Реферат: Конфликтные ситуации в работе туристских фирм - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Конфликтные ситуации в работе туристских фирм

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 658 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

22 Министерство образования Российской Федераци и Дальневосточный госуд арственный универси тет Институт международного туризма и гостепр иимства Конфликтные ситуации в работе туристских фирм Реферат студенток группы 1551а Усовой В ., Яценко А., Варченко Л ., Захаровой М ., Ше рниной Н. Руководитель : Богаев ская А.Н. Владивосток 2001 г. C одержание : Введение 3 Конфликт как инструмент развития. 4 Природа конфликта ; 4 Типы конфликтов ; 6 Причины конфликтов ; 8 Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. 10 Конфликты в организации. 18 Необъективность руководителя ; 19 Конфликтность инновации ; 20 Межгрупповые конфликты. 21 Основные аспекты управления коммуникациями в условиях конфликта в туристской фирме. 24 Урегулировани е жалоб потребителя ; 24 Практическая разработка коммуникативного пла на по преодолению конфликта ; 26 Конфликтные ситуации в работе туристских фирм г . Владивостока. 30 Заключение 32 Приложение 33 Список литературы 34 Введение В управлении персоналом пробле ма подбора и расстановки кадров не единст венная , а часто и не самая сложная . Чем острее конкуренция в той сфере , где д ействует организация , чем крупнее сама органи зация (а следовательно , больше штат ее сот рудник ов ), чем выше квалификация персонала , тем острее другие проблемы. Увы , но кадры решают не все , ведь конфликтность такой организации , как внутрен няя , так и внешняя , значительно выше средн ей . И конкуренция – лишь одно из проя влений этих конфликтов. Существен ную роль во внешних успе хах фирмы играют внутрифирменные конфликты , к оторых нельзя избежать даже при очень жес тком стиле руководства этими самыми кадрами. Проще всего их «решать» в фирмах , которым требуется много мало квалифицированного и легко заменяемого персонала . Конфликт ы там достаточно запрещать . А тех , кто запрет нарушает , просто увольнять . Обилие прет ендентов , которых хватит на много лет , дел ает пока еще оправданным подход «нет чело века – нет проблем» (или «ликвидация негр амотности путем ликвидации неграмотных» ). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным , а последнее десятилетие отечественной истор ии хорошо иллюстрируют и сам подход , и неизбежные его последствия – разрушение о рганизационной системы. Следует различать два подхода к конфл икту . Сторонни ки первого описывают конфли кт как явление негативное . Сторонники второго подхода считают конфликт естественным услови ем существования взаимодействующих людей , инструм ентом развития организации , любого сообщества , хотя и имеющим деструктивные последствия , н о в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные , как пос ледствия ликвидации конфликтов , их информационной и социальной блокады . Выбор менеджером од ного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде , структурн ы м подразделениям к омпании по действиям в конфликтных ситуациях. 1. Конфликт как инструмент развития. 1.1. Природа конфликта. Самое общее определение конфли кта (от лат . conflictus — столкновение ) — столкно вение противоречивых или несовместимых сил . Б олее п олное определение — противоречие , возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельн ости из-за непонимания или противоположности интересов , отсутствия согласия между двумя ил и более сторонами. Конфликт — это факт человечес ког о существования . Многие люди воспринимают ист орию человечества как бесконечную повесть кон фликтов и борьбы . Нигде конфликты не прояв ляются так очевидно , как в мире бизнеса . Существуют конфликты между фирмами , компаниями , ассоциациями , в пределах одной о рганизации и т.п . Конфликт , возникающий в организации , называют организационным . Это , в частности , конфронтации , противоречия и т. п. Организационный конфликт может принимать множество форм . Какой бы ни была природа организационного конфликта , менеджеры дол жны уметь анализировать его , понимать и управлять им . Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог ). Когда конфликт в организации неуправляем , это может привести к конфронтации (струк турные подр азделения организации или член ы микро - или макроколлектива перестают сотруд ничать и общаться друг с другом ). В кон ечном итоге подобная ситуация разобщения прив едет к деградации коллектива и организации в целом. Большинство ассоциируют конфликт с агресс ией, спорами , враждебностью , войной и т.п . Бытует мнение , что конфликта по возможно сти необходимо избегать или немедленно разреш ать его , как только он возникнет . Однако следует иметь в виду , что конфликт наря ду с проблемами может приносить организации и польз у . В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфли кт , чтобы оживить организацию , которая «загнив ает» . Считается , что если в организации , тр удовом коллективе нет конфликтов , то там ч то-то не в порядке . В жизни не бывает бесконфликтных организа ц ий : важно , чтобы конфликт не был разрушительным . Задач а менеджера — спроектировать конструктивный , разрешаемый конфликт . Чтобы извлечь выгоду из него , нужна открытая , невраждебная , полная поддержки окружающая среда . Если такая сред а есть , то организация о т наличи я конфликтов становится только лучше , посколь ку разнообразие точек зрения дает дополнитель ную информацию , помогает выявить больше альте рнатив или проблем. Однако не следует сбрасывать со счето в и тот факт , что отдельные , чаще всего межличностные кон фликты носят разрушител ьный характер . Об этом также должен знать менеджер , так как в совместной деятельнос ти участвуют люди , различные по своей проф ессиональной подготовленности , жизненному опыту , и ндивидуальным чертам характера и темперамента и т.п . Эти р азличия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мн ения по значимым для личности и организац ии вопросам , порой порождают противоборство , к оторое , как правило , сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфл икт . В некоторых сл у чаях столкнове ния оценок и мнений заходят так далеко , что интересы дела отходят на задний пл ан : все мысли конфликтующих направлены на борьбу , которая становится самоцелью , что отри цательно сказывается на развитии организации . Модель конфликта показана на р ис . 1. Какова же природа конфликта ? В основе любого конфликта лежит ситуация , включающая либо противоположные позиции сторон по к акому-то вопросу , либо противоположные цели ил и средства их достижения в данных обстоят ельствах , либо несовпадение интересов , ж ел аний , влечений оппонентов и т.п . Конфликтная ситуация , таким образом , обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта . Эт о и есть база конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться , необход им инцидент , когда одна из сторон начинает действовать так , что ущемляет интересы другой . Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов ), т ак и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности. Конфликтные ситуации также могут возникну ть по иници ативе оппонентов либо объе ктивно . Кроме того , конфликтная ситуация может передаваться «по наследству» , переходить к новым оппонентам . Она может создаваться опп онентами намеренно — ради достижения определ енных целей в будущем , но может быть п орождена хотя и намеренно , но без определенной цели , а иногда и во вред себе . То же самое относится и к и нциденту. В развитии каждого конфликта можно фи ксировать возникновение новой конфликтной ситуац ии , ее исчезновение и прекращение инцидента . Любое изменение конфликтно й ситуации п риводит к прекращению данного конфликта , а , возможно , и к началу нового. Таким образом , конфликт может быть фун кциональным , полезным для членов трудового ко ллектива и организации в целом , и дисфункц иональным , снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотру дничество между членами коллектива . Последствия конфликта зависят в основном от того , н асколько эффективно управляет им менеджер . В связи с этим нужно знать не только природу , но типы конфликтов. Рис . 1. Моде ль конфликта Модель (природа ) конфликта База конфли кта (конфликтная ситуация ) Инцидент Возможность разрастания конфликта Реакция на конфликтную ситуацию Наличие конфликта Отсутствие конфликта Управление конфли ктом Нет после дствий конфликта Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта 1.2. Типы конфликтов. Существуют четыре основных тип а конфликтов : внутриличностный , межличностный , конф ликт между личностью и группой и межгрупп овой конфликт. Внутриличностный конфликт возникает тог да , когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования . Например , менеджер може т потребовать , чтобы исполнитель постоянно на ходился в офисе туристической фирмы и «ра ботал» с клиентами на месте . В другое время он уже выра ж ает недовольств о тем , что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимае тся маркетинговой деятельностью. Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того , что производственн ые требования не согласуются с личностными п отребностями или ценностями . Например , подчиненный планировал в субботу — в сво й выходной — какие-то семейные мероприятия , а начальник в пятницу вечером объявил ему , что в связи с производственной необхо димостью он должен в субботу работать . Вну триличност н ый конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогруз ку. Межличностный конфликт . Этот тип конфликт а , пожалуй , самый распространенный . Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы , рабочую силу , финансы и т.п . Каждый считает , что если ресурсы ограничены , то он должен убедить вышестоящее начальств о выделить их именно ему , а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей , т.е . лю ди с разными характерами , несовместимыми темп ерамент ами просто не в состоянии лади ть друг с другом. Конфликт между личностью и группой . В производственных группах устанавливаются опреде ленные нормы поведения , и случается так , ч то ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности . В эт ом случае возникает конфликт . Иными сл овами , между личностью и группой конфликт возникает тогда , когда эта личность займет позицию , отличную от позиции группы. Межгрупповой конфликт . Как известно , орган изации состоят из множества как формальных , так и нефо рмальных групп . Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. Кроме того , конфликты классифицируют еще и по степени проявления : скрытый и от крытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек , которые до поры до времени с тар аются не показывать вида , что конфл иктуют . Но как только у одного из них «сдают» нервы , скрытый конфликт превращается в открытый . Различают также случайные , ст ихийно возникающие , и хронические , а также сознательно провоцируемые конфликты . Как разновид ност ь конфликта выделяют интриги . По д интригой понимается намеренное нечестное де йствие , которое выгодно ее инициатору и ко торое вынуждает коллектив или отдельного чело века совершать определенные поступки , наносящие вред им самим . Интриги , как правило , тщат ель н о продумываются , планируются , имею т свою сюжетную линию. 1.3. Причины конфликтов. Каждый конфликт имеет свою причину (источник ) возникновения . Причины , порожд ающие конфликты , можно сгруппировать (рис . 2). Рис . 2. Источники возникновения конфликтов Прич ины конфликтов Недостаточная согласованность и прот иворечивость целей отдельных групп и личносте й Устарелость организационной структуры , нечеткое разграничение прав и обязанностей Ограниченность ресурсов Неодинаковое отношение к членам трудовог о коллектива Противоречие между функциями и в идом трудовой деятельности Различия в манере поведения и жизненном опыте Неопределенность перспектив роста Неблагоприятные физические условия Недостаточная благожелательность внимани я со стороны м енеджера Психологический феномен Недостаточный уровень профессионализ ма Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать кон фликта , необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работн ика , переда в соответствующие предписания в устной или письменной форме . Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными служ бами , обусловленные плохим товароснабжением , нерит мичностью поставок , низкой трудовой дисциплиной , способы пред о твращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков. Устарелость организационной стр уктуры , нечеткое разграничение прав и обязанн остей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей . Естественно , выполнить указания всех ру ководителей не хватает ни сил , ни времени . Тогда подчиненный вынужден : сам ранжировать поступившие пр иказы по степени их важности ; требовать этого от своего непосредственно го руководителя ; браться за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо . Зреющий конфликт устраняется надлежа щим организационным оформлением разделения и кооперации труда , устранением твердых нормативов , улучшением порядка делегирования полномочий. Ограниченность ресурсов . Даже в самых крупных организациях ресу рсы всегда ограничены . Руководство решает , как правильно распределить материалы , людские ресурсы и финансы между различными группами , чтобы достигнуть целей организации . Выделение большей доли ресурсов одним бу дет означать недополучение их другими членами коллектива , что вызовет их недово льство и приведет к различным видам конфл икта. Недос таточный уровень про фессиональной подготовки . В этом случае возможность возникновения конфликта о бусловлена профессиональной неподготовленностью подч иненного . Ему не довер яют выполнение о тдельных видов работ , которые выполняет друго й сотрудник . В результате этого одни работ ники недогружены работой , а другие перегружен ы ею. Необоснованное публичное порицан ие одних и незаслуженная (авансированная ) похв ала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики» . Такое положение всегда про воцирует конфликт. Противоречие между функциями , входящими в круг должностных обязанностей ра ботника , и тем , что он вынужден делать по требованию руководителя . Особе нн о остро проявляется это противоречие тогда , когда руководитель придерживается бюрокр атических процедур. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречают ся люди , которые постоянно проявляют агрессив ность и враждебность по отношению к други м и готовы оспаривать каждое их сло во . Такие люди и создают вокруг себя к онфликтную ситуацию . Различия в жизненном опы те , нравственных ценностях , образовании , стаже работы , возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничест ва меж д у членами трудового коллек тива. Нео пределенность перспектив роста . Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности , то работает он без энту зиазма , а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным . В таких усло виях в ероятность конфликта наиболее очеви дна. Н еблагоприятные физические условия . Посторонний шум , жара или холод , неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера . Причино й конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике , невнимание к нуждам и заботам подчиненных , публичный «разнос» и т.п. Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше , другие удач ливее , счастливее и т .д .). Рассматривая названные причины конфликтов , нельзя не заметить , что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта явл яется сам руководитель . Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера , особенно есл и он скл онен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного , позволяет себе личные вы пады , злопамятен , мнителен , не стесняется публи чно демонстрировать свои симпатии и антипатии . Причиной конфликта может быть и беспринц ипность руководителя , ложное понимание им единоначалия как принципа управления , ег о тщеславие и чванство , резкость и грубост ь в обращении с подчиненными. Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей , которые умеют наход ить лазейки и обходить директивы и нормат ивные ак ты , продолжая незаметно все де лать по-своему . Не проявляя должной требовател ьности к себе , они ставят во главу угл а личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности . Несдержанность менедже ра , неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее , не умение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают ко нфликт. 1.4. Формы работы с конфликтам и и методы их разрешения. Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения , профи лактики конфликтов и методы их «безболезненно го» разрешения . В идеале считается , что ме неджер должен не устранять конфликт , а упр авлять им и эффективно использовать его (р ис . 3). Первый шаг в управлении конфликтом со стоит в понимании его источников . Менед ж еру следует выяснить , это простой спор о ресурсах , недоразумение по какой-т о проблеме , разные подходы к системе ценно стей людей или это конфликт , возникший всл едствие взаимной нетерпимости (непереносимости ), пс ихологической несовместимости . После определе н ия причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников ко нфликта . Установлено , что чем меньше лиц у частвует в конфликте , тем меньше потребуется усилий для его разрешения. Рис . 3. Действия руководителя при разрешении конфликтов Изучение причин возникновения ко нфликта Ограничение числа участников конфликта Анализ конф ликта Разрешение конфликта Если в процессе анализа конфликта рук оводитель не может разобраться в его прир оде и источнике , он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов ). Мнение экспертов часто бывает более убедительно , чем мнение непосредственного руководителя . Одн ако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать , что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо с убъективным причинам может принят ь сторону ее оппонента . И в такой ситу ации конфликт не затухает , а усиливается , так как «обиженной» стороне необходимо бороть ся уже и против менеджера. Существуют три точки зрения в отношен ии конфликта : менеджер считает , чт о конфликт не нужен и наносит организации только вред . В таком случае дело менеджера — уст ранить его любым способом ; сторонники второго подхода считают , что конфликт — это нежелательный , но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его , где бы он ни возникал ; менеджеры , придерживающиеся третьей точки зрения , считают , что конфликт не только не избежен , но необходим и потенциально полезен . Например , это может быть трудовой спор , в результате которого рождается истина . О ни полагают , что , как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась орган изация , конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление. В зависимости от того , какой из эт их точек зрения придерживается менеджер , и будет зависеть процедура преодолени я к онфликта . В связи с этим способы управлени я конфликтами разделяются на две группы : п едагогические и административные (рис . 4). Рис . 4. Управление конфликтами Способы преодолен ия (разрешения ) конфликтов Пе дагогические Административные Б еседа , п росьба , убеждение , разъяснение требований к ра боте и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта Си ловое разрешение конфликта – подавление инте ресов конфликтующих , перевод на другую работу , различные варианты разъеди нения конфлик тующих . Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии , приказ руководителя органи зации , решение суда. Особую сложность для менеджера представля ет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов . В этом смысле существует не сколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера , направленных на ликвидацию конфликта. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет , по существу , два независимых измер ения : напористость , настойчивость характеризуют по ведение личности , направленное на реализа цию собственных интересов , достижение собственных , часто меркантильных целей ; кооперативность характеризует поведение , напр авленное на учет интересов других лиц (лиц а ) для того , чтобы пойти навстречу удовлет ворению их (его ) потребностей. Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основ ных способов разрешения межличностных конфликтов. Избегание , уклонение (слабая напористость сочетается с низко й кооперативностью ). При этой стратегии п оведения действия менеджера направлены на то , чтобы выйти из ситуации не уступа я , но и не настаивая на своем , воздержи ваясь от вступления в споры и дискуссии , от высказываний своей позиции . В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руков о дитель переводит раз говор на другую тему . Он не берет на себя ответственность за решение проблем , не хочет видеть спорных вопросов , не придает значения разногласиям , отрицает наличие конф ликта или же вообще считает его бесполезн ым , старается не попадать в ситуац ии , которые провоцируют конфликт. Принуждение (противоборство ) — в этом случае высокая н апористость сочетается с низкой кооперативностью . Действия менеджера направлены на то , что бы настоять на своем путем открытой борьб ы за свои интересы , применения власти , принуждения . Противоборство предполагает восприяти е ситуации как победу или поражение , занят ие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера . Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой цено й. Сглаживание (уступчивость ) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью . Действия руковод ителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений , на обеспечение удовлетворенности другого ли ца путем сглажива ния разногласий . Ради этого он готов уступить , пренебречь своими интересами , стремиться поддерживать другого , не задевать его чувств , учитывать его аргу менты . Его девиз : «Не стоит ссориться , так как все мы — одна счастливая команд а , находящаяся в одной ло д ке , к оторую не следует раскачивать». Компромисс , сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью . В этом случае дей ствия менеджера направлены на поиск решения , полностью удовлетворяющего как его интереса м , так и пожеланиям друго го лица в ходе открытого и откровенного обмена мне ниями о проблеме . Он пытается урегулировать разногласия , уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны , в процессе перего воров ищет промежуточные «средние» решения , у страивающие обе стороны , при котор ы х никто ничего особенно не теряет , но и не приобретает. Среди большинства руководителей существует убеждение , что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступит ь , чем вступить в откровенную кон фронт ацию . Однако если речь идет о деловом решении , от правильности которого зависит усп ех дела , подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями . По мнению специалистов в области управления , выбор стратегии компромисса — оптим а льный путь к ликвидации противоречий . Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные , устойчивые и надежные результаты. Решение проблемы предполагает признание р азличия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения , чтобы понят ь причины конфликта и разрешить его прием лемым для всех сторон способом . Тот , кто пользуется этой стратегией , не старается до биться своей цели за счет других , а ищ ет наилучший вариант решения конфликтной ситу ации . Приведем некоторые предложения по и с пользованию этого стиля управления при разрешении конфликтов : определите проблему в категориях целей , а не решений ; после того как проблема определена , оп ределите решения , приемлемые для обеих сторон ; сосредоточьте внимание на проблеме , а не на личных каче ствах другой стороны ; создайте атмосферу доверия , увеличив взаи мное влияние на обмен информацией ; во время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу , про являя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны , а также сводя к ми нимуму проявления у них гнева и у гроз. Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов : координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи . Такое согласование между орга низационным и единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды ( вертикальная координация ), на организационных уров нях одного ранга (горизонтальная координация ) и в виде смешанной формы обоих вариантов . Если согласование удается , то конфликты ра з решаются с меньшими затратами и усилиями ; интегративное решение проблемы . Разрешение конфликта основывает ся на предположении о том , что может с уществовать такое решение проблемы , которое у страняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон . Счит ается , что э то одна из наиболее успешных стратегий по ведения менеджера в конфликте , так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий , изначально породивших э тот конфликт . Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать . Это связано с тем , что во многом он зависит от пр офессионализма менеджера . Кроме того , в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени . В таких условиях менеджер д олжен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем ; конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проб лемы на всеобщее обозрение . Это дает возмо жность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу , это уже не конфликт , а трудовой спор ), вступать в кон фронтацию с проблемой , а не друг с другом , что бы выявить и устранить все недостатки . Цел ь конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме , который сп особствует общению . Публичное и откровенное о бщение — одно из средств управления к о нфликтом. Главная задача менеджера состоит в то м , чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии (рис . 5). Установлено , что , если менеджер входит в конфликт на начальной фазе , он разрешае тся в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а н а стадии «пик» , когда страсти накалились до предела , конфликты практически не разр ешаются или разрешаются очень редко. Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик» ), наступает спад и , если конфликт не разрешен в следующем периоде , он раз растается с новой силой , так как в период спада для сражения могут быть п ривлечены новые силы и применены новые сп особы. Рис . 5. Развитие конфликта Интенсивность Развития конфликта Период Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта вы деляют такие типичные ошибки В изложении типологии ошибок и описании традиционно упоминаемых форм работы с конфликтом используются неко торые положения из книги : Основы социально-пси хологической теории /Под общ . ред . A. A. Бодалева и А . Н . Сухова . - М ., 1995. : 1) запазд ывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему прео долению конфликтов (прежде всего , принимаются меры по уходу от конфликта или его си ловому "разрешению "); 2) попытка "разрешить " конфликт без выясне ния его истинных причин ; 3) применение т олько силы , карательны х мер по "урегулированию " или , наоборот , тол ько дипломатических переговоров ; 4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особе нностей в нелинейной , многомерной классификации ; 5) попытка при помощи полити ческой интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негат ивными социальными последствиями (не только д ля общества в целом , но рано или поздн о — для самого инициатора интриги ). В основе ошибок лежит , как правило , неверно п остроенная типология конфликтов , что является безусловным следствием некорре ктности используемых определений базового поняти я и некорректности применения слов , обозначаю щих тип "работы с конфликтом ". Но представл яется , что не так существенна типология са м о го конфликта , как типология форм его проявления . Однако следует отличать к лассификацию форм проявления конфликта и его фазы , часто называемые "видами конфликта ", но самостоятельно конфликтом , по определению , не являющиеся. Предотвращение конфликта , называе мое порой "профилактикой ", как способ избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции , дающей эффект только на время , и по существу конфликт не ликвидирующей , а вре менно заглушающей . В этом случае он прояви тся п озже , и неизвестно , будет ли это более выгодно инициатору манипуляции , так как затем последует (не может не последовать ) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта. Однако для руководителя организации , кото рый предполагает свой быстрый карьерны й рост (как для иного политического лидера ), иногда "бывает выгодно " замолчать конфликт , не дав ему проявиться в период "деятель ности " на этой должности . Возможно и длите льное псевдосдерживание конфликта . Но в этом случае требуется наличие значительных ре с урсов . К тому же это фактичес ки означает создание кризиса. В современных теориях конфликта принято под профилактикой понимать работу по соз данию социальных условий , обеспечивающих , в сл учае возникновения конфликта , бескризисный и быстрый переход к политиче ской фазе , а далее и к управленческой. Профилактика конфликтов — работа с е ще не начавшимися , а лишь возможными конфл иктами . Она предполагает их прогнозирование п ри постоянном информационно-аналитическом сопровожден ии . Это требует мониторинга конфликтных с итуаций в своей организации и в о рганизациях подобного типа . Надо помнить , что объективного описания конфликта не бывает , оно всегда субъективно. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме тр ебующих радикал ьного перераспределения дефицитного ресурса , по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт . В основе ее — изме нения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом , изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях , приказах руководства организации . Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений , соз дание новых социальных технологий (развитие с истемы социальной работы ), просвещение , обучение , коммуникат и вные тренинга . Вот откуд а необходимость в меценатстве , благотворительност и . Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность , направленная на развитие интеллекту альной и коммуникативной культуры фирмы (госу дарственной структуры ), на распространение и х норм в корпоративной культуре орган изаций. Термин "разрешение конфликтов " обычно упот ребляется в двух значениях : как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия кон фликтного взаимодействия , его участники ), осн ованное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон. Урегулированием , как правило , называют нед опущение насильственных действий , достижение хоть каких-то договоренностей , выполнение которых более выгодно стор онам , чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия . На пр актике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров , посредничества , арбитража является более распространенным , чем их разрешение . К сожалению , не менее распространены такие примити в ные и непродуктивные методы , как подавление , применение силы. 2. Конфликт в организации. Возможные субъекты такого конфликта : администрация организации ; средний управленческий персонал ; низкий управленческий персонал ; основные специалисты ; вспомогательные специалисты ; технический персонал ; структурные подразделения ; неформальные группы сотрудников. Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например , суще ствует избыточность персонала , управленческих зве ньев , структурных единиц ) , то либо расходная часть проектов увеличивает ся (это приводит к нарушению интересов пот ребителей и , следовательно , делает предпочтительне е обеспечение интересов конкурентов ), таким об разом , возникают , обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджет ной организации ); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным : между структурными подразделениями , управленческими звеньями, между сотрудниками. либо , в силу острой конкуренции , расхо дная часть проектов увеличена быть не мож ет , а, следовательно , встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объ емов выполняемых заказов , сокращение фонда за работной платы , возможные задолженности партнерам или налоговым органам , долги по кредитам и т.д .) Возникают конфликты по поводу р аз личия интересов сотрудников и структурных под разделений , вертикальные конфликты (между начальни ками и «обиженными» подчиненными ). Этот тип конфликтов называется конфликтам и ресурсов (кстати , так же он называется и в проектном менеджменте , но касается не конфликтов между сотрудниками , а не возможности обеспечение всего проекта или его части имеющимися ресурсами ). Развитие ситуации неизбежно приводит , а кризису , что предполагает два возможных исх ода : Изменение организационной структуры (оптимиза ция под данн ый проект или разрушение организации ), Изменение целей организации , а , следовател ьно , смена проектов (обеспеченных реально имею щимися ресурсами ) и создания под них новой структурной модели . Если структурная модель оптимизирована , т о конфликты все равно во зникают (не могут не возникать ): • с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов — н ормальная конкуренция ); • внутри организации. 2.1. Необъективность руководителя. Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная в ыплата де нежного вознаграждения за свою работу . Любые препятствия этому приводят , как правило , к серьезным конфликтам . Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельнос ти сотрудников . Легко видеть , что заниженная оценка сразу провоцирует конфл и кт (если сама не является его следствием ), но к конфликту приводит и завышенная о ценка , ведь это нарушает скорее всего инте ресы других сотрудников. Типичные ошибки завышения оценок являются следствием : • дружеского расположения , возникшего на основе неодно кратного неформального общени я ; • великодушия руководителя , желающего слыть добрым ; • "шлейфа " высокой репутации сотрудника ; • оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников , умело пользующихся саморекламой ); • завышенной оценки лично симпатично го , психологически приятного сотрудника ; • контраста с худшим работником , ранее работавшим на этом месте , или худшими другими коллегами. Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу : • личной антипатии ; • "шлейфа " плох ой репутации сотрудни ка ; • неумения работника эффектно представить свою работу ; • придирчивости , "шлейфа " предыдущего конфли кта ; • преднамеренного , но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой- либо новой информации ; • завышенных требов аний с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника. 2.2. Конфликтность инновации. Оригинальные , по-новому сформулированные мысли именно потому новы , что отклоняются от укоренившихся привычек , застывших традиций — от привычной практики . Такое со против ление , зачастую даже враждебную реакцию , котор ыми среда нередко встречает новую мысль , с ледует считать объективным фактором . Следовательн о , спутником инновации всегда будет конфликт. Внедрение нового продукта , технологии или услуги чаще всего означае т для и ндивида необходимость отказаться от привычного , от старого , становится изменением в условия х производства , в потребительской сфере , в привычках и в сформировавшихся общественных связях . Следовательно , даже в случае успеха инновация сопровождается к о нфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому. В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц , но и целых групп . Кроме зависти , выступающей на примити вном уровне , или опасений престижно го характера , выступающих на более высоком уровн е , причиной конфликта между новатором и ег о коллегами и администрацией , может быть п риверженность к прежним ценностям , консерватизм . Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинте р есованности , в которой выгода для нова тора образуется в ущерб (действительный или надуманный ) интересам структурного подразделения или всей организации. В организации , берущейся за радикальные изменения , периодически формируются состояния н еопределенности, напряженности , стрессов . Инновац ия подрывает равновесие , тогда как организаци я пытается сохранить статус-кво . Риск неудачи или полууспеха велик , но существует и такая возможность , что под воздействием без успешной или слишком успешной инновации , из-за реа к ции окружения организация по падает "в немилость " и становится проблематичн ым сохранение ее прежних руководителей на своих местах. Именно из-за традиционно негативного восп риятия конфликтов общественный климат , порождаемы й инновациями , не благоприятствует р аспро странению инновационной деятельности , даже безусл овно обоснованной с экономической точки зрени я , и зачастую тормозит ее . Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией ) общества (организации ). 2.3. Межгрупповые конфликты. Даже в небольшой организации , не имеющей структурных подразделений , могут сформи роваться группы (хотя бы по неформальным к ритериям ). Г . Тэджфел (создатель теории социальной идентичности ) экспериментально доказал универсальн ость и неизбежность межгрупповой дискр ими нации . Любое количество индивидов будет рассм атривать себя как группу при условии , что субъективно воспринимаемая разница между ним и менее значительна , чем по отношению к общностям других индивидов. И все же наиболее вероятная межгруппо вая дифференциаци я возникает в связи со специализацией , обусловленной основной деятель ностью организации. Группы не могут не взаимодействовать : одна с одной или несколькими , иногда член группы взаимодействует с членом другой , п ричем оба выступают как представители своих гр упп. Цели такого взаимодействия разнообразны . Самые распространенные — это обмен материала ми или информацией , потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности , совместно ре шать проблемы , принимать решения или участв овать в производственном процессе , конкур енция за ресурсы или престиж , наконец , про сто физическое соседство. Заметим , что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы . Подобно людям , группы могут соперничать не только за деньги и власть , но такж е за прест иж и признание . В результате соперничества в группе может смениться лидер . Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью . Иной руководитель , проанализировав конфликт , может предпочесть с л ожить с себя полномочия , но большинство "лидеро в " не желает мириться с поражением и п ереходит к более жесткому командному стилю. Хотя теоретически все группы в органи зации работают ради одной и той же це ли , они , конечно же , имеют разные интересы . К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной , а оценку труда несправедливой . В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей. Существуют четыре признака эффективного ( неэффективного ) сотрудничества , выведенные Полом Р . Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарв ардской школы бизнеса , обобщившими причины гр упповых конфликтов (этот вопрос исследовали А ртур X. Уокер и Джей В . Лорш ): 1) сходство целей ; 2) отличие по своим временным горизонтам — отделы научных исследований и разрабо ток ориентируются на до лгосрочные цели , а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды ; 3) различие личных целей членов групп , приводящее к "ненужным " неформальным контактам в рабочее время ; 4) отличие формальными структурами (например , числом уровней управлени я ). В производственной компании важно решить , как формировать группы — по производств енному принципу , чтобы малые группы работали согласованно , как единый производственный от дел , или по функциональному , учитывая специали зацию (НИР , маркетинг , производствен ные бри гады ), в каждом конкретном случае делая тр удный выбор между этими альтернативами. Можно выделить два пути : дифференциацию и интеграцию . Дифференциация связана с разл ичными подходами и правилами работы , которых придерживаются разные специалисты , рабо т ающие в группе , а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех ч ленов коллектива. Проведенные исследования показали , что пр и функциональной организации , когда разные гр уппы имеют меньше контактов друг с другом , и дифференциация , и инт еграция дают небольшой эффект , тогда как при производс твенной и дифференциация , и интеграция оказыв аются намного результативней . Функциональные груп пы работали эффективнее и стабильнее , но и з-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности . У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал , но вредила стабильности . Наконец , работники функциональных групп испыты вали большее удовлетворение от работы и п ереживали меньше с трессов и осложне ний , чем члены производственных коллективов. В функциональных коллективах разногласий было меньше , поскольку люди работали в осн овном в окружении специалистов в своей об ласти . В производственных группах общение меж ду специалистами разных о бластей было более открытым и свободным . Очевидно , что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуаци и . Главное — найти уровень интеграции , по зволяющий эффективно работать . Если же для хорошей работы нужна дифференциац и я , следует пойти и на это. Уокер и Лорш пришли к заключению , что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы . Тогда кажда я функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с други ми . Для того чтобы о птимизировать конф ликтные взаимодействия , ее лучше всего остави ть в относительной изоляции . Производственная организация лучше всего отвечает задачам , тре бующим принятия решений. Однако конфликтные ситуации настолько раз нообразны , что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ. Самое большее , что может сделать менед жер , — постараться сформировать группу так , чтобы нежелательных разногласий не возникало. 3. Основные аспекты управления коммуникациям и в условиях конфликта в туристской фирме. 3.1. Урегулирование жалоб потребителя. Урегулирование жалоб потребителя – ключе вой момент в деле сохранения его для фирмы . Исследования TARP показало , что если жалоба потре бителей была значительной , то 91% из них уже не обрат иться к вам снова , но если эта жалоба была быстро урегулирована , то 82% из них вновь воспользуются вашими услугами . Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно сниз и ть - до 5 из 100. В разрешении проблем , возникающих у потребителей , имеются два важных условия . Первое – е сли вы удовлетворяете жалобу , то делайте э то быстро ; затяжное решение проблем только увеличит отток потребителей . Второе – выяс ните источники возникн о вения недоволь ства у потребителя. Например , деловая женщина только что в ернулась из заграничной поездки . После хороше го ночного отдыха в нью-йоркской гостинице она решила заказать американский завтрак . О на позвонила в нужную службу и завтрак был доставлен ей очень быстро . Привет ливый официант вкатил сервировочный столик в номер и поставил его так , чтобы женщи на могла во время завтрака любоваться вид ом из окна . Он открыл нагревающееся отделе ние и подал женщине завтрак , который она ожидала : полный горячий ам е риканс кий завтрак . Затем официант подал женщине счет , который она быстро подписала и дала хорошие чаевые . Теперь она была готова начать завтрак. Однако официант сказал : «Извините , но Вы должны заплатить наличными» . Она объяснила , что у нее нет наличных ден ег , и достала свои кредитные карточки , в то м числе «золотую карточку» American Express , которую она обычно предъя вляет при расчетах в гостинице . Официант с правился по телефону и через пять минут выяснил , что можно использовать и кредитную карточку . Но тепе рь женщина уже в растроенном состоянии сидела у холодного завтрака . Или еще пример . Ответстве 6нный за организацию встреч и конференций заказал авто бус для группы менеджеров одного из клубо в на экскурсию в загородный клуб . Автобус отходил в 9:30 утра в суб боту . Автобу сная компания обычно планировала подачу автоб уса за 15 минут до времени заезда . Организат ор встречи стал волноваться , когда автобус не пришел в 9:20. Он позвонил диспетчеру ав тобусной компании . Диспетчер ответил , что все водители еще спят и бу д ут не раньше 11 утра . Оказалось , что они нака нуне работали с другой группой и вернулис ь в 2:30 ночи , а по федеральной инструкции у них должно быть не менее 8 часов п ерерыва между посадками . После объяснения при чины задержки диспетчер повесил трубку . Орган и затор встречи вызвал несколько т акси , чтобы доставить свою группу к ранее назначенному сроку – 10 утра , когда должно было начаться намеченное мероприятие . Затем он позвонил опять , чтобы отменить автобус . В понедельник он попросил автобусную ком панию верну т ь ему деньги . Однако компания потребовала оплатить все полностью , так как автобус был заказан . Ему сказ али , что он не имеет права на возврат денег , так как заказ на автобус был аннулирован меньше чем за 24 часа до испо лнения . После нескольких недель обращ е ний по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть деньги . Шестью ме сяцами позже организатор встречи получил друг ой чек на $125 c извинением за инцидент от национа льного коммерческого менеджера автобусной компан ии. Итак , автобусная компания возм естила все расходы и оплатила еще $125, однако в се равно потеряла клиента . Через 6 месяцев организатор встречи нашел другую компанию и был удовлетворен уровнем ее обслуживания . Он не собирался менять эту компанию . Ес ли бы первая компания быстро вернула де н ьги и дала бы еще $ 125 до ор ганизации следующей поездки , то она могла бы сохранить клиента . Официант в нью-йоркской гостинице мог бы сказать женщине , что ее подписи будет , достаточно и пожелал бы приятного аппетита . А решившую проблему он мог бы решить , в ыйдя из ее номера . Тогда бы женщина наслаждалась завтраком , которого она ожидала . В обоих случаях проблемы клиентов были решены но , увы , слишком поздно . Другой критический момент в решении п роблем – то , что большинство потребителей не жалуются . Они не даю т менеджерам шанса урегулировать возникшие у них недо вольства . Такие клиенты сразу уезжают и ни когда больше не возвращаются . Поэтому менедже ры должны сразу развивать систему поощрения клиентов за их жалобы . Они должны рас полагать методами поиска источника жа лоб , включая прямую «горячую линию» , по ко торой клиент может сообщить о своих пробл емах . Карточки регистрации обращений потребителя вдохновляют менеджеров выявлять проблемы , св язанные с предоставляемыми товарами и услугам и . Менеджеры должны обучать служ а щ их узнавать неудовлетворенных клиентов по вне шнему виду и пытаться самим выяснить их проблемы . Гарантия обслуживания – другой п уть возможности получения жалоб от потребител ей ; они вынуждены обратиться с жалобой , чт обы воспользоваться гарантией , предполаг а ющей возврат или неуплату требуемой с уммы. Когда клиент жалуется , руководство должно быть благодарно . Он должно помнить , что большинство потребителей не жалуются . Жалующийс я клиент дает администрации возможность решит ь проблему . На письменные жалобы надо о твечать немедленно либо письмом , либо по телефону . Если вы отвечаете письмом , не обходимо выразить признательность за обращение , указать , что вы ознакомлены с содержанием жалобы , и перечислить , что будет выполнен о , чтобы предотвратить повторение подобных с л учаев . Клиенту должно быть сообще но об итогах урегулирования жалобы . Наиболее эффективный путь урегулирования проблемы – с помощью телефона . Сегодня это стоит горазда дешевле , чем отправить письмо . Телеф онный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и точного выяснить , что же с ним случилось . Самое плохое , что может сделать компания , - это отправить форм альное письмо , которое не показывает никакого сочувствия к проблеме клиента . 3.2. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфл икта. Описание ситуации. В ноябре 2000 г . руководство одной из крупнейших московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов . В частности , в связи с резко возросше й конкуренцией и монополизацией некоторых сек торов туррынка планир овалось увольнение б ольшого числа сотрудников , перераспределение дохо дной части (ограничение объемов выполняемых з аказов , сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фи рмы ). Это явилось причиной того , что к определенному мо м енту туристская фирм а перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то , что речь шла о сокращении штата бо лее чем на 100 человек . Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудни ков в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства , касающихся сокращ ения внутренних текущих расходов , включая рас ходы на питание , пользование автотранспортом и другие. Такие действия неминуемо приводят к н ежел ательным последствиям как во внутренн ей среде , так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкован ие информации. Анализ ситуации Возможные последствия В самой туристской фирме : «напряженность» внутри коллектива фирмы ; уменьшение работ оспособности сотрудников ; распространение различных слухов ; атмосфера недоверия к руководству турфирм ы ; эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками Преимущественно в конфрон тационной фазе – увольнение приводит к « ликвидации» субъект ов конфликтного взаимодей ствия. ; тенденция к уходу хороших сотрудников. В общественном мнении и прессе : интерпретация в прессе изменений , происхо дящих в фирме (факты увольнения сотрудников ) как признака кризиса фирмы ; недоверие со стороны клиентов ; действ ия со стороны конкурентов , у худшающие положение туристской фирмы (от целе направленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий ). Реальные последствия : Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происход ящих в туристской фирме процессах , а также упомянутые решения руководства туристс кой фирмы уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов : распространение слухов и домыслов внутри турфирмы ; настороженному отношению части общественност и к фи рме ; распространению слухов за пределами фирмы о ее , якобы , неустойчивом физическом сост оянии. Известно , что слухи воспринимаются работн иками очень серьезно , и люди реагируют на них не как на достойную внимания про стую информацию . Работники готовы поверить плохим новостям потому , что они под сознательно именно таких новостей боятся . А это – симптом стрессов и конфликта в организации. Однако необходимо отметить , что реакция за пределами фирмы на события в ней к моменту обращения в агентство не при обрела того масштаба , который мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношен иях с сотрудниками и общественностью». Основная цель компании. Учитывая вышесказанное , цель пр ограммы управления конфликтом может быть сфор мирована следующим образом : предотвращения воз можных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде тури стской фирмы. Общие принципы решения подобн ых проблем. Необходимо отметить , что процесс увольнен ия всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организаци и , но и для ее руководства . Увольняя ра ботника , руководитель и , в первую очередь , его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие . С др угой стороны , увольнения , тем более массовые , не могут пройти бесследно для состояния в н утреннего климата любого коллект ива. По мнению специалистов агентства , именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в действиях агентства и руко водства фирмы по достижению поставленной цели . Кроме того , представляется важным отметит ь , чт о существует ряд общих принципов любой кампании , направленных на решение п одобных проблем : абсолютное совпадение официальной позиции руководства , предназначенной для внутреннего и внешнего распространения ; закрытие всех возможных каналов распростр анения ин формации о фирме , прежде всег о , в прессу ; назначение одного сотрудника , ответственного за связи с прессой ; создание внутри организации атмосферы мак симальной публичности действий руководства ; пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальны х групп ; выявление внутри коллектива "неформальных лидеров " и активная работа с ними. Официальная версия (важнейшие тезисы ): 1. Одобрение и принятие правле нием фирмы программы работ по оптимизации ресурсов фирмы. 2. Оптимизация касается всех внутренних р ес урсов : материальных , технических , людских (не делая акцент на людях ). 3. Цель программы — значительно улучшить работу фирмы при объективно существующих неблагоприятных условиях. 4. Преобразования коснутся всех подразделени й и структур фирмы. 5. Программа с оздавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском туристском бизнесе. 6. Программа уже начала внедряться. 7. Осуществить программу намечено за опре деленный срок . Действия руководства туристской фирмы : 1. Обратиться к сотрудникам фи рмы с "посланием ", которое должно стать традиционным (ежегодным ) и содержать : • краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший год ; • описание современной ситуации на тур истском рынке ; • краткое и доступное изложение програ ммы оптимизации ; • точные даты начала и , главное , завершения работ по программе ; • разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относитель но питания сотрудников , режима работы складов и др .); • описание перспектив и планов фирмы на текущий год. 2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена фирмы. 3. Обратиться лично (в письменной форме ) к каждому сотруднику , который будет уволен. Предложения для управления кадров : 1. Организация письменного обращения директо ра турфирмы с благодарностью к к аждом у увольняемому сотруднику. 2. Организация договоренностей с биржей т руда по поводу трудоустройства увольняемых ра ботников в другие места. 3. Организация договоренностей с коммерчески ми структурами , занимающимися подбором кадров. 4. Обеспечение выплаты выходного пособи я всем увольняемым. 5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем. 6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация пос ледствий уже принятых решений ). Предложения по внутренней раб оте (для управления по связям с обществ енностью ) 1. Распространение обращения руководства фир мы к сотрудникам (ежегодное послание ). 2. Обеспечение свободного доступа сотруднико в к информации о ходе выполнения програ ммы по оптимизации (телефон доверия и т.п .). 3. Участие в совещании руководителей сред него звена и их дальнейший инструктаж (сов местно со специалистами агентства ). 4. Инициирование определенной устной информа ции (слухов ) и управление ее распространением. П редложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ ) (для управления по связям с обществ енностью и агентства ) 1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы. 2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы (пропаганда экспансии ). 3. Организация пресс-завтрака , на который будут приглашены журналисты всех центральных туристических изданий . 3. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном из ц ентральных общественно-политических изданий- 6. Разработка системы ответов на возможны е "нежелательные " вопросы со стороны журналист ов (доводы о необходимости повышения професси онализма сотрудников и др .) Основные выводы Рас сматривая данную ситуацию с то чки зрения полезности описанного конфликта , м ожно отметить несколько положительных моментов , явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием : • конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климат а в фирме ; • налаженная с помощью специалистов си стема коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать д анную программу ; • коммуникации соответствуют новым условия м и требованиям структуры ; • соответствую щие управленческие струк туры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предо твращения подобных ситуаций в будущем ; • руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне , соответствую щем его положению в настоящий момент , и приобрело опыт поведени я в конфликтных ситуациях ; • турфирма продолжает нормально развиватьс я в новых условиях. 3.3. Конфликтные ситуации в работе туристс ких фирм г . Владивостока. В ноябре 2001 года нами был проведе н социологический опрос в форме интер вьюирования персонала семи случайно выбранных туристских фирм г . Владивостока . Целью интер вьюирования было : Выявление внутрифирменных конфликтов и их влияние ; Определение конфликтов с клиентами. В ходе опроса персонала и руков одства выбранных нами фирм , были заданны с ледующие вопросы : Какие существуют конфликтные ситуации с туристами из Китая , Кореи , Японии ? Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности персонала туристской фирмы и квалификации работников ? Провод ятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации персонала ? Какие меры осуществляются руководством ту ристской фирмы по предотвращению конфликтов ? Изменилось ли число конфликтов за пос ледние 3-5 лет ? В ходе проведенного нами опроса было выявле но , что большая часть конфликто в приходится на взаимоотношения между китайск ими туристами и российскими турфирмами . Мы выяснили , что главной причиной всех этих конфликтов является нежелание китайцев платить реальную стоимость за услуги , оказанные ф ирмой . Т ак же в турфирме нам сообщили , что большинство китайских партнеров , ненадежные в плане обязательств . Проанализиров ав полученную информацию , мы пришли к выво ду , что практически все конфликты имеют сх ожую природу . Ниже приведем конфликт , в ко тором отражены п ричины конфликта ме жду китайской и русской сторонами . Конфликт между российской и китайской сторонами. Подписание в 1988 году соглашения между Р оссией и Китаем «О безвизовом пересечении российско-китайской границы» положило начало пр итока на Российский Да льний Восток гр аждан КНР , которые прибывали в регион в основном как туристы , временные рабочие и бизнесмены . Так , в городе Владивостоке появи лось множество фирм , работающих по приему китайцев . Действительно , потоки китайцев увеличива лись с каждым годом , а так же увеличивались и конфликты с ними . Чаще всего их не устраивала гостиница , питание , автобус или высокая цена на все эти услуги . Так , в одной из фирм города возник инцидент между руководителем китайской группы и русскими менеджерами по поводу высокой п латы за путевку. Фирма «ТурПлюс» работает с китайскими партнерами в городе Дунин . Покупая у ру сской фирмы приглашение , китайская фирма «Цве ты» отправляет по этим приглашениям туристов . Но в этот раз по нашему приглашению приехали туристы из другой китайско й фирмы , которая перекупила приглашение у « Цветов» . Это вполне допускается , если китайцы согласны оплатить путевку по той цене , по которой работают русские . В качестве руководителя китайской группы приехал сам директор фирмы (назовем его Ян Мао Ли ), с кот орым были про ведены переговоры по телефону перед тем к ак приедет группа . Его вполне устраивала ц ена за путевку . По прибытию во Владивосток , русский гид расселил их в одну из лучших гостиниц города «Акфес-Сейо» . Но руко водитель посчитал , что плата за гости н ицу непомерно высокая и потребовал , чт обы их пересилили в другую гостиницу . Тогд а в городе находилось большое количество китайских туристов и мест в гостиницах пр актически не было . Ян Мао Линь , прекрасно знавший об этом , решил позвонить сам в гостиницу «В л адивосток» и поинт ересоваться о наличии свободных мест , но г остиница была переполнена . Директор китайской фирмы продолжал настаивать на своем . Он о тказывался от проживания в этой гостинице , так как был не согласен с оплатой , но ему ничего не оставалось де л ать как остаться . На следующий день по программе должна была быть экскурсия , во время которой китайский переводчик осущ ествляет расчет за путевки в офисе фирмы. В офисе Ян Мао Ли так же отка зывался платить деньги , при этом он неценз урно выражался и угрожал расправой , если кто-нибудь из фирмы окажется в Китае . Сами туристы были в недоумении , что же все-таки происходит . Через переводчика пришлось объяснить им , что их руководитель не хочет отдавать их деньги за пребывание . Кроме того Ян Мао Ли потребовал в се расчеты на группу , а точнее , что входит в обслуживание , в том числе и тот процент прибыли , который получает русск ая фирма . Все это ему было предоставлено , но он все равно не соглашался . Следуе т отметить , что никаких угроз со стороны русской фирмы не было, и менед жер терпеливо все объяснял . На руках у русского переводчика наход ились все документы на группу , в том ч исле и паспорта туристов . Он намеревался и х отдать китайскому переводчику , еще не зн ая про конфликт . В итоге , пришлось сказать , что если Ян Мао Л и не заплат ит нужную сумму , то ему не будут возвр ащены документы . В конце концов , с него удалось «вытрясти» только себестоимость путевк и . Из офиса он уходил с угрозой , что он этого так не оставит . Кроме того , что русская фирма проработала в холостую , ее с о трудником пришлось потратить много нервов и времени на разрешение к онфликта. Через несколько дней в фирму пришел факс , в котором Ян Мао Ли глубоко и звинялся за свое поведение и предлагал со трудничество . Но после такого начала сотрудни чества вряд ли кто-ниб удь продолжит де ловые отношения . Приложение Факторы , оказывающие наибольшее влияние на взаимоотношения сотрудников и э ффективность их труда. Психологический климат в фирме 85,7% Поощрения руководства 42,9% Стимулирование роста производительности труд а за счет повышения ЗП 85,7% Получение морального удовлетворения от ре зультатов работы 14,3% Условия труда 42,9% Возмож ность профессионального роста 28,6% Контактность руководства фи рмы с персоналом 28,6% Профессионализм 43% Список ли тературы : Андреев В.И . Саморазвитие культ уры разрешения конфликтов / Хрестоматия по соц иальной психологии . – М .: Междунар одная педагогическая академия , 1994. Гришина Н.В . психология конфликта . – С Пб .: Питер , 2000. Комаров Е . Организационные и дезорганизац ионные методы управления как составляющие орг анизационной и дезорганизационной культуры предп риятия // Управление персонало м . № 11 2000. Корнелиус Х ., Фейр Ш . Знакомство с понятием конфликт / Хрестоматия по социальной психологии . – М .: Международная педагогическая академия , 1994. Котлер Ф ., Боуди Д ., Мейкеиз Д . Марке тинг . Гостеприимство и туризм . – М .: «Юнити » , 1998. Розанова В ., Беседина Н . Психологичес кие особенности конфликтов // Управление персоналом . № 3 2000. Скотт Д.Г . Конфликты и пути их прео доления . – Киев : Внештогиздат , 1991. Управление персоналом : Учебник для вузов / Под ред . Т.Ю . Базарова , Б.Л . Еремина . – М .: Банки и би ржи , ЮНИТИ , 1998. Уткин Э.А . Конфликтология : теория и пра ктика . – М .: Ассоциация авторов и издателе й ТАНДЕМ : Издательство ЭКМОС , 2000. Dana D. Managing conflict: A Workshop on communication. – HRD Press, 1996. http:// www.conflictology.com http://ren.vipto p.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Знаете, почему Михаил Саакашвили не принял предложение войти в правительство Украины?
У него от галстуков изжога!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по психологии "Конфликтные ситуации в работе туристских фирм", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru