Курсовая: Бенчмаркетинг - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Бенчмаркетинг

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 318 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

2 Сибирская азрокосмическая академия имени академика М.Ф.Решетнева. Институт финансов и бизнеса. Кафедра менеджмента. Курсовая работа. Бенчмаркетинг. Выполнил: Студент группы М-91 Жданов С.А Проверила: профессор Белякова Г.П. Красноярск 2001 . Содержание. Вступление. 4 Суть бенчмаркетинга. 6 Эволюция и виды бенчмаркетинга. 10 Структура и функционирование бенчмаркетинга. 14 Целеполагание. 15 Объект исследования. 16 Виды анализа. 17 Основные правила. 17 Принципы и этапы процесса бенчмаркет инга. 20 Обучение при помощи анализа превосхо дства. 26 Заключение. 32 Примеры повышения эффективности предприятий через применение бенчмар кетинга. 34 Список литературы. 38 Вступление. Переход нашей страны на нов ую систему хозяйствования, конечно же, затронул и предприятия. Ранее рук оводители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о п овышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не яв лялись собственностью начальника или директора. Ныне же политика предприятия полностью изменилась и руководство в ынуждено включать в аппарат управления службу маркетинга.Служба марке тинга занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке.Марк етинговая деятельность как важнейшая функция в сфере предпринимательс тва должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособное функциониров ание и развитие того или иного субъекта маркетинговой системы на рынке т оваров и услуг с учетом состояния внутренней и внешней среды. В этом пред ставлении маркетинговая деятельность предполагает проведение маркет инговых исследований и на их основе разработку стратегии и программу ма ркетинговых мероприятий, которые используются в целях повышения произ водительности фирмы и эффективности удовлетворения потребности конеч ного потребителя или клиента. Однако все результаты маркетинговых иссл едований предназначены руководству для принятия предпринимательских решений в целом, и маркетинговых решений в частности, которые связаны с н еопределенностью поведения субъектов маркетинговой системы, а их прин ятие сопровождается, как правило, риском. Избежать риска практически нет возможности, его необходимо предугадать и найти возможности снизить до минимума. Для того, чтобы снизить риск, необходимо выявить проблемную си туацию, которая возникла или может возникнуть в процессе маркетинговой деятельности. Под проблемной ситуацией в данном случае будем понимать н екоторое рыночное противоречие, которое требует определенного воздейс твия для его разрешения или альтернатив маркетинговой стратегии. Излож енное показывает, что теперь уже не достаточно на предприятии или фирме иметь информацию только о внутреннем состоянии фирмы, ее производствен но-экономической деятельности, не выдерживают требований времени и отд елы сбыта, которые долгое время были ответственными за связи с потребите лями, рекламу и распределение продукции. Требуется постоянное, как страт егическое, так и оперативное планирование всей производственной, марке тинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной маркетинговой информации. Практика показала необход имость разделения функций отдельных отделов и служб в целях выделения с пециализированной службы по организации маркетинговой деятельности, н а которую в первую очередь возлагаются задачи по проведению маркетинго вых исследований и разработке маркетинговых программ. Развитие предпринимательства в России сопровождается углублением эко номических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к но вым теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента. Практика показывает, что классическое определение маркетинга, включающее извес тные 4 P (Product, Price, Place, Promotion), становится недостаточным, так как не затрагивает проце сс взаимодействия всех субъектов рыночной системы. В связи с этим в моно графии рассматриваются и другие направления и тенденции развития совр еменного маркетинга. К ним относятся: маркетинг взаимодействия, стратег ическая ориентация маркетинга, бенчмаркинг. Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он свя зан с поиском и изучением наилучших методов и способов предприниматель ства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительн ее. В настоящей монографии приводятся теоретические и методологически е основы современного маркетинга, маркетинговых исследований и бенчма ркинга. Суть бенчмаркетинга. Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначног о перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое оз начает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, ук азывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть ис пользованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметам и. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, напра вленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их разм ера, сферы бизнеса и географического положения [65] .Бенчмаркинг представл яет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изуч ение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгля д может показаться, что, речь идет о старом методе : предприятия и, не тольк о, они всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и и зучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х гг. некоторые предпр иятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деят ельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из други х отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали позволили со кратить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых.Принято считать, что родиной этого термина являютс я США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования п онятия бенчмаркинг.В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским сл овом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать е ще лучшим (лидером)" [ 125] .В Китае, например, известно правило китайского гене рала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн" [125].В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.Бенчмаркинг впе рвые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планиро вания Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организ ация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, нео бходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похо жих условиях. В 1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту "Бенчмаркинг к онкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных проду ктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.Бенчмаркинг нач инает распространяться среди специалистов в США и в других предприятия х - "ЗМ", "НР", "Dupont", "Motorola", "Chase" доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Сегодня бенчмаркинг для большинства являетс я динамичным. Совокупность его познаний быстро увеличивается и трудно о пределить его точную характеристику. В Центре производительности и качества (Becтингхаус) бенчмаркинг рассмат ривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которы е определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно ус тановить вероятность успеха предпринимательства. Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуще ствлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является бол ее детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем мет од или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха люб ой организации. Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логисти ке позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в л огистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению зак азов и транспортировке (P.Bauer) [122]. Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынк е возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их, так счит ают G.Reves и E.Pfleger [138]. В корпорации "Ксерокс" убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на поб еду над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализи руются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рын ок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, опера ции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рын ке и о конкурентах остается покупатель (Y.K.Shetty) [140]. Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей рабо ты в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать дол госрочное положение на рынке (R.Venetucci) [143]. W.Krokowski полагает, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособн ости и создания предпосылок проверки производительности фирмы в услов иях интернационализации процесса закупки сырья и материалов. При этом р ечь идет о сравнении результатов [133]. Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии ус пеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, ка к: кто, какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучши м? как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших? При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоя щих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими де ятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентац ией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клие нтами, технологии и культуры предпринимательской деятельности (W.Bruckhardt) [124] . К ак видно, W.Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляе тся при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентнос ть. T.R.Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, та ких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют [129]. Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмарк инг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими обла стями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлен ы слабые стороны своей фирмы (C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata и др.). В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время наиболее ра спространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии "и я тоже", являющемся, по нашему мнению, развитием правила С ун Тзу. Менее популярны бенчмаркинг функций и процессов (Y.Ohinata) [136]. На фирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обуче ние на основе сравнения, которое имеет два уровня - стратегический и уров ень отдельных процессов (T.Clauton, B.Lunch). Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматриват ь как направление маркетинговых исследований. Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что "перекрестное опыл ение" (M.Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана. Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исслед уются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии друг их, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибы льному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезно й конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. Эволюция и виды бенчмаркетинга. Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "п ерехода от искусства к науке". Как показывает рис.5.4. первое поколение бенчмаркинга интерпретируется к ак реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта. Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс. Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предпр иятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у пр едприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов. Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, кот орый рассматривается как систематический процесс, направленный на оце нку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характерис тик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров. Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инст рументом организации международных обменов с учетом культуры и национ альных процессов организации производства. Существует много видов бенчмаркинга: Внутренний бенчмаркинг - бенчмарки нг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики про изводственных единиц, схожих с аналогичными процессами. Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с хара ктеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возмож ностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов. Функциональный бенчмаркинг - бенчм аркетинг, который сравнивает определенную функцию двух или более орган изаций в том же секторе. Бенчмаркинг процесса - деятельност ь по изменению определенных показателей и функциональности для их сопо ставления с предприятиями, характеристика которых является совершенно й в аналогичных процессах. Глобальный бенчмаркинг - расширени е стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг. Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг про цесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организа ций независимо от сектора. Бенчмаркинг затрат. Бенчмаркинг характеристики . Бенчмаркинг клиента. Стратегический бенчмаркинг . Оперативный бенчмаркинг. Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый ор ганизациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга. Развитие бенчмаркинга тесно связано с тем, как предприятия понимают кач ество. Можно выделить несколько этапов в изменение понимания и отношени я предприятий к качеству . Первый этап можно назвать - инспекция. Он характеризуется проверкой каче ства готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вклады вает средства в усовершенствование систем качества, а не бенчмаркинг. По добное было в бывшем СССР, когда комплексные системы управления качеств ом получили широкое распространение. Однако само понимание качества в о сновном носило технократический подход, при этом упор делался на качест ве продукции. На этом этапе возможно частичное применение продуктового бенчмаркинга , основной целью которого будет сравнение собственной продукции с товар ами конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мер е использовать опыт и знания конкурентов. Второй этап связан с усилением контроля. На фирмах внедряется стандарт к ачества ISO 9000. Бенчмаркинг применяется по всем ключевым вопросам бизнеса. Ш ироко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур бен чмаркинга. Резко меняется отношение к качеству . Важнейшим становиться качество пр оцесса, в котором качество продукции является лишь одним из элементов ил и составляющей общего качества . Фирмы начинают осознавать, что удовлетв орение потребителя является залогом их успехов в бизнесе. Постепенно ме няется их отношение к тому, что такое удовлетворение потребителя и как м ожно и необходимо решать его проблемы. Отличительной особенностью следующего этапа можно считать возникнове ние между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации. Это с вязано с изменением понимания конкуренции не только между фирмами, но и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями фир мы устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения св ое цели, задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и с ложности во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внут ри фирмы приводит к более эффективному информационному обмену между по дразделениями. Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом, в понятии "кон куренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно взаимо действие и соперничество фирм в современном бизнесе является основой д ля удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентны х преимуществ. На этом этапе применяется бенчмаркинг конкурентоспособности и стратег ический бенчмаркинг. Четвертый этап связан с тем, что все организация представляет из себя ед иное целое или единый механизм. Процесс принятия решений происходит тол ько на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечени я общей эффективности деятельности фирмы. Внутри организации возникае т синергический эффект. На этом этапе стратегический бенчмаркинг перех одит в глобальный. Структура и функционирование бенчмаркетинга. Теперь рассмотрим принципы, объекты исследования, основные прави ла анализа и этапы процесса бенмаркетинга, основные источники информац ии, контроль в системе бенчмаркетинга, а также подходы к обучению на осно ве бенчмаркетинга. Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицироват ь следующим образом: "Жесткие" (объективные) факторы: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений; "Мягкие" (субъективные) факторы: хороший климат для сотрудничества; положительный настрой - ориентация на достижение результата; осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный ш пионаж). Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации , требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительност ь и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используе тся как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательст ва, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий. Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению. Целеполагание. Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окру жении множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подраз деления организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возм ожность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель з вучит так: "Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью соз дания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производст во". Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устр анить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровн я по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начи ная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работни ка, и до удовлетворенности покупателя. Пример из практики: в 80-е годы концерн "К серокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальны х аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель пр едложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производител ьности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по изде ржкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщате льнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Рез ультат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно был о, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработ ку товара - на 66%. Итак, анализ превосходства: непосредственно нацелен на повышение оперативной/ стратегической прои зводительности предприятия; ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного пот енциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса р азвития. Успешность предприятия можно понимать как функцию от "покупательской п олезности" и "производительности". Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со "слабыми" субъе ктивными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в п редпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не за нимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя. Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильность ю и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуще ствляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяю т, что должно быть изменено, а что - сохранено. Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген- Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия при пом ощи инструментария анализа превосходства [130]: улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28%; снизить затраты - 26%; укрепить конкурентную позицию - 12%; повысить степень удовлетворенности покупателей - 12%; увеличить эффективность - 9%; определить слабые места процесса - 7%; разработать новый идеи - 5%; улучшить организацию - 5%. Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и е го сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам , функциям, стратегиям, процессам и т.д. Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установи ть критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фир мы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за эти м нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, на пример, для типографии может быть интересно узнать, как в других отрасля х стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью. Виды анализа. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа: внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организ аций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами; внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в р азличных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающ ими на различных рынках; функциональный анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая инте ресная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в р азличных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов з ависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти дл я нее лучший образец для подражания. Возможности практического применения этой концепции в систематическо й форме наглядно отражает табл. 2.15. Основные правила. Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходст ва планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следую щие правила: руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосхо дства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проек та; рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован. Таблица 2.15 Виды анализа превосходства Виды Об ъекты исследования Возможные партн еры Внутрен-ний отрасли промышленности; оптимизация результатов; производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотруд ников. Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Эталонные предприятия полиграфической промышленности Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Внешний снижение риска по долговым обязательствам; внедрение системы планирования и управления производством; установление графика работы/ гибкость; обучение внешнему обслуживанию; внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше; оптимизация политики закупок; уменьшение выброса сточных вод; использование внешних поставщиков (вместо производства на данном пред приятии); развитие организации; введение бригадного метода работы; повышение эффективности рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей; разделение обязанностей между сотрудниками; снижение доли простоя; улучшение послепродажного обслуживания; эффективное оформление покупок, осуществляемое по телефону создание единой компьютерной сети с покупателями; цифровое кодирование первоначальной стадии. Клиенты и поставщики, а та кже предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конг рессах и семинарах Функциональный система расчетов; учет расходов на охрану окружающей среды; контроль за сроками выполнения работ; организация транспортного хозяйства; улучшение процесса выписки счетов-фактур; рассмотрение претензий; составление экологического баланса. Эталонные предприятия; Целлюлозно-бумажная промышленность, изготовители красок; Покупатели и поставщики Поставщики; Покупатели и поставщики; Предприятия по оказанию услуг других отраслей. Соблюдение такого образа де йствий потому имеет такое большое значение, что анализ превосходства ча сто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения на предпри ятии. Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой н екоторое беспокойство или сопротивление. Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель - са ми сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по изменению структуры. Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для проце сса разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а р еволюция, которая создает новые организации - предприятия, которым по пл ечу требования конкуренции. Большое значение для получения способност и побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и усло вий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факт оры успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характ еризуют первоклассное предприятие: ориентация на достижение результата; внимание к затратам; ориентация на покупателей и покупательскую полезность; контакты с поставщиком; повышение качества и производительности; использование современных технологий; концентрация на основной деятельности; Принципы и этапы процесса бенчмаркетинга. Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более по дробно его основные принципы. Так, Watson G.H. [60] выделяет следующие основные прин ципы бенчмаркинга. 1. Взаимность Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию дл я обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согл асовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику пр оведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми у частниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано. 2. Аналогия Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен л юбой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культу рный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. А налогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчма ркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности. 3. Измерение Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких пре дприятиях; целью является установление того, почему существуют различи я в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим с читается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет у лучшить характеристики на основе изучения процесса. 4. Достоверность Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного а нализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции. Процесс бенчмаркинга м ожно разбить на пять фаз: 1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфическ ой промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа произв одства. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом ил и ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анал из превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с пози ции восприятия покупателя. Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контр ольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе н ет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребн остей покупателя и требований самого предприятия. 2. Выявление партнеров по анализу превосходства . Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. П одходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной ко мпанией. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глаз ами). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные. приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, при водить в порядок) В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описыв ают имеющиеся к этому моменту сведения. выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки) На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д. специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах. Значение этих возможностей получение информации для осуществления выш еупомянутых этапов процесса наглядно показывает таблица 2.16. 3. Сбор информации. Эта фаза включает н е только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания тру да, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие подзадачи: концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения; подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны); сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации; проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем пред приятии, так и у партнеров по анализу превосходства. 4. Анализ информации. Этот шаг выдвигае т высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям уча ствующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не тол ько осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить с равнение; выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; пониман ие лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатко в; проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлен ием за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях от носительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовлени е или покупка"). 5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных све дений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие органи зации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напроти в, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства вы льется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения ну жно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следуе т спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация. Такое целенаправленное инновационное внедрение означает: размышления о последствиях анализа превосходства; представление отчета о результатах заинтересованным лицам; выявление возможностей улучшения; увязка с обычным планом работ предприятия; разработка плана введения необходимых изменений; внедрение плана в жизнь; понимание анализа превосходства как непрерывного процесса; использование результатов для дальнейшего инновационного развития. 8. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при в недрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, мо жно следить за развитием установленных оценочных показателей результа тов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение про межуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавн о было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опуститс я ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявлен ные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не е диновременное действие он должен быть формально установлен на предпри ятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства по сле его внедрения значительно снижаются: сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превос ходства; были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно п оддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следи ть, не всплыли ли новые лучшие предприятия; известны важные источники информации, уже существует база данных, котор ую нужно только пополнять. Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних све дений по анализу превосходства. 9. Практический пример . Как "Ксерокс" ул учшил сбыт посредством анализа превосходства отпуск товарами в управл ении запасами. Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х годо в мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказа лось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрени я цен на рынке копировальных аппаратов. Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логис тической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой про дукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 го да одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравне ния, но не из конкурентов. Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было извес тно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружк ов качества. Одновременно было выявлено большое сходство с "Ксероксом", т. к. "Л.Л.Бин" также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров. Посещение делегации "Ксерокса" в составе трех человек фирмы "Л.Л.Бин" и сра внение таких оценочных показателей работы, как "число заказов на человек о-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую очередь, " число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу ("ходка" опи сывает путь до контейнера): "Л.Л.Бин" превзошел фирму "Ксерокс" в три раза по показателю "число ходок на человеко-день". В качестве главной причины можно было выделить намного большее число ви дов работ, управляемых компьютером, на предприятии "Л.Л.Бин". Так, например, размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск тов аров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы ум еньшить путь перемещения продукции. Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой ло гистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали фармаце втическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успе х анализа превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении еж егодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3-5% об ъясняется анализом превосходства. Обучение при помощи анализа превосходства. . Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именн о непосредственно к функционированию предприятия. При этом все в целом д олжно поддерживаться параллельно протекающим процессам обучения. Анализ превосходства - это метод, при помощи которого имитируются удачны е образцы поведения. Он приводит к "обучающейся организации". Такая орган изация требует записи и внедрения успешных методов действия на предпри ятии. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходств а и в обучении при помощи анализа превосходства. Повышение квалификации руководящих работников. Обучающие эффекты анал иза превосходства могут быть использованы непосредственно для повышен ия квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать узнанное конкретно со свои ми задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификац ии руководителей может происходить прямо на рабочем месте. Анализ превосходства с точки зрения работодателей ведет к тому положит ельному эффекту, что больше не поощряются стремление отдельных работни ков как можно больше повышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центре внимания оказываются задачи предприятия. Это может внести свой вклад в решение классической проблемы планирования персон ала, которая состоит в том, чтобы отыскать и внедрить такие методы повыше ния квалификации персонала, которые приносят больше пользы предприяти ю, чем работающим на нем отдельным лицам. Как уже упоминалось, на практике необходимо подвергать сомнению пользу различных программ повышения квалификации руководящих кадров. Предпри ятия часто находятся в полном неведении относительно их ценности. Немно гочисленные эмпирические исследования в этой области указывают скорее на противоположный желаемому результат: польза предприятию незначите льна по сравнению с пользой для кандидатов на переподготовку. То, что здесь названо обучением при помощи анализа превосходства, - это по пытка связать повышение квалификации и переподготовку руководящих раб отников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обуч ения и теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприят ия, с другой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо бол ьше пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации. Обучение посредством анализа превосходства - фазы про цесса. Если связывать анализ превосходства с повышение м квалификации руководителей и переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения: Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы. Выявить, что известно по теме и от кого. Получить информацию и впитать в себя знания. Закрепить новые знания. Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу пр едприятия. Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания. Цель процесса обучения, связанного с маркетингом, заключается не в том, ч тобы прочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана атмо сфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высок ой производительности труда и лучшим результатам. Рассмотрим более подробно эти фазы обучения. 1. Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблем ы. Часто готовность к переменам у работников и руководящего звена незначи тельна. Это особенно верно для тех подразделений организации, результат ы работы которых не определяются на счет прибылей и убытков. Иногда эти п одразделения пытаются доказать свою значимость и престиж посредством структуры штатного расписания или количества сотрудников в платежной ведомости по выдаче зарплаты, а не посредством своего вклада в общее дел о. У них нет повода ставить под вопрос свой распорядок работы, да и другие этого тоже не делают. Они знают, что очень опасно подвергать свои процесс ы силам свободного рынка. Однако продуктивность таких подразделений мо жет быть оценена сравнением с аналогичной деятельностью на других пред приятиях. Следует инициировать переоценку этих подразделений предприя тия. Перемены в организационной культуре приводят к тому, что руководите ли отделов получают положительные результаты, обнаруживая похожие про цессы во внешней среде, проводя сравнения и принимая связанные с этим по следствия. Менеджеры предприятия должны пробуждать готовность и желание проводит ь такие сравнения и содействовать им с тем, чтобы могла возникнуть описа нная культура предпринимательства. 2. Выявить, что известно по теме и от кого. Когда предприятие осмеливается показать себе и всему миру, что невозмож но быть "мастером мирового класса" во всех областях, тогда возникает необ ходимость следующего шага в поиске новых знаний. Однако активный поиск н овых знаний не является само собой разумеющимся в современных организа циях. В целом - это дело желания и веры в себя. Но такую же важность имеет вопрос, г де можно найти собственную информацию и какая точно информация должна б ыть получена. Необязательно, что анализ превосходства предоставит лучш ее решение. Очень возможно, что существуют более удобные альтернативы по лучения информации. Главное в анализе превосходства заключается в том, что он помогает сброс ить шоры. Возникает восприимчивость и открытость по отношению к новым зн аниям из информационных источников внешней среды. Когда имеется мотива ция и когда сотрудники преодолели свой страх показать слабые стороны, со здается ситуация, при которой могут возникнуть новые знания и представл ения. Сбор информации и следующая за ним дальнейшая переработка ее в зна ния должны зачастую проходить вне пределов нормального рабочего време ни. Чтение специальных статей и книг должно представлять собою нечто ест ественное для работников, которые зарабатывают деньги своими знаниями. 3. Получить информацию и впитать в себя знания. Назовем переработку информации знанием. Преобразование информации в з наниях подразумевает, что право интерпретации (своего истолкования) пер едано от отправителя к получателю. Переработка данных в знания идет таки м образом, чтобы человек мог затем извлечь из этих данных пользу. Получат ель анализирует и перерабатывает массив информации и узнает, как в разли чных условиях могут использоваться элементы информации в целях стимул ирования процессов изменения и повышения производительности. 4. Внедрение и совместное проведение опытов, чтобы укре пить знания. Внедрение и совместное проведение опытов означает, что новые представл ения подвергаются интегративному процессу и вследствие этого перенима ются как испытанный и успешный образ действий. Любопытство получателя и нформации разбужено и достигает той точки, после которой он хочет продви гаться все дальше. Снова и снова задается вопрос: почему? почему? почему? В недрение новых знаний и взаимодействие с их поставщиками ведет к готовн ости и желанию действовать. В этом смысле знания необходимо дальше обога тить и преобразовать в конкретные навыки, чтобы их можно было использова ть в определенных производственных процессах, за которые несет ответст венность данный сотрудник. 5. Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия. Когда сложилось вышеописанная ситуация, возможна фиксация удачных спо собов действий. На основании этого изменения можно распространить на пр оцессы труда на предприятии. Предшествовавшие шаги были необходимы, что бы подготовить каждого отдельного работника к использования новых зна ний в его конкретной ситуации. Теперь настало время претворять на практи ке теоретические познания. Характерная черта предприятия, обычно назыв аемого "обучающиеся организации", заключается в том, что там фиксируют и с истематизируют удачные методы, чтобы затем иметь возможность их внедри ть. Однако результат зависит не только от того, в состоянии ли организаци я заниматься этим, но и от решимости и желания реально действовать. Описа ние, систематизация и передача хороших способов хозяйствования влекут затраты. Речь идет об инвестициях в развитие компетенции предприятия, чт о особенно болезненно, потому что представляет собой долгосрочную форм у капиталовложений. Для руководителей предприятия намного проще вклад ывать средства в производственную территорию или в оборудование, чем в з нания и информацию. 6. Тренировать способности: использовать вновь приобр етенные знания. Улучшение организации трудового процесса, фиксирование успешных метод ов работы, повышение квалификации руководящих работников и рядовых сот рудников - это длительная и дорогостоящая затея. Светлым пятном в этой мр ачной картине является то, что созданная таким образом организационная культура существует долгое время и не зависит от ухода отдельных работн иков с предприятия. Как только создан производственный климат, поощряющ ий способности к обучению, ваши инвестиции в безопасности. Процесс интег рации этой культуры предпринимательства включает целый ряд компоненто в, из которых важнейшим является хорошо функционирующий, непрерывный ан ализ превосходства. Несомненное преимущество обучения посредством анализа превосходства состоит в том, что сравнительно невелики затраты, связанные с переориент ацией организационной культуры на способность к обучению и повышение п роизводительности. Возврат инвестиций начинается быстро за счет более эффективно протекающих производственных процессов. Главное - достичь состояния постоянного развития и не останавливаться н а одном определенном уровне. Поэтому желаемый конечный результат лучше достигать не единовременным усилием, а стремлением к непрерывному полу чению знаний и соответственному развитию способностей. Эти аспекты явл яются носителями культуры обучающейся организации. Анализ превосходст ва представляет собой единственную в своем роде возможность сделать ре альностью мечту обучающейся организации. Заключение. Таким образом бенчмарк инг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегичес ки ориентированных маркетинговых исследований. В табл.5.1. представлены с водные данные, характеризующие значение бенчмаркинга в процессе страт егически ориентированных маркетинговых исследований. Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры п ринятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения прини мались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции ме неджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатыва лась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приво дят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчи вого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и повед ения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий м аркетинга. Таблица 5.1. Сравнительная характеристика значения бе нчмаркинга в процессе проведения стратегически ориентированных марке тинговых исследований Характерис тики процесса исследования Значение бенчмаркинга в стратегически ор иентированных маркетинговых исследованиях Исследования рынка Ан ализ конкурентов Бенчмаркинг Общая цель Анализ рынков, рыночных сегментов или признани е товаров Анализ стратегий конкурентов Анализ, того, что, почему и как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия Предмет изучения Потр ебности покупателей Стратегии конкурентов Методы ведения бизнеса, у довлетворяющие потребности покупателей Объект изучения Товар ы и услуги Рынки и товары Методы ведения дел, а также товары Основные ограничения Степенью удовлетворенности покупателей Деятельность на рынке Не ог раничен Значение для принятия р ешения Не значительное Некоторое Очень большое Основные источники инф ормации Покупатели Отраслевые эксперты и аналитики Лидирующие пре дприятия отрасли, а также конкуренты Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферо й, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие п ринципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются резуль татами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегическо го маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявл яемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релеван тных данных. В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содейс твует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы луч ших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинг а, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и о беспечения его конкурентоспособности. На рис.5.5. представлена укрупненн ая схема разработки стратегии маркетинга с использованием бенчмаркинг ового подхода. В процессе подобных преобразований маркетинг-менеджер д олжен изучить и проанализировать на сколько его предприятие адаптиров ано к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельнос ть, что для этого необходимо сделать и т.д. То есть, изначальной проблемой является преобразование деятельности внутри предприятия в соответств ии с требованиями рынка. Примеры повышения эффективности предприятий ч ерез применение бенчмаркетинга. Пришло время показать роль бенчмаркетинга в повышении эффективности фирмы на конкретных примерах российских и западных предприятий. Бенчмарке тинг в компании Staples. Десять лет назад о компании Staples даже никто и не слышал, потом у что ее вообще не существовало. Компания возникла по инициативе Тома Ст емберга, ныне исполнительного директора Staples . В 1986 году был открыт первый магазин Staples , хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375 универмагами в США. После двухлетнего опыта работы Стемберг понял, что за счет низких цен пр едприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе, поэтому Стемберг осо знал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способо м стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во все х филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегмента ции рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслужив ания, что также послужило толчком к привлечению клиентов. Маркетологи компании выявили шесть правил поведения с потребителем: Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается лишь исследоват ельским путем. Магазины должны быть максимально приятны покупателю. Улучшение дизайн а привело к увеличению объемов продажи на 7%. Управленцы должны проводить время за раздумьями о покупателях. На собра ниях менеджеров ключевым вопросом стал вопрос о потребителях. Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной с истем оплаты труда. Добыча нового знания через покупку компании, им владеющей. Таким методом Staples смогла познать особенност и среднего и большого бизнеса. Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к пок упателям. Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на 45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100% Беленький Я. В торговле мелочей не бывает. // К оммерсант DAILY. - 1995. - №129. . Бенчмарке тинг компании "Тонар". Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобраз ное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания с пециализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицеп ы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предпри ятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с нач алом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящ ую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медл енно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупател я и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще око ло 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 г оду компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные камеры на прицепы " Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и создала свою мороз ильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле западного анал ога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили новинку. Таким образом, производство компании в 1993 году возросло на 30%, а в 1995 - на 20%. За 1996 год было продано 1600 новейших киосков на колесах и 169 морозильных уста новок. Рыбак С. Автопр ицепы от "Тонара" приближают товар к народу // Капитал. - 1997. - 11 февраля. Примеры п рименения бенчмаркетинга в России. После распада СССР рынок ор ужия в России сократился почти вдвое. После взятия этого аспекта российс кого экспорта под контроль администрации Президента, была образована к омпания " Росвооружения ", которая, эффе ктивно используя маркетинговые рычаги, смогла поднять экспорт на 60% в 1995 го ду и 30% - в 1996 Юдин П. Р оссийские экспортеры научились торговать смертью // Капитал. – 1996. - 26 июня. . Компания Wimm-Bill-Dann , благодаря успешной рек ламе, увеличила свои продажи вдвое за период 1995 года. Нововведение мирового маркетинга - франчайзинг - использует президент к омпании " Довгань ", предлагая фирмам вы пускать продукцию под его торговой маркой. Довгань предлагает заводам о борудование, технологию и свою марку, взамен получая часть прибыли. Мировой опыт "зеленого маркетинга" используют и в России, рекламируя эко логически чистые товары, печатая на упаковке о принадлежности к экологи ческим стандартам. Компания по торговле недвижимостью, проведя исследования и опросы, выяс нила, что деловые люди черпают объем информации о запчастях не из издани й деловых газет, а рекламных изданий (Экстра-М, Центр-плюс), и тем самым сниз ила затраты на рекламу и быстрее привлекла новых клиентов. Специалисты косметических компаний выявили, что российское население более охотно покупает косметику в спокойной обстановке и развили огром ную сеть директ-маркетинга, что увеличило их объемы продаж втрое и более. По словам Ф.Котлера, Россия сейчас находится на втором этапе развития ма ркетинга - на этапе ценовой конкуренции, поэтому фирмы, грамотно использ ующие инструменты ценовой борьбы, составляют весомую конкуренцию на ры нке. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999. Так, все 3 действующие в Петербурге сотовые компании дружно объявили о сн ижении тарифов на собственные услуги с 1 апреля 2000 года. Заводилой в тарифн ой войне на понижение выступило ЗАО " Северо - Западный GSM ", которое объявило о своей инициативе в начале марта. Анд рей Климов, директор по маркетингу компании, признался, что эти новые тар ифные планы экономят расходы абонентов в среднем на 15-20%. После трехнедельного затишья ЗАО " Дельта Телеком " и ОАО " Санкт-Петербург Телеком " (FORA Communications) с 2-дневным отрывом присоединились к тарифному состязанию. C введением экономичного тарифа компания "Дельта Телеком" стала абсолютн ым ценовым лидером на рынке мобильной связи. "Кроме того, в ближайшее врем я мы проведем тщательное исследование петербургского рынка, чтобы выяс нить, что еще можно предпринять для повышения привлекательности наших у слуг", - рассказывает директор по маркетингу " Дельта Тел еком ". Ершов А. Сотовые компании воюют за тари фы // Деловой Петербург. – 2000. - № 31. По итогам 1998 года поистине непотопляемой признана компания Кока-Кола . А ее торговая марка получила самое выс окое признание авторитетных специалистов, оценивавших общую репутацию компании, эффективность управления, взвешенность финансовой политики, ориентированность на потребности клиента и эффективность использован ия корпоративных ценностей. В конце августа - начале сентября компания р азработала антикризисную программу, которая позволила ей с наименьшим и потерями преодолеть негативные явления, затормозившие развитие потр ебительского рынка после кризиса 17 августа 1998 года. Совершенно очевидно, ч то на имидж устойчивости The Coca-Cola Company повли яли активные мероприятия по связям с общественностью, особенно во время кризиса, планомерная длительная работа по формированию имиджа, мировой авторитет торговой марки " Coca-Cola ". Б ренд года Coca – Cola // Российская торговля. – 1999. - № 1 – 2. Список литературы. 1. Авдулов П.В. Введение в теорию принятия решений. - М., 1977. 2. Аренков И.А., Ченцов В.И. Маркети нговые исследования./Под ред. проф. Багиева Г.Л. - Л.: ЛОП ВНТОЭ, 1991. 3. Аренков И.А. Маркетинговые исс ледования: основы теории и методики. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. 4. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментари й эффективного предпринимательства: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ , 1996. 5. Аунапу Ф.Ф. Научные методы прин ятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 1974. 6. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информ ации. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. 7. Багиев Г.Л., Аренков И. А., Мартынова М.В. Benchmarking в разработке стратегий маркетинга // Маркетинг в сист еме управления предпринимательством. - Киев, 1996. 8. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Уче б. пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. 9. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. 10. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловье ва Ю.Н. Бенчмаркинг - как функция и инструмент предпринимательской деяте льности. В кн.: Международная научная конференция " Маркетинг и культура п редпринимательства: Тезисы докладов. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. - Ч.1.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Маленькие хитрости. Собачья упряжка поедет быстрее, если, подгоняя её, прикрикивать по-корейски.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Бенчмаркетинг", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru