5 минут руки под холодной водой, подойдите к окну и посмотрите на небо. Если же находитесь дома, то постарайтесь выйти на улицу и побегать или по ходить в быстром темпе 10-15 минут, примите контрастный душ. Постарайтесь практиковать данный метод чаще в те моменты, когда чувству ете, что теряете самоконтроль. Тогда данный метод войдет у вас в привычку. Кроме того, постарайтесь хотя бы раз в неделю заниматься делом, которое в ас радует, успокаивает и приносит удовольствие. Метод визуализации – мысленно выразите св ои чувства и переживания или что-то сделайте человеку, который вызвал не гативную реакцию. Он приемлем тогда, когда не можете излить свое раздраж ение, например, на руководителя или если предполагаете, что ваш гнев ухуд шит и без того напряженную ситуацию. В результате добьетесь освобождени я от гнева, ничем при этом не рискуя. “Заземление” – представьте: гнев входит в в ас от оппонента как пучок отрицательной энергии. Затем представьте себе , как эта энергия опускается в ноги и свободно уходит в землю. Метод “уменьшения оппонента в росте” – пре дставьте себе, что в ходе общения ваш оппонент настолько уменьшился в ро сте, что превращается в комок грязи, в которую можно наступить, а голос его при этом становится всё слабее и слабее. В результате он покажется менее значительным. Метод “настроение” – возьмите цветные фло мастеры или карандаши и расслабленной левой рукой начните рисовать люб ой рисунок: линии, пятна, фигуры и т.п. Постарайтесь полностью погрузиться в свои переживания, т.е. выбрать и провести линии в соответствии с настрое нием, как бы материализуя на бумаге свои переживания. Зарисовав весь лис т бумаги, переверните его и на обратной стороне напишите 8-10 слов, отражающ их ваше переживание. Пишите те слова, которые первыми приходят в голову. З атем ещё раз посмотрите на рисунок, как бы заново переживая своё состоян ие, перечитайте слова и энергично, с удовольствием разорвите его. Скомка йте изорванные куски листа и выбросите в мусорное ведро. Вместе с выброш енным рисунком вы избавитесь от плохого настроения. Метод “ситуация” – позволяет не только взг лянуть на ситуацию, которая привела к психологическому напряжению, а спр осить себя : “Какой урок я могу извлечь из этой ситуации, чтобы быть подгот овленным к аналогичным случаям в будущем? Как я могу приобрести уверенно сть в себе, если столкнусь с подобным случаем снова?”. Такой подход поможе т освободиться от отрицательных эмоций, поскольку научит поступать гра мотно в аналогичных ситуациях и избежать конфликта. Заключение. Благодаря существующим установкам на конфликт как отри цательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управл ять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддаё тся коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знат ь, и менеджер и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, ес ли им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в ц елом .В русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно дл я развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служ ащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих колл ег. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний друго го и невозможность быть свободным от общества, живя в нём. Жить и работать вместе- непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащег о в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблем ы, и выработки решения. Конфликт необходим любой организации, как “приток крови” организму. Когда конфликтов мало, коллективу не хватает творческой активности. Когда их чересчур много, падает производительность. Таким образом, служащие и менеджеры должны управлять им, извлекая из нег о максимальную полезность. Если же они избегают обсуждения своих трудно стей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей разв ития, ни извлечь уроков для себя. Конструктивному менеджеру нужно научится управлять конфликтами, а не т олько устранять причины и следствия. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организа цию в целом. Список литературы 1)Виханский О.С, Наумов А.И . Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб и доп. – М: ЭкономистЪ, 2005 – 670с. 2)Драчёва Е. Л, Юликов Л.И . Менеджмент: Учебное пособие – 3-е изд., стер – М: Изд ательский центр “Академия” – 2003 – 288с 3)Кабушин Н.И . Основы менеджмента - /Уч. пособие/ - 5-е изд., стереотип – Мн: Ново е знание, 2002 – 336с 4)Кибанов А.Я . Управление персоналом организации: Учебник – М: ИНФРА – М,1997 – 512с 5)Кишкель Е.,Шипунов В. Основы управленческой деятельности: управление пе рсоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учеб. Дл я сред. Спец. Учеб. Заведений – 2-е изд., перераб. И доп. – М: Высш. шк, 1999 – 304с,ил 6)Лавриненко В.И. Психология и этика делового общения: Учебник для ВУЗов – 4-е изд. перераб. и доп., - М: ЮНИТИ – ДАНА, 2003 – 415с 7) Мирошниченко В.Н. , Шапарь В.Б. Этика и психология менеджмента : Учебное по собие – Ростов н/Д : “Феникс”, 2002 – 384с. 8)Пятенко С.В 9 основ менеджмента- СП б: Питер, 2004- 608с 9)Сельченок К.В.. Прикладная психология: Хрестоматия – Мн: Харвест, М.: АСТ , 2001- 624с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Чтобы быстрее заснуть, я считаю всех за овец.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru