Реферат: Качество обслуживания в туристических предприятиях - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Качество обслуживания в туристических предприятиях

Банк рефератов / Туризм

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 243 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. Технология обслуживания к ак инструмент качества в туризме (краткий обзор) 2 . Пятиступенчатая модель кач ества обслуживания ее компоненты 2.1. Преимущества качественного обслуживания 3. Сокращение издержек качества 4 . Разработка программы качественного обслуживани я. 5 . Автоматизация как способ повысить качество обслу живания ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ ВВЕДЕНИЕ Приступая к написанию данного реферата, хотелось б ы отметить несколько важных моментов, а именно актуальность темы о котор ой речь пойдет позже, и не менее важный вопрос – цель написания работы. Итак, актуальность данной темы. В последнее время в туристической отрас ли вопрос качества предоставляемых услуг становится все более актуаль ным. Многие компании проводят р азнообразные программы ново введения напр а вленные на улу чшения качества предоставляемых клиентам услуг, так например турфирма " Нева" для улучшения качества обслуживания клиентов с 1 апреля 2003 года в п етербургских офисах турфирмы "Нева" введены в действие системы голосово го приветствия и голосового меню, позволяющие клиенту выбрать интересу ющее его направление и переадресовать свой вызов непосредственно к опе ратору данного направления. Еще одним из примеров нововведений с целью у лучшить качество услуг можно представить авиакомпани ю «Красс-Эйр» с реализаци ей её нового Проекта по улучшению качества обслуж ивания . Были в ведены единые стандарты обслужи вания пассажиров на всех этапах технологического процесса "агентство – аэропорт – борт воздушного судна – представительство", разработана и внедрена новая форменная одежда для всего летного состава, службы пере возок аэропорта и бортпроводников, введена новая программа поощрения п остоянных клиентов "Клуб KRASAIR-PREMIUM". Мы видим, что програ ммы, проекты и прочие комплексы мероприятий могут быть разнообразными, в нашем же случае, целью данной работы является определение, оптимальных путей разрешения проблемы качественного обслуживания в туристической отрасли, рассмотрение имеющихся, наработанных за последние годы практи ческих аспектов, составление программы качественного обслуживания. 1. Технология обслуживания как инструмент качества в т уризме (краткий обзор ) Чт о же такое качество услуг и как оно выглядит проблема при его достижении ? На первый план становятся ли чные интересы туриста , душевное к нему отн ошение . В связи с эти м можно опреде лить общие рекомендации по технологии обслужи вания на турах : § приве тственный сувенир каждому клиенту ; § доступ ность разнообразных буклетов , значков , открыток по тематике тура ; § органи зация в один из дней видеопрог раммы о местности прохождения тура ; § освобо ждение клиента от всякого рода неприятных вещей , связанных с организационными моментами ; § оптима льность обслуживания с точки зрения соответст вия всех видов услуг тому или иному у ровню , а также тематике тура ; § полное соответствие обслуживания потребностям клиента : целевая адресная направленность тура , заблаг овременное согласование программ обслуживания , ги бкость программ , возможность замены ; § полная информация о программе обсл уживания и дополнительных услугах ; § сопров ождение экскурсий национальной и легкой музык ой во время длительных переездов ; § отсутс твие навязчивости в обслуживании ; § рацион альность содержания обслуживания (услуг должно быть ровно столько сколько нужно ). Д ифференцированный подход к организации обслужива ния предполагает учет потреб ительских требований различных социально-демографичес ких групп , основанных на возрасте отдыхающих , их образовательном уровне , профессиональной принадлежно сти (сельские или городские жит ели , подростки , молодежь , родители с детьми , пенсионеры , смешанные группы ). При этом важн а информированность различных групп , что осущ ествляется рекламой . 2. Пятиступенчатая модель качества обслуживания. Широко использу ется модель качества обслуживания, известная как пятисту пенчатая моде ль . Она определяет кач ество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По с ловам разработчиков модели, первым шагом в обслуживании является знани е того, чего ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнут ь в качестве обслуживания. Проще говоря, фирма должна знать, чего ожидает клиент, и реализовать его ожидания с отличным качеством». Эта модель тес но связана с маркетингом, так как в ее основе лежит ориентация на запросы потребителя. Модель имеет пять ступеней, рассматриваемых ниже. Ступень 1: Ожидания потребителя и реакция руководства. Руководство гостиниц, ресторанов и т. д. не всегда в с остоянии понять, что клиент ожидает от обслуживания и каковы особенност и его требований в оказании обслуживания на высоком уровне. Когда руководство не понимает, чего хотят их клиенты, – это ступень 1 Например, менеджер гостиницы р азработал систему, которая гарантирует всем приезжающим, что при прохож дении регистрации им придется ждать не более 15 минут. Однако если гости уже чер ез 10 минут начинают пр оявлять недовольство, то такая система не удовлетворит клиентов. Погово рив с гос тями до того, как ввести новую систему регистрации, менеджер узн ал бы, что критическое время ожидания для них 10 минут, а не 15. В гостиницах Marriott , заметив, что гости не использ уют подарочные кристаллы для ванны, не стали больше оставлять их в ванны х комнатах, а провели в номера кабель ное телевидение, что оказалось боле е необходимо для большинства гостей. Первоначально руководство предпо лагало, что кристаллы для ванны прине сут пользу, заинтересовав клиенто в. Однако, понаблюдав за поведением гос тей, решили, что постояльцам больш е понравится, если им предложат другой вид обслуживания. Многие фирмы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем они концентрируются на внутрифирменных во п росах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент ну ж дается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетин г-микс становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивает ся. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Рук оводство может также получать ин формацию о клиентах от информационных систем маркетинга. Ступень 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслужи вания. Ступень 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, н о неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть нескол ько причин для наличия этой стадии: 1) неадекватное отношение к качеству обслуживания, 2) недостаток понимания степе ни выполнимости, 3) неа декватная стандартизация задачи и 4) отсутствие цели. Некоторые компании стремятся к получению быстрой прибыли и не желают вк ладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возн и кают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы гостиниц, которые о тказы ваются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, мо гут допустить ошибку на ступени 2. Например, владелец гостиницы, который затрачивает доста точно средств, чтобы иметь нужное количество полотенец, может обнаружить, что полотенца быстро теряют внешний вид, их крадут и портят. Один из постояльцев гостиницы испытал это в Ft . Lauderdale , Флорида. Он возвратился с пляжа в только что убр анную комнату и стал готовиться принять душ, но заметил, что в номере не бы ло никаких полотенец. Гость обратился к сотрудникам и объяснил, что он хо тел принять душ, чтобы подготовиться к деловой встрече, а в номере не оказ алось по лотенец. Служащие принесли извинения, говоря, что у них не хватил о полотенец. Через 15 ми нут горничная пришла с полотенцами, хотя уже было поздно. Инци денты тако го типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают нен ужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих. В этом слу чае руководство гостиницы знало, что полотенец недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить гостиницу, ил и их просто не имело. Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данны х условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловы х лю дей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры гостиницы видят, что это приводит к 10– 20-минутн ым ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать д ополнительных служащих для помощи в этот напряженный период. Билл Марри отт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему , решающую ее, – ввел э кспресс-выписку. Гости получают свои счета уже накануне вечером. Если сч ета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на сто йке регистрации. Сегодня большинство гостиничных сетей использует осо бый тип системы контроля выписки из гостиницы. Некоторые гос тиницы при меняют технологию, позволяющую гостю проверять правильность сче тов на своих телевизионных экранах в номере и выписываться из гостиницы, также используя телевизионное оборудование у себя в номере. Система экспресс- контроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение оч ереди при процедуре выписки из гостиницы как необходимость, а не как про блему, ко торую невозможно решить и которая свойственна системе. Билл Ма рриотт устра нил этот недостаток на ступени 2 . Он продемонстрировал, что деньги – не единст венное средство дл я решения проблем на стадии 2. Творческое мышление может также устранять проблемы на этой с тупени. Иногда следует искать нетрадицион ные пути решения проблемы. То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чт обы обслужить его качественно. Наконец, цели должны быть приняты служащими. Руководство должно показа ть свою поддержку через должную оценку их результатов, общения и поощрен ия особенно хорошо работающих служащих. Ступень 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление ус луг Ступень 3 составляет компонент выполнения обслуживания. Она наступае т, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, ка кие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с эт им были разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживан ия или не желают его оказывать. Ошибки на этой ступени происходят в «момент истины», когда служащий и кл иент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживаю щего перс онала, который использует технику (машины) для предоставления обслужива ния, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных люд ям, а гости ожидают меньше внимания со стороны машин. Например, человек, по льзующийся компьютеризованной регистрацией в гос тинице, не ожидает, чт о машина весело поприветствует его и сможет пока зать, где находится маг азин по продаже кофе. От служащих, однако, ожида ют, что они будут действов ать с готовностью и решат все проблемы гостя. Если они не делают этого, при езжие могут почувствовать неудовлетворен ность качеством обслуживани я. Ошибка на ступени 3 может быть минимизирована через программу внутрен него маркетинга. Усилия отдела кадров – наем, обучение, контроль условий труда и развитие си стемы поощрений – ва жны для устранения ошибок на этой ступени. Бернард Буме любит рассказывать историю о стюардессе, которая полу чила жалобу от пассажира. Когда стюардесса пришла на вызов пассажира, он пожа ловался, что его жареный картофель был плохо приготовлен. Стюардесса под ошла, взяла блюдо с картофелем пассажира и сказала: «Да, плохой карто фель , плохой картофель». Затем она возвратила картофель пассажиру и ушла. Это анекдотичный случай, но пассажиру, вероятно, было неприятно, хотя он и оце нил юмор стюардессы. Эта ошибка на ступени 3 происходит, когда слу жащие находятся в напряжении, возникающем из-за перегрузки от общения со слиш ком большим числом клиентов. Ступень 4: Предоставление обслуживания и внешние связи. Ступень 4 возникает, когда фирма обещает больше в области внешних связ ей, чем может предоставить. Выше уже упоминалась рекламная кампания, ко т орую развернуло руководство Bermuda , приглашая путешественников насла диться привлекательност ью острова в период межсезонья. Посетители были разочарованы, обнаружив , что многие привлекательные вещи оказались в этот период для них недост упны. Специалисты по маркетингу должны удостове риться, что они действи тельно могут предоставить то, что обещают. В течение последней недели лыжного сезона лыжники были удивлены, когда обнаружили, что на одной стороне горы расчищена только половина маршрут ов. Это раздражало и даже было опасно, так как наполовину расчи щено было промежуточное звено маршрута, где неопытные лыжники могли бы внезапно с толкнуться с трудностями. Все маршруты были совершенно нормально расчи щены весь сезон до той последней недели. Прибывшие в конце сезона, несомн енно, чувствовали себя неудовлетворенными. Курорт Regent , Фиджи, стол кнулся с серьезной проблемой, когда про изошел военный переворот, отриц ательно сказавшийся на туризме. Консуль тант Чак Ги, декан Школы управле ния туристическим бизнесом в Гавайском университете, был приглашен кур ортом, чтобы консультировать во время этого кризиса. Совет Чака был след ующим: «Не делайте ничего нового. Не уменьшайте ваш штат, освещение, качес тво продовольствия или вашего об служивания». На вопрос, почему он так сч итает, Чак ответил, что Regent за рекомендовал себя как роскошный курорт и должен продолжа ть предлагать высокий уровень обслуживания, даже если появился только о дин гость. Он объяснил, что Regent знал о существовании рисков, выходя на этот рынок, и должен быт ь готов оплатить цену риска и продолжать оставаться высоко классным кур ортом. Нарушение в последовательности может также повлечь за собой пробле мы н а ступени 4 . Политика обслуживания в гос тиничном бизнесе была обсу ждена на семинаре по маркетингу. После семин ара менеджер La Quinta рас сказал о случае с гостем, когда кассир отказался приня ть к оплате чек, вы данный не компанией, а отдельным лицом. Чек превышал ма ксимальную сумму, которую La Quinta установила для такого рода чеков. Однако во вр емя предыдущего пребывания в этой гостинице гость расплачивался чеком на ту же сумму. В тот раз дежуривший клерк на регистрации неуверенно согл асился, что, вроде бы, разрешено оплачивать такими чеками на эту сумму. Кле рк, воз можно, знал, что гость имел достаточно наличных денег, чтоб потом о платить чек, и думал, что оказывает ему услугу. Однако этот клерк не понима л, что проблемы возникнут в следующий приезд гостя, в одну из гостиниц La Quinta . Клиенты надеются, что в сети гостиниц предоставляемые клиентам услуги и политика обслуживания едины. Несоответствие этому правилу приводит к о шибкам на ступени 4 . Ступень 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного о бслуживания. Ступень 5 – производная от других. Поскольку любая из предшествующих сту пеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 также имеет возможн о сти роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством о б служивания и предоставленным в действительности. Ожидаемое качество – это то, что гость ожидает получать от компании. Пре доставленн ое обслуживание – то, что гость чувствует, что он получил от компа нии. Если гость получает мень ше, чем ожидал, то остается неудовлетворен. Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает на д лежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изуча я эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связан ных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить люб ые про блемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших дейс твиях. 2.1 Преимущества качественного обслуживания. Фирмы, которые имеют более высокую рыночную долю и предоставляют более качественное обслуживание, чем конкуренты, получа ют и более высокую при быль, чем аналогичные фирмы, но с меньшей рыночной долей и худшим каче ством обслуживания. В книге The PIMS Principles авторы показывают связь ме жду качеством и доходностью , так фирмы с высокой рыночной долей и высоким ка чеством обслужив ания имеют самую большую прибыль на вложенный капитал. Удержание потребителей. Высокое качество привлекает постоянных, лояльных к фирме потребителей и приносит ей добрую славу. Это важный фактор в реше нии клиента восполь зоваться услугами фирмы. Качество определяет степе нь удовлетворения кли ента, которое воздействует на его решение повторн о обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение общественности. Исследования показали, что приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющегося. Если потенциальному клиенту нрави тся данная гостиница, трудно убедить его, чтобы он стал останавливаться в другой. Часто даже су щественное понижение цены конкурентом не застав ит клиента поменять гос тиницу. Специалистам по маркетингу и продажам г остиничных услуг, веро ятно, придется ждать, пока гостиница-конкурент не допустит ошибку, чтобы стало возможным убедить клиента попробовать ост ановиться в их гостинице. Этот процесс может занять месяцы или даже годы. В это время специалисты по маркетингу и продажам гостиничных услуг дела ют телефонные запросы, рассылают рекламные материалы и приглашают поте нциальных клиентов на завтрак или ланч в гостиницу. Гостиница тратит ден ьги на организацию рек ламных кампаний, связи с общественностью и рассы лку рекламных материа лов клиентам по почте. Гостиница может потратить несколько тысяч долла ров, убеждая клиента воспользоваться их услугами . Если клиент решает оста новиться в гостинице, деньги, потраченные на мар кетинг, – хорошее вложе ние капитала. Однако если потенциальный клиент пробует остановиться в гостинице и чувствует, что качество обслуживани я в ней хуже, то он (или она) уедет, чтобы больше не возвращаться. Если это сл училось, значит, все усилия маркетинга по привлечению этого клиента были затрачены впустую. Удовлетворенный клиент также создает хорошее мнение у окружающих о кач естве обслуживания в данной гостинице. В среднем один довольный гость со общает пяти другим, в то время как недовольный гость сообщает о недос тат ках десятку и более людей. Чтобы сбалансировать положительное и отри ца тельное общественное мнение, необходимо, чтобы не менее двух клиентов бы ли удовлетворены уровнем обслуживания на каждого, кто остался им недо в олен. Рынок оценивает гостиницы или рестораны, которые получают сме шан ные отзывы постояльцев, как посредственные. Гостиница, стремящаяся заво евать превосходную репутацию, должна работать намного лучше. Фирмы по обслуживанию гостей, которые стремятся достичь превосходного качества, устанавливают для себя цель работать без ошибок. Гостиница с 200 номерами может иметь в течение года более 50000 гостей. Большинство владельцев гостиниц считают, что достаточно соотве тствовать стандартам на 90%. Однако если горничные убирают комнаты согласно этому принци пу, то в гостинице с 200 н омерами 5000 гостей в год может получить комнаты, которые не были надлежащим образом убраны. Возмо жно, половина гостей и не заме тит этого. Но если 2500 заметили такую оплошность пер сонала и половина из них решит больше здесь не останавливаться, то это оз начает, что гостиница потеряла 1250 клиентов. Если каждый из этих клиентов может дать гостинице п отенциальный доход в $1000, то гостиница потеряла таким образом $125000 из будущих своих доходов в общ ем-то по причине незначительных ошибок. Если при расчетах учесть также п итание, вопросы регистрации и бро нирования номеров, легко можно подсчи тать, что доходы, упущенные в резуль тате низкого качества обслуживания, могут оказаться весьма существенными. 2.2. Сокращение издержек качества Затраты, связанные с обеспечением качества, включа ют внутренние и внешние затраты и затраты системы качества. Внутренние з атраты связаны с устранением различных проблем, обнаруженных фирмой, пр ежде чем то вар (услуга) достигнет потребителя. Например, кондиционер лом ается из-за неправильного техобслуживания, или комната для гостей не мож ет быть использована, пока не будет проведен ее ремонт. Повар готовит жар еного окуня вместо окуня в гриле, заказанного гостем. Официант обнаружив ает эту ошибку, когда берет блюдо на кухне, и просит повара приготовить ры бу заново. Внешние затраты связаны с ошибками качества, которые клиент испыты вает на себе. Эти ошибки могут стоить фирме очень дорого, если клиент ре шает б ольше не приходить в заведение из-за проблем обслуживания. Вот не которы е примеры внешних затрат: менеджер ресторана дает гостям бесплатно буты лку вина, потому что они жаловались на медленное обслуживание. Гость пол учает особый «приветственный» завтрак, потому что сотрудникам, обслу жи вающим в номерах, потребовался час, чтобы принести пищу. Гость полу чает в знак извинения корзину фруктов, потому что клерк на регистрации поселил его в неубранную комнату. Группа постояльцев имеет проблемы с аудиовизу альным обслуживанием в гостинице и отменяет будущие заказы. К сожалению , такие ошибки трудно обнаружить, прежде чем они достигают клиента, поско льку предоставление и потребление услуг в деле обслуживания гостей про исходит одновременно. Качественная система обслуживания не бывает без затрат. Однако они обыч но меньше тех, которые связаны с внутренними и внешними затратами из-за н изкого уровня обслуживания, Вот некоторые примеры затрат на систему кач ества: контроль качества обслуживания клиентов, обучение, встречи руков одства фирмы со служащими и клиентами и внедрение новой технологии. Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее компании. Они по могают гарантировать возвращение клиентов. С другой стороны, внутренни е затраты не влияют на степень удовлетворения клиента. В этом смысле это просто выброшенные деньги. Внешние затраты, связанные ошибками в обслуж ивании, бывают часто очень велики. Фирма может идти на большие расходы по дополнительному обслуживанию клиента, которого плохо обслужили. Но ино гда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все равно теряет клиента навс егда. 4 . Раз работка программы качественного обслуживания. Программа качества обслуживания включает совмест ные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обс луживания, фирма должна следовать определенным принципам. В задачу моей курсовой работы не входит описание детальной процедуры развития тотал ьного управления качеством. Однако приводу 10 основных принципов обеспечени я качествен ного обслуживания как рамочных установок для программы кач ественного обслуживания. 1. Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представлен ие о предназначе нии и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий со став должен также донести это представление до своих слу жащих и убедить их поверить в него и ему следовать. Пиццерии сети Domino ' s были на грани краха, потому что Монаган и его партнер имели различные представления о предназначении к омпании. Монаган задумывал развивать концепцию, осно ванную на качестве поставок, в то время как его партнер настаивал на кон цепции качества обс луживания. Наконец, Монаган возглавил компанию и изменил ее согласно сво им представлениям. Хорошие лидеры усматривают свою цель в том, чтобы добиться качествен но го обслуживания посредством действий, видимых и служащими, и клиентами. Когда думаешь о хорошем качестве, вспоминаешь несколько имен: Билл Марри отт, Исадор Шарп из Four Seasons , Хорст Шульц из Ritz - Carlton , Дуг Рот из Bistro 110 в Чикаго, Роберт Дел Гранде из кафе Annie в Хьюстоне, Джозеф Баум из Rainbow Room в Нью-Йорке и Норм Бринкер из Brinker International . Эти ли деры обращают внима ние на каждую деталь, проводят много времени в своих гостиницах и рестор анах, беседуют со служащими и клиентами и не идут на компромиссы в качест ве обслуживания. Они совершенно преданы идее качества в обслуживании и д оказывают это на деле. 2. Внедрение маркет ингового подхода во все подразделения организации. Концепция маркетинга предусматривает, что маркет инг должен пронизывать всю организацию. Том Фитцжеральд, вице-президент по маркетингу ARAMARK Services , полагает, что выполне ние функции маркетинга в организации по обслуживанию гостей – это обязанность сотрудников вне отдела маркетинга. Он оспаривает мнение специалистов по маркетингу, предлагая отказаться от создания большого отдельного отдела маркетинг а. Маркетинг должен присут ствовать на деле в работе каждого подразделе ния фирмы. 3. Понимание потреб ностей потребителей. Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким кач еством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предна значены для целевого рынка. Фирмы должны понимать по требности целевых рынков. Ресторан Mr . Steak провел маркетинговое исслед ование, чтобы определить потребности «недовольной ниши» на их целевом р ынке. Результаты показа ли, что эта важная часть клиентов была недовольн а долгим стоянием в очере ди при оплате счета. В течение многих лет соглас но стандартной процедуре фирма Mr . Steak выда вала посетителям чеки, а те сами оплачивали их затем в кассе. После провед енных исследований ресторан изменил процедуру, пре доставив гостям выб ор: самим оплачивать чек или просить официанта сделать это за них. 4. Понимание бизнес а . Предоставление качественного обслуживания требует слаж енной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть мно го фирм, которые обучают персонал так называемому «перекрестному обслу живанию», когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое об учение дает слу жащим возможность овладеть различными профессиями и по ощряет их к по ниманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вм есте влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образо м они начинают понимать суть бизнеса. 5. Применение в работе о сновных организационных принципов. Работа организации должна быть хорошо спланирова на и иметь хорошее управление. Это начинается с разработки проекта конце пции управления. Выше мы рассматривали процесс планирования Marriott ' s в гостиницах Courtyard " Inns . Там процесс планирования был разработан так, чтобы отличительные черты обслуживания в гостиницах об еспечивали выгоды для потребителей в выбранном рыночном сегменте. При э том требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой инфо рмацией сотрудников фирмы и органи зовать их хорошую работу. Такие сист емы включают наем персонала и про цедуры его обучения, процедуры покупк и услуг, системы управленческой информации, системы информации о собств енности, системы бронирования номеров и регистрации, системы техническ ого обслуживания оборудования, системы контроля качества и системы про изводства для кухни. В компаниях, которые обеспечивают качественное обс луживание, хорошо отлажены систе мы операционных процессов. 6. Фактор свободы. В первоклассных ресторанах и четырех-, пятизвездоч ных гостиницах гости ожи дают получить обслуживание, более ориентирова нное на клиента. Система пре доставления услуг должна быть гибкой. Служа щие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужит ь клиента соответственно его потреб ностям. Они не должны быть привязан ы к строгим инструкциям и жестким пра вилам. Менеджеры должны поддержив ать работу сотрудников и указывать ее на правление, а не устанавливать р азличные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обс лужить клиента лучшим образом. 7. Использование со ответствующих технологий. Технология должна использоваться, чтобы контроли ровать изменения марке тинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержа ния связей с ними. Сеть гостиниц Ritz - Carlton , обл адательница премии Malcom Baldrige за прев осход ное обслуживание, ввела компьютеризованную систему «истории пос тояль цев», которая обеспечивает информацию о 240000 постоянных клиентов. Ritz-Carlton также ежедневно собирае т производственную информацию по 720 направлениям своей работы. Эти сообщения служат и как сис тема преду преждения, чтобы определить проблемы, которые могли бы препя тствовать качественному обслуживанию клиентов. Другая информация, исп ользуемая Ritz - Carlton , включает ежегодные отчет ы о циклах профилактического техни ческого обслуживания номеров и проц ент регистрации без очередей. Эта компания эффективно использует перед овую технологию: от автоматизиро ванной технологии обслуживания здани я и системы безопасности до компь ютерной системы бронирования номеров , с целью обеспечения непрерывно высокого уровня удовлетворения остана вливающихся в ней гостей. 8. Хорошее управление кадрами В разделе о внутр еннем маркетинге уже затрагивались потребности найма подхо дящих люде й. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиен ту. 9. Установление ста ндартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов. Наиболее важный способ улучшения качества обслуж ивания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели , а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непр ерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживан ие, должны возна граждаться за это. 10. Обратная связь со служащими по результатам труда. Результаты ваших исследований должны быть сообще ны всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и час тично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие об ласти об служивания улучшаются, а какие нет. Неудачи программ гарантии качества Изучение программ гарантии качества в гостиницах показа ло, что «результаты введения систем гарантии качества оправдали первон ачальные инвестиции». Однако некоторые гостиницы сообщили, что такие пр ограммы не сработали. Три основные причины этих неудач: 1. недостаток ответственн ости у высшего и среднего звена управления; 2. отъезд чело века, ответственного за работу сис темы гарантии качества; 3. смена владельца гостиницы. 5. Автоматизация как способ повысить качество обслуживания, преимущества автоматизаци и · Управление · Возможность оперативного контроля · Стратегический контроль · Ускорение работы персонала · Сокращение времени на обработку · Быстро получать данные о работе фирмы и конкретного сотрудника Типы компаний: 1. Уже имеющие достаточно серьезные обороты и объемы и столкнувшиеся со ш квальным ростом рутинной бумажной деятельности. 2. Сравнительно свежие компании, которые либо хотят "сразу и правильно" жит ь, либо просто поступают согласно существующей моде на автоматизацию. Уровни или этапы автоматизации: офисная оргтехника (телефония, факсы, ксероксы); компьютеры со стандартным программным обеспечением типа Microsoft Office; специальное программное обеспечение - так называемый BackOffice, связь backoffic-ных пр ограмм с глобальными системами бронирования; наличие своих интернет-магазинов. Необходимый минимум автоматизации? 1. Необходимый уровень автоматизации определяется прежде всего объемам и. Три десятка туристов в месяц легко учитываются средствами Microsoft Office - Excel или даже Word-ом. 2. Отсюда неоспоримый факт - вам нужен в офисе хотя бы один компьютер. И это м инимум автоматизации, без которого современная туристическая фирма, на мой взгляд, работать не может. Сюда же следует отнести наличие электронн ой почты. 3. Необходимость специального программного обеспечения, проще говоря, ка кой-нибудь туристической программы, призванной автоматизировать всю в нутри офисную работу, обусловливается двумя причинами. Первая - объемы к лиентов, которые менеджер в Ехсеl уже не в состоянии контролировать. Это п римерно 100 туристов в месяц. 4. Решившись на покупку, вы должны понять, какой специальный софт вам нужен . Иначе говоря, кто вы - агент, туроператор, или и то, и другое вместе. Агенту - свой софт, туроператору - свой. Сколько стоит автоматизировать турофис? Агентский софт - $200 Туроператорский софт - $900. Компьютер - 700 Сервер - 1500-2000 Кабеля Обслуживание Внедрение ПО на предприятии Автоматизация в туризме требует коллективных усил ий с трех сторон: желания и готовности исполнителей, контроля директорат а, помощи и консультаций разработчиков. Софт на заказ не рекомендуется 1С + Excel - Перспективы офисных систем - Подключение к Интернету. - Подключение по моде му. - Интернет-инфраструк тура Непосредственное подключение внутри офисных программ к отечественным и международным системам бронирования. Вывод. Автоматизация - долгий и непрерывный процесс, требующий постоянны х вложений, уровень которых определяется уровнем фирмы. Недовложения (ка к и переоценка) в автоматизацию могут обернуться потерей клиентов и крах ом фирмы. Итог - турфирма должна видеть перед собой ряд (конкуренция обязательна) с балансированных комплексных решений, решений "под ключ", включающих в се бя системы бронирования, интернет-канал, внутри офисную автоматизацию, б ухгалтерию, страхование, поставку и обслуживание железа, офисной техник и и, может быть, даже предоставление услуг охранной сигнализации, интегр ированных в одно комплексное, сбалансированное и совместимое предложе ние, включающее набор опций, позволяющих выстроить нужный уровень функц иональности, отвечающий потребностям фирмы любого масштаба и направле ния. Проблемы внедрения ИТ · 10000 тур. Фирм - 5 специализированных компаний. · отсутствие в стране нормальной работоспособной системы электронных платежей. Отсутствие возможности мгновенно, надежно, дешево и конфиденц иально перевести деньги между партнерами · невозможность их мгновенно снять с клиента, сидящего за домашним компь ютером в Интернете Следующее напра вление развития - все большее участие интернет-технологий в нашей жизни. Выход внутри офисных программ в Интернет. Удаленный доступ к базе принимающей стороны для подтверждения услуг в р еальном масштабе времени. Доступ клиентов к офисной базе (необязательно напрямую) из Интернета. Как следствие, создание наряду с интернет-маркет ами своих интернет-магазинчиков у каждого серьезного туроператора. Выбор ПО · руководитель должен знать управленческие возмож ности купленного им программного обеспечения, уметь ими пользоваться с амостоятельно · Функциональные особенности ПО · учет заявок и клиентов в базе данных · возможность печати всего пакета документов, которые выдаются клиенту и отсылаются партнерам · учет и контроль квот, загрузки рейсов · печать прайсов · on-line бронирование · связь с турагентским софтом · связь с бухгалтерской программой · возможность получить в свою базу турпродукт от разных туроператоров и подобрать оптимальный вариант для конечного клиента из многих предлож ений · возможность напрямую сделать свой заказ в базе туроператора · позволять быстро оценивать эффективность затрат, прибыльность или уб ыточность на разных уровнях бизнеса. Экономия времени на: Скорости отправки заявки туроператору Время подтверждения заявки Время выписки документов Основные тенденции в турбизнесе: · создание независимых сетей турагентств на основе единых технологий; · создание сетей турагентств туроператорами на основе единых технолог ий; · предоставление независимым агентствам новых технологических сервис ов; · укрупнение независимых турагентств и их автоматизация; · создание стандартов обмена информацией между участниками туристичес кого рынка. Программное обеспечение в Туризме. 1.Системное 2.Прикладное · Стандартное · Специальное C истемы бронирован ия 1 Глобальные системы бронирования 2 Локальные (российски е) системы бронирования 3 Корпоративные (отель Мариотт) 4 Системы гостиничных брокеров (Гулливер) 5 Интернет-системы бронирования 6 Системы автоматизации туризма 7 МастерТур (клиент-се рвер) 8 Самотур (клиент-сервер) 9 Комтур (ASP) (Интурист) ЗАКЛЮЧЕН ИЕ В заключении, по результатам написания раб оты подведем некотрые итоги: Во-первых: чтобы завоевать сегодня место на рынке, компании до лжны ориенти роваться на запросы потребителя: они должны во главу угла с тавить целевого потребителя . Во-вторых: Потребите ли покупают у фирмы то, что они считают самой высокой ценностью, ему предо ставленной, что есть разница между полной ценностью для потребителя и ег о полными издержками. 1) Потребитель получает ценность, состоящую из основ ных товаров, сис темы обслуживания и имиджа компании. 2) Издержки потребителя включают де ньги, время, физические усилия и психологические затраты. В-те ритьих: Что такое качество? Имеется несколько пред ставлений о качестве то вара. Одно основано на свойствах товара, другое – на отсутствии в нем не достатков, а третье – на трех категориях качества: техническом, функцио нальном и с оциальном. 1) Свойства товара. Некотор ые представления об особенностях и свойст вах товара, которые увеличива ют степень удовлетворения потребите ля, – способ измерения уровня качества. Согласно этому р оскошная гостиница имеет более высокий уровень качества, чем гостиница с ограниченным обслуживанием. 2) Отсутствие недостатков. Отсутств ие недостатков – друг ой путь к дос тижению качества. Согласно этому представлению гостиница с огра ниченным обслуживанием и роскошная гостиница могли бы обе быть к омпаниями высокого качества, если услуги, которые они предлагают, свобод ны от недостатков и удовлетворяют запросы своих сегментов потребителе й. 3) Три категории качества обслужива ния. Третье представление делит ка чество на три категории. а) Техничес кое качество относится к тому, что потребитель получил после того, как вз аимодействия служащего и потребителя были закончены. б) Функциональное качество – процесс предоставления обслужива ния или товара. в) Социальное (этическое) качество – качество доверия; оно не мо жет быть оценено потребител ем перед покупкой и часто его не возможно оценить и после покупки. Вывод по пятиступенчатой системе качества в тури зме: «пятиступенчатая модель» анализа качества об служивания. 1) Стадия 1: Ожидания потребителя и реакция руководства. Стадия на ступает, когда работники, обслуживающие гостей, н е в состоянии по нимать, что потребитель ожидает от обслуживания и что ем у особен но необходимо, чтобы ощутить высококачественное обслуживание. 2) Стадия 2: Восприятие руководства и специ фикации качества обслужи вания. Стадия 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их клиенты хо тят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечат эт о. 3) Стадия 3: Спецификации качества обслужи вания и предоставление услуг. Эта стадия связана с осуществлением самог о обслуживания. Стадия 3 наступает, когда руководство понимает, какие потребности ест ь у клиентов, и разрабатывает соответствующие спецификации для их выпол нения, но служащие неспособны или не желают предоста вить такой уровень обслуживания. 4) Стадия 4: Предоставление обслуживания и внешние связи. Стадия 4 наступает, когда фирма обещает людям больше, чем может им ре ально предос тавить. 5) Стадия 5: Ожидаемое обслуживание и воспр иятие предоставленного об служивания. Стадия 5 – производная от других компон ентов. Она увели чивается как следствие увеличения других компонентов. Это разница меж ду ожидаемым уровнем качества и предоставленным уровне м качества. ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ 1. Основы управле ния в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 2002 г. 2. Учебное пос обие, «Введение в туризм», С.С.Борисов, Москва, 2002г. РМАТ 3. Гаранина Ю.А., Зуева Л.А., Тарасова Г.И., Родигина В.В., Сеселкин А.И. Информацио нные системы оперативного управления туристской фирмой: Учебное пособ ие под общей редакцией А.И.Сеселкина. М:Турист, 2002г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Пошел на кухню заварить чай, доел миску оливье.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по туризму "Качество обслуживания в туристических предприятиях", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru