Реферат: Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 231 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

16 Санкт-Пет ербургский Государственный Университет Экономики и Финансов Факультет Экономики и Управления Кафедра международного менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ: «ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ». Работу выполнила: студентка 412 группы Прокофьева Ирина Проверил: к.э.н. Майзель Александр Исаакович ОГЛАВЛЕНИЕ: Введение. 3 Глава 1. Организация выполнения принятых решений. 5 Глава 2. Значение, функции и виды контроля. 12 2.1. Методы контро ля и механизм его осуществления. 16 2.2. Контроль за качеством управленческого решения . 19 Глава 3. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений 21 Заключение. 24 Библиографический список. 25 Введение. Каждый человек в тече ние жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, пр ежде всего, на нём самом и немногих связанных с ним людей. Однако в организациях процесс принятия решения играет более существен ную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения , принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работник ов организации, но и многих других людей. Если организация достаточно вл иятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта орган изация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, п ринимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факто ров: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услу г, объёмы капиталовложений и.т.д. Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качеств а управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым отв етственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений . Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает не знание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выпол нения. Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функц ий, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей. Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исх одя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируютс я в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления- планирования, организ ации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений. Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования д ействий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и соо тветствующего качества. Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационн ых мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (пр емии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудов ой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация). Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зав исит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подго товки, так и на этапе внедрения. С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инстр ументом достижения поставленных целей. Глава 1. Организация вы полнения принятых решений. Применительно к упра вленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению. Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решен ий, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет о бщую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкре тным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включ ает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителе й; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнител ей к его добросовестному выполнению. При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представл яли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствам и, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать. Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел реш ения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его пон имание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими за даниями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат тр уда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое в нимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда. Для доведения задач д о исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, б еседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документо в и др.[7] На собраниях и совещаниях с докладом о бычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда ц елесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решени е, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсужде ния путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специал исту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору реш ения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Ч ем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненны х, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы о бсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторым и выступившими оппонентами. После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руковод ителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшег ося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, к оторые были учтены. Цель беседы – уточнить мнение исполн ителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомн ений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить пси хологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, рас кованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта сп особствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчине нного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании зад ачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне. Инструктирование проводится наканун е начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предлож ить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и ка ким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недо статки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однак о плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Посл еднее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чег о нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополн ительного инструктирования. Показ образцов исполнения как метод д оведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны: o Наблюдение за работой опытног о человека; o Кинофильм, деловые игры, видеозапись игр ы; o Обсуждение видеозаписи с повторной с по вторной видеозаписью создает деловую обстановку; o Тренировки, упражнения. Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу за висит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте пр едъявляется, каково самочувствие работника и так далее. Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей действительност и.[7] Первый- означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, по лученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффект орный - это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие пл аны выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть различным и (рис.1). По заявлению психоло гов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление под робного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они быстрее ориенти руются в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми различные индивиды приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспри нято от начальника, тем инициативнее работник. К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъ являются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустой чивость. Рис.1 Условия формирования о браза предстоящей деятельности у подчинённых. Полнота образа означа ет отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно з нать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на отдельных этапах работы. Точность образа свидетельствует о ясности представления особенносте й выполнения запланированной работы. ( Можно знать всё, что надо, но не точ но. Можно знать часть, но в деталях. То есть полнота не равна точности. И в пе рвом, и во втором случаях потребуются корректировки руководителя). Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от на чала действий, которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной си стемой отличаются большей глубиной эффекторного образа. Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные предс тавления исполнителя могут быстро перестраиваться. Стрессоустойчивость образа есть мера прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важ но на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и дру гие). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнител ей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и св язи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанн ые требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит, функ ция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена: подчин енные знают свою задачу и умеют ее выполнить. Каждое отдельное зада ние руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполните ля в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание э того следует придерживаться следующих правил: 1. Обеспечение соответствия каж дой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необхо димо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится та кже с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с тр удом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходя т холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи. 2. Распределение задач должно стимулирова ть коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим чл енам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудо вого участия и др.) 3. Взаимное доверие исполнителей общей зад ачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит прост упков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда члено в коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и орг анизаторской работы. 4. Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение – это целостный замысел, расчленен ие которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными изд ержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, д остигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусма тривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполне нии собственных задач, но и задач коллег. 5. Мобилизация коллектива. Это разновиднос ть деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одн овременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключае тся в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и орган изационных мер руководитель, совместно с общественными организациями ( профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каж дого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решени я). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем сост авляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) вы полнения задания по подразделениям. Глава 2. Значение, функции и виды контроля. Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспект ах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих фун кций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. В данной главе курсовой раб оты контроль характеризуется как заключительный этап разработки и реа лизации решения. Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно о чевидна. Хозяйственная практика свидетельствует от том, что нередко и ка чественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсу тствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реаг ировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решен ия уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по крит ериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строитель стве в качестве критерия используется показатель- освоение средств, вме сто количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в ре ализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стади и разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации. Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качестве нную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действ ующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом [4]. Процесс контроля – э то деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принят ых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, прим енения технических средств и технологии контроля. Процесс контроля хара ктеризуют три составляющие: o Содержательная (что выполняетс я в процессе контроля); o Организационная (кем и в какой последова тельности осуществляется); o Технологическая (как производится). Цель контроля – обе спечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошиб ок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной прогр аммы, поставленных задач и установленных сроков. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: o Диагностика состояния дел; o Ориентирование; o Стимулирование; o Корректировка действий; o Распространение передового опыта; o Осуществление авторского надзора; o Педагогическая функция; o Правоохранительная функция. Диагностическая функ ция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполне нию принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиро в, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего в нимания. Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовл ечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь челов еческого фактора. Надо иметь в виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, что, че м чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше буд ут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недо статков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, н о и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потен циальных возможностей. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решени я, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не отклады вая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое поло жение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадокс альная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а послед ний уже проверил своей работой руководителя. Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации? Прежде всего, ему следует спокойно ознакомиться с результатами контроля, сопоставит ь их с исходным решением, если необходимо - внести коррективы и помочь под чиненным перестроить работу. Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, зато он полезе н для решения проблемы. Руководитель должен выбрать, что ему дороже: судь ба принятого решения или иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиц ий ( часто такой выбор, к сожалении., бывает не в пользу дела). В ходе проверки следует внимательно отнестись к крупицам передового оп ыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо ре шают. Передовой опыт изучается по ряду критериев: o Повторяемость успехов в работ е, их устойчивость; o Законность методов достижения лучших ре зультатов; o Конкретность условий, в которых методы р аботы достигают цели, а также противопоказания, при которых они неприемл емы. Опыт может переносит ься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверят ь, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то ес ть распространять положительный опыт. Авторский надзор – одна из функций контроля, в ходе которого автор не то лько проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повыша ет свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию. Как говорилось ранее, контролю свойственна и правоохранительная функц ия, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты су ществующих норм права. Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качеств е последних могут выступать особенности субъектов контроля, характер з адач, взаимоотношения субъекта контроля с подконтрольным объектом, исп ользуемые методы и техника контроля, и др. Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (в специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще ука зывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый). В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, а т акже общественный контроль, которые в свою очередь могут иметь подвиды. Их относят к общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общес твенной и государственной деятельности. При организации контроля необходимо учитывать следующее: o Выполнение контрольных функц ий должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежа щих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а также рассмотреть предложения по их устранению; o Работники, осуществляющие контроль, не д олжны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность о ценок. К сожалению, не каждое предприятие или организация имеет четкую систему внутрихозяйственног о контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, техничес кие и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, о н должен включать в себя разнообразные формы и способы самоконтроля. 2.1. Методы контроля и ме ханизм его осуществления. В зависимости от выпо лняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварит ельный, направляющий, фильтрующий и последующий. Методы предварительного контроля используются до начала исполнения ре шения, что позволяет определить качественные, количественные и структу рные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача пред варительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и опр еделены предпосылки и стратегия. Направляющий контроль применяется от начала практического осуществле ния решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнен ие, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, нап равленного на достижение конечных результатов. Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реали зации решения. В его содержание входит приостановление выполнения реше ния на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результат ов от запланированных. Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исп олнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материал ы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях ( собрани ях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируютс я все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успех и и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решени е новых проблем. На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализац ией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно -вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизиров анной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Ин формационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведен ия о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководств ом, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за з начительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обесп ечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления откло нений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и от дельных подразделений. Например, на одном из московских заводов внедрен ие системы контроля исполнительной дисциплины на базе ЭВМ в свое время п озволило сократить долю нереализованных приказов (распоряжений) с 80% до 4-6%. Процесс контроля включ ает четыре стадии: 1. Установление норм деятельнос ти (функционирования); 2. Сбор данных о фактических результатах; 3. Сравнение и оценка фактического и ожидае мого итогов выполнения решения; 4. Разработка и реализация корректирующих действий. Нормы функционирован ия устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контр оля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения об ъекта контроля от нормы функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он долже н быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальн ым и даже бесполезным. Сбор данных о фактическом исполнении решений – обеспечивающий этап ко нтроля, наилучшая его форма – использование современных технических с редств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанав ливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимат ь опережающие решения, до наступления нежелательных событий. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуще ствляться на основе качественной информации ( точной и достаточной). Мат ериалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок рабо ты контролировался. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальн ой (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, п редлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами коррект ировок могут быть: o Ошибки, допущенные при разрабо тке решений; o Изменения, произошедшие под влиянием вн ешних и внутренних факторов; o Недостатки в организации исполнения реш ений; o Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений. По существу задача вн есения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке. Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко соп ряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического кли мата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель до лжен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, ос обенно если оно принимается в условиях неполной инфор мационной определенности. Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при н аличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая иг рает существенную роль при разработке и принятии управленческого реше ния [3]. 2.2. Качество управленче ского решения. Не стоит забывать, что контролю должно подлежать не только исполнение управленческого решени я, но и его качество. Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств , обеспечивающих успешное их выполнений и получение определенного эффе кта.[7] Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показате ль, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений чер ез количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле: К
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Трамп обвинил Хиллари в том, что та на дебатах была "под мухой".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru