Реферат: Создание системы мотивации труда в сфере сервиса - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Создание системы мотивации труда в сфере сервиса

Банк рефератов / Туризм

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 210 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

24 Реферат по предмету: «Менеджмент в социально-культурном серви се и туризме». Тема: Адми нистративная школа управления. Создание системы м отивации труда в сфере серви са. П Л А Н. 1. Администра тивная школа управления: представители, основная идея, М. Вебер ……………………………………………………………………... стр. 3 – 5 1.1. Макс Вебер …………………………………………………… …….. стр. 4 - 5 2 . Методы и процедуры принятия решений в социально-культу рном сервисе и туризме стр. ………………… ……………………………………………… 5 - 8 3 . Создани е системы мотивации труда в сфере сервиса …………… стр. 9 – 14 4. Список используемой литературы … ………………………………….. стр. 15 1. Административная школа управления: представители, основна я идея, М. Вебер. Анри Файол ь (1841 - 1925) работал в компании по переработке угля и железной руды. Он концентр ировал свое внимание на управлении компанией в целом, в отличие от У. Тейлора и Э. Мейо, которые сосредоточили свое внимание на отдельных сторо нах процесса управления. А. Файоль имел во многом аналогичный с Тейлором подход, он стремился найти правила рациональной деятельности в условиях машинного производства. Особенностью учения А. Файоля явил ось то, что он сделал попытку описа ть особый вид деятельности - управление, что до него в таком виде никто не делал. Свои взгляды он изложил в работе «Общее и промышленное управление ». А. Файоль считал, что для любой орга низации характерно нали чие определенных видов деятельности, которые он описал в ф орме шести функций: Ш техническая деятельность ( производство); Ш коммерческая деятельность (зак упка, сбыт, обмен); Ш финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала); Ш обеспечение безопасности (защи та собственности и людей); Ш эккаунтинг (учет, анализ, статис тика); Ш управление (функции планирован ия, организации, распорядительства, контроля). Заслуга Фа йоля состояла в том, что, выделив управление в качестве специфического в ида деятельности, он разделил этот вид деятельности на последовательно осуществляемые во времени функции: планирование, организация, распоряд ительство, контроль. Файоль разработал четырнадцать принципов управления: ь разделение труда (повышае т квалификацию и уровень качества работы); ь власть (возможность давать ком анды); ь дисциплина (определенна я система отношений между рабочими и менеджерами); ь единство распорядительст ва (командная информация исходит только от одного руководителя и подотч етность одному руководителю); ь единство руководства (один рук оводитель и единый план для каждого набора действий); ь подчинение индивидуальны х интересов общим интересам; ь вознаграждение персонала (опла та должна отражать состоя ние организации и стимулировать работников); ь централизация (уровень централ изации должен соответство вать характеру решаемых задач); ь цепи взаимодействи я (построение цепей следования команд от руководителей к подчиненным); ь порядок (каждый должен зна ть свое место в организации)- ь равенство (к рабочим следует от носиться справедливо и по-доброму); ь стабильность персонала; ь инициатива (менеджеры должны п оощрять рабочих к выдви жению идей); ь корпоративный дух (следует создавать дух единства и совме стных действий). После Фа йоля многие пытались развивать учение об управлении, но они только лишь совершенствовали и дополняли то, ч то сформулировал Файоль. 1.1. Макс Вебер. Макс Веб ер (1864 - 1920) разработал теорию бюрократического построения, и системы управл ения в частности. Если Тейлор пытался ответ на вопрос: как сделать так, что бы рабочий работал как машина, то Вебер пытался найти ответ на вопрос: что нужно сделать, чтобы организация р аботала как машина. Ответ Вебер видел в разработке правил и процедур пов едения в любой ситуации. Основными принципами построения организации по Веберу должны быть сле дующие: ь разделение труда; ь иерархическая система вла сти; ь система правил и норм, определя ющая права и обязанности работников; ь система правил и процедур, опре деляющих поведение персо нала в конкретных ситуациях; ь отсутствие личностного начала в отношениях между работ никами; ь прием работников в организацию на основе компетентности и потребностей организации; ь карьерное продвижение работни ков внутри организации на основе их компетентности и знания организаци и, которое приобретается с выслугой лет; ь стратегия к пожизненному найму ; ь система карьеры, которая обеспечивает продвижение наверх для наиболее квалифицированн ых работников; ь управление административной д еятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письмен ных инструкций по внутриорганизационным действиям. Администр ативная или бюрократическая школа страдала практически теми же недост атками, что и школа научного управления, которые очевидно проявились с р азвитием технологий, усложнением организационных производственных ст руктур, усилением конкуренции на рынках. Критики научного и администрат ивного управления указывали на механистический подход в объяснениях т рудовых процессов. Недооценку роли человека в производственном процес се, который часто рассматривался в качестве пассивного дополнения маши ны, примитивности взглядов на способы активизации работников, сводивши хся к простому стимулированию высоких показателей роста выработки, при ходящейся на одного рабочего, осуществляющего простейшие трудоемкие д ействия. В СССР в качестве примера таких простейших форм стимулирования можно привести стахановское движение. 2. Методы и процедуры принятия решений в социально-культурном сервисе и туризме. Принятие р ешения представляет некоторый протяженный во времени процесс, включаю щий в себя периодически повторяющиеся составляющие этапы и стадии. Первой стадией процесса при нятия решения является осознание и признание необходимости каких-либо действий для решения оп ределенного противоречия, формулируемого как признаваемая системой уп равления проблема или угроза. Эта стадия включает в себя следующие этапы: ь признание факта наличия проблемы; ь идентиф икацию проблемы посредством ее описания, т.е. постр оения определенней модели сложившейся реальной ситуации, представляющ ей угрозу для существования организации; ь опре деле ние условий решения, при которых угроза организаци и снимается. Такие условия представляют собой критерии правильности де йствий по выходу из данного неудовлетворительного состояния. Признани е наличия проблемы, негативной ситуации - этап изуч ения сложившегося состояния организации, который различают для случае в структурированной и неструктурированной проблемы. Структурированна я проблема представляется достаточно простой, и ее признание выглядит о чевидным. Неструктурированная проблема представляет собой состояние о рганизации, которое подлежит изучению, исследованию, с тем чтобы определ ить условия внешней среды состояние внутренней среды, представляющие с обой угрозу или вероятность ущерба организации. Формулирование проблемы явл яется следующим этапом в процессе решения данной проблемы. Этот этап пре дставляет собой некоторое описание проблемы, создание модели того состояния, в кото ром находится организация. Проблема м ожет быть определена в качестве возможности ущерба, кризиса или рутинно й проблемы. Рутинные или повторяющиеся проблемы относят к структуриров анным проблемам. Возможности ущерба и кризиса относят к неструктуриров анным проблемам. Выявление и описание проблемы позволяет указать ее место во множестве иных проблем. Степень важности проблемы (или возникшего противоречия) обусловлена, в первую о чередь, теми последствиями, которые поддаются прогнозированию для случ ая, когда проблема не будет решаться, т.е. возникшее противоречие не снима ется. Предельным случаем негативных последствий нерешенной проблемы я вляется прекращение существования компании. За пределами этого крайне го случая спектр отрицательных последствий развития проблемы определя ется относительными размерами ущерба, возникшего в результате неразре шения данной проблемы. Следует учитывать последствия тех или иных способов решения имеющейся в наличии проблемы, т.е. то состояние, которое приобретает компания, орган изация в результате выбора определенного способа решения данной пробл емы. Должна учитываться быстрота развития негативной ситуации, а следов ательно, требуемая оперативность принятия мер по решению этой проблемы. Результатом такой оценки ряда возникших проблем является их ранжирование по степени важности и срочности, с тем чтобы наиболее важные и насущные проблемы подлежали реш ению в первую очередь. Стадия признания проблемы завершается определен ием, критериев, в соответствии с которыми в дальней шем осуществляется выбор оптимального проекта решения из ряда альтерн ативных проектов. Критерии оценки проекта решения определяются исходя из миссии, наиболее общих целей компании и формулируемых ограничений, ко торые обосновываются исходя из имеющихся в наличии ресурсов данной ком пании. Стадия выр аботки решения возникшей проблемы также включает в себя несколько этапов. К таким этапам относим во-первых, этап разр аботки проекта решения, затем этап оценки предлагае мого проекта решения и, наконец, этап выбора определенного, наиболее соответствующего критериям о птимальности из имеющихся в наличии проектов решений. Подготовка проектов решений основывается на уровне знаний в области возникшей проблемы, с обранной информации по данному конкретному вопросу, возможно, проведен ных исследованиях. Однако, как показывает практика, подавляющая часть пр едлагаемых проектов решений основывается на прошлом опыте менеджеров, прежде сталкивавшихся с подобными рутинными проблемами. Следующим этапом стадии выработки решения является оценивание предлагаемых проектов решений, на основе которого осуществляется ранжирование данных прое ктов. Варианты решений оцени ваются на степень соответствия принятым кр итериям. Если таких критериев несколько, то требуется ранжировать сами к ритерии с тем, чтобы результаты оценки проекта решения по данным критери ям было бы возможно сравнивать и также ранжировать. Следует учитывать то обстоятельство, что решение принимается некоторы м органом управления, который может иметь свои собственные интересы, отл ичные от интересов организации в целом и от интересов других участников процесса принятия решения. Кроме того, такой орган может быть коллегиаль ным, в котором принимают участие представители различных групп, заинтер есованных в принятии тех или иных решений сторон. Каждая группа может по дходить к оценке проекта решения со своих собственных, отличных от други х позиций и выдвигать свои собственные критерии оценки некоторого прое кта решения. Используются различные способы оценки предлагаемых проектов решений, в частности метод дерева решений. Следует иметь в виду то обстоятельство , что проекты решений строятся на основании предварительно формируемых прогнозов развития процессов, протекающих во внешней и внутренней сред е компании, организации. Соответствие реальности данных прогнозов, кото рые обусловлены неполнотой исходной информации, а также несовершенств ом системы управления в осуществлении функции прогнозирования, имеет в ероятностый характер. Завершающим этапом является этап выбора определе нного проекта решения, т.е. собственно принятие решения, которое состоит в опре делении конкретной цели (или целей) и принятии плана действий, подлежаще го реализации для достижения этой цели. Процесс принятия решения посредством выбора определенного решения из некоторого набора подготовленных проектов решений включает в себя опр еделенный набор действий. Предполагается, что такой выбор осуществляет ся посредством исследования предлагаемых проектов решений на предмет соответствия избранным для данного случая критериям оценки. Рутинная практика принятия решений линейными руководителями средних у ровней управления осуществляется, как правило, на основе имеющегося у та ких руководителей собственного прошлого опыта решения подобных пробле м в сходных ситуациях. По этой причине накопленный руководителем опыт яв ляется условием продвижения его по служебной лестнице. Еще одним способом проверки правильности выбранного решения является проведение эксперимента, по результатам которого может быть осуществл ен процесс принятия решения. Как уже говорилось, процедура принятия реше ния основывается на составлении прогноза результатов принятия и реали зации определенного решения. Вместе с тем вероятность правильного пред видения результатов принятия определенного решения может оказаться не достаточной для определенной ситуации. В этом случае возможно использо вание такого способа моделирования будущих результатов принятия решен ия, каким является проведение эксперимента - наиболее дорогого способа о пределения правильности выбираемого решения. Существуют ситуации, в ко торых проведение эксперимента для выбора решения оказывается или нево зможным, или же слишком дорогостоящим. В то же время в ряде случаев оно ока зывается не только желательным, но и обязательным. Например, решение о пр оизводстве усовершенствованного продукта, такого как новое блюдо, пред лагаемое к внедрению в сети ресторанов, без опробования этого блюда в од ном или нескольких подразделений представляется просто невозможны Следует обратить внимание на то весьма важное обстоятельство, что проце дура принятия решения осуществляется в каждом конкретном случае вполн е определенным органом управления компании, организации. От того, каков характер этого органа, на каком уровне системы управления принимается р ешение, во многом зависит сам процесс принятия решения и результаты этог о процесса. Общеизвестным является то обстоятельство, что большая часть рутинных р ешений принимается линейными руководителями различных уровней. В этом случае процедура принятия решения и само принимаемое решение во многом зависят от личности руководителя, осуществляющего эту функцию, т.е. от ур овня его образования, компетентности, имеющегося у него опыта и навыков действий в подобных ситуациях. Другим важным обстоятельством, также во многом определяющим результат ы процедуры принятия решения, является соотношение интересов органа уп равления, принимающего решение, и других органов управления, так или ина че заинтересованных в определенном способе разрешения возникшей пробл емы. Кроме руководителя, принимающего решение, на результаты процесса влияю т, во-первых, непосредственный начальник этого руководителя, а затем его прямые начальники вплоть до первого лица компании. На процесс принятия р ешения и на само решение, вполне естественно, оказывают влияние собствен ники капитала, акционеры компании. С другой стороны, на принятие решения влияет мнение подчиненных данного руководителя, линейных руководителей , которым надлежит приводить в исполнение принятое решение. И наконец, в процессе принятия решения треб уется учитывать мнение непосредственных исполнителей данного решения , т.е. тех работников, которые участвуют в производственном процессе., осущ ествляемом в соответствии с принятым решением. Заинтересованной сторо ной в принятии того или иного решения может оказаться профсоюзная орган изация компании. Для того чтобы обеспечить учет мнений различных сторон в процессе приня тия решения, выборе оптимального решения из множества вариантов проект ов решений, к процессу принятия наиболее ответственных и сложных пробле м привлекаются коллективные органы управления. На самых высоких уровня х управления к таким органам относятся собрание акционеров, совет дирек торов, наблюдательный совет и др. На средних и нижних уровнях управления коллективными органами, участвующими в процессе принятия решения, явля ются различного рода совещания, собрания. Учитывая то, что большая часть решений в текущей деятельности принимает ся линейными руководителями средних и нижних уровней управления, оптим альность этих решений может быть обеспечена посредством достижения, во зможно, большего соответствия интересов этих руководителей интересам компании в целом. В этом критерии оценки проектов решений, используемые линейными руководителями, должны в наибольшей степени соответствовать критериям оценки, вырабатываемым исходя из миссии и общих целей компани и. Такого рода соответствие интересов руководителей интересам компании д остигается посредством мотивирования этих руководителей на достижени е целей компании, что обеспечивается выбором и реализацией правильного соотношения мер поощрения и мер ответственности, применяемых к этим рук оводителям. Выполнение решения является последн ей стадией его принятия. Процесс выполнения решени я состоит в том, что в данном случае в действие приводятся не только ресур сы системы управления, как это имеет место в процессе подготовки и выбор а решения, но и имеющиеся производственные ресурсы компании, с тем обесп ечить решение возникшей проблемы. Реализация решения представляет соб ой собственно производственный процесс, протекающий в компании. Для реа лизации принятого решения требуется обеспечить организацию его выполн ения, т.е. собственно привести в действие производственные ресурсы компа нии, с тем, чтобы работники дей ствовали в соответствии с предусмотренным данным решением планом и пос тавленная цель была бы своевременно достигнута. Важной составляющей процесса выполнения решения является получение ин формации о ходе реализации решения и корректирование этого процесса, т.е . контроль выполнения решения. 3. Создание системы мотивации труда в сфере сервиса. Достижени е высокой эффективности деятельности персонала в производственном про цессе обеспечивается посредством разработки и принятия способов и сис тем мотивации труда. Мотивация труда определяется на основе выявления п отребностей работников. Одним из главных способов мотивации труда явля ется построение систем оплаты труда и методы дифференциации этой оплат ы. Организация тарифных переговоров служит обеспечению открытости и бе сконфликтности процесса установления размеров оплаты труда компании. Другим важным способом мотивации труда и одной из функций управления пе рсоналом выступает планирование карьеры отдельных работников. Поощрен ие и продвижение работников по службе в компании требует для своего осущ ествления разработанной системы объективной оценки качества труда. Способность компании, действующей в сфере сервиса, не просто производит ь продукт определенного качества, а достигать достаточно полной степен и удовлетворения потребностей покупателей этого продукта, что достига ется, в первую очередь, посредством побуждения своих работников к качест венному труду. Такое побуждение служащего выполнять свою работу на высо ком уровне качества и в полном объеме достигается посредством мотиваци и деятельности работников компан ии. Мотивацией наз ывают совокупность явлений в окружающей человека среде, побуждающих ег о к определенной целесообразной деятельности. Мотивация проявляется в возникновении у работника желаний, побуждений, стремлений к достижению определенных (собственных) целей или осуществлению некоторой деятельн ости. Мотивация работника проистекает из его собственных потребностей. Потребности находят свое выражение в наиболее общих целях, которые став ит перед собой человек. Как производитель или участник производственно го процесса, в котором создается продукт, так и потребитель продукта пре дставляют собой носителей определенных потребностей. Удовлетворение п отребностей производителя, а также покупателя продукта в сфере сервиса представляет собой взаимосвязанные результаты. По этой причине удовле творение потребностей служащего, непосредственно оказывающего услуги покупателю, должно быть поставлено в непосредственную зависимость от у довлетворения потребностей покупателя (потребителя) этих услуг. Мотивы - это внутренние устан овки работника, которые вызывают определенные его действия. Мотивы рабо тника в своей совокупности формируют мотивационн ую структуру данного человека. Мотивирование - это процесс в оздействия на человека посредством пробуждения в нем определенных мот ивов. Мотивирование лежит в основе процесса управления человеком. Сознание разных людей может существенно отличаться, поэтому они имеют неодинаковые системы мотивов. Если человек имеет мотивы, используя которые возможно побуждать его к опреде ленной целесообразной деятельнос ти, то, воздействуя на этого человека конкретными внешними факторами, ег о можно мотивировать к осуществлению определенных функций в компании. В том случае если в сознании человека отсутствуют требуемые для побужде ния к определенному труду мотивы, то предварительно требуется создать т акие мотивы. Это достигается соответствующим воздействием на его созна ние. Сформированные у человека мотивы, структура мотивации используютс я для его мотивирования. Внешние факторы или внешние воздействия на человека (работника), приводя щие в действие мотивы, называют стимулами. Использование стимулов для мот ивирования работника называется стимулирование м работника. Мотивирование следует рассматривать как процесс, включающий в себя пос ледовательные, повторяющиеся стадии или фазы. Первой и, вероятно, наиболее важной стадией процесса мотивирования выст упает выявление или осознание определенной потребности или некоторой совокупности потребностей. Потребность представляет со бой отображение в сознании необходимости в определенных условиях окру жающей человека внешней среды. Такие условия или факторы внешней среды, по отношению к которым возникают потребности, могут быть классифициров аны в самом общем виде. В частности, выделяют физические, физиологически е, духовные, различного рода социальные потребности. Вторая стадия мотивирования представляет собой процесс определения сп особов удовлетворения потребностей. Для этого требуется определение ц елей, достижение которых могло бы обеспечить удовлетворение соответствующих потребностей. Осуществ ляется планирование действий, направленных на достижение установленны х целей. Третьей стадией является осуществление конкретных действий по реализа ции разработанных планов, требуемых для достижения по ставленных целей. Четвертая стадия предполагает реализацию планов и достижение поставленных целей. Пятая стадия состоит в удовлетворении потребностей. Поскольку потребности после их удовлетворения по прошествии определен ного времени возникают вновь в прежнем или измененном виде, процесс моти вирования и удовлетворения потребностей возобновляется. Таким образом , процесс мотивирования является замкнутым, циклическим, включающим в се бя повторяющиеся фазы – стадии. Различные работники имеют неодинаковые, не совпадающие потребности, а, с ледовательно, различающиеся мотивы. Потребности и мотивы одного и того ж е работника с течением времени с той или иной быстротой меняются в завис имости от быстроты изменения окружающей человека внешней среды и особе нностей самого человека. Разработаны разнообразные теории мотивации. Теории содержания мотивац ии основаны на анализе потребност ей работников компании. Одной из наиболее известных является так называ емая теория иерархии потребносте й А. Маслоу. Абрахам Маслоу является одним из представителей бихевиористского напр авления теорий управления. В соответствии с его мето дологией потребности следует сгрупп ировать. Группы потребностей можно представить в форме иерархии. Основн ые идеи его теории могут быть представлены в форме нескольких главных по ложений: 1) каждый работник имеет не которую совокупность потребностей; 2) потребности могут быть с группированы, из них выделяются наиболее важные группы; 3) группы потребностей мог ут быть расположены в форме иерархии; 4) потребности побуждают ч еловека к определенной деятельности; 5) будучи удовлетворенной в результате достижения цели деятельности, потребность перестает суще ствовать и прекращает мотивировать человека; в этом случае в качестве мо тива деятельности выступает другая неудовлетворенная потребность; 6) потребности более низко го уровня иерархии подлежат первоочередному удовлетворению; 7) потребности более высок ого уровня побуждают человека к де йствию, когда удовлетворены потребности более низкого уровня. В простейш ей форме группирования А.Маслоу выделяет пять групп потребностей: 1. Физиологические потребн ости - в пище, воде, воздухе, одежде, жилье. Для удовлетворения таких потреб ностей работникам требуется минимум зарплаты для выживания. 2. Потребности безопасност и - состоят в желании найти защиту от внешних воздействий, насилия, болезн ей. Такого рода потребности побуждают людей искать себе место в стабильн ых организациях, избегать рисков, обеспечить себе прогнозируемое, безоп асное будущее, медицинское, пенсионное обеспечение. Мотивирование рабо тников, имеющих такого рода потребности, обеспечивается созданием соци альных гарантий, оплатой труда выше прожиточного минимума. 3. Из естественных стремле ний к общению, к совместным действиям, из желания быть членом группы прои стекают потребности принадлежности и причастности. На основе потребно стей такого рода строятся коллективные, групповые формы организации тр уда. 4. Потребн ости признания и самоутверждения порождаются желаниями работников при обрести такое отношение к себе окружающих, которое бы соответствовало их представлениям о собственных д остоинствах, способностях, умениях, знаниях. Различные формы признания в ысоких качеств работников как специалистов могут быть использованы дл я мотивации к выполнению определенных производственных функций. В данн ом случае могут быть использованы различные поощрения - награды, присвое ние званий и т.д. 5. К потребн остям самовыражения отнесены такие, которые проистекают из стремлений работника использовать свои возможности, умения, способности в его твор ческой деятельности. Такого рода потребности воплощаются в оригинальн ых, индивидуальных творческих результатах его труда, которые в наибольш ей мере подчеркивают характер работника как индивидуума, способного к о ригинальным решениям, созданию нетипичного по своему характеру и качес твам продукта. Теория иерархии потребностей А. Маслоу не объясняет изначальных причин возникновения потребностей. А. Маслоу стремится к тому, чтобы показать, к аким образом оказывается возможным воздействовать на персонал компани и посредством использования существующих у работников потребностей дл я достижения определенных целей организации. Клейтон Альдерфер, который в определе нной степени переработал и видоизменил группировку потребностей А. Маслоу, предлагает выделять три гру ппы потребностей. Теория Е RG К. Альдерфера предусматривает выделение следующих групп пот ребностей: потребности существования (Е - ех istence ); потребности связи ( R – relation ); потребности роста ( G - growth ). Потребности существования по К. Альдерферу соответствуют по двум групп ам потребностей по А. Маслоу - физиологическим потребностям и потребност ям безопасности. Потребности связи выражают социальный характер стремлений человека бы ть членом некоторой группы - семьи, трудового коллектива - и в определенно й степени соответствуют потребностям принадлежности и участия по А. Мас лоу. Потребности роста по К. Альдерферу соответствуют потребностям самовыр ажения и частично потребностям признания и причастности. К. Альдерфер также располагает выделенные им группы потребностей иерар хически. Различие между построениями этих автров состоит в том, что иера рхия потребностей по А. Маслоу предполагает движение от нижнего уровня п отребностей к более высоким. К. Альдерфер допускает движение от нижнего уровня потребностей к верхним и в обратном направлении. В том случае ког да не удовлетворяется потребность более высокого уровня, требуется удо влетворение потребностей низших уровней. Теория К. Альдерфера позволяет находить действенные формы мотивирован ия персонала фирмы. Дик МакКлелланд разработал теорию приобретенных потребностей, которая в определенной степени дополняет представления идеи А. Маслоу и К. Альде рфера. В соответствии с теорией Д. МакКлелланда выделяются три группы по требностей, которые определяют, мотивацию человека к определенной деят ельности. Посредством использования этих потребностей представляется возможным воздействовать на персонал фирмы, побуждая его к требуемым де йствиям. К таковым группам потребностей Ди к МакКлелланд относит следующие. Первая группа потребностей - потребнос ти достижения. Эти потребности нах одят свое проявление в стремлении к достижению поставленных перед собо й целей. Работники, имеющие потребность достижения цели, энергичны и гот овы к принятию самостоятельных решений. Вторая группа - потребности соуч астия. Потребности, отнесенные к этой группе, проявляются в желании подд ерживать отношения с окружающими их людьми. Для работников, имеющих таки е потребности, важны проявления свидетельств доброго к ним отношения со стороны окружающих - сослуживцев, знакомых, деловых партнеров. Третья гр уппа включает в себя потребности в проявлении власти по отношению к окру жающим. Люди такого склада стремятся руководить окружающими, изменять в нешнюю обстановку в благоприятном для себя направлении. Для менеджеров с обостренной потребностью властвования интересы фирмы представ ляют ся не первоочередными, главным побудительным мотивом действий таких ру ководителей выступает потребность властвованияю Эти группы потребностей по Д. МакКлелланду определенным образом взаимо связаны. Это следует учитывать в процессе определения мотивов деятельн ости работника. Для понимания процесса мотивации персонала представляет интерес так н азываемая теория двух факторов, разработанная Ф. Герцбергом. Фредерик Ге рцберг (в конце 50- начале 60-х годов прошлого века) проводил исследования с т ем, чтобы определить, какие факторы в окружающей человека среде влияют н а приобретение состояния удовлетворенности или неудовлетворенности р аботником. Исходя из результатов своего исследования, Ф. Герцберг сделал вывод, что факторы окружающей среды, вызывающие удовлетворенность или н еудовлетворенность, как правило, не являются одними и теми же факторами, они различны. Таким образом, устранение фактора, вызывающего определенн ый тип неудовлетворенности, не обязательно ве дет к росту степени удовл етворенности работника. Справедливо и обратное, если некоторый фактор о кружающей человека среды вызывает определенную степень удовлетворенн ости, его устранение не обязательно ведет к нарастанию степени неудовле творенности человека. Существует группа факторов, обусловленных характером работы, которая в оздействует на уровень удовлетворенности работника в части изменения степени удовлетворенности: «удов летворенность - отсутствие удовлетворенности». Отсутствие такого рода факторов не вызывает неудовлетворенности. Такие факторы Ф. Герцберг наз ывал "удовлетворителями», их принято сейчас называть мотивирующими. Потребности, удовлетворяемые таким образом, называют группой потребно стей в росте. Это потребности достижения, признания, принятия ответствен ности, продвижения по службе, характера работы. Существуют другие потребности, степе нь удовлетворения которых определяется внешними факторами, воздейству ющими на работника таким образом, что диапазон удовлетворенности этих п отребностей изменяется в рамках «неудовлетворенность - отсутствие неу довлетворенности». К таким потребностям относят следующие: потребност ь в безопасности, потребность в комфортных условиях труда, определенном распорядке рабочего дня, в хороших отношениях с сослуживцами, в размере заработной платы. Такие потребнос ти называют потребностями здоровья. Мотивировать работника на основе т акого рода потребностей представляется достаточно сложным делом. Выводом Ф. Герцберга явилось то, что использовать стремление (потребност ь) к росту размера заработной платы в качестве средства побуждения к про изводительной деятельности работника не целесообразно. Если существую т факторы, вызывающие неудовлетворенность потребностей здоровья, то их нужно просто устранять. Существуют также и другие теории, объясняющие, каким образом следует мот ивировать работников на достижение определенных целей организации, ос уществление некоторой целесообразной деятельности. Эти теории получил и общее название теорий процесса мотивации. К таким теориям относят теорию ожиданий, теорию постановки це лей, теорию равенства, теорию партисипативного управления. Теорию ожиданий, рассматриваемых как представления о желаемом состоянии в будущем, разработал кан адский психолог, работающий в области исследования проблем организаци онного поведения, В. Врум (а также Л. Портер, Э. Лоулер). Ими предлагается объ яснение того, каким образом человек делает выбор целей и способов их дос тижения, имея несколько возможных вариантов, и какие затраты сил он готов произвести для того, чтобы добить ся результата. Таким образом, это есть учение о том, каким образом мотивац ия работника зависит от того, что человек желает получить в результате с воих действий и какие усилия готов приложить для приобретения данного р езультата. Ожидания представляют собой оценку работником того, к каким р езультатам ведут его действия. Теория постановки целей описывает, каким образом ведет себя человек в за висимости от поставленных целей и какие усилия готов он приложить для до стижения этих целей. Теория постановки целей впервые была сформулирова на в статье Эдвина Лока «О теории мотивирования и стимулирования целями » (1968 г.). Модель, описывающая процесс п остановки цели и действий по ее достижению, включает в соответствии с да нной теорией несколько таких этапов. Это оценка состояния внешней среды и собственных потребностей; определение или постановка целей; планиров ание действий по достижению поставленных целей; осуществление действи й по достижению установленных целей; получение результата от произведенных действий; достижение состояния удовлетворения в том случае, если полученный результат соотв етствует поставленной цели, а цель поставлена правильно. Этот цикл повто ряется, если желаемый результат не достигается. Теория равенства исходит из того, что в процессе своей работы человек ср авнивает то, как были оценены окружающими его собственные действия с оце нкой действий других работников. Итогом этого сравнения является то, что работник пытается изменять свои действия с тем, чтобы получить желаемые им результаты. Одним из выводов по результатам проведенных на основании данной теории исследований явилось то, что не подтвердилось принятое в управленческой практике представление, согласно которому неравенство работников побуждает к лучшему исполнению своих функций. В соответстви и с теорией равенства конкретный человек испытывает удовлетворение в т ом случае, когда имеет место равенство работников. Концепция партисипативного управления основана на идее, что, если работ ник принимает участие в организационной деятельности, он лучше выполня ет свою работу. Партисипативное управление позволяет работнику приним ать участие в принятии решений, а это побуждает его лучше выполнять свою работу. Партисипативное управление проявляется в различных сферах дея тельности работника, таких как принятие самостоятельных решений в осущ ествлении собственной работы; участие в принятии решений руководителя ми; участие в контроле качества выполненной работы; участие в разработке рационализаторских предложений. Партисипативное управление, участие в принятии решений служит удовлет ворению потребностей достижения. Список используемой литературы. 1. Пищулов В. М. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – Ека теринбург: УГЛТУ, 2007 г. 2. Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме, - М.: Ака демия, 2005 г. 3. Ципкин Ю. А. Менеджмент, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 г .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Диалог в Интернете.
Он: Приветик, познакомимся?
Она: Ты кто?
Он: Возможно тот, кого ты всю жизнь ждала.
Она: Дед Мороз, что ли?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по туризму "Создание системы мотивации труда в сфере сервиса", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru