Курсовая: Служба маркетинга и служба контроллинга в банке - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Служба маркетинга и служба контроллинга в банке

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 446 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Служба маркетинга и служба контроллинга в банке Кто отвечает з а с тратегическое планирование ? До сих пор процесс формулировани я мы рассматривали и реализации банковской стратегии и политики в общем , не затраг ивая вопрос о том , кто должен формулироват ь банковскую стратегию и политику , разрабатыв ать мероприятия по ее претв орению в жизнь , реализовывать стратегию и осуществлять контроль за результатами . В то же вре мя с практической точки зрения это весьма важно . Ответ на этот вопрос в общих чертах выглядит следующим образом. Общие стратегические цели банка формулирует высшее руководство (общее соб рание акционеров , совет банка , правление банка ). Мероприятия по реализации стратегии (банковс кую политику ) разрабатывает ряд внутрифирменных подразделений , однако в современных условиях координацию этого процесса осуществляет , как пр а вило , служба банковского маркети нга. Служба маркетинга Основные функции банковской служб ы маркетинга следующие : 1. исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него ; 2. разработка стратегии маркетинга ; 3. планирование новых услуг , вкл ючая формирование асс ортимента , определение условий их предоставления , выработку маркетинговых концепции для реали зации определенных услуг ; 4. определение интервала для маневрирования ценами ; 5. выбор мес т и каналов сбыта ; 6. обучение персонала , занятог о оказанием услуг ; 7. контроль за реализацией маркетинговой стратегии. Роль маркет инговой службы в зависимости от размеров банка , его организационной структуры и некото рых других обстоятельств может выполнять груп па маркетинга при дирекции , отдел маркетин га и рекламы , сектор маркетинга , состо ящий из нескольких отделов , и т . д. Структура службы маркетинга может быть самой разнообразной. Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетинга запа дногерманского «Дрезднер Банка» , организацио н но состоявший из четырех референтов . Референт 1 занимался анализом и контролем рынка , ре ферент 2 имел дело со стандартизированными сбе регательными и инвестиционными операциями , рефере нт 3 - со стандартизированными кредитными и расч етными операциями , а в в едении р еферента 4 находились каналы сбыта , обслуживание филиалов и др . как видно из описания структуры отдела , в основе ее построения лежала комбинация функционального принципа и принципа ориентации на группы услуг . Рефере нты 1 и 4 носили чисто функцион а льны й характер , а референты 2 и 3 по своим за дачам играли роль «продукт менеджеров» , но при принятии крупных предпринимательских решен ий обладали только штабными (совещательными ) ф ункциями . В то же время в деятельности отдела имела место и ориентация на о б служиваемую клиентуру , так как он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов . Наряду с отделом маркетинга в банке существовали самос тоятельные отделы рекламы , работы с обществен ностью , обучения персонала . В центральном отде лен и и «Дрезднер Банка» во Франкфу рте-на-Майне был сформирован сектор маркетинга , руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному члену правления . Этот сектор охватывал три деловые сферы : исследование рынка , операции с населением и рекламу. Зад ачами первой сферы (центрального отдела исследования рынка ) были наблюдение за конкурентами , качественные и количественные рыночные исследования и планирование отделений . Деятельность этого отдела не ограничивалась рамками какой-то определенной группы кли е нтов , а распространялась как на рынок услуг для населения , так и на рынок услуг для предприятий . С точки зр ения управленческих полномочий отдел являлся штабным подразделением. Во второй сфере (центральный отдел по работе с населением ) осуществлялись планир ование и управление всеми видами деят ельности по оказанию типовых и индивидуальных услуг населению , за исключением операций с ценными бумагами , управления имуществом и финансирования строительства . При принятии реше ний по ключевым вопросам планирования эт о т отдел выполнял штабные функции , а по вопросам стимулирования сбыта и обслуживания нижестоящих территориальных управлений имел линейные полномочия. Третья сфера (центральный рекламный отдел ) обладала совещательными полномочиями в план ировании , регули ровании , координации и кон троле за осуществлением мероприятий , связанных с формированием имиджа и проведением рекла мных кампаний . Так же как и в первой сфере , здесь не было ограничений рамками одной группы клиентов. В российских банках (особенно в регион ах ) службы маркетинга создаются пока дов ольно редко , причем зачастую их функции св одятся лишь к сбору информации и составле нию разного рода досье (на клиентов , конку рентов и т.д .) в процессе реализации страте гий и политики так или иначе задействован ы все ра б отники банка - от высш его руководства до рядовых сотрудников. Служба контроллинг а В принципе все работники могу т быть привлечены и к контролю за реа лизацией стратегий . Контроль может осуществляться в форме общих собраний коллектива , заседа ний фокус-групп и т . д . Наряду с э тим начиная с 70-х годов в структуре уп равления фирм и банков в развитых странах для этой цели стали создаваться специаль ные управленческие структуры , получившие название службы контроллинга. Контроллинг - это концепция мене джмента , направ ленная на координацию и контроль всех видов деятельности банка (упр авленческой , производственной , сбытовой и т . д .) с целью успешного достижения стратегических целей . Иными словами , контроллинг - это рук оводящая концепция эффективного управления банко м и о беспечения его долгосрочного существования. Служба контроллинга выполняет следующие ф ункции : 1. контроль за слаженностью функционирования всех подразделе ний банка на основе сбора и анализа в севозможной информации (не только экономического но и техническог о характера ). Контрол лер должен быть , по образному выражению немецких эк ономистов , самым информированным человеком в организации ; 2.помощь руководителям разных уровней уп равления , выражающаяся в поддержке планирования , консультировании по всем управлен ческим вопросам , содействии в решении и выявлении проблем. Контроллера можно сравнить с лоцманом на корабле . Высшее руководство банка опреде ляет «пункт назначения корабля» (конечные цел и ), маркетолог «прокладывает курс» (определяет пути реализации стратеги и ), а контроллер «ведет корабль по этому курсу» (осуществляе т контроль и корректировку стратегии ). Контроллер выполняет весьма сложные и ответственные задачи , поэтому и требования к уровню подготовки контроллера устанавливаются весьма высокие . Как отмечает видный немецкий специалист в области контроллинга Э.Майер , контроллер - это тот , кто больше других учится , умеет , знает , системно мыслит и действует в гармонии с окружающей ср едой , ориентируясь на поставленные цели и на будущее , чтобы успешно управлять п р едприятием . Основной принцип контроллинга : «сегодня делать то , о чем другие завтра только будут думать». Таким образом , обострение конкурентной бо рьбы , необходимость разработки и осуществления конкурентной стратегии привели к существенным изменениям в сфер е банковского управ ления - к появлению сначала маркетинга , а з атем - контроллинга . Сейчас в ведущих банках маркетинг и контроллинг всегда действуют « в единой связке». Однако было бы ошибкой полагать , что организационное обеспечение банковской стратеги и и п олитики ограничивается созданием службы маркетинга и контроллинга . Как показ ывает практика , для успешной реализации страт егии могут потребоваться изменения в банковск ой организационной структуре в целом. Традиционная банко вская организация Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда по дразделений и определение способа взаимоотношени й между ними . Основными блоками таких подр азделений являются дирекция (совет , правление банка ) и система отделов. Система банковских отделов На протяжени и многих лет в коммерческих банках господствовала (а в о многих отечественных банках сохраняется и до сих пор ) традиционная , или функциональ ная , организация . Для нее было характерно существование трех типов отделов , отличающихся друг от друга характером вы п ол няемых задач : 1. центральные отделы , создаваемые при дирекции и непоср едственно ей подчиненные : секретариат , юридический отдел , народнохозяйственный отдел , отдел кадр ов , организационный отдел , ревизионный отдел и др .; 2. вспомогательные (хозяйственно -управленческие )отделы, осуществляющие внутребанковское управление и учет : бухгалтерия , регистратура , вычислительны й центр , узел связи (телефонный коммутатор , телетайп , телекс , телефакс ,) экспедиция , типография , материальный отдел , центральная картотека и др .; 3. коммерческие отделы , отвечающие за производств о и сбыт услуг банковским клиентам : кредит ный отдел , отдел расчетов , отдел депозитов , отдел по операциям с ценными бумагами , от дел по хранению ценностей , международный отде л , отдел по консультированию клиентов и др. Какие создава ть отделы и как они будут взаимодействова ть , определяется видом банка , его величенной и ассортиментом оказываемых услуг . Главной особенностью традиционной организации , присущей в сем банкам , является то , что не только центральны е и вспомогательные , но и ко ммерческие отделы создаются по функциональному принципу - в соответствии с характером оказы ваемых услуг . Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определе нной группы услуг . Это и неудивительно : ве дь такой т ип организаций возник в условиях , когда подавляющая часть банковски х рынков была рынками продавца , и вопросы производства услуг имели для банков безу словный приоритет над вопросами сбыта. Преимущества и недостатки тради ционной организации Банковская органи зация традиц ионного типа имеет свое преимущество : высокий уровень внутребанковской спеализации , обеспечива ющей технически безукоризненное исполнение услуг . Однако координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем . Для р е шения таких проб лем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов ; при этом сотрудники , к которым обращаются , бы вают не в состоянии охватить проблемы кли ентов во всей их полноте или порекомендов ать клиентам более подходящие д ля них услуги других отделов. Особенно ярко необходимость устранения эт ого недостатка проявилась с усилением конкуре нции на банковском рынке и превращением е го в рынок покупателя . Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы , но в рам ках традиционной организации она не могла эффективно функционировать , та к как здесь маркетинг являлся задачей тол ько одного подразделения , но не входил орг анически в деятельность банка как единого целого . Усилия отдела маркетинга по примене нию сбытового и н струментария сводилас ь на нет раздробленностью действий коммерческ их отделов не способных удовлетворить запросы клиентов. На основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банко вской организации , предполагающая не только ф о рмальное создание в банке службы мар кетинга , но и перестройку всей организационно й структуры с учетом маркетинговой философии. Маркетинг ориентированная банковска я организация Маркетинг ориентированная банковская организация исходит из того , что вопросы сб ыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства . Это означает , что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию дея тельности всех остальных подразделений . Существую т четыре основных варианта маркетинг ориентир ова н ной банковской организации : а ) организация по группам услуг ; б ) организация по группам клиентов ; в ) матричная организ ация ; г ) дивизиональная организация. Организация по группам услуг Организация по группам услуг в опреде ленной мере близка к традиционной . П ри ней сохраняются специализированные отделы , н о в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должност ей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров ). Каждый из них освобождается от рутин н ой деятельности , концентрирует свои усили я на обслуживании производства и сбыта от дельных услуг занимается маркетингом на своем участке рынка . Он проводит рыночные иссле дования , контролирует соответствие наличного ассо ртимента услуг потребительскому спрос у , разрабатывает новые виды услуг , занимае тся рекламой , стимулированием сбыта и т . д . Весьма важной проблемой является определени е по группам услуг - функциональную и инте гративную. Согласно функци ональной интерпретации менеджер гру ппы услуг наделяется штаб ными (совещатель ными ) полномочиями : он не имеет права отда чи распоряжений и не несет персональной о тветственности за реализацию своих предложений. Согласно интегративной интерпр етации менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом при нят ия решений и отдачи распоряжений , а также ответственностью за их осуществление. Преимуществом организации по группам услу г является концентрация усилий каждого менедж ера группы услуг на относительно малой сф ере , что способствует наилучшему раскрытию ее рын очного потенциала . К недостаткам о тносятся отрицательные эффекты предметной специа лизации , а в интегративной интерпретации - возм ожность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг , поскольку услуги с овременных универсальных банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны. Организация по группам клиентов Основной отличительной чертой организации по группам клиентов является то , что ор ганизационная структура банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг , а с учетом характера обслу живаемой банком клиентуры . Рынок банковских услуг сегментируетс я на относительно однородные группы клиентов (целевые группы ) по принадлежности к опре деленному региону , сфере экономики , социально-демог рафическим признакам и т . д . Ключевая проб лема такой о р ганизации заключается в определении оптимального размера целевых групп : они должны быть одновременно и д остаточно однородными и не слишком мелкими , так как это привело бы к росту изд ержек. Каждый из коммерческих отделов при эт ом типе организации отвечает з а компл ексное обслуживание одной целевой группы , пре доставляя клиентам любые необходимые клиентам услуги . Такие отделы представляют собой по существу банки в миниатюре , имея в шт ате специалистов по различным операциям . Руко водство деятельностью отделов ос у щест вляют менеджеры групп клиентов , функции котор ых корреспондируют с функциями менеджеров гру пп услуг. Преимуществом организации по группам клие нтов является то , что клиенту предлагаются не разрозненные услуги , рассредоточенные к тому же по разным коммерч еским отдела м , а целостные пакеты услуг . Для решения возникшей финансовой проблемы ему не нужно обращаться в разные инстанции , а достаточ но посетить один отдел . При этом пакеты услуг , предоставляемых каждым отделом , учитываю т специфику целевых групп и мак с имально точно отвечают потребностям клиен тов. Недостатками данного типа организации явл яются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего к менеджерам гру пп клиентов ), которые должны свободно ориентир оваться во всем ассортименте услуг , а также то , что каждый отдел имеет п раво самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам , вне связи с другими о тделами , заботиться о поддерживании ликвидности , что может приводить к снижению эффективнос ти деятельности банка в целом. Матричная организа ция В матричной организации комбиниру ются друг с другом два критерия построени я организационной структуры - экономические функци и управления и группы услуг . Наряду с функциональными отделами в банке существует и нститут менеджеров групп услуг . Эти менеджер ы обладают полномочиями принятия решений в рамках «своей» группы услуг и осущ ествляют координацию деятельности других отделов , содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае. Преимущества матричной организации заключает ся в интенсивн ом взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией , вс ледствие чего принимаемые решения больно полн о учитывают общебанковские цели , а не орие нтируются только на цели отдельных подразделе ний . Недоста т ком является возможность возникновения конфликтов в случае не впо лне четкого разграничения полномочий руководител я функциональных отделов и менеджеров групп услуг. Дивизиональная организация Дивизиональная организация предполаг ает разделение банка на ряд к рупных дивизионов , или прибыльных центров , либо по группам услуг , либо по группам клиентов . Особенностью является то , что на дивизио нных менеджеров наряду с широкими полномочиям и по планированию и принятию решений нала гается полная ответственность за приб ы льность своих дивизионов . Тем самым ба нк практически расчленяется на ряд относитель но самостоятельных частичных банков . Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональные отделы , которые выполняют рол ь консультантов дирекции и оказывают по д держку дивизионам на этапе подго товки решений . Само высшее руководство осущес твляет только контрольные функции , вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключитель ных случаях. Таким образом , дивизиональная организация сходна с организацией по группам у слу г или по группам клиентов , с той лишь разницей , что отдельные деловые сферы фун кционируют на «хозрасчетной» основе. Рассматривая дивизиональную банковскую орган изацию , нельзя обойти вниманием следующее . С одной стороны , дивизионализация - это одно и з следствий универсализации банковской деят ельности , так как система продукт - менеджмента вообще и дивизионализация в частности пр именимы только на диверсифицированном предприяти и с достаточно гетерогенным ассортиментом. Специализированному банку с его одно родным ассортиментом дивизионы не нужны , у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц . Таким образом , дивизио нализация является логическим завершением универ сализации . Но с другой стороны , разбиение единного универсального банка на ряд ч а стичных , каждый из которых имеет в значительной степени однородный ассортимен т , означает возврат к принципу специализации , хотя и на новом качественном уровне . Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банками д очерн и х организаций для оказания определенных видов услуг , таких как лизинг или факторинг . нО в противоположность специ ализированным банкам прошлого , когда все банк и можно было разделить на группы по и х специализации , нынешняя тенденция к «респец иализации» хара к теризуется тем , что в конечном счете все универсальные банки будут разделены на специализированные дивизион ы приблизительно одинаково. Основным преимуществом дивизиональной органи зации является более тесная , чем у других организационных структур , взаимосвя зь ма териального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности , что усили вает мотивацию работников. К недостаткам относятся опасность выполне ния двойной (тройной и т . д .) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование , п рием вкладов и др .) различными диви зионами , а также возможность возникновения си туаций , когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными , так как ис пользование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести . Еще одним существенным недостатком дивизиональной модели является то , что кл иент для решения своих финансовых проблем в «своем» частичном банке должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными к онтактн ы ми подразделениями . С точки зрения маркетингового подхода эти подразделени я необходимо преобразовать таким образом , что бы консультирование клиентов по всем финансов ым проблемам осуществлялось в одном подраздел ении квалифицированными и компетентными консул ь тантами - контактерами , способными выя снить потребности и желания клиента , предложи ть ему возможные варианты решения проблем и непосредственно осуществить принятое решение . Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность обсл ужи вания клиентуры . В то же время сложность состоит в том , что контактер должен и меть очень высокую квалификацию . В принципе выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов и з соответствующих функциональных отделов , однак о это возможно только тогда , ког да контактер воспринимает это ассортирование как позитивное дополнение своей консультационной деятельности и акцептирует его , а не отвергает . Отвергнуть же его он может не только из боязни потери престижа , но и учитывая тот ф акт , что клиенты с высоким уровнем запросов будут обращат ься непосредственно в специализированные отделы , если увидят , что контактер один не в состоянии их эффективно проконсультировать. В связи с этим вместо одного «все знающего» контактера можно разделить сферу консультирования на проблемные секторы . Так , можно выделить разных контактеров по про блемам кредитования и капиталовложений , каждый из которых при необходимости мог бы да ть консультацию и по расчетным операциям , носящим в основном рутинный характер. Та кое разделение обоснованно тем , что клиент при посещении банка редко обращается однов ременно по поводу получения кредита и вло жения капитала . Но даже в таком случае он врядли будет воспринимать как недостато к то , что ему придется беседовать с дв умя кон т актерами по этим принципи ально различным проблемам . Вариантом такой ор ганизации является создание консультационных цен тров , представляющих самые разнообразные консульт ационные услуги . Таким образом , в результате усиления конкуренции банковская организацио н ная структура претерпела серьезную перестройку , выражающаяся во внедрении марке тинговой философии в деятельность всех банков ских подразделений . И именно отсутствие должн ых конкурентных стимулов для формирования мар кетинговой философии как определенного об р аза мышления и стиля деятельности пр едопределяет неуспех большинства попыток внедрен ия маркетинга в российских банках . Создание службы маркетинга , как уже упоминалось , явля ется необходимым , но не достаточным условием для функционирования системы банковско г о маркетинга . Традиционная банковская орг анизация , господствующая в России , в большинст ве случаев отторгает маркетинг или , во вся ком случае , не позволяет в полной мере использовать его потенциал для создания до лгосрочных конкурентных преимуществ . Однако р а звитие банковской конкуренции в нашей стране позволяет ожидать , что российски е банковские институты также встанут перед необходимостью эволюции от традиционной к маркетинг ориентированной организации . Выводы 1. маркетинг - ср авнительно новое явление на банковском рынке , возникшее приблизительно в 60-х годах ХХ в . необходимость банковского маркетинга возникает в результате усиления конкуренции н а банковских рынках , превращения этих рынков в рынки продавца. 2. Тремя сущнос тными чертами маркетинга являются маркетинг овая философия (ориентация всей рыночной поли тики банка в первую очередь на удовлетвор ение потребностей клиентов ), маркетинг-микс (примен ение множества инструментов рыночной политики ) и маркетинговое управление (целенаправленная к оординация всех видов деятельности в сфере сбыта ). 3. Большое знач ение для банковского маркетинга имеют особенн ости банковского продукта (банковских услуг ), к которым относятся : абстрактность , неотделимость от источника , непостоянство качества , несохраня емость , договорны й характер , связь с д еньгами , протяженность обслуживания во времени , вторичность удовлетворяемых потребностей. 4. В число особенностей маркетинга в банковском деле вхо дят : необходимость визуализации банковского обслу живания , образовательная ориентация , со действи е формированию климата доверия , постоянная мо тивация персонала , особое внимание автоматизации обслуживания. 5. В процессе маркетинговой деятельности банк проводит иссле дование рынка , разрабатывает конкурентную стратег ию и осуществляет программу мер оприятий по ее реализации. 6. На основе собранной маркетинговой информации осуществляются анализ банковского рынка , наблюдение за р ынком и прогнозирование изменений рынка. 7. Важнейшими у ровнями банковской маркетинговой стратегии являю тся корпоративная с тратегия и стратегия деловой сферы . Основными корпоративными стра тегиями являются стратегии лидерства в снижен ии издержек , стратегия диференциации и страте гия фокусирования . Основными стратегиями деловых сфер являются стратегия роста и стратеги я сокращени я . Выбор альтернативных в ариантов осуществляется с использованием инструм ентария портфельного анализа. 8. Банковская м аркетинговая стратегия реализуется в комплексе мероприятий товарной , ценовой , сбытовой и ко ммуникационной политики банка. 9. Основными на правлениями товарной политики банка являю тся ассортиментная политика , политика качества и объемная политика. 10. Ценообразование на банковские услуги может учитывать изд ержки по оказанию услуг , динамику рыночной конъюнктуры или целевую функцию конкретной услуги. 11. В ходе о существления сбытовой политики банк занимается формированием сбытовой сети и определением оптимального временного режима обслуживания кл иентов. 12. Коммуникационная политика банка включает личную продажу б анковских услуг , рекламу , сти мулирование с быта и работу с общественностью. 13. Организация банковского маркетинга не сводится лишь к учреждению службы маркетинга в банке , а предполагает перестройку всей организационной структуры банка с ориентацией на потребителя - формирование марке тинг ориентированной банковской структуры. Банковский маркетинг представляет собой систему управления банком , которая пред полагает учет и изучение процессов , происходя щих на рынке капитала как в целом , так и в отдельных его секторах : банковской сфере , кред итной системе , рынке ценных бумаг . Главная задача банковского маркетинга заключается в анализе процессов , происходящи х на рынке капитала , то есть непосредствен но в сфере действия кредитно-финанасовых инст итутов , особенно в банковском секторе , и н а рынке ц е нных бумаг , включая первичный рынок , вторичный (фондовую биржу ) и внебиржевые (так называемые уличные рынки ). Это необходимо руководству банка для того , чтобы принимать гибкие решения , направленные прежде всего на расширение банковской деят ельности и соот в етственно на увел ичение прибыли. Цель банковского маркетинга - создание нео бходимых условий приспособления к требованиям рынка капитала , разработка системы мероприятий по изучению рынка , повышению конкурентоспосо бности и прибыльности. Основными функциями б анковского марке тинга является изучение спроса на рынке к апитала и его отдельных сегментах , представля ющих особый интерес для банков ; анализ и изучение процентной политики ; реклама ; расшир ение пассивов и активов банка ; разработка систем планирования банко в ской деятел ьности ; управление персоналом ; организация обслужи вания клиентов . Как правило , банк на основ е анализа рынка капитала , изменение его о бъема , изучение потребительских привычек , учета социально-психологический особенностей объектов на территории с оставляют программу по привлечению средств (вкладов , депозитов ) и выдаче кредитов и ссуд . В этом смысле банк обязан определить общие принципы стра тегии борьбы и конкретные способы овладения рынком сбыта , такой стратегией руководствуют ся все подразделения банка . В этих условиях ставится задача интенсификации деят ельности банка путем создания системы дополни тельных услуг . Предоставление дополнительных услу г , предоставление различных льгот и премий своим клиентам , ведение рекламы , в том ч исле престижной , поз в оляет создать благоприятное мнение о банке и его дея тельности. Примером широкого использования маркетинга и анализа рынка капитала , а также выраб отки соответствующей стратегии была политика крупного коммерческого банка «Бэнк оф Америка » в 50-60 годы . Особе нность его стратегии на рынке заключалась в том , что банк сосредоточил внимание на приеме мелких в кладов и привлечение мелких вкладчиков , от чего отказывались многие американские коммерче ские банки . В результате «Бэнк оф Америка» по финансовой мощи занял в то время ведущее положение среди коммерческих банков США , количество которых достигало 14 тысяч . Подобный пример доказывает , что банки должны учитывать любую возможность увеличени я вкладов , так как это в свою очередь расширяет их кредитный потенциал. Дру гой важной стороной банковского маркетинга является анализ кредитоспособности заемщиков , куда входит улучшение факторов , обу славливающих непогашение кредитов . Поэтому должно быть крайне важно определить способности и готовность заемщика вернуть кредит в с о ответствии с условиями кредитного договора . Банк должен установить степень риска , который он готов взять на себя при выдаче кредита , а также учесть размер кредита , который он может предоставить. Одним из важных элементов банковского маркетинга является оце нка финансового состояния заемщика за прошлые годы , а т акже на перспективу , то есть на период действия предоставленного банковского кредита . Это в равной степени касается как юридиче ских так и физических лиц . Банк , изучающий рынок , должен предвидеть будущ е е состояние дел заемщика и учитывать общеэ кономическую обстановку в стране , примем во внимание различные случайные обстоятельства с целью выяснения возможности погашения кредит а . Однако при этом не все может поддав аться оценке . Так , например , банковский с е ктор ведущих стран Запада не смог предвидеть крупнейшие экономические потря сения 70-80х годов : наступление и обострение топливо-сырьевого кризиса , валютно-финансовые потрясен ия , стагфляцию. Виды организационных структур службы маркетинга. Достижение целей фирмы з ависят в основном от трех факторов : выбран ной стратегии , организационной структуры и от того , каким образом эта структура функцио нирует. Организационная структура маркетинговой деятельности в банке может быть определе на как совокупность служб , отдел ов , по дразделений , в состав которых входят работник и , занимающихся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет реш ающее значение для успешной реализации концеп ции маркетинга . Для организации маркетинга не существует универсально й схемы . Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах ; они как правило являются частью коммерческой сферой деятельности предприятия . О днако , на предприятиях производящих специфическую продукцию , эти отделы иногда становятся э лементом технической сферы . Каждый бан к создает отдел маркетинга с таким расчет ом , чтобы он наилучшим образом способствовал достижению целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей , географическое расширение р ынка , изыскание новых сегментов рынка , увеличе ние прибыли и т.д .). Вместе с тем маркетинговые структура в значительной степени зависят от размера ресурсов банка , специфики выпускаемой продукции и рынков , на которых они реализуются , от сложившейся структуры управления банка . Не смотря на очень большое число варианто в , реализация объединения маркетинговой д еятельности банком чаще всего осуществляется по функциям или услугам . Организация структур ы службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций : функциям , услугам , рынкам и покупателям ; регионам ; функциям и услугам ; функциям и рынкам ; функциям и регионам. Структура функционального типа целесообразны м должно быть число услуг , которое невелик о . В этом случае рынок и предоставляет услуги рассмотренные как однородные , для ра боты с которыми создаются специальные о тделы. Управляющий по вопросам маркетинга Схема службы маркетинга , организацион ной по функциям. Кроме указанных подразделений в службе маркетинга могут быть созданы отдел ы : планирования маркетинга , управление услугодвиже нием , новых услуг . Функционн альная организ ация маркетинга базируется на разделении труд а по установившимся и вновь возникшим фун кциям , на специализацию работников . При неболь шой номенклатуре услуг функциональная организаци я маркетинга обладает высокой гибкостью и реактивностью благо д аря простоте у правления . Однако , при расширении номенклатуры предоставления услуг производственная маневренност ь снижается , поскольку возрастает период реак ции на изменения внешних условий . Функциональ ную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии , так как она ориентируется на достижение текущего эффекта , а не на внедрение нововведений . Подобная структура маркетинговой деятельности не способст вует динамизму и новаторству . В целом така я структура является эффективной формой орган изации тол ь ко при устойчивом прои зводстве ограниченного набора услуг . Функциональн ая маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм. Должен быть предоставлен широкий набор услуг , требующих определенной специфики , эффект ивна организация маркетинга по при нципу услуг. Управляющий по вопросам маркетинга. Она имеет ряд достоинств . Управля ющий по определенной услуге координирует весь комплекс маркетинга по каждой услуге и быстрее реагирует на возникновении на рынк е проблемы . Такая маркетинговая структу ра обходится дороже , чем функциональная , посколь ку требует больше расходов на оплату труд а . Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространяется только на крупных фирмах , где объем прибыли по услугам достаточен для того , чтобы опра в дать неизбежное дублирование в р аботе . Подобная маркетинговая структура в раз витых странах имеет место в крупных децен трализованных компаниях , где каждый филиал сп ециализируется на выпуске конкретной услуги. Маркетинг конкретной услуги приоб ретает большое значение потому , что в странах развитие дифференцированных услуг стан овится одной из главных факторов конкурентной борьбы . В этой связи важной является деятельность управляющего по услуге . Круг его обязанностей в разных банках не одинаков , тем не менее мо ж но отметить его основные функции : · Составление плана и бюджетного маркетинга своей услу ги ; · Сбор инфо рмации и изучение деятельности конкурентов ; · Прогнозирован ие возможных изменений на рынке услуг ; · Координация деятельности всех подразделений предп рия тия , влияющих на маркетинг конкретной услуги. · Контроль за соотношением цен и соблюдение статей б юджета ; · Ввод новы х услуг и снятие старых. Управляющий по вопросам маркетинга. Организационная структура службы мар кетинга с ориентировкой по рын кам и покупателям. Для банков , предоставляющие свои услуги на разных рынках , где наблюдается неодинаковые предпочтения услуг , а услуги требуют специфического обслуживания , целесообразна я организация маркетинга по рынкам . Рынком может выступать отрасль дея тельности л ибо сегмент однородных клиентов . Введенные до лжности управляющего по рынку ставит запросы клиентов в центр внимания основы рынка закрепляют за управляющим по рынку , последн ие сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработ к е плано в по различным направлениям функциональной д еятельности . Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. В банках предоставляющих услуги , которые пользуются спросом во многих регионах , в каждом из которых целесообразно учитыв ать специфику потребления этой услуги , маркетинговые структуры могут быть организован ы по регионам : Управляющий по вопросам маркетинга Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных бан ках (особенно международные с обширным р ынком , которые иногда разграничиваются на отд ельные зоны и районы ). Недостатком подобной маркетинговой структуры является дублирование работ , а также проблемы координации деятельно сти. При организации маркетинговой структуры б анка необходимо со блюдать следующие принц ипы ее построения : Единство целей . Базовыми целями являются объем реализованных услуг , прибыль , отношение прибыли к объему предоставляемых услуг , доход на одну акцию , доля банка на рын ке , структура капитала (т.е . доля субсидированно го капитала ) при этом цели не долж ны исключать друг друга. Простота маркетинговой структуры . Простота и четкость построения организационной структур ы способствует более легкому приспособлению к ней персонала банка и , следовательно , акт ивному участию в реал изации целей. Эффективная система связей между подразде лениями , обеспечивает четкую передачу информации . Система связей обязательно должна иметь обратную связь. Принцип единого подчинения . Служащий долж ен получать приказы от первого начальника . Для совокуп ного выполнения функций , име ющих одну и ту же цель , должен быть один руководитель. Малозвенность маркетинговой структуры . Чем меньшим количеством звеньев характеризуется ст руктура , тем менее длительной оказывается пер едача информации снизу вверх и распоря жений директора сверху вниз. Координацию ответственности должно осуществл ять высшее руководство службы маркетинга. Под влиянием быстрого изменения потребите льского спроса , высоких темпов научно-технического прогресса , роста масштабов и усложнения условий, а также других факторов изменяе тся характер и направление целей банка , сп особы их достижения . В силу этого маркетин говые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспосабливаемостью. Маркетинговые структуры могут считаться г ибкими только в том случае , если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии банка . Организационн ые перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы банка , если способность к изменению заложена в самой структуре . Для того , чтобы м аркети нговые структуры были гибкими , банки должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде , которая представляется демографическими , экономиче скими , природными , техническими , политическими и культурными факторам и. Организационные структуры могут быть двух типов : «жесткие» (механические ) и «мягкие» (организмические ). Жесткие структуры имеют следу ющие особенности : круг обязанностей работников четко определен контрактом , усилена централизац ия и специализация власти ; работник не обязан выполнять работу , не предусмотренную должности , действует множество формальных инстр укций . Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды . В изменяющейся среде более целесообразно «мягкие » структуры . Они м енее специализиров аны по сравнению с «жесткими» , в них п реобладают децентрализация полномочий . Круг обяза нностей работников определен примерно , и рабо тник обязан выполнять любую , связанную с о сновной , работу . Содержание работ постоянно ме няется , а от испо л нителей руководс тво ждет предложений по улучшению работы . Формальных инструкций в «мягких» структурах н емного , а отношения между работниками лучше . «мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятны й климат для нововведений и способствует выдвижению новых и дей . Немалое значение для достижения поставлен ных маркетинговых целей имеет создание внутре нних организационных подразделений в службе м аркетинга банка . Здесь , как правило , организуют ся следующие подразделения : 1. отдел по исследованиям рынка , включает : информационн о-исследовательскую группу (бюро ); группу (бюро ) по исследованию спроса на услугу ; группу ( бюро ) технического обслуживания исследования рынк а . В информационно-исследовательской группе необхо димы специалисты по экономической информации , в облас т и сбора и переработки коммерческой информации , библиотечно-информационная группа по исследованию спроса на услуги должны иметь специалистов в области анализ а и прогнозирования спроса . В группе техни ческого обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматической обработке информации и по ЭВМ. 2. Отдел по управлению ассортиментом услуг , включаются г руппы (бюро ) по : управлению ассортиментом стары х услуг ; управлению ассортиментом новых услуг . В указанных подразделениях должны быть с пециалисты по фо рмированию ассортиментом услуг , а также по качеству услуг. 3. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта . В его состав , как правило , входят гру ппы (бюро ): рекламы , стимулирования сбыта . Групп у рекламы должны составлять специалисты по основным фон дам и средствам рекламы , экономист по ассигнованиям на рекламу. 4. Отдел сер висного обслуживания. Системы маркетинговой интеграции. Управленческая структура должна быть наст олько гибкой , чтобы предприятие не только приспосабливалось к меняющейся ситуаци и н а рынке , но и делало это своевременно и в соответствии со своими целями. В процессе развития маркетинговых структу р , адаптации их к изменениям во внутренней и внешней среде и особенно под влиян ием конкурентной борьбы появились вертикальные маркетинговые системы . Вертикальные маркетинг овые системы - это по существу альтернатива традиционным каналам сбыта продукции . Обычный канал сбыта состоит из независимого прои зводителя продукции , нескольких (или одного ) оп товых , а также розничных торговцев . Каждая орг а низация , являющаяся составной час тью традиционного канала сбыта , стремиться из влечь максимально возможную прибыль , иногда д аже в ущерб всей системе товародвижения , н е имея при этом никакого контроля за деятельностью остальных членов канала сбыта. Вертикаль ная маркетинговая система (В МС ) - это интеграция таких производств , организа ций оптовой торговли , магазинов , которые могут быть независимым бизнесом . Это система , в которой предприятие (компания ), занимающееся к лючевым (основным ) производством , обладает в л астью и возможностью контролировать предприятия и организации , осуществляющие до полнительное производство или сбыт продукции . Например , предприятие по производству автомобилей может стать объединяющим центром для про изводителей узлов автомашин . Таким обра з ом , вертикальная интеграция означает , что стадии производства и распределения продукци и по каналам сбыта охвачены одной иерархи ческой системой . При этом внутри системы р ыночный механизм заменяется внутрихозяйственными операциями . В настоящее время известн ы следую щие типы вертикальных маркетинговых систем. Корпоративные ВМС . В этом случае интег рированное производство продукции и ее распре деления по каналам сбыта находятся в един ичном владении . Примером могут служить нефтян ые компании с собственными автозапр авочны ми станциями , производители одежды и обуви с собственной сетью магазинов , пивоваренные компании , владеющие пивными барами и т . д . Договорные (контрактные ) ВМС . Договорные ВМ С могут быть трех типов : Организации держателей торговых привилегий ; Доброво льные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков ; Кооперативы розничных торговцев. Для первого типа характерно то , что владелец привилегий объединяет в своих рук ах последовательные процессы производства и к аналы товародвижения . Существуют три формы пр ив илегий . Первая - розничные держатели прив илегий под эгидой производителя . Эта форма распространена в автомобильной промышленности США , например , фирма «ФОРД» выдает лицензии на право торговли своими автомобилями неза висимым дилерам . Вторая форма - оптовые держатели привилегий под эгидой производи теля , которая применяется в сфере торговли безалкогольными напитками . Третья - розничные де ржатели привилегий под эгидой фирмы услуг . Подобная форма встречается чаще всего в сфере общественного питания (например , ф и рма «Макдональдс» ), проката автомобилей . В этом случае фирма услуг стремиться наибо лее эффективными способом довести услуги до потребителей. При втором типе договорных ВМС оптовы й торговец организует добровольное объединение независимых розничных торговце в , разрабаты вает программу , в которой предусматриваются о беспечение экономичности закупок , стандартизация торговой практики с целью эффективной конкуре нции с другими каналами товародвижения. Для третьего типа характерно объединение розничных торговцев в к ооперативы . Уч астники подобного объединения закупают продукцию через кооператив , вместе организуют рекламу товаров . Получаемая прибыль распределяется м ежду членами кооператива пропорционально. Управляемые ВМС . В данном случае произ водитель ведущего товар а добивается сотру дничества и поддержки со стороны продавцов этого товара . последние выделяют торговые п лощади , организуют экспозиции товаров , проводят меры по стимулированию сбыта и политике цен. Кроме того , в некоторых странах , в частности , в Японии слож илось несколько иные методы вертикальной интеграции. Консолидация . При этом интегрированное пр оизводство и сбыт продукции осуществляются по дразделениями предприятия , филиалами или дочерним и фирмами. Квазивертикальная интеграция . Интегрируемые п роизводство и сбыт продукции осуществляются соответственно независимыми предприятием и с бытовой сетью , но под контролем ведущей фи рмы : контроль обеспечивается долговременным контр актом и целым набором услуг , предоставляемых ведущей фирмой . При квазивертикальной интег р ации используются три модели сбы товой политики : использование контрактов об и сключительной продаже продукции данного предприя тия ; избирательная реализация ; универсальный сбыт . Избирательная реализация характеризуется тем , что через интегрированную сбытову ю сеть продаются товары не только данной , но и других фирм , но в ограниченном к оличестве . При универсальном сбыте через инте грированную сбытовую сеть реализуются товары разных предприятий. Например , «Тоета» использует в условиях квазивертикальной интеграции первую модель сбытовой политики , т.е . продавцы реализуют а втомобили только этой фирмы . У нее 320 оптовы х фирм с 2600 торговыми точками , продающими а втомобили фирмы «Тоета» . Юридически все эти оптовые фирмы независимы , но фактически кон тролируется отделом сбыта «Тоеты» . Сбы товая сеть фирмы «Ниссан» состоит из 2500 маг азинов с 25 тыс . служащих , продающих только а втомобили «Ниссан». Фирмы (компании ) - производители оказывают д илерам услуги по подготовке и переподготовке управляющих и администраторов , рядовых служащих , организации выставок образцов реализуем ой продукции , внешней рекламе , предоставлению особых скидок (скидки на общую массу прода нных в течение месяца товаров , за достигну тый согласованный объем продаж , за сотрудниче ство с производителем и т . д .), а также финансовую помощь. Квазивертикальная интеграция имеет ряд до стоинств для производителей продукции : Отпадает необходимость входного контроля деталей и узлов , поступающих от интегрируемых предприятий ; Становиться возможным планирование производс твенн о-хозяйственной деятельности , способствующее снижению издержек , сокращаются запасы детале й ; Своевременно внедряется новая технология ; Объединяются общие усилия в расширении производства ; Возможна быстрая разработка продукции ; Цены на товары поддерживаются на нужном уровне , а продвижение товаров на рынок достигается с меньшими издержками ; Устраняются перерасходы при транспортировке , на рекламу , обеспечивается быстрое распростр анение информации о новых видах продукции ; Обеспечивается качественное послепродажн ое обслуживание ; Сбытовая сеть использует достижения в области маркетинга ; Интегрируемые каналы облегчают выход новы х товаров и способствует росту объема про даж. Опыт японских предприятий показывает , что квазивертикальная интеграция может быть эффе ктивной только при конкретных : ведущая ф ирма владеет передовой технологией и высокой конкурентоспособностью ; ведущая фирма опирается на крупномасштабное производство. Кроме вертикальных , получили распространение и горизонтальные маркетинговые системы . Их сущность состоит в том , что два ил и более предприятия (фирмы ) объединяют свои усилия в целях освоения рынка и маркет инговых возможностей . Как правило , горизонтальные маркетинговые системы распространены среди т ех фирм , у которых недостаточно капиталов , маркетингов ы х ресурсов , технических з наний , производственных мощностей . При этом пр едприятия (фирмы ) могут сотрудничать на постоя нной или временной основе. Развитие маркетинговых с труктур на предприятиях России В нашей стране вопросам маркетин га уделяется внимание с начала 70-х го дов . В 1976г . при торгово-промышленной палате была организована секция по вопросам маркетин га . Однако в 70-х - 80-х годах предприятия н е имели реальных возможностей оперативно реаг ировать на изменения в спросе , маневрировать ресурсами и прои з водственными мо щностями . Правда , использовались некоторые элемент ы маркетинга : сбор и распространение информац ии , проведение конъюнктурных и связанных с ними научных исследований , реклама , анализ и прогнозирование рынков . Вместе с тем выво ды из этих разра б оток применялись в основном в ведомствах внешней и оч ень мало внутренней торговли . Разумеется , нель зя было считать комплексным внедрение маркети нга. В настоящее время Россия отста ет в практическом использовании маркетинга , е ще в 1987г . отсутствовали маркет инговые п одразделения в промышленности и торговле . Пер еход к рыночным отношениям является важной предпосылкой развития маркетинга . Предприятия Р оссии могут не копируя , а творчески воспри нимая и внедряя с учетом своей специфики маркетинг , способствовать бо р ьбе с диктатом поставщика , стимулировать предприимчив ость , а также удовлетворение имеющихся потреб ностей . Маркетинг в системе управления произв одственно-сбытовой деятельностью предприятий призван всесторонне изучать спрос потребителей , прис посабливать про и зводство к этим т ребованиям , воздействовать на рынок , на общест венный спрос . Перспективными целями маркетинга в России являются : Более эффективное использование производстве нных мощностей ; Стимулирование производства и реализации наиболее необходимых товар ов ; Дальнейшее развитие форм и методов сб ыта товаров в соответствии с требованиями рынка. Переход промышленных предприятий на орган изацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением оргструктуры упра вления , хара ктера работы , стиля мышления хозяйственного р уководства. В настоящее время на предприятиях про мышленности происходит перестройка организационных структур управления в связи с формирование м рыночной экономики . На многих предприятиях созданы гру ппы маркетинга . Анализ орг анизационных структур управления сбытом на ря де машиностроительных предприятий показал , что для предприятий с массовым и крупносерийны м типом производства характерна централизованная система управления сбытовой деятельностью , а д л я предприятий с мелкосерийным и индивидуальным - децентрализованная . Для дец ентрализованной системы управления сбытом свойст венно рассредоточение сбытовых функций по раз личным службам . Как правило , портфель заказов (плановая функция ) формируют производств е нные отделы , а на долю отдела сбыт а остаются оперативно-сбытовые функции . Для це нтрализованной системы управления сбытом характе рно сосредоточение всех сбытовых функций в отделе сбыта предприятия . В основу построен ия структуры отдела сбыта положены товарн ы й и функциональный принципы. Некоторые промышленные предприятия создали небольшие самостоятельные отделы маркетинга . На пример , самостоятельный отдел маркетинга с чи сленностью пять сотрудников создан на Челябин ском кузнечно-прессовом заводе . Функциями этого отдела являются : Изучение товарного рынка ; Реклама ; Сервисное обслуживание покупателей. Как видно , отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций . Структура отдела по существу еще не сл ожилась . Подобное положение пока характерно для многих предприятий России. Задачам , стоящим перед промышленными пред приятиями в условиях перехода к рынку , в большей степени соответствует централизованная структура управления сбытом с развитыми функциональными подразделениями , поэтому целесообразн о в данный период формировать группы маркетинга в составе отдела сбыта ; они выполняли бы наиболее важные маркетинговые фу нкции . На предприятиях машиностроения предпочтите льна структура службы сбыта с группой мар кетинга . В дальнейшем по мере развития рын очны х отношений создаются условия д ля формирования самостоятельных служб маркетинга , выполняющих функции в полном объеме. Организационная ст руктура управления службы маркетинга Осуществление концепции маркетинга н а предприятии требует создания такой организа цио нной структуры , которая позволила бы реализовать эту концепцию . В настоящее врем я без системы маркетинговых служб , обеспечива ющих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса , требований потребит елей к свойствам и качеству товара , т е нденций этих требований под влия нием изменяющихся условий жизни , производителям трудно выжить в конкурентной борьбе . Конечн ой целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и к оммерческой деятельности предприятия закона м существования и развития рынка . В э том заинтересованы как изготовители , так и потребители продукций. Выбор оптимальной структуры служб ы маркетинга целесообразно производить , помимо иных факторов , в зависимости от размера предприятия. Основные задачи и фун кции подразделений службы маркети нга Подразделения службы маркетинга тесн о связаны между собой . Каждое из них р ешает свои задачи , направленные в конечном итоге на определение спроса , удовлетворение требований потребителей , обеспечение сбыта , сер висного об служивания и ремонта выпускаемо й продукции. Рассмотрим основные задачи и ф ункции подразделений службы маркетинга. Задачи отдела конъюнктуры рынка , спроса и рекламы продукции. Разработка краткосрочной , среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга. Иссл едование факторов , определяющих с труктуру и динамику потребительского спроса н а продукцию предприятия , конъюнктуры рынка . Из учение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных , среднесрочных и краткоср очных прогнозов потребности выпускаемой п р одукции . Исследование потребительских свойств произво димой продукции и предъявляемых к ней тре бований со стороны потребителей. Ориентация разработчиков и производства н а выполнение требований потребителей к выпуск аемой продукции. Организация рекламы и сти мулирование сбыта продукции. Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции : Анализ и прогнозирование основных конъюнк турообразующих факторов потенциальных рынков сбы та выпускаемой предприятием продукции ; Анализ коммерческих и экономических ф акторов , включая финансовое положение пот енциальных покупателей , реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношен ие спроса и предложения на конкретные вид ы продукции ; Изучение объемов поставки , технического у ровня и качества конкурирующ ей продукции , ее преимуществ и недостатков по сравнени ю с продукцией данного предприятия ; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции ; Исследование потребительских свойств произво димой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей ; анализ со ответствия выпускаемой продукции потребностям по купателей ; Влияние тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия ; Подготовка предложений по привлечению сто ронних специализированных организаций по ре шению проблем маркетинга , изучение спроса на продукцию , рекламы ; Изучение спроса на выпускаемую продукцию , оценка потребности в разрабатываемой и п роизводимой продукции , данных статистической отче тности и др . анализ и систематизация получ енных данных и подготовка их для об работки на электронно-вычислительной технике ; Выявление системы взаимосвязей между разл ичными факторами , влияющими на состояние рынк а и объема продаж ; Анализ конкурентоспособности продукции предп риятия , сопоставление ее потребительских сво йств , цены , издержек производства с аналогичны ми показателями конкурирующей продукции , выпускае мой другими предприятиями ; Разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспос обному спросу на новую и серийную выпуска емую про дукцию ; Разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции , емкости рынка , меняющегося платежеспособного спроса , прони кновения на новые рынки сбыта , достижений научно-технического прогресса , конкуренции ; Расчет емкости рынка для прод укци и предприятия ; Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики ; Сбор , систематизация и анализ всей ком мерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия ; Создани е информационно-статистического ба нка данных , включая данные по портфелю зак азов на поставку продукции , ее производству , наличию запасов , использование этих данных для ускорения сбыта продукции ; Определение географического размещения потен циальных потребит елей ; Определение удельного веса продукции осно вных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке ; Исследование структуры , состава и организ ации работы сбытовой сети , обслуживающей данн ый рынок ; Организация обратной связи с потребителям и , изучение мнен ия потребителей и их предложений по улучшению предоставляемых усл уг , привлечение для этого коммерческих посред ников и независимых консультантов . Анализ рек ламаций и их влияние , разработка по резуль татам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций пр е дложений по повыше нию технического уровня и качества предоставл яемых услуг ; Анализ методов рассмотрения и удовлетворе ния претензий и рекламаций , поступивших от потребителей , и осуществления контроля за и х полным удовлетворением в установленные срок и ; Плани рование посещения потребителей р аботниками службы маркетинга ; осуществление непос редственных контактов с клиентами ; Анализ мотивов определенного отношения кл иентов к предлагаемым услугам ; Анализ сильных и слабых сторон конкур ирующего финансового учреждения ; Разработка стратегии рекламы по каждой услуге и плана проведения рекламных меропр иятий ; Определение возможностей центральных и ре гиональных рекламных агентов и разработка пре дложений по привлечению к рекламе услуг у чреждения ; Организация рекламы при помо щи ср едств массовой информации (газет , телевидения , радио и т.д .). организация и подготовка стат ей и информации для журналов газет и радио . Подготовка исходных материалов для сце нариев рекламных роликов ; Обеспечение наружной , световой , электронной рекламы на транспорте , прямой почтовой рассылки (плановых и разовых рассылок писем , бандеролей , посылок с информационными матери алами ); Разработка предложений по формированию фи рменного стиля , организация рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов , буклетов , аф иш , экспресс-информации ); Анализ деятельности рекламы , ее влияние на сбыт продукции , информированности потребител ей об услугах . Определение эффективности рекл амы . Разработка предложений по усовершенствованию организации рекламы ; Анализ предоставляемых услу г , определ ение спроса на них , внедрение нововведений ; Анализ расходов , налоговых выплат и др угих издержек ; Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых технологи й. Задачи бюро прогнозирования и планировани я маркетинга : Разработка прогнозов конъюнктуры рын ка , спроса , перспектив развития учреждения , ном енклатуры услуг , планируемых в будущем ; Разработка стратегии маркетинга. Выработка рекомендаций по увеличению приб ыли. Функции : Изучение потребностей клиентов ; Своевременное определен ие того , наско лько учтены в услугах требования клиентов , их условиям ; Выявление основных тенденций развития усл уг и анализ спроса на них ; Определение масштабов и условий применени я банкоматов ; Изучение сведений взимаемой плате на разные услуги . Прогнозиров ание изменений ; Изучение иностранных учреждений банков ; п одбор и систематизация в специальных фирменны х досье материалов , освещающих деятельность б анков-конкурентов , партнеров ; Разработка на основе анализа системы факторов формирования конъюнктуры рынка пр огнозов по конъюнктуре и емкости рынк а ; Систематическое наблюдение за рынком и корректировка прогнозов в соответствии с п роисходящими изменениями ; Разработка и представление руководству пр едложений по созданию новых услуг ; Разработка стратегии маркетинга н а основе анализа спроса , емкости и конъюнктур ы рынка , прогноза новой услуги ; Анализ эффективности фирменного обслуживания , организация рекламы и разработка предложени й по их совершенствованию. Задачи бюро рекламы Определение наиболее эффективных направлени й проведения рекламы с учетом особенн остей услуг и конъюнктуры рынка . Организация всех необходимых видов рекламы услуг. Функции Определение объектов рекламы и сегментов рынка , на которых необходимо рекламировать услугу ; Выбор и применение наиболее эффектив ных методов проведения рекламы , учитывающ ей особенности рекламируемой услуги , а также особенности рынка ; Разработка и представление на утверждение планов проведения рекламных мероприятий и планов проведения рекламных кампаний по от дельным услугам ; Организа ция рекламы при помощи ср едств массовой информации (газет , телевидения , радио ). Подготовка статей и информационных мат ериалов , сценариев для рекламных роликов , виде офильмов ; Осуществление прямой почтовой рекламы (пл ановых и разовых рассылок писем , бандерол ей , посылок с информационными материалами ); Разработка предложений по формированию фи рменного стиля , организация рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов , буклетов , афиш , экспресс-информации ); Обеспечение фирменного оформления рекламных материалов и и нструментария исследования рынка и спроса населения ; Подготовка договоров с рекламными агентам и и другими организациями по проведению р екламы ; Изучение и анализ организации рекламы в аналогичных учреждениях в стране и з а рубежом и разработка предложений п о использованию их опыта ; Составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением ; Анализ действенности рекламы , ее влияние на информированность потребителей . Определение эффективности рекламы. Координация дея тельности отдела марке тинга и финансового отдела Отдел маркетинга имеет непосредственное о тношение к процессу расчета издержек и со ставление смет . Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела , н о они должны быть подробно знакомы с и спользуемыми методами калькуляции издержек и бюджетного контроля расходов по маркет ингу . О работе отдела маркетинга в конечно м счете будут судить по результатам финан совой деятельности всего предприятия . Взаимодействие отдела маркетинга с юридич еской служ бой Специалисты отдела маркетинга должны имет ь возможность получить быструю и квалифициров анную юридическую консультацию . Имеются законодат ельные акты и другие официальные документы , относящиеся к данному виду деятельности. Маркетинговые исследования. Марк етинговые исследования - сложная и комплексная процедура . Она включает в себ я ряд вопросов , на которые нужно найти ответы , и набор решений , которые нужно п ринять согласно методике , выбранной для дости жения результата исследования. Решения , принятые на одн ой из стадий исследовательского процесса , будут оказыва ть влияние и на последние стадии . Менеджер у необходимо интуитивно ощущать взаимодействие различных частей исследовательского процесса , ч тобы получить достаточные конечные результаты . Кроме того , не сл е дует увлекать ся отдельными частями процесса исследования в ущерб целому. В обязанности любого руководителя входит принятие решений . Насколько они будут пра вильными , зависит от точности предоставленной ему информации , то есть через маркетинговые исследовани я . Маркетинговые исследования , р езультаты которые используются для контроля , помогают руководителям вовремя заметить и изо лировать проблемный участок и быть в курс е того , насколько эффективно функционируют вс е звенья бизнеса. Уже до второй мировой войны су ществовали официальные подразделения и фи рмы , специализирующихся на маркетинговых исследов аниях . Однако , по-настоящему маркетинговые исследов ания стали развиваться , когда фирмы осознали , что больше не могут продавать все , чт о производят , а должны выявить п отребности рынка подладить свою продукцию . Ма ркетинговые исследования были призваны оценить данные потребности . Возникла концепция маркетин га , а вместе с ней происходит и реорга низация маркетинговой деятельности , в ходе ко торой были созданы многие подразд е ления по маркетинговым исследованиям. Финансовые учреждения - банки и брокерские конторы выполняют ряд исследований , включающ их составление прогнозов , оценки потенциалов рынка , определение характеристик рынка , анализ доли рынка , анализ объема реализации , а нализ размещения и изучения ассортимента предоставляемых услуг. Большая часть данных исследований проводи тся рекламными агентствами , которые принимают непосредственное участие в разработке рекламы. Организационная форма маркетинговых исследов аний в значите льной степени определяется размером и организационной структурой компан ии . В небольших компаниях на себя эту роль может принять один человек - управляющий маркетинговой деятельностью , с другой сторон ы , крупные исследовательские подразделения могут принима т ь различные организационные формы : - организация по с ферам использования ; - организация , в ос нову которой заложены выполняемые маркетинговые функции ; - организация , основанн ая на методах исследований и подходах. Многие компан ии с небольшими подразделени ями по ма ркетинговым исследованиям сочетают в себе две или более этих организационных структур . На организацию маркетинговых исследований влияет также структура управления компании - централ изация или децентрализация . В компаниях с децентрализованным упра в лением каждое подразделение может иметь собственный отдел по маркетинговым исследованиям или один от дел в главном управлении может обслуживать все рабочие подразделения ; наконец , исследовате льские отделы могут существовать на обоих уровнях. Организация мар кетинговых исследований зависит от значения , придаваемой данной фун кции в организации , а также от объема и сложности планируемой исследовательской деятел ьности . С изменением размера фирмы и потен циала рынка должны изменяться значения и организация маркети н говых исследований , чтобы не допустить перебоев в снабжении информацией. Важным изменением , произошедшим в маркети нговых исследованиях за последние годы , являе тся смещение перспективы с конкретной проблем ы на общую маркетинговую разведку . Ее обыч но называю т информационной системой марке тинга , или систему поддержки решения . Такие системы сосредоточены на диагностике информаци онных потребностей каждого , кто принимает мар кетинговые решения , с целью предоставить имен но ту информацию , которая потребуется , и и ме н но в тот момент , когда она потребуется .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Самые большие гонорары за хорошую статью получают не журналисты, а адвокаты.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Служба маркетинга и служба контроллинга в банке", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru