Курсовая: Проблемы подбора персонала на предприятии - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Проблемы подбора персонала на предприятии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 260 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

2 Министерство образования Российской Федерации Иркутская государственная экономическая академия Кафедра Экономики и менеджмента лесного комплекса Курсовая работа по дисциплине: «Ме неджмент» на тему: «Проблемы подбора персонала на предприятии» Выполнил: Проверил: Канд. экон. наук, Бахтаиров А. В. 2002 г., Иркутск Содержание Введение 3 1. Описание предприятия 4 2. Подбор персонала 2.1. Проблемы подбора персонала 6 2.2. Этапы и методы подбора персонала 7 3. Процесс подбора персонала на предприятии 3.1. Подбор производственного персонала 11 3.2. Подбор специалистов 13 4. Проблема безопасности при подборе персонала 20 Заключение 25 Список использованных источников 26 Введение Самое сложное, что прих одится делать руководителю любой фирмы, что является одним из самых отве тственных этапов развития предприятия и одновременно показателем уров ня профессионализма его руководства – подбирать персонал. Руководите ль преуспевающей фирмы никогда не расскажет о своем методе подбора кадр ов, т.к. каждый приходит к своему уникальному способу путем проб и ошибок. Подбор грамотных и квалифицированных работников является необходимым условием для нормального функционирования фирмы. В производственном процессе нет мелочей, если работник обслуживающего персонала не справляется со своими обязанностями, то эффективность раб оты снижается, а что говорить о специалистах и руководителях. Подбор персонала, как правило происходит при острой нехватке временных ресурсов, когда отложить поиск необходимого сотрудника уже невозможно, а единого эффективного способа подбора в короткие сроки просто не сущес твует. Учитывая все перечисленные моменты, можно утверждать, что разработать о бщий способ подбора квалифицированного персонала невозможно, можно ли шь дать общие рекомендации, которые позволят избежать серьезных ошибок, сэкономить время и средства. Рассмотрим процесс подбора производственного и обслуживающего персон ала, а также высококвалифицированных специалистов на примере ООО «Дила вр», развивающем свою производственную и предпринимательскую деятельн ость, успех которой во многом зависит от правильно подобранных кадров. 1.Описание предприяти я Предприятие общество с ограниченной ответственностью «ДИЛАВР», расположенное в городе Иркутс ке по адресу: ул. Энгельса 8, было создано в 2001 году. Цель создания предприятия - организация производства строительного ма териала с улучшенными конструкционно-технологическими свойствами, кот орый мог бы удовлетворить спрос, возникший на рынке строительных матери алов. Поэтому приоритетным направлением, была выбрана организация и раз витие производства арболитовых блоков из отходов деревообработки. Это т строительный материал отличается простотой и быстрой окупаемостью п роизводства, высокими физико-технологическими свойствами. Кроме того, а рболит является экологически безопасным материалом и позволяет решить проблему утилизации отходов лесопромышленного производства. Также в б удущем организация планирует разработку различных строительных конст рукций из арболита и предоставление услуг связанных с использованием п родукции. Для реализации данных целей предусматривается использование технолог ии, имеющей элемент « know how », способствующей повышению эффективности и поддержанию технологического потенциала предприятия. Относительная близость расположения предприятия к ресурсам и рынкам сбыта позволяет сократить себестоимость продукции (повысить ее конкурентные преимущества), а значит, обеспечить устойчивое развитие фи рмы в долгосрочном периоде. Продукция будет изготавливаться на вновь со зданных мощностях. Место положения предприятия: г . Иркутск, улица Олега Кошевого 61, база «Облпотребсоюза». Место расположения предприятия характеризуется наличием требуемых пл ощадей, развитой инфраструктурой, а также хорошим доступом к транспортн ым коммуникациям. Производственные мощности предприятия представлены: Производственный ц ех Сушильный цех Административно-хоз яйственное помещение Склад готовой продукции Все производственные подразделения оснащены полным комплексом пр омышленно-производственного, обслуживающего и вспомогательного обору дования. В связи с тем, что предприятие находится на стадии образова ния, штат фирмы еще не укомплектован. Персонал предприятия представлен т олько руководящим составом. Активно ведется подбор производственного персонала. Для нормального функционирования производства требуется 15 ч еловек производственных и обслуживающих работников. Производство планируется запустить в четвертом квартале 2002 года. Реализ ация готовой продукции будет проводиться на рынке города Иркутска. Рис. 1.1. Организационная структура ООО «Дилавр» 2. Подбор персонала 2.1. Проблемы подбора пе рсонала На стадии создания пр едприятия проблема подбора квалифицированного персонала является наи более значимой, в сравнении с формированием уставного капитала или прио бретением современного высокопроизводительного оборудования. В отлич ие от экономических и технологических параметров, которые можно заплан ировать и четко рассчитать, работоспособность коллектива и профессион ализм его членов планированию не поддается. ООО «Дилавр» находится на стадии создания производства и проблема форм ирования промышленно-производственного и управленческого персонала в кратчайшие сроки, актуальна для него. Фирма организована как общество с ограниченной ответственностью, её руководство составляют люди, которы е параллельно являются владельцами равных финансовых вложений, формир ующих уставной капитал предприятия. Шесть человек дольщиков занимают к лючевые должности в руководстве, без которых невозможно эффективное ра звитие предприятия и являются грамотными специалистами в своих отрасл ях. Но для формирования полноценной команды необходимо найти юриста и сп ециалиста по бухгалтерскому учету. Кроме подбора части руководящего состава перед фирмой стоит задача пол ностью укомплектовать штат производственных рабочих и обслуживающего персонала для запуска технологической линии по производству арболитов ых блоков. Все это заставляет ру ководство ООО «Дилавр» серьезно подойти к проблеме подбора персонала. О собенно необходимо отметить, что набор кадров должен проводиться в коро ткие сроки и с максимальной экономией затрат, что имеет большое значение для формирующегося предприятия. 2.2. Этапы и методы подб ора персонала Начинать подбор перс онала необходимо с общих целей предприятия и конкретного подразделени я, с уточнения результата, который необходимо получить от работника, с ан ализа возможности оплаты высококвалифицированного специалиста и повы шения его навыков. После этого можно достаточно точно определить критерии отбора: предпоч тительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость и ли не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение имеет возм ожность оценить личностные, психологические характеристики претенден та на вакансию. Обобщая все эти рекомендации можно вывести общий алгорит м процесса подбора кадров. 1. Уточнить генеральные цели ваше го предприятия и его позицию. 2. Определить какие промежуточные резул ьтаты вы должны получить для достижения своих целей. 3. Уточнить, каких результатов невозмож но достичь усилиями имеющихся специалистов и определить необходимость новых вакансий или замен действующего персонала. 4. Определить, каким квалификационным к ритериям должны удовлетворять необходимые вашей фирме специалисты. 5. Определить требования к личностным п сихологическим качествам претендентов на вакансии. 6. Провести анализ конъюнктуры местного рынка труда (для уточнения базовой основы переговоров об оплате). 7. Выбрать тактику и инструменты подбор а персонала. 8. Правильно принять сотрудника (чтобы п ри необходимости не было проблем с увольнением). 9. Продолжить формирование банка данных на потенциально интересных претендентов. Восьмой этап включа ет в себя, прежде всего, выбор методов или способов подбора персонала. Выд еляют четыре метода подбора: №1. «Сарафанное радио», или поиск через рекомендации коллег и знакомых. №2. «Невод и наживка» или поиск персонала по внешним источникам. №3. «Охота за головами» ( head hunting ) или привлечение конкретного че ловека, специалиста. №4. Поиск через кадровые агентства. Применение каждого м етода определяется в зависимости от ситуации, т.е. вакантной должности, с феры деятельности фирмы, сроков поиска, финансовых возможностей и т.д. Лю бой способ имеет как свои особые преимущества, так и свои недостатки, их п роекция на конкретную ситуацию позволяет сделать выбор. №1 Преимущества способа № 1очевидны. Экономятся средства и силы, подбираетс я персонал, желающий работать именно в вашей фирме и знакомый, хотя бы по р ассказам со спецификой отношений, сложившихся в компании. К недостаткам «Сарафанного радио» относятся, прежде всего, длительный о трезок времени, необходимый для поиска. Как показывает практика, поиск п ерсонала через знакомых – процесс медленный и неторопливый, результат можно получить лишь через 2-3 недели. Кроме того, люди к которым вы обращает есь за рекомендацией, должны лояльно относиться к вашей фирме, причем на столько, чтобы посоветовать её своим знакомым. Еще один недостаток, отсу тствие контроля за информацией, которую вы «запустили» неизвестно куда она пойдет и как ею воспользуются. № 2 Под «Закидыванием не вода» подразумевается размещение объявлений в прессу и Интернет, работ а с учебными заведениями и т.д. Преимущества способа «Невод и наживка» представлены высокой скоростью появления результатов и широтой охвата, а значит и возможностью выбират ь из большего числа претендентов. На среднестатистическую вакансию обы чно приходит от 50 до 100 реальных откликов. К недостаткам данного метода относится значительная трата временных р есурсов и необходимость применения специальных инструментов на стадии отбора нужного кандидата (работа с присланными резюме, телефонные собес едования, встречи с кандидатами и т.д.). Особенности проведения конкретных приемов рассматриваются на примере подбора на конкретную должность. № 3. Применение этого мет ода оправдано лишь отсутствием ключевых специалистов, которые ценятся больше всего в компании и их поиск крайне сложен. Главная характеристика таких кадров – редкость. Основа «Охоты за головами» - переманивание высококлассных специалисто в из других компаний, часто даже у прямых конкурентов. Особенностями дан ного метода являются: наличие информации об интересующих фирму професс ионалах, готовность фирмы выделить значительные финансовые средства н а проведение этой операции, риск потерять имидж фирмы. На проведении «Ох оты за головами» также специализируются некоторые кадровые агентства. № 4 Большинство кадровых агентств оказывают два рода услуг: основываясь на требованиях, обозначе нных фирмой-клиентом ищут претендентов, проводят их комплексное тестир ование, и только после этого, с учетом полученных результатов, направляю т 1-2 кандидатов в организацию для личного знакомства с руководством и при нятия решения о найме. Другой вид услуг – психологическая диагностика к андидатов, найденных самой фирмой и вынесение заключения о желательнос ти или нежелательности назначения данного человека на конкретную долж ность. Это основное преимущество кадрового агентства – профессиональ ный подход к отбору кандидатов. Кроме этого, имеющиеся в агентстве карто теки потенциальных кандидатов позволяют значительно расширить круг по иска, а сотрудники владеют средствами и опытом подбора персонала под кон кретную должность и требование клиента. Также на них ложится работа по п оиску подходящих людей и общению с ними. Хотя вероятность грубых ошибок в работе агентств мала, но надо помнить, ч то даже самое авторитетное из них не дает стопроцентной гарантии того, ч то данный кандидат окажется именно тем человеком, который нужен, что он г рамотно вольется в коллектив. Еще одним серьезным недостатком метода по иска персонала через кадровые агентства является достаточно высокая с тоимость услуг этих организаций. 3. Процесс подбора пе рсонала на предприятии 3.1. Подбор производственного персонала Производственный и о бслуживающий персонал участвует непосредственно в производственном п роцессе, и выполняют работы, необходимые для нормального функционирова ния производства. Для подбора такого рода кадров можно использовать все методы кроме «Охо ты за головами». Однако, необходимо учесть, что «Сарафанное радио» требу ет времени, метод «Невод и наживка» - специальной работы по отбору кандид атов, а обращение в кадровые агентства является самым затратным из переч исленных методов. Учитывая, что ООО «Дилавр» полностью набирает штат производственных и о бслуживающих работников, то рациональнее всего использовать все три ме тода. Так через кадровые агентства можно нанять квалифицированных рабо чих, так как непосредственно от них зависит качество производственного процесса. А неквалифицированный и обслуживающий персонал найти методо м «Сарафанного радио» и «Неводом и наживкой». Используя метод «Невод и наживка» необходимо учесть некоторые особенн ости его применения. Подавая объявление в газету необходимо: - точно формулировать требовани я к кандидату; - четко указать способ связи; - подавать объявление регулярно; Удобнее сразу оформ ить многократную публикацию, при этом выгоднее воспользоваться услуга ми рекламного агентства, если объявление будет выходить в 2-3 изданиях – н а этом можно сэкономить. Публикация в нескольких источниках особенно вы годна при наборе большого количества сотрудников (если планируется раз местить в рекламном модуле логотип фирмы, то верстку макета объявления л учше сделать самостоятельно). Если необходимо найти узкопрофильного, ра ботника, объявление стоит также подать в специализированные издания, ко торые, наверняка, просматриваются такими специалистами. Редакция приме т объявление на правах общей рекламы. Если выбранное издание выходит несколько раз в неделю, то результативне е размещать объявления в номерах, выходящих в начале недели. Учитывая среднестатистическое количество заявок на простую вакансию (50-100) можно делать выводы об эффективности публикации. Когда количество от зывов меньше, то работа с данным печатным источником неэффективна или ва ше предложение неконкурентоспособно. При работе с Интернетом в качестве носителя, объявления о вакансии сущес твуют свои особенности. Но данный источник приемлем скорее для подбора к валифицированных специалистов или управленцев, так как специалисты ни зкого уровня, а также рабочие не пользуются Интернетом для поиска работы . Необходимо использовать сайты местной разработки, и направленных на ау диторию города. Четко структурировать объявление по разделам, выделив: - название и профиль компании; - название вакансий; - требования к кандидату; - условия оплаты; - контактную информацию (факс, телефон, e - mail ). При работе с Интернет ом, необходимо остерегаться «спама» - рассылки всякого рода информации н а ваш почтовый адрес без вашего согласия. Для этого необходимо создать о тдельный адрес для поступающих резюме. Необходимо также использовать а нтивирусные программы при работе с приходящими документами, а резюме пр осить присылать в «теле» письма, а не во вложенных файлах. Интернет – эффективный источник поиска информации, особенно о специал истах самого высокого уровня, однако в городе Иркутске данный способ пои ска сотрудников пока распространен слабо. Поэтому ООО «Дилавр» выгодне е использовать в качестве носителя информации печатные виды СМИ. В качес тве примера можно выделить такие газеты, как «Все объявления Иркутска», «Из рук в руки», которые пользуются большой популярностью. 3.2. Подбор специалист ов Подбор специалистов и управляющих кадров – самая сложная и ответственная операция. Ошибка п ри выборе человека на должность среднего звена, производственного рабо тника или обслуживающего персонала может обернуться потерей клиента, б раком и т.п., в то время как поспешность при отборе кандидата на руководящи е должности или специалистов высокого уровня может привести к краху пре дприятия. При выборе специалистов такого уровня обычно используют кадровые аген тства или метод «невод и наживка», а в исключительных случаях даже «Охот у за головами». Метод определяется исходя из экономических возможносте й фирмы, ее целей и задач, сроков набора сотрудников и т.д. ООО «Дилавр» уже имеет практически сформированную команду управленцев , но для того, чтобы все сферы деятельности предприятия контролировались компетентными в них людьми, необходимо нанять квалифицированного юрис та и специалиста по бухгалтерскому учету. Эти должности также относятся к управленческому персоналу. Учитывая, что фирма только развивается, можно предположить, что для вака нтных должностей подойдут специалисты среднего уровня, так как на этапе становления производства основное внимание уделяется развитию произв одства и налаживанию каналов сбыта. Кроме того, молодое предприятие, ско рее всего, испытывает дефицит финансовых средств и не может себе позволи ть значительные расходы на оплату труда, которых требуют специалисты вы сшей категории. Анализируя приведенные выше факты, можно стразу исключить «Охоту за гол овами» из возможных методов поиска специалистов для фирмы «Дилавр». Это объясняется отсутствием необходимости в столь жестких мерах, высокой с тоимостью применения данного метода, и кроме этого, в городе Иркутске «О хота за головами» не распространена и нет специалистов по таким операци ям. Проведение же поиска и подбора кандидатов таким способом силами фирм ы, может обернуться потерей имиджа, который она только начинает создават ь. Применение метода «Сарафанное радио» возможно, но не желательно. Во-перв ых, фирма ограничена во временных ресурсах, а во-вторых, как уже упоминало сь, утрачивается контроль за информацией, и нет гарантии, что ею не воспол ьзуются конкуренты, особенно учитывая, что ООО «Дилавр» имеет технологи ю производства с элементами know how . Для данной фирмы в сложившейся ситуации наиболее оптимально использов ать метод «Невод и наживка» или обратиться в кадровое агентство. Первый позволяет максимально экономить затраты, а второй – время. Если руковод ство ООО «Дилавр» примет решение о самостоятельном поиске кандидатур, т о необходимо учесть несколько основополагающих моментов. Прежде всего, необходимо решить по каким группам критериев будет произв одиться отбор претендентов: 1. По формальным признакам (пол, в озраст, образование, опыт, внешность, то есть по таким, которые можно опред елить сразу или которые могут быть подтверждены соответствующими доку ментами и т.п.). Основной источник информации о кандидатах в этом случае – резюме или анкеты. 2. По формальным признакам и по личностн ым характеристикам. Необходимо решить, на сколько глубоко во втором случае будет проводиться анализ личностных к ачеств претендентов. Достаточно ли для этого развернутой беседы, или жел ательно использовать для этого методы психологической диагностики. Учитывая особенность вакантных должностей ООО «Дилавр» должно отбират ь претендентов по формальным признакам и личностным характеристикам. Проблема подбора кадров облегчится, если постепенно будет составлятьс я, так называемый «психологический портрет» должности, т.е. описание дол жностей с точки зрения того, какие качества личности требуются для успеш ного выполнения их обязанностей. Для этого с помощью специальных методо в психологического анализа профессиональной деятельности устанавлив ается, какие свойства личности являются: 1) нежелательными; 2) безразличными; 3) желательными; 4) необходимыми для успешного выполнения данной работы. В число профессионально важных качеств, кроме знаний и навыков, могут входить практически любые характе ристики человека: свойства восприятия и внимания, памяти, мышления и реч и, эмоций и воли, навыки общения, отношение к себе и другим и т.д. Процесс отбора проводится в два или три этапа: - изучение резюме и/или анкеты претендента; - собеседование с претендентом; - если требуется – специальная диагнос тика личностных качеств. При анализе резюме не обходимо обратить внимание на грамотность, стиль изложения, аккуратнос ть оформления документа. По нему, конечно, нельзя ничего узнать о характе ре кандидата, а об умении работать с бумагами и грамотно излагать свои мы сли – можно. Не стоит слишком полагаться на письменные рекомендации, приносимые кан дидатами. Во всяком случае, на первом этапе они не понадобятся, поскольку их надежность проблематична, а обилие бумаг только затруднит работу по п редварительному отбору. Но во время собеседования нелишне спросить, кто из окружения кандидата мог бы дать аргументированную оценку его деловы х качеств, обратить внимание на то, кто эти люди (начальник, коллеги, друзь я, члены семьи), записать их телефоны, а затем позвонить. Далее, с теми, кто прошел по формальным признакам, проводится собеседова ние. Его основные цели: - оценить внешний облик кандидат а и особенности его поведения; - дать предварительную оценку некоторы м качествам претендента; - познакомить в общих чертах с характер ом деятельности организации и особенностями предстоящей работы. Собеседование обычно строится следующим образом. После краткого знакомства и установления п сихологического контакта между собеседниками (обычно 5-7минут) переходят к основной части. Она включает в себя две группы вопросов: фактические , в которых уточняются некоторые моменты биографии, занятия и обязанности на предыдущем месте работы. И вопросы, затрагивающие установки, отношени я, предпочтения, ответы на которые раскрывают внутренний облик человека. В беседе предпочтительнее использовать, так называемые открытые вопро сы, которые не содержат в себе возможных вариантов ответов, как это бывае т в некоторых анкетах. Открытые вопросы хороши тем, что они дают довольно обширную информацию об интеллектуальных способностях кандидата и его умении общаться. Сразу ли он понимает вопрос, как ведет себя в том случае, если вопрос не ясен. Дает ли развернутые ответы или ограничивается однос ложным ответом. Насколько грамотна и богата его речь, понятно ли излагае т свои мысли. Как ведет себя в общении – пытается ли подчинить себе собес едника, доминировать над ним, занимает ли позицию подчинения или ведет с ебя как равный партнер. Среди вопросов, задаваемых в ходе собеседования, едва ли не самыми важны ми являются вопросы на мотивацию. Они призваны прояснить, насколько чел овек стремится работать (и почему именно в данной организации) и что его, в основном, к этому побуждает: интерес, материальное вознаграждение, имид ж фирмы, стремление к самореализации, желание быть среди людей или что-то еще. Сильное расхождение между ожиданиями и реальностью окончится тем, ч то человек будет плохо работать или вскоре покинет фирму. Претендент чувствует себя в ситуации испытания, и вопросы «в лоб» вызову т социально желательные ответы, то есть те, которых, по мнению отвечающег о, от него ждут, которые являются «правильными». Один из способов уменьши ть вероятность таких ответов – задавать вопросы о событиях прошлого и о планах на будущее, которые кажутся менее опасными, но не менее информати вными. В процессе собеседования необходимо наблюдать за мимикой и движениями претендента. Избыточная жестикуляция, равно как и наличие выраженных дв игательных привычек (грызть ногти, потирать руки, вертеть что-либо в рука х и т.д.) довольно часто свидетельствует о повышенной эмоциональной возб удимости, легкой потере контроля над собой в критических ситуациях. В заключении претенденту надо дать возможность задать интересующие ег о вопросы. Их направленность еще раз показывает, где лежат его основные м отивы, что для него в работе наиболее значимо. И наконец, следует предупре дить где и в каком виде ему будет представлен результат собеседования. По итогам собеседования составляется заключение, в котором отражаются все достоинства и недостатки претендента, выявленные в ходе собеседова ния, и делается вывод о том, представляет ли он интерес для организации ил и нет и направлять ли его на психологическое тестирование, если такой эт ап отбора предусмотрен. Психологическое тестирование личностных особенностей обязательно до лжно проводится специалистом, имеющим подготовку в области психологии. Диагностике подвергаются разные стороны личности: - эмоционально-волевая сфера; - интеллектуальные особенности или уро вень интеллектуального развития; - особенности отношения к другим людям, поведение в коллективе; - свойства характера, темперамента. По итогам тестирован ия также составляется заключение, в котором дается оценка личности по вс ем этим параметрам. Обычно в заключении не дается прямого и категоричног о вывода о пригодности-непригодности испытуемого к работе в конкретной должности, а прогнозируется какого рода трудности могут возникнуть у да нного человека в процессе работы. Например, если претендент с трудом кон тролирует свои эмоциональные реакции, а ему предстоим работать с клиент ами, то опасность возникновения конфликтных ситуаций достаточно велик а. Окончательное решение о приеме или отсеве кандидата должно выноситься по всей совокупности результатов. Можно, конечно «закрыть глаза» на нега тивные черты кандидата, если он обладает высокой мотивацией, или имеющий ся у него опыт достаточно уникален среди претендентов. В ряде случаев эт о бывает совершенно оправдано, поскольку некоторые нежелательные личн остные особенности и формы поведения могут быть скорректированы путем целенаправленной работы с человеком. И в тоже время, даже самый замечате льный специалист с прекрасным характером, может не ужиться в коллективе , который, как и человек, имеет свое неповторимое лицо, привычки, традиции. 4.Проблема безопасности при подборе персонала Критерии отбора персонала не ограничиваются лишь теми характе ристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. В ажным аспектом, который сегодня все чаще приходится учитывать при форми ровании штата, является безопасность. Специ ально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Э то, как правило, не главная задача при отборе. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чрева ты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, которы й умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или ино й области. Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспект ов. 1)Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с к риминальными структурами. 2)Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При эт ом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший эк ономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на рабо ту. 3)Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употре блению наркотиков. 4)Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не толь ко защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результа тов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением догово ров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее к онкурентоспособности. 5)Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» ч еловек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работник ов очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающ ийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень б ольшой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологич еского климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительск ой дисциплины и пр. Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников . Первый вид обеспечения безопасного подбора кадров - гарантии кадрового агентства на подбираем ых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, пре дставленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данн ых. Второй подход – это использование метода «Сарафанное радио». Этот спос об гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотрудни ке. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, нес ут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить з а промахи или ошибки новичков . Третьим подходом является организация фирмой собственно й службы безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими св едений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, ра ботают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующим и связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Она проверяет работн ика на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структу рами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может пр едполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему дов ерить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предлож ить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами. Еще одним способом обеспечения безопасности фирмы при наборе сотрудни ков является организация кадровой службы в крупных компаниях или должн ости менеджера по персоналу - на более мелких предприятиях. Кадровая слу жба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы. Общество с ограниченной ответственностью «Дилавр» при формировании шт ата также должна учитывать аспект безопасности. При подборе производст венного персонала фирма будет использовать метод «Сарафанного радио», поэтому часть ответственности за принимаемых работников ложится на ли ц, их рекомендовавших. Вопросами подбора непосредственно будет занимат ься руководитель предприятия, так как штат фирмы небольшой и нет необход имости формирования специальной кадровой службы. Учитывая специфику о трасли, в которой функционирует фирма, можно утверждать, что ООО «Дилавр » нет необходимости прибегать к помощи правоохранительных органов или специальной службы безопасности для проверки принимаемых на работу ли ц, достаточно просто внимательно отнестись к данной проблеме и учесть не которые аспекты при подборе руководящих кадров и специалистов. Необходимо внимательно изучать документы, предоставляемые кандидатам и. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных до кументах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неакку ратные записи. Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником. При провер ке рекомендаций следует обращать внимание на некоторые «настораживаю щие» моменты и вовремя принимать меры предосторожности. · Ре комендации имеют смысл, когда информация, содержащаяся в них, имеет отно шение к работе. Запрашиваемая информация должна относиться к знаниям, ум ениям и навыкам или другим характеристикам кандидата, необходимым для у спешного выполнения работы. Акцент следует ставить на те характеристик и, которые отличают эффективных работников от неэффективных. · Проверка рекомендаций должна быть с праведливой и валидной (обоснованной). Если система проверки рекомендац ий несправедливо дискриминирует какую-либо группу или не имеет отношен ия к успешности выполнения работы, следует изменить эту систему или отка заться от нее. Без этого проверка рекомендаций будет не только юридическ и неправомерна, но и поставит под сомнение способность организации отби рать компетентных работников. · При проверке рекомендаций следует о пираться на объективную информацию (биографическую или наблюдения за п оведением кандидата), а не на субъективную (например, экспертная оценка л ичностных качеств). · У кандидатов следует запрашивать пи сьменное разрешение на контакт с теми лицами, которые дали им рекомендац ии. При контакте с лицом, давшим рекомендацию, следует выяснять, как долго он (она) знает рекомендуемого и какую должность он (она) занимает. Эта инфо рмация может оказаться полезной для определения обоснованности, досто верности и валидности информации, указанной в рекомендательном письме, и выяснения того, имеет ли человек, давший рекомендацию, соответствующие полномочия на это. · Люди, производящие проверку рекомен дации по телефону или в личных контактах, должны пройти соответствующее обучение тому, как проводить собеседование (интервью) с лицом, давшим рек омендацию. Необходима соответствующая подготовка, чтобы знать, как прав ильно формулировать вопросы и как записывать полученную информацию, чт обы повысить ее объективность. · Вся информация, полученная в результ ате проверки рекомендаций, должна фиксироваться в письменном виде. · Если кандидат представил рекоменда ции, но эта информация не поддается проверке, попросите у кандидата допо лнительные рекомендации. Зачисление в штат кандидата, не прошедшего пол ной проверки рекомендаций, - дело достаточно рискованное. · Проверяйте всю информацию, приведен ную в форме “Сведения о кандидате” и в резюме. В частности, следует провер ять информацию из школы, которую закончил кандидат (подтверждение налич ия грамот, медалей за успеваемость), института (наличие красного диплома) и с прежних мест работы (правильность указанных сроков работы, наименова ние занимаемой должности, исполняемые обязанности). Если при проверке об наруживаются какие-то расхождения - это сигнал к тому, что здесь требуетс я особое внимание. · Используйте негативную информацию осторожно. Негативная информация, полученная в ходе проверки рекоменда ций, часто служит основанием для отказа кандидату. До того как использов ать полученную негативную информацию, следует подтвердить ее точность через другие источники. Кроме того, решения, принимаемые по разным канди датам, должны быть последовательными (т.е. на основе сходной информации д олжны приниматься сходные решения). Все перечисленные рекомендации должны быть приняты к сведению рук оводством ООО «Дилавр», так как производство арболитовых блоков на данн ом предприятии имеет элемент know how и проблема безопасности при подборе пер сонала возрастает многократно. Заключение Рассмотрев на примере конкретной фирмы процесс подбора персо нала, как производственного, так и специалистов можно сделать несколько важных выводов. Во-первых, подбор кадров силами организации – трудоемкий и растянутый в о времени процесс, а обращение в специализированные агентства может сто ить достаточно больших финансовых средств, в зависимости, как раз, от сро ков и качества. Во-вторых, способ подбора определяется не только сроком, отведенным на п оиск, денежными средствами, выделенными на эту операцию, уровня подбирае мых кадров, но и от самой фирмы (сфера деятельности, прежде всего), наличия сформировавшегося или формирующегося коллектива и т.д. Нет единственно верного метода, подходящего для конкретной организации в определенной ситуации, всегда есть альтернатива зависящая от целей фирмы. В-третьих, на сегодняшний день аспект безопасности при подборе персонал а приобретает все большее значение. Обеспечение материальной, професси ональной и социальной безопасности при отборе кандидатов является осн овой эффективной работы не только принятого сотрудника, но и коллектива фирмы в целом и всей организации. Таким образом, подбор персонала – действительно один из важнейших этап ов развития фирмы и ответственность за его проведение целиком лежит на р уководстве организации. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или пор учить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их про фессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существу ет, и каждая фирма, сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит чер ез множество проблем на пути к желаемому результату. Список использованных источников 1. Боярс кий А. Надежность и обоснованность процедур отбора // Упр. Персона лом.- - 1998. № 9. – С. 7-9. 2. Колобов В. В управлении персоналом нет универсальных решений // Человек и труд. – 1999. – № 12. – С. 51 – 52. 3. Кравченко К. А., Тюрина И. О. Перспективы рекрутингов ого рынка в России // Упр. Персоналом. – 1998. - № 6. – С. 9 – 11. 4. Магура М. И. Поиск и отбор персонала: П рактическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 80 с. 5. http://www.director-info.ru/ 6.Morgan R.B., Smith J.E. Staffing the new workplace: selecting and promoting for quality improvement. ASQC Quality Press, 1996, p.255-256 7.Магура М. И. Проблемы безопасности при подборе персонала // 'Управление персоналом. - 2001 Дата публикации: 29.03.2001
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Она:
- А я утверждаю, что нет такого дела, которое может сделать мужчина, но не может сделать женщина!
Он, с подколом:
- Яйца почеши!
Она:
- Заглянула в холодильник, почесала.
Он:
- Блин...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru