Курсовая: Социально-психологические оценки инноваций - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Социально-психологические оценки инноваций

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 724 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

33 С одержание Введение 1. Основные аспекты инн овационной деятельности 1.1. Обоснование необходимости ин новационной деятельности 1.2. Организация управлен ия инновационной деятельностью 1.3 Методы внедрения инноваций в организации 2. Управление персонало м и инновационная деятельность в организации. Социально-психологическ ие аспекты инновационной деятельности 2.1. Конфликтное изменени е ситуации 2.2. Формы внедрения измен ений 2.3. Социальный аспект инн оваций 3. Характеристика деяте льности салона – красоты «Инфанта» и примеры внедрения инноваций на пр имере ООО «Инфанта» 3.1. Общая характеристика ООО «Инфанта» и положение на рынк е косметических услуг 3.2. Анализ актуальности н ововведение и области применения 3.3. Инновационная деятельность в ООО «Инфанта» Заключение Список литературы Приложения Введение В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируе тся как превращение потенциального на учно-технического прогресса в ре альный, воплощаю щийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика но вовведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в ра мках экономических исследо ваний НТП. Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и у странения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производ имой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довол ьно быстрыми темпами. Инновационный менеджме нт - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение осн овных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инно вационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов проду кции; снятие с производства устаревшей продукции. Внедрение новшеств оказывает влияние не только на организационную стр уктуру предприятия, но и на развитие общественных отношений, коммуникац ионных каналов и др. факторов, влияющих на социальные аспекты. Нововведение в любой организации часто сталкивается с сопротивлением и цель данной работы не только показать от чего зависит интенсивность да нного сопротивления, но и на примере деятельности и внедрения нововведе ний в ООО «Инфанта» показать способы снижения данного сопротивления. В данной работе также рассматривается процесс внедрения инноваций на п редприятии, обоснование актуальности активизации инновационной деяте льности и сложности возникающие у организаций в процессе разработки и в недрения инноваций. Необходимо также помнить, что рассмотрение процесса внедрения нововве дения нельзя рассматриваться автономно от других процессов происходящ их в организации, так как только комплексный (системный) подход позволит нам увидеть истинные проблемы и пути решения этих проблем. 1. Основные аспекты ин новационной деятельности 1.1. Обоснование необходимости и нновационной деятельности Новое знание расширяет н аши представления об окружающем мире, и в этом состоит его важнейшее пре дназначение. Но наряду с этим наука открывает новые возможности для удов летворения реальных практических потребностей общества. Судьба научных результатов складывается за порогом исследовательской лаборатории по-разному. Одни попадают в общую копилку научных знаний и и спользуются преимущественно для получения нового знания. Другие – нем едленно подхватываются промышленными предприятиями. Третьи – вообще не привлекают к себе внимания долгие годы, но затем в один прекрасный ден ь извлекаются на свет или открываются заново и дают толчок бурному разви тию новых направлений науки или новых видов производства. Процесс инновационной деятельности и внедрения инноваций происходит н а любой стадии производственной деятельности, причем невозможно говор ить только о лабораторных разработках, т.к. опытный и квалифицированный менеджер прекрасно понимает, что успех существования организации на ры нке зависит во многом от того, как будет происходить внутри организации инновационная деятельность, которая включает в себя не только производ ственные системы, но также коммуникационные, управленческие, распредел ительные и др. Современная российская экономика все еще характеризуется, как неустойчивая, с большим показате лем риска и неблагоприятная для иностранных инвесторов. Основными прич инами данного явления можно определить: - незавершенность экономических преобразований; - слабость рыночных инструментов экономик и; - сохранение экономических отношений с вн ешним миром, основанный на импорте высокотехнологического оборудовани я, машин, товаров народного потребления в обмен на экспорт топливно-сырь евых ресурсов; - возрастание неравномерного развития рег ионов; - катастрофический спад производства; - отсутствие на всех уровнях управления си стем менеджмента, ориентированного на повышение качества, ресурсосбер ежение, социальное развитие, конкурентоспособность; - ориентация развития российской экономик и не на активацию инновационной деятельности, а на факторы производства и инвестиционную политику Молодцова Р.Г. Инвестиции и инновации в концепции эконом ического роста: Научное издание. — М.: Рос. ЭА, 1997 . Последний аспект в больш ей степени влияет на развитие российской экономики. Факторы производст ва и инвестиции должны быть не целью функционирования большинства росс ийских социально-экономических систем всех уровней иерархии, а средств ом резкого роста количества и эффективности инноваций и повышения за сч ет этого благосостояния людей. Приоритет должен быть от дан не развитию страны на основе факторов производства и инвестиций, а р азвитию на основе активизации инновационной деятельности. Инновационный менеджмент – управленческая деятельность, о риентированная на получение в производстве нового положительного каче ства различного свойства (продуктового, технологического, информацион ного, организационного, собственно управленческого и др.) в результате р азработки и реализации неординарных управленческих решений Фатхутдинов Р.А. Инновац ионный менеджмент. — М.: 2000 . Основная задача инновационного менеджмента – управление инно вационными процессами на любом уровне посредством их качественного и к оличественного изменения в результате применения адекватных методов о рганизации и управления, обеспечивающих единство науки, техники, произв одства и потребления, т.е. удовлетворение общественных потребностей в ин новационном продукте Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: НОРМА-ИНФРА, 2001 . Кроме этого одной из важнейших задач инновационного менеджмента являе тся формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целен аправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающ их конкурентоспособность организации. Основные элементы инновационной среды: - собственно инновации, т.е. совокупность научных и научно-те хнических результатов или продукт интеллектуального труда; - товаропроизводитель конкурентоспособн ой продукции, который выступает в качестве потребителя тех или иных новш еств; - инвесторы, обеспечивающие финансировани е всего комплекса работ по обеспечению товаропроизводителя требуемыми новшествами; - соответствующая инфраструктура, позволя ющая решать возникающие в этом процессе проблемы. Особое внимание уделяе тся внутренней инновационной среде организации, в формировании которо й все возрастающую роль, наряду с общепризнанным инструментом обеспече ния конкурентоспособности (маркетингом), приобретает умение организов ывать весь процесс получения знаний и трансформации этих знаний в проду кт, имеющий спрос на рынке (рисунок 1). Любые изменения всегд а привносят в стабильную и оптимальную, с точки зрения статики, систему н еопределенности, нестабильности, которые принято характеризовать как состояние кризиса. Долгое время в процессах управления на кризис начина ли реагировать только с его появлением, когда ситуация уже становилась р еальностью и катастрофу предотвратить было невозможно. В настоящее вре мя в действиях ведущих организаций все более явственно прослеживается стратегия упреждения. Действительно, гораздо разумнее предусмотреть к ризис, т.е. разработать и ввести в систему такие инновации, которые позвол ят снизить риск и неопределенность будущих последствий. Т В Внутренняя инновационная обстановка Н О В О Р Ч Е идея Осознанное целенаправленное изменение (проект) результат О В В Е С Д Т В О Подразделение НИОКР Подразделение маркетинга Е Н И Организация Е Научные и технические знания Внешнее окружение Знание рыночных потребностей Рисунок 1. Нововведение как результат сложных взаимодействий Развернутое определен ие инновационной деятельности как объекта менеджмента включает два ос новных аспекта: - во-первых, это процесс поступательного развития науки и тех ники на основе объективных экономических законов, обусловленный необх одимостью постоянного совершенствования производства в результате по вышения уровня общественных потребностей. Он предполагает обновление производственной базы путем создания, распространения и практического использования новых научных знаний в хозяйственной практике, направле нное на решение проблем комплексного социально-экономического развити я общества; - во-вторых, это использование комплекса эл ементов, составляющих инновационный потенциал производства. Здесь рас сматриваются процессы и явления в области эксплуатации высококвалифиц ированных научных и производственных кадров, выполняющих работы опытн ого характера на базе широкого использования существующего производст венного потенциала, управленческого персонала, а также меры организаци онного, социального, экономического, правового плана, обеспечивающие ре альную заинтересованность работников различных категорий в масштабах и результатах инновационной деятельности в организации. Инновационная деятельн ость – это сложная динамическая система действия и взаимодействия раз личных методов, факторов и органов управления, занимающихся научными ис следованиями, созданием новых видов продукции, совершенствованием обо рудования и предметов труда, технологических процессов и форм организа ции производства на основе новейших достижений науки, техники; планиров анием, финансированием и координацией НТП; совершенствованием экономи ческих рычагов и стимулов; разработкой системы мер по регулированию ком плекса взаимообусловленных мероприятий, направленных на ускорение инт енсивного развития НТП и повышение его социально-экономической эффект ивности Эффективный менеджм ент, учебник. А.В. Бусыгин, Москва, 2000. . Под инновационной деятельностью в процессах разработки, освоения и реа лизации научно-технических нововведений понимаются виды деятельности , непосредственно связанные с получением, воспроизводством новых научн ых, научно-технических знаний и их реализацией в материальной сфере экон омики. В большей мере инновационная деятельность связывается с доведен ием научных, технических идей, разработок до конкретной продукции и техн ологии, пользующейся спросом на рынке. Необходимым условием совершенствования экономического механизма упр авления инновационной деятельностью в условиях формирования рыночной экономики является развитие инновационного менеджмента. 1.2. Организация управления инновационной деятельностью Успешность внедрения ин новаций в производственный процесс во многом зависит от понимания роли и значения инновационной деятельности. Усиление важности технологиче ских факторов в выборе стратегии развития организации находят свое отр ажение в соответствующем качественном преобразовании организационны х структур управления. При этом особое значение приобретает оценка взаи мозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновацион ной стратегии, избираемого организацией. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельность ю на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой страте гии. Таблица 1 Влияние интен сивности и масштабов нововведения на организационную структуру управ ления Интенсивность и масштабы нововведений Организационны е нововведения Освоенная проду кция Освоенная технология Освоенный рынок Совершенствование продукции может осуществляться в рамках суще ствующей организации Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок Разработка продукции может осуществляться в рамках существующе й организации, в подразделениях НИОКР создается новая проектная группа Освоенная проду кция Освоенная технология Новый рынок Существующая организация практически не изменяется, на службу ма ркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образова на новая группа сбыта Новая продукция Освоенная технология Новый рынок Может быть организована группа новой продукции, укомплектованна я за счет персонала служб НИОКР и маркетинга, либо новые группы НИОКР и сб ыта; изготовление новой продукции может осуществляться на имеющихся пр оизводственных мощностей Новая продукция Новая технология Освоенный рынок Может быть организована группа новой продукции из персонала служ б НИОКР, производства, в своей деятельности она использует службы маркет инга и сбыта Новая продукция Новая технология Новый рынок Новое направление хозяйственной деятельности требует совершенн о новой организации в форме подразделения с венчурным финансированием, либо нового отделения, дополняющего существующую организационную стру ктуру Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и в нешней средах организации при условии достаточно стабильной ситуации в экономике в целом, позволяет выявить взаимосвязь между организационн ыми и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсив ности и масштабов последних. Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интен сивности и масштабности научных, технических и технологических нововв едений на содержание и направленность организационных и управленчески х нововведений. Первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения. Кроме этого организационно-управленческие изменения, обеспечи вающие новые качества организационных структур управления инновацион ной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их комп етенции и в итоге повышение общего уровня инновационности организации как в сравнении с прежним уровнем, так и в сравнении с конкурентами. Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного мен еджмента в организации является выбор конкретного типа организационно й структуры управления. Универсальной организационной формы для всех в идов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенно го новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы . Выбор будет зависеть от: готов ности организации к изменениям; основных тенденций долгосрочной техн ологической политики; наличия благоприятной среды для возни кновения идей и ресурсной базы для их реализации; степени восприятия состояния внешней среды и быстроты реакции на ее изменения; состояния внутренних и внешних коммун икаций; климата, способствующего разрешению в нутриорганизационных противоречий и конфликтов. Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационно й деятельностью передовых организаций не имеют каких-либо принципиаль ных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другим и. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности – периодичности ново введений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организацион ной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой прод укции и т.д. Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационн ого менеджмента в организации представляет собой совокупность следующ их процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инно вационной деятельности: определение сферы компетенции этих служб; расп ределение обязанностей, ответственности и установление межфункционал ьных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделени ями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется ра спределение конкретных видов работ внутри инновационных служб. Основным признаком, определяющим особенности организации инновационн ого менеджмента, является профиль деятельности хозяйствующего субъект а. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-иссл едовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых является проведение НИОКР, и организаций, где инновации выступают средс твом достижения общехозяйственных целей. На практике в том и другом случ аях применяются различные формы организации управления нововведениям и Эффективный менеджмент , учебник. А.В. Бусыгин, Москва, 2000. . В зависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются: - организации со специализированными структурами, обособле нно управляющими инновационной деятельностью; - организации, не имеющие специализирован ных структур (функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подра зделениями); - организации со структурами смешанного т ипа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с дру гими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции. Важной характеристикой организации управления инновационно й деятельностью является то, что здесь задействованы практически все фу нкциональные и производственные подразделения организации. С повышени ем степени их участия активнее протекают инновационные процессы и проп орционально увеличивается конечный эффект производственно-хозяйстве нной деятельности в целом. Эта зависимость означает, что наиболее рацион альной является третья форма организации управления инновационной дея тельностью. Специализированные службы, обеспечивающие основное произв одство внутренними и внешними НИОКР, наиболее эффективны в крупных орга низациях, обладающих высоким научно-техническим потенциалом и собстве нной опытно-производственной базой и занимающих лидирующее положение в отрасли. Современная практика инновационного менеджмента имеет пример ы разнообразных организационных форм, которые достаточно точно отража ют уникальность внешних и внутренних условий деятельности каждой орга низации. Среди множества тенденций в этой области, реализуемых компания ми промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной д еятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяютс я следующие способы организации управления инновационной деятельност ью: - организационное обособление служб перспективного развит ия, т.е. внедрение «инновационных» структур - использование «рыночно-стратегических» структур и их разновидностей - развитие форм горизонтальной координаци и, т.е. проектного управления Эффективный менеджмент, учебник. А.В. Бусыгин, Москва, 2000. . Как известно, одним из основных этапов инновационного процесса является массовое производственное освоение конкретных нововведений. Оно обеспечивается несколькими способами: - во-пер вых, в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соот ветствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс - во-вторых, во вновь создаваемых структура х, ориентированных именно на него. От выбора того или иного варианта зависит конкретная форма орга низации управления инновационной деятельностью, избираемая товаропро изводителем. В мировой практике инновационного менеджмента все известные о рганизационные формы разработки и освоения нововведений условно подра зделяются на несколько больших групп: - специальные подразделения по разработке новых продуктов ( впервые стали образовываться в 50-е годы) - группа внутриорганизационных венчурных подразделений (разновидность этой формы – центры по развитию новых сфе р бизнеса) - подразделения, объединяющие границы хоз яйственной деятельности и позволяющие достигнуть высокого уровня раци онального сочетания рутинного и инновационного процессов в рамках кон кретного производства с учетом его специфики. 1.3 Методы внедрения инн оваций в организации Одно из существенных огр аничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозм ожность существования организации (длительно и эффективно) без изменен ий. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюц ионные изменения; 2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения Управление пе рсоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2001, 289 . К процессам совершенствования управления возможны различные подходы. И один из них — инновационный. В связи с возрастающим значением инновац ионной деятельности актуализируется необходимость исследования проб лематики управления совершенствованием систем управления (метауправл ения) в качестве самостоятельной задачи развития управления Гительман Л.Д. Преобразу ющий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению. — М .: Дело, 1999 395 . Объектом управления при этом является прежде все го организационная структура управления совершенствованием, планиров ание совершенствования. Методологической основой метауправления стан овятся знания уже не столько закономерностей развития объекта управле ния, сколько теории и методологии управления развитием, их обогащение и творческое применение Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: 1997 . В процессе управления развитием используются разнообразные модели. Ср еди них особое значение имеют модели процессов решения проблем (как обще й методологической основы проблемно-ориентированного подхода к управл ению развитием), а также модели внесения изменений в систему управления. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. Наиболее значимые элементы описан ия проблемной ситуации следующие: - основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, те кучесть, невыполнение приказов — это симптомы более глубоких проблем); - сущность проблемы; - возникновение и развитие проблемой ситу ации; - актуальность и срочность решения пробле мы; - степень полноты и достоверности информа ции. Проблемы могут быть квал ифицированны по следующим признакам. По характеру достигаемых целей — экономи ческие, социальные, организационные, технические. По степени влияния на производственную си стему (глубине) – стратегические, текущие, оперативные. По степени новизны — стандартные, нестан дартные. По степени определенности процесса решен ия — программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (а лгоритмически неразрешимые). По степени структуризации — с четко опре деленной структурой, с плохо очерченной. Состав п роблем и их характеристики в значительной мере определяются общей пост ановкой задачи развития системы. Постановка задачи осуществляется на о снове системного анализа и определяется ролью и местом (целевым назначе нием) системы и ее взаимосвязью с окружающей средой. Рисунок 2. Схема анализа ситуации При этом в каждом конкрет ном случае в зависимости от целей исследования определяется связь окру жающей среды с рассматриваемой системой по различным признакам. Схема анализа ситуации в целях общей постановки задач развития системы приведена на рисунке 2. Изменения в системе управления производятся с помощью трех типов модел ей: планов, программ, проектов. Наиболее детальная и всесторонняя прораб отка системы управления возможна при использовании проектного метода. По своей сути проектирование — это процесс, упреждающий развитие, и в эт ом смысле оно может быть средством его ускорения. Необходимо подчеркнуть, что проектирование таких сложных систем, какой является система управления, не может быть полностью закончено к опреде ленному моменту времени, по существу оно продолжается весь инновационн ый период. Сложились различные подходы к организационному проектирова нию. Например, предложено рассматривать эти подходы по следующим направ лениям Евенко Л.И. Организац ионные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и п рактика формирования. М.: Финансы и статистика, 1996 : - проектирование системы управления как задача «синтеза ку льтуры» из некоторых первичных элементов; - проектирование как задача «рационализац ии технологии организационных процессов»; - проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»; - задача «ситуационного выбора» характери стик организационной системы. Существует несколько ме тодов, которые применяются при внедрении инноваций: 1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодол ения сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелател ьный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени страт егического планирования. Используется в условиях резкого дефицита вре мени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровен ного проявления силы не требуется. 2. Метод адаптивных отклонений. В рамках этого подхода стратегические из менения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специа льно созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивлен ие, хотя и слабое все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Данный метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность ил и благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочнос ти в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде мет од может быть неэффективен. 3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуац ии, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, измене ния во внешней среде угрожают ее совершенствованию и она оказалась в жес током цейтноте. 4. Управление сопротивлением. Если принудительный и адаптивный методы яв ляются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточн ый и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешн ей среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющ ееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудите льному, с уменьшением срочности — у адаптивному методу осуществления и зменений. Таблица 2 Сравнение методов внедрения инноваций Ме тод Условия применения Преимущества Недостатки Принудите льный Большая срочность Быстрота изменений Большое сопротивление Адаптивный Небольшая срочность Слабое сопротивление Мед ленность Кризисный Угроза существования Слабое сопротивление Жесткий дефицит времени. Риск неудачи Управлени е сопротивлением Средняя срочность Подгонка к моменту Сложность 2. Управ ление персоналом и инновационная деятельность в организации. Социальн о-психологические аспекты инновационной деятельности Мы живем в изменчивом мир е. При этом динамика изменений различна, зависит от географии, экономиче ского благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и ещ е массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организа ция также изменяется: растет или сокращается, движется к благополучию ил и идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцвет ает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Такая динамика уже н е укладывается в рамки микрорассмотрения. Необходим переход к комплекс ным методам анализа и взаимодействия. Иногда в таких ситуациях могут пом очь привлеченные специалисты — консультанты по управлению, советники, конфликтологи или психологи-консультанты, специалисты по психодиагнос тике. Все они специалисты более высокого уровня и не всегда организация может себе позволить такие дополнительные расходы. Тем не менее менедже р по работе с персоналом, должен оперативно ориентироваться в такого род а проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помо щь извне, и от кого Модели и ме тоды управления персоналом: Российско-британское учебное пособие/Под р ед. Е.Б. Моргунова. — М.: 2001, 300 . 2.1. Конфликтное изменен ие ситуации Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя послед овательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, че ловеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изме нением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся : 1. Основная структура. Меняется хар актер и уровень деловой активности, правовая структура, собственности, и сточники финансирования организации, характер международных отношени й, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты. 2. Задачи деятельности. Меняется ассортиме нт продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. 3. Применяемая технология. Меняется оборуд ование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы. 4. Управленческие процессы и структуры. Мен яется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессо в принятия решений, информационных систем. 5. Организационная культура. Меняются ценн ости, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руковод ства. 6. Человеческий фактор. Меняются руководст во и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведе ние и эффективность в работе. 7. Эффективность работы организации. Меняю тся финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изме няется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов. Чем значительнее предст оящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологическ ие охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запуск ают процесс, противоположный изменению, — сопротивление. Одним из видов охранительных механизмов являются стереотипы. В сознани и и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереот ипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стере отипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со сторон ы общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вари аций. - «это у нас уже есть» - «это у нас не получится» - «это не решает наших главных проблем» - «это требует доработки» - «здесь не все равноценно» - «есть и другие предложения». Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза Относительное динамическое постоянство состава и свой ств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организма. . В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии – в психологии, генетике, кибер нетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешни х и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для кот орого характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быт ь и обратная проблема — психологического принятия однообразных услов ий. Она может быть достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился п о тем или иным причинам. Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями — тактический и стратегический. Не менее важно причиной сопротивления изменениям является организацио нная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов пов едения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопрот ивления изменения со стороны сотрудников организации считается привле чение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем измене ния — при подготовке и принятии решений о них. 2.2. Формы внедрения изменений Любое предприятие, функционирующее в условиях быстро меняющихся внешн их условий, вынуждено постоянно отслеживать изменение этих условий и со ответственно планировать и осуществлять свое развитие. В этом развитии предприятие проходит стадии возникновения, становления, подъема, пика, с пада (кризиса). Выходом из кризиса может быть либо реорганизация, либо сан ация, либо ликвидация. (Следует отметить, что в данном контексте мы рассма триваем понятие «реорганизация» как понятие близкое к «инновации в сис теме управления».) Разумеется, реорганизация более эффективна, если она осуществляется упреждающе. Под реорганизацией понимают крупные, существенные изменения в структу ре предприятия или его системе управления, производимые за относительн о короткий срок Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по уп равлению. — М.: Дело, 1999, 416 . Необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реали зации новых целей (например, повышение эффективности или диверсификаци я новых видов продукции), это изменения, причем глубокие, затрагивающие в се страты системы управления (концептуальную основу, структуры — функц иональное строение, деятельность, а, следовательно, цели, технологию, кад ры, организационную культуру). Когда возникает необходимость в реорганизации? Устойчивое снижение об ъемов продаж и доходов, затоваривание продукции, износ оборудования и от сутствие инвестиций на его ликвидацию, постоянные конфликты в коллекти ве – вот неполный перечень сигналов об актуальности реорганизации пре дприятия (таблица 3). Таблица 3 Сигналы об актуальности реорганизации пр едприятия Причина изменения Примеры Спро с на рынке Снижение объема продаж каких-то конечных видов продукции ил и услуг Изменения на рынке поставок Увел ичение стоимости и ограничение объема поставок Экономические факторы Общий спа д активности в компаниях, занимающихся розничной продажей. Изменение ку рса валют Социал ьные факторы Изменение общественных приоритетов, например существен ное изменение отношения к экологической чистоте производства Технологические факторы Увеличение роли новых технологий в производстве и информационных сист емах Политичес кие факторы Смена лидерства в составе местной власти или правительств а Случайные факторы Землетрясение, пожар, наводнение, ураган При осуществлении реорг анизации предприятия производят изменения в системе управления, приче м, как правило, они столь глубоки, что тоже квалифицируются как реорганиз ация — только в системе управления. Выделяются следующие фо рмы реорганизации предприятия: - слияние; - присоединение; - разделение; - выделение; - преобразование; - сокращение; - перепрофилирование. 2.3. Социальный аспект инноваций Важно отметить, что инно вационная деятельность имеет свои социально-психологические оценочны е показатели. Прежде всего, как уже отмечалось ранее, любая инновационна я деятельность, побуждает группу к сопротивлению, которое обусловлено р ядом объективных и субъективных причин. С другой стороны, развитие совре менных организаций, отвечающих требованиям окружающего мира, не видитс я без осуществления постоянной инновационной деятельности, которая в с вою очередь через развитие организационный структур оказывает влияние и на развитие общества, взаимоотношений внутри групп, разрешение конфли ктных ситуаций. Практический опыт показал, что инновации (глубокие изменения, предполаг ающие существенное перераспределение ролей в организации) встречает с опротивление со стороны членов коллектива (рисунок 3). Рисунок 3. Различная реакция на изменени я Это сопротивление имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны рук оводства. Вне сомнения, сопротивление — это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для э ффективного внедрения инноваций — учесть интересы людей, попытаться н айти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показыв ают три основные причины: - неопределенность; - ощущение потерь (материальных ресурсов, в ласти, привычных методов работы); - убежденность, что перемены ничего хороше го не принесут. Формы сопротивления изм енениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возму щение, равнодушие. Следует отметить, что гру пповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной ил и профессиональной группы) характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лиде рам организации и консультантам по управлению. — М.: Дело, 1999, 419 . В период кризиса сопротивление может резко снизиться и перейти в подде ржку изменений, а потом снова усилиться. Изменениям способствуют следующие факторы: - внимание руководства предприятия к вопросам развития; - обкатка целенаправленных и постоянных м етодов изменений (управление по результатам); - постоянный процесс обратной связи и жела ние учиться; - поощрение за развитие Евенко Л.И. Организационные структуры управл ения промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования. М.: Финансы и статистика, 1996 . В качестве механизма, спо собствующего изменениям, могут использоваться регулярные исследовани я организационного климата, собрания различных рабочих групп по вопрос ам совместной деятельности, обдумывание реформ, целенаправленные оцен ки исполнения, периодические визиты внешних консультантов и поощрение за удачные изменения. В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или пр епятствующих работе по развитию (таблица 4). Таблица 4 Факторы, способствующие и препятствующие развитию предприятия Факторы, способствующие ра боте по развитию Факторы, препятствующие работе по развитию Целенаправленность Хорошая готовность Атмосфера, поддерживающая изменения Хорошие экономические предпосылки Осознание необходимости развития Давление конкуренции Структурная готовность организации Творческий подход Групповое давление Предполагаемая возможность развития Кризисная ситуация (необходимость) Настроенный на реформы исполнительный директор Положительный пример Честолюбие Рутинная работа Хороший результат коммерческой деятельностью, достигавшийся в последн ее время Опасения Авторитарный исполнительный директор Общее нежелание изменений Нездоровая внутренняя конкуренция Высокая текучесть персонала Недостаточная квалификация Дефицит ресурсов Результаты развития видны не сразу Нечеткая организационная структура Отсутствие творческого настроя Алгоритм управления сопротивлением при осуществлении пере мен включает: - создание стартовой площадки, свое го рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий; - создание атмосферы поддержки (информац ия о причинах изменений, их выгодности; создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований; максимально возможное включение работ ников в процесс подготовки изменений, их обсуждения; обоснование необхо димости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и матер иальных стимулов); - осуществление образовательных и трени ровочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изм енений; - более твердое применение власти. Методы преодоления соп ротивления представлены в таблице 5. Таблица 5 Методы преодоления со противления Метод Область применения П реимущества Недостатки Образование + общение При недостаточном объеме информации или н еточной информации и анализе Если вас удалось убедить людей, то они час то будут помогать вам при осуществлении изменений Требует очень много времени, если вовлекается большое количество людей У частие + вовлечение Когда инициаторы изменения не обладают всей информ ацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют знач ительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие , буду т испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и люб ая соответствующая информация, которой они располагают, будет включать ся в план изменения Может потребовать много времени, если участники ор ганизуют не те изменения Помощь + поддержка Когда люди сопротив ляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни о дин подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к нов ым условиям Дорогостоящий, требует большого количества времени и тем н е менее может потерпеть неудачу Переговоры + согласие Когда отдельных служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений и ког да группа обладает значительными силами для сопротивления Сравнител ьно простой (легкий) путь избежать сильного сопротивления Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только пу тем переговоров Манипуляция + кооптация Когда другие т актики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Мож ет привести в будущем к возникновению проблем, если люди почувствуют, чт о ими манипулируют Явное и неявное принуждение Когда нео бходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Отличается быстротой и позволяет преодо леть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются не довольны инициаторами изменений 3. Характеристика деятельности салона – красоты «Инфанта» и примеры внедрения инноваций на примере ООО «Инфанта» 3.1. Общая характеристика ООО «Инфанта» и положение на рынке косметически х услуг Салон красоты «Инфанта» был основан в Москве в 1995 году. Изначально а кцент делался на профессионализм и творчество, что позволило салону зав оевать определенный сегмент рынка. Особенную популярность «Инфанта» з авоевала среди людей публичных профессий: артистов, музыкантов, художни ков. Одним из направлений работы салона было создание свадебных причесо к и макияжа. Также особенную популярность «Инфанта» завоевала среди сто личных невест, которые приходили, чтобы испытать на себе чудо перевоплощ ения, впоследствии многие стали постоянными клиентками. В 1997 году открылся второй салон "Инфанта" в отеле "Советский" на Ленин градском проспекте, в том же здании, где находится знаменитый ресторан "Я р". После кризиса 1998 года на рынке косметических услуг наступило сложное вр емя, множество салонов было закрыто. Однако профессионализм управленче ского состава, мастерство сотрудников и верность постоянных клиентов п озволили салону красоты «Инфанта» выжить. Летом 1999 г. "Инфанта" пережи ла второе рождение. Салон переехал на Чистые пруды, и это, по-видимому, не с лучайно. По преданию, эти места связаны с зарождением Москвы. Сейчас Чист ые пруды являются любимым местом отдыха горожан. "Инфанта" снова находит ся в окружении культурно-развлекательных центров Москвы. В настоящее время салон красоты «Инфанта» предлагает следующие направ ления в сфере услуг: 1. Парикмахерский зал, где работают стилисты-профессионалы, и используется косметика SEBASTIAN и WELLA и современные т ехнологии стрижки и окрашивания волос; 2. Кабинет коррекции фигуры, где врачи-дерма тологи помогут подобрать вам сбалансированную программу похудения и о здоровления; 3. Косметологический кабинет, где представ лены все последние новинки по уходу за кожей лица; 4. Кабинет маникюра и педикюра; 5. Вертикальный турбосолярий, кабинет тату ировок и все виды массажа. Достаточно широкий спек тр услуг позволяет успешно существовать на рынке ООО «Инфанта». Гибкая п олитика цен, предоставление скидок постоянным клиентам, вежливый персо нал и забота о клиентах позволяют салону эффективно существовать и разв иваться (приложение 1, 2). 3.2. Анализ актуальности нововведение и области применен ия Для обоснования актуальности нововведений, необходимо произвес ти общий анализ состояния дел ООО «Инфанта». Для этого необходимо ответи ть на ряд вопросов. 1. В каком положении находится ваше предприятие с точки зрения: - прибыльности; - социального развития; - психологического климата в коллективе; - возможности применения опережающей стра тегии. 2. Какие изменения в произ водственной и управленческой системах вашего предприятия необходимы: - укрупнение производственных подразделений; - диверсификация производства (в каких нап равлениях); - сокращение численности; - какие еще? 3. Какие изменения уже про изошли на вашем предприятии за последние 2 года? 4. Как вы считаете: - эти изменения были абсолютно необходимы, и все это понимали 4 - изменения были произведены неожиданно д ля коллектива; - самые ли важные изменения были осуществл ены? Если нет, то почему? 5. Кто был инициатором эти х изменений? 6. На чьи интересы они повл ияли и каким образом? 7. Кто сопротивлялся этим изменениям и почему? 8. Как реализовались изменения (обсуждение, учеба, принуждение)? 9. Были ли они успешными? Если нет, то почему? В настоящий момент предприятие достаточно прибыльно, но внедрени е определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльност и, в частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер- класса, что позволило бы при минимальных затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате. Внутри организации стабильная социально-психологическая обстан овка, однако до некоторого времени применяемая нормированная, средняя о плата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций. Необходимо расширение списка предоставляемых услуг, в частности, это у слуги в области дизайна макияжа, татуажа и использования новых технолог ий в области косметологии. За последние 2 года в ООО «Инфанта» были внедрены дополнительные услуг и по художественной окраске волос, коррекции фигуры и нек. другие. Все изм енения были произведены с привлечением мнения квалифицированного перс онала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходн ости салона – красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить пе речень потенциальных направлений для последующего развития салона. 3.3. Инновационная деяте льность в ООО «Инфанта» Основная область внедрения инновационных проектов в ООО «Инфанта»: - услуги, представляемые клиентам; - организационная структура; - система управления ООО «Инфанта». Очевидно, что внедрение н овшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в ООО «Инфанта» и некоторые п роблемы, возникающие при этом. Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут пр ивести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация выну ждена функционировать в экстремальном режиме. Руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сро ки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком мн ого времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро , но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительны е обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считатьс я показателем некомпетентности самого руководителя. В ООО «Инфанта» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотнош ения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введ ения изменений. Примером может служить ситуация, когда в ООО «Инфанта» возникла комплек сная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Пр облема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился опреде ленный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегмента х рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной нескольк о лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких по дразделениях. Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководит ели понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в т о же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То ест ь потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включ ала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом. В результате опроса, который проводился среди ведущих сотрудников ООО « Инфанта» и касающегося основных проблем его функционирования и дальне йшего развития было выявлено следующее: 1. Наиболее перспективными направлениями деятельности ООО «Инфанта», ко торые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются: - развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для кл иентов; - привлечение профессиональных дизайнеро в в области макияжа; - организация мастер-класса, для обучения б удущих сотрудников ООО «Инфанта»; - внедрение новых технологий в области кос метических услуг. 2. Внедрение новых технол огий в ООО «Инфанта» сдерживалось тем, что не было достаточного количес тва требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях. 3. Опрошенные специалисты подтверждали неудовлетворенность нынешним с остоянием дел в ООО «Инфанта». Подчеркивалось, что нынешняя система упра вления салоном во многом устарела и не отвечает современным условиям. Ус илия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, к ак маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых техно логий, предоставление новых услуг. 4. Итоговый показатель перспективности изменений (Р) равен частному от де ления S 1 на S 2. Размер Pi выражает прогноз эффективности изменений в i -том подр азделении. Таблица 6 Оценка перспективнос ти и сложности преобразований ряда направлений деятельности ООО «Инфа нта» Параметры Престиж Удовлетво-рение клиентов Перспектив-ность Сумм а баллов ( S 1) Потребность в спец иалистах Усилия на реорганиза-цию Сумма баллов ( S 2) Итоговый показатель перспектив-ност и P = S 1/ S 2 Направления Линия татуа ж 25 35 38 98 40 28 68 1,4 Дизайн макияжа 46 41 41 128 33 31 64 2,0 Сервис предоставляемый клиентам 30 40 28 98 40 28 68 1,4 Технологические линии в области косметологии 46 39 58 143 28 27 55 2,6 Квалификация персонала 44 44 34 122 13 6 19 6,4 Обучение персонала 20 25 60 105 48 59 107 0,9 Дизайн причесок, стрижки, окраска волос 30 21 31 82 6 8 14 5,8 Коррекция фигуры 30 10 19 59 5 10 15 3,9 Реклама 34 18 21 73 41 45 86 0,8 Учебный центр 56 36 60 152 39 42 81 1,9 Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся гр уппы подразделений ООО «Инфанта»: К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспектив ные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы: - Линия татуаж; - Дизайн макияжа; - Технологические линии в области космето логии; - Обучение персонала; - Создание собственного учебного центра. Ко второй группе — подра зделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отде л рекламы. К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, од нако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизаци ей: Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос. В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результат ы — квалификация персонала. Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, в ошедших в первую и четвертую группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали м нения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчил о руководству процесс принятия окончательного решения. Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменен ий в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подг отовке решений об изменениях. В условиях динамично развивающейся деятельности ООО «Инфанта» потребо валось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников. Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работае т 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит и з нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработк а новых технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаков ый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае не удовлетворенности клиентов работой мастера. Такая система, при которой более квалифицированный сотрудники получаю т примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными со трудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работо й, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами в ремени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так ка к работники выясняют отношения по поводу того, кто сколько сделал за нед елю. В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов опл аты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от пр инятого среднего уровня заработной платы для мастеров и переходе к боль шей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого нео бходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестац ии. Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравне нии нескольких независимых источников: - измерения выработки сотрудников; - тестирование по одной или нескольким мет одикам; - перекрестного оценивания сотрудниками д руг друга; - их оценки менеджером; - оценки работы сотрудников клиентами ООО «Инфанта». Для сведения пяти групп п олученных оценок в одну имеет смысл перевести полученных числовые знач ения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотр удников. Критерии оценки сотрудников: - профессионализм; - трудолюбие (исполнительность); - стремление к самообразованию; - сервис (качество обслуживания клиентов); - лояльность фирме. В процессе аттестации бы ла использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в таблицу 7. Таблица 7 Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников Параметры Оценки клиентов Оценки коллег Профе ссиона-лизм Трудолюбие Лояльность Само-образование Уровень серви са Итог оценок Тест Сотрудники 1 +3 0 4 5 5 5 4 26 5 2 +2 0 5 4 4 4 4 23 1 3 0 +1 5 4 4 4 4 22 4 4 +1 +1 4 4 4 4 4 22 2 5 +0,5 0 4 4 4 5 4 21,5 3 6 -1 0 4 4 5 4 5 20 6 7 +1 +1 4 3 3 4 4 20 9 8 +0,5 0 5 3 3 4 4 19,5 7 9 0 -1 4 3 4 3 4 17 6 10 0 -2 3 3 3 2 3 12 8 Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявши е более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производи тельность труда сотрудников, на базе которой была построена единая неде льная норма выработки. Заключение В данной работе были обоснованы основные принципы, методы и актуальность иннова ционного процесса. Действительно, в современных условиях организации д остаточно сложно выжить на рынке, где существует большое количество кон курентов, а требования к качеству товара у потребителя все возрастает. И збежать неоправданного увеличения затрат, удержать клиентов и выдержа ть конкуренцию помогает поддержание динамики организации, создание ус ловий, для ее успешного развития и эффективного функционирования. Немало значимым является и социальный аспект инновационной деятельн ости. Известно, что человеческий фактор в любом из процессов занимает гл авенствующую позицию, поэтому руководство любой из организаций, должно учитывать каким образом и какие нововведения повлияют на коллектив, не о кажется ли цена внедрения новшества гораздо выше из-за того, что коллект ив не примет его и окажет сильное сопротивление. Данная работа показала основные принципы, которых нужно придерживать ся, чтобы степень сопротивления оказалась не слишком высокой. Был сделан основной вывод, что для снижения степени сопротивления управляющее зве но должно привлекать к проектированию изменений и принятию решений отн осительно характера изменений сотрудников организации. На примере ООО «Инфанта» было продемонстрировано, что привлечении сот рудников на разных этапах внедрения изменений руководство может избеж ать внутренних и внешних конфликтов, опасности непринятия нововведени я и, как следствия, угрозы всей организации. В заключении, необходимо еще раз подчеркнуть, что в современной, постоя нно меняющемся мире, повышенной конкурентной борьбе организация не мож ет выжить, если не будет соответствовать основным тенденциям, если не бу дет предоставлять услуги, соответствующие представлениям потребителе й, если не будет использовать новые достижения научно-технического прог ресса. Все новые тенденции и веяния, требования со стороны потребителей и др. о тражаются в инновационной деятельности организации. Спи сок литературы 1. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организац ии и консультантам по управлению. — М.: Дело, 1999 2. Евенко Л.И. Организационные структуры упр авления промышленными корпорациями США: Теория и практика формировани я. М.: Финансы и статистика, 1996 3. Инновационный менеджмент / под ред. П.Н. Зав лина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели — СПб.: Наука, 1997 4. Классика маркетинга, сборник работ, оказа вших наибольшее влияние на маркетинг. Составители – Б. Энис, К. Кокс, М., СПБ , 2001 5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: НОРМА-ИНФРА, 2001 6. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: 1997 7. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. — М.: «Эл ит – 2000», 2000 8. Модели и методы управления персоналом: Ро ссийско-британское учебное пособие/Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: 2001 9. Молодцова Р.Г. Инвестиции и инновации в ко нцепции экономического роста: Научное издание. — М.: Рос. ЭА., 1997 10. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент — Н. Новгород.: ННГУ, 1997 11. Практический менеджмент персонала, В.Р. В еснин, Москва, 2001 12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового ме неджмента. — М.: Дело, 2001 13. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базаро ва, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2001 14. Управление персоналом. Учебник для вузов . А.П.Егоршин.— Н.Новгород, 2001 15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмен т. — М.: 2000 16. Эффективный менеджмент, учебник. А.В. Бусы гин, Москва, 2000. Приложения Приложение 1 Косметический кабинет Услуга Цена (руб.) Цена (у.е.) 1. Консультация 120 4 2. Терапевтическая косметологи я пилинг 300 10 м аска питательная маска противовоспалительная 240 8 ионофорез с лечебной ампулой 360 12 дарсонвализация 150 5 дезинкрустация 240 8 пластический массаж лица 360 12 первичный комплекс (вапуляризация, дарсонвализация, ионофорез, чистка) 750 25 комплекс "поддержание - уход" 1050 35 3. Процедуры с и спользованием: моделирующей маски 1410 47 коллагеновой маски 1560 52 термо-активной маски 1410 47 4. Уход за веками 660 22 5. Лифтинг с витамином "С" 1410 47 6. Процедура "АНА" 1650 55 7. Отбел. процедура с витамином "С" 1650 55 8. Оптимальное увлажнение 1410 47 9. Кислородно-стимулирующая процед ура 1260 42 10. Массаж косметический (с воротник овой зоной) 660 22 11. Мягкий лифтинг лица "С" (стимулици я лицевой мускулатуры, тонизирование кожи) 1050 35 12. Массаж жидким азотом 150 5 13. Использование ультразвука: пилинг 480 16 массаж 420 14 восстановление 450 15 комплекс 1200 40 14. Депиляция лица 600 - 750 20 - 25 голени 300 - 450 10 - 15 область бикини 600 - 750 20 - 25 рук 300 - 450 10 - 15 15. Окраска р есниц или бровей 120 4 16. Эпиляция бровей пинцетом 120 4 Приложени е 2 Парикмахерский зал Таблица 1 Услуга Цена (руб.) Цена (у.е.) 1. Мытье, ук ладка феном 300-900 10-30 2. Мытье, ук ладка феном (ребёнок, мужчина) 300-450 10-15 3. Мытье, ве черняя укладка 1200-2400 40-80 4. Мытье, ве черняя укладка(ребенок) 600-1200 20-40 5. Мытье, ст рижка, укладка 650-1200 25-40 6. Стрижка п о технологии "Vidal Sasoon" 1200 40 7. Детская с трижка, укладка 300-600 10-20 8. Массаж го ловы 300 10 Таблица 2 12. Химическа я завивка: коротки е волосы 1500 50 средней длины 1800 60 длинные волосы 2100 70 13. Химическа я завивка на веллоформеры: коротки е волосы 1500 50 средней длины 1800 60 длинные волосы 2100 70 14. Химическа я завивка "Оливия Гарден": коротки е волосы 2400 80 средней длины 3000 100 длинные волосы 3600 120 Таблица 3 Услуга Цена (руб.) Цена (у. е.) 15. Окраска волос "тон в тон": корот кие волосы 900 30 средн ей длины 1050 35 длинн ые волосы 1350 45 16. Окраска корней "тон в тон" 600 20 17. Тонирова ние волос: корот кие волосы 900 30 средн ей длины 1050 35 длинн ые волосы 1200 40 18. Пастельн ое окрашивание: корот кие волосы 900 30 средн ей длины 1050 35 длинн ые волосы 1200 40 19. Мелирова ние: корот кие волосы 1050 35 средн ей длины 1200 40 длинн ые волосы 1500 50 20. Мелирование "American Colors": короткие волосы 1200 40 средн ей длины 1350 45 длинн ые волосы 1500 50 Таблица 4 Услуга Цена (руб.) Цена (у.е.) 21. Прикор невое или неполное мелирование 750 25 22. Прикор невое мелирование "American Colors" 900 30 23. Художе ственное окрашивание (3 и более цветов): коро ткие волосы 1200 40 сред ней длины 1350 45 длин ные волосы 1650 55 24. Окраши вание волос хной: коро ткие волосы 1050 35 сред ней длины 1500 50 длин ные волосы 1950 65 25. Лечени е волос хной 1050 35 26. Стрижк а бороды, усов 150 5 27. Макияж дневной 300-600 10-20 28. Макияж вечерний 1200-1500 40-50 29. Исполь зование туши для волос 150-300 5-10 Таблица 5 Прейскурант при обслуживан ии у VIP - МАСТЕРОВ Услуга Цена (руб.) Цена (у.е.) 1. Мытьё, стрижка, укладка 1050-1500 35-50 2. Мытьё, укладка феном 450-1050 15-35 3. Химическая завивка: короткие волосы 900-1050 30-35 средней длины 1200-1350 40-45 длинные волосы 1500-1800 50-60 4. Окраска волос "Тон в тон": короткие волосы 1050-1200 35-40 средней длины 1350-1500 45-50 длинные волосы 1650-1950 55-65 5. Окраска корней "Тон в тон " 900 30 6. Тонирование волос: короткие волосы 1050-1200 35-40 средней длины 1350-1500 45-50 длинные волосы 1650-1950 55-65 7. Пастельное окрашивание : короткие волосы 1050-1200 35-40 средней длины 1350-1500 45-50 длинные волосы 1650-1950 55-65 8. Мелирование: короткие волосы 1200-1350 40-45 средней длины 1500-1650 50-55 длинные волосы 1800-2100 60-70 9. Мелирование "American Colors": короткие волосы 1350-1500 45-50 средней длины 1650-1800 55-60 длинные волосы 1950-2250 65-75 10. Прикорневое или неполн ое мелирование 900-1050 30-35 11. Прикорневое мелирован ие "American Colors" 1050-1200 35-40 12. Художественное окраши вание "3 и более цветов): короткие волосы 1350-1500 45-50 средней длины 1650-1800 55-60 длинные волосы 1950-2250 65-75
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если одноклассницу можно узнать на улице через 10 лет после окончания школы - значит, она не замужем.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru