Реферат: Корпоративная книга продаж - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Корпоративная книга продаж

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 139 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Корпоративная книга продаж Т акая книга - кладезь знаний о компании и ее клиентах, и заполучить ее - мечт а конкурентов. Но полезный ли это инструмент или скорее очередная игрушк а для руководителей? Кому она действительно нужна, а для кого эта книга - л ичный враг? Ответы на эти вопросы - в статье Елены Рыжковой. Корпоративная книга продаж. «Вещь полезная. Нужная. Распоряжаюсь: создать. Срок - 3 месяца. Ответственные....» Заголовок этой статьи - вполне вероятная выдержка из резолюции генераль ного директора на корпоративном документе какой-то конкретной компани и. Вполне допустима, впрочем, и обратная резолюция, наложенная всего лишь о дним, но выразительным словом... Есть три пока «открытых» вопроса: 1. Что такое корпоративная книга продаж (дальше будем называть ее проще - К КП)? 2. Как к ней относятся в бизнес-среде? 3. Нужна ли она на самом деле? На первый вопрос можно пока ответить очень коротко: инструмент. Для ответа на второй, пожалуй, одним словом уже не обойтись. По результата м нескольких дискуссий, затеянных на профессиональных бизнес-форумах, с тановится ясно, что одни руководители, уже поняв ее необходимость, поста вили задачу по ее созданию; другие, только узнав о ККП, пытаются оценить ее полезность для своих компаний. Кто-то пробует взглянуть на нее под углом рисков; ну а кто-то... кто-то и отвергает. Чтобы ответить на вопрос №3, двух или трех фраз, пожалуй, недостаточно. Прежде чем начать на него отвечать, давайте разберемся, что именно прода ет та или иная компания, вне зависимости от сегментов рынка (В2В или В2С), на которых она работает; типов товаров - FMCG, ТНП длительного употребления или каких-либо услуг. Только ли товары являются объектом продажи для той или иной компании? Мы пока просто «подвесим» этот вопрос и пойдем дальше. Давайте разберемся и в том, кому мы продаем то, что та или иная компания оп ределила как объект продажи. Этот вопрос мы также пока «подвесим». Не пот ому, что на него нет ответа. Просто есть еще несколько, не упустить бы... Отбросив сантименты, определим, кто продает то, что компания определила объектами продажи, и соответственно, источниками получения прибыли и за логом своего процветания? И, наконец, совсем простой вопрос: кому мы должны «выразить благодарност ь» за то, что клиент принял решение о покупке в пользу чужого объекта прод ажи? Предвижу абсолютно справедливое замечание - тема статьи ККП, а здесь опя ть какой-то курс экспресс-маркетинга! Коллеги, не разобравшись с этими мо ментами, мы просто не сможем ответить на те три вопроса, которые были обоз начены в самом начале. Итак, объекты продажи компании Конечно, это ее товары. Либо в виде чего-то материально-осязаемого, либо в виде услуг. Но - не только. Сегодня конкуренция на многих рынках достигла т акой силы, что отстройка от товаров конкурентов даже при помощи брендинг а уже не дает ожидаемого эффекта. Поэтому - кто-то абсолютно осознанно, а к то-то интуитивно - ищет способ решения этой задачи в сервисе. Сервис - поня тие многоплановое, а для многих - чересчур размытое. Поэтому скажем проще: наряду с товаром объектом продажи является тот набор благ или ценностей , который предлагается клиенту одновременно с товароми служит (в ряде сл учаев) основанием для того, чтобы клиент купил именно ваш товар. За этот вид сервиса нет выделенной строки в выставляемом счете или чеке. Более того, этот сервисный набор у каждой компании - свой. Определив его дл я себя, многие организации именно в его поле строят свое УТП. Кому продает та или иная компании свои продукты? О том, что целевая аудитория того или иного продукта компании - вещь совер шенно неоднородная, знают, пожалуй, все. Многие компании разделяют свою ц елевую аудиторию по разным сегментам, выбирая те или иные критерии. Слож нее всего приходится, пожалуй, производителям товаров в FMCG, не имеющим сво ей розничной сети, а, следовательно, имеющим ограниченные возможности пр ямого контакта с конечным потребителем. Компания-производитель такого типа работаете на рынке В2В, где ее клиентами являются юридические лица. И одновременно ее успешность зависит от того, насколько производимый тов ар отвечает требованиям конечных потребителей, от которых, в итоге завис ит и объем заказов, поступающий от клиентов. Является ли однородной группа конечных потребителей? Конечно, нет. Являе тся ли критическим фактором успеха работы с клиентом востребованность товара конечными потребителями? Безусловно, да. Это тоже, на первый взгляд, прописные истины... Только по факту, работая с кл иентом, многие «продажники» ведут процесс так, как будто бы перед ними со вершенно другой представитель ЦА - конечный потребитель. Да и в группе «К лиенты» не все так однозначно: уже на первый взгляд они делятся на две кру пные подгруппы - «Активные» и «Потенциальные» - и в обеих группах необход има своя, более детальная сегментация. В сегменте В2В принято считать, что договора заключаются между организац иями, и, следовательно, уровень взаимодействия здесь также на уровне ком паний, а не конкретных людей. Кто бы с этим спорил, только с обеих сторон на ходятся все-таки живые люди. Неслучайно анализ клиента предлагается осу ществлять в том числе и с позиций влияния: определить лиц, принимающих ре шения, влияющих на принятие решения... В зависимости от типа решения таких персоналий в компании-клиенте иногда набирается уже не один десяток... Есть еще ряд вещей, не зная которых, можно месяцами пытаться открыть двер ь, дергая ручку не в ту сторону. Где-то решение о вводе позиции в ассортиме нт принимает коммерческий директор, где-то - достаточно наладить контакт с категорийным менеджером. В ряде случаев ответ на вопрос, встанет ли тво й товар на полку, зависит от ассортиментного комитета, который, кстати, у к ого-то собирается раз в неделю, а кого-то - раз в квартал. И это только по тов ару. Насколько окажется эффективен каждый рубль, потраченный на продвиж ение товара на территории клиента, и будет ли он эффективно потрачен в пр инципе - зависит не только от собственных маркетологов. Львиная доля усп еха здесь зависит от игроков на поле клиента, которые, зачастую, играют по своим правилам. Можно ли игнорировать эту информацию, не фиксируя ее отд ельно? Вот и получается, что карта целевой аудитории может выглядеть следующим образом: I. Клиенты: 1. Активные - Клиенты группы А (часто те самые «золотые» 20%, приносящие 80% оборота или при были); - Клиенты группы В (те, на которых приходится 16% оборота или прибыли); - Клиенты группы С - кто к ним относится, уже понятно. Но это еще не все: у каждого клиента есть текущее состояние и есть потенци ал. Строго говоря, это та цель, которую следует ставить при работе с тем ил и иным заказчиком, основываясь как на собственных ресурсах (перекрестны е продажи или расширение ассортиментных позиций), так и на планах развит ия клиента (увеличение количества магазинов, выход в другие регионы). Поэтому тот же клиент группы В вполне может быть кандидатом для перехода в группу А, а клиент из группы А - оказаться в группе С по совершенно незави сящим от поставщика причинам. Получается, что даже при такой простенькой сегментации уже вырисовываются подсегменты - В(А); А(С) и т.д. 2. Потенциальные Потенциальные клиенты - на то они и потенциальные, что никто из них пока не заключил договор. В то же время и с ними не так-то все просто: во-первых, зна чимость каждого такого клиента может (также потенциально) уложиться либ о в группу А, либо в В. Кроме того, с кем-то из таких клиентов уже были первич ные контакты, а, следовательно, результат. С кем-то контакт только намечае тся. И есть еще группа «темных лошадок», иногда достаточно обширная, инфо рмацию по которым еще надо проверить. II. Конечные потребители Для целого ряда организаций они полностью или частично совпадают с груп пой «Клиенты». И сегментировать их в этом случае будет еще сложнее. Означ ает ли трудность такой работы, что ее делать ненужно? Можно и не делать. Но в таком случае с ответом на следующий вопрос: кому надо сказать «спасибо » за то, что товар покупается не у вас, можно начать с себя. На самом деле покупка может быть сделана не у вас по одной простой причин: у клиента есть альтернатива решить свою проблему по-другому, и он может е ю воспользоваться. Кто предоставляет такую альтернативу? Конечно, ваш ко нкурент. О том, что конкуренты бывают пяти типов, каждый из которых опасен по-своему, писать здесь, думаю, не стоит. Пусть пятый тип конкурентов мы сч итаем собственным ноу-хау, но четыре в массовой литературе описаны доста точно неплохо. Стоит ли столь важная информация того, чтобы не только ее собирать, но и ис пользовать в работе? Однозначно да. И еще один маленький штрих: чтобы вся эта информация не была просто «инфо й», а реально работала и проносила пользу, все эти блоки необходимо увяза ть между собой. К примеру, информация по товарам должна пересекаться с ин формацией о достоинствах и недостатках альтернативных конкурентных пр едложений и рекомендациями, как это следует использовать в процессе про дажи. Сервис, вернее определенные его элементы, не всегда предоставляется все м клиентам одинаково и без исключения. Поэтому информация по сегментам к лиентов или покупателей также должна пересекаться с тем сервисом, котор ый положено обеспечивать в том или ином их сегменте. Сказано уже достаточно много, но к самой книге продаж мы только подобрал ись... Итак, что же такое книга продаж? Кратко определение ККП может выглядеть так: ККП - это четко структурированная информация, прак тическое применение каждого элемента которой обеспечивает более эффек тивное решение бизнес-задач. Н ужна или не нужна ККП, и если нужна, то кому? Угадайте человека или нескольких людей , которые, имея важную для эффективной работы компании информацию, тщате льно берегут ее от посторонних глаз, лишь изредка делясь ею с избранными либо предоставляя ее, вроде бы и по долгу службы, а по факту - делая одолжен ие? Именно таким людям ККП не просто не нужна, она - и совершенно справедли во - воспринимается ими как личный враг. Владение определенной информаци ей на «эксклюзивной» основе дает им ряд преимуществ, пусть даже просто п сихологического порядка. Другой вопрос - а выгодно ли это компании? Просто вспомните, приходилось л и вам практически заново восстанавливать взаимоотношения с клиентом, у знавая, к кому в его компании следует обращаться с предложением нового т овара или урегулированием зависшей дебиторки? Как правило, такое случае тся, если уходит успешный «продажник» или маркетолог. Можно ответить, что мир не рухнул, все восстановлено. Безусловно, только е сли время, затраченное на восполнение информационных пробелов, еще можн о перевести в потерянные деньги, то впечатление клиента о том, что у вас не все в порядке в организации управления - перевести в точную цифру уже нел ьзя. И клиентов, которые, заметив ваши внутренние промахи, их не забудут - в се меньше. Кто-то, вспомнив такой эпизод, задумается: не подведет ли меня э та компания, если она не может организовать собственные процессы? Кто должен создавать книгу продаж? Прежде чем представить ККП как один из ее вариантов, стоит сразу сказать: ККП, отданная для создания на полный аутсорсинг, - это выброшенные на вете р деньги. Как метко выразился один из участников дискуссии - «икорка на хл ебушек консалтеров». Неприятно не то, что кто-то ест икру, а то, что деньги в этом случае будут потрачены напрасно. Сделанная кем-то со стороны, ККП и будет восприниматься сотрудниками как нечто, навязанное извне. Создавать ее и вести должны сотрудники компани и. Другое дело, что любая ККП должна обеспечивать возможность решать опр еделенный набор задач и у каждой компании он свой. Определиться с форматом книги под конкретные задачи компании, объяснит ь сотрудникам, что это такое и как это делать, помочь составить график про екта - вот для этих целей консультант может оказаться незаменим. Но созданием любого инструмента, не только ККП, компания должна занимать ся сама, иначе этот инструмент никогда не будет работать. Назначение ККП: 1. Обеспечивать возможность оперативного владельческого контроля над: общим состоянием продаж; состоянием позиции компании на рынке. Таким образом, ККП позволяет руководителю оценить текущую и потенциаль ную безопасность бизнеса с максимальной экономией временных и прочих р есурсов. 2. Обеспечить сокращение затрат на обучение менеджеров по продажам и дру гих категорий сотрудников компании по дисциплинам: введение в товары; введение в сопутствующий сервис; введение в стандарты компании. 3. Обеспечить стандартизацию процесса продаж в части: предоставления информации о продукте; ведения переговоров с клиентом; правил поведения с покупателями (для В2С); мерчендайзинга. 4. Повысить эффективность продаж в количественном выражении. 5. Обеспечить своевременное информирование участников процесса продаж о введении новых товарных единиц и базовой информации о них; о запуске трейд-маркетинговых мероприятий и других акции по стимулиров анию продаж; о другой необходимой для продаж информации. 6. Обеспечить повышение имиджа компании как во внутренней, так и во внешне й среде. Это достаточно общий перечень целей и задач книги, который - конечно же - к аждая компания будет переделывать «под себя». Исходя из назначения книги, в ней представляется целесообразным наличи е следующих разделов. 1. Наша компания Дается общая информация о компании - миссия, (если ее писали, чтобы она реально работала, а не заказывали на сто роне по принципу «должно быть как у людей»); - базовые ценности, если они, конечно, определены и реально работают. Если ни того, ни другого нет - специально что-то сочинять для книги не стоит). Так же, наверное, не стоит заявлять о клиентоориентированности, если у вас су ществует, к примеру, норматив - «х% некондиции на х кг готовой кондиционной продукции». - история создания компании, ее легенда; - идеология бренда компании и его основные атрибуты (с обоснованием) - если такое существует, конечно; - информация, мотивирующая на достижение определенных высот (рассказ об успешной карьере внутри компании на конкретных примерах); - достижения компании и ее сотрудников - награды, грамоты, свидетельства и проч.; - правила, принятые внутри компании (корпоративная культура в тезисах); - организационная структура компании; - правила адаптации новых сотрудников, перечень должностных лиц, которые решают определенный круг вопросов; - внутрикорпоративная телефонная книга. 2. Общеотраслевая информация - специфика отрасли - тренды - место компании в отрасли 3. Товары компании - укрупненная схема товаров/внутренних брендов компании; - информация о товарах в разрезе товарных групп/ассортиментных единиц. Здесь у каждой компании может получиться свой по объему блок. Важно не пр осто обеспечить информирование о типах/свойствах товара, но по каждой гр уппе предоставить также и ценовую матрицу сравнения с аналогами конкур ентов. - УТП (реальные) для отдельных товарных единиц в разрезе групп. - сравнение с товарами конкурентов; - информация, позволяющая обосновать преимущество товара компании пере д конкурентным аналогом. 4. Клиенты компании Здесь представляется целесообразным разграничить информацию на общую и детализированную. Общая информация обеспечивает понимание, на какие группы принято в комп ании сегментировать клиентов. К примеру, если в организации принят АВС-анализ, то общая картина в разрез е оборота, без привязки к конкретным компаниям, хотя бы - в виде простой та блицы: группа (А,В,С) / оборот макс. /оборот мин. /кол-во клиентов Если компания работает в регионах, то такие таблицы стоит сделать и по ка ждому региону в отдельности. Помимо АВС-анализа во многих компаниях принято сегментировать клиенто в и более структурно, скажем, сначала по двум группам - «Прямые потребител и» и «Посредники», а далее каждая из групп делится на свои подгруппы. Така я сегментация в виде графической схемы просто необходима. Вполне понятно, что особенности работы с каждой из клиентских сегментов могут быть свои. Именно эти «правила игры» с каждым из сегментов указать просто необходимо. К примеру, определенным типам Клиентов Компания готова предоставить от срочку платежа, дополнительный пакет маркетингового сопровождения, ка кие-то специальные привилегии, а кому-то - нет. Эту информацию также следуе т выложить в общий доступ, хотя бы для того, чтобы сотрудники отдела прода ж четко знали, что именно можно обещать клиенту, а от чего следует воздерж аться. Детализированная информация - это отдельный раздел книги, который - и это следует отметить сразу - имеет очень ограниченный доступ. Прежде всего - это личные карточки клиентов, сгруппированные в соответст вии с тем принципом сегментирования, который установлен в компании. Глуб ина информации в карточке может быть разной, но мне видится тот минималь ный ее набор, который позволит обеспечить компании защиту от «приватиза ции» клиента: - наименование клиента, официальное - перечень ООО, которые «привязаны» к данному клиенту. (У нас в России еще д олго будет сохраняться ситуация, при которой выясняется, что клиенту «Пу пкин и сыновья» отгружается продукция на ООО «Лютик», «Ромашка» и «Алые паруса»). - код клиента (хотя бы в привязке к АВС- анализу) В моей собственной практике была ситуация введения 8-буквенного кода! Эт о было сделано из реальной необходимости: владелец компании лично подпи сывал договора поставки, и ему нужно было обеспечить возможность оценки клиента при одном взгляде на код (скажу больше, этот код фиксировался на н ашем экземпляре договора, и личная карточка клиента прилагалась к нему в распечатанном виде). Так вот, этот код отражал многое, в том числе - тип клие нта («прямой потребитель» или дистрибьютор; частотность заказов, платеж ную дисциплину, перспективность клиента как в плане нашего потенциала, т ак и собственных (клиента) планов развития. - описание клиента (география, планы развития, платежная дисциплина) - средний достигнутый объем продаж и планы на период, в разрезе конкретны х направлений развития. (Горизонт планирования, конечно же, в каждой комп ании - свой. Главное, чтобы в конце периода здесь же были подведены итоги п о факту). - лица и персоналии в компании-клиента, принимающие решение по тому или ин ому вопросу, а также круг реальных лиц, который работает с компанией от им ени клиента - с координатами и телефонами. Для ключевых клиентов неплохо также иметь перечень знаменательных дат, с которыми можно их поздравить. Речь идет не о традиционных государствен ных праздниках. Гораздо ценнее поздравление, полученное на день рождени я компании, например. Да и ключевой менеджер, и тем более генеральный дире ктор, не «обидится», если получит вовремя поздравление. Как видите, информация, размещаемая в ЛК клиента, может быть самой разной. Важно помнить, что любой добавляемый к ней штрих должен, в итоге, работать на решение ваших собственных бизнес-задач. В отношении личных клиентских карточек мне могут возразить: любая СRM-система уже имеет раздел личных карточек. Да, имеет. Мн е не встречалось ни одной CRM-системы без такого раздела.Вопрос лишь в том, ч то именно предлагается к занесению в ЛК. Как правило, поля для заполнения содержат те данные, которые итак заполняются при заключении договора. Мо жно, конечно, заставлять сотрудников заниматься тренировкой навыков пе чатания - другой практической пользы от этих данных нет. Очевидная же тра та времени и связанный с этим аспектом негатив - сколько угодно. 5. Стандарты продаж и рекомендации Этот блок информации касается, прежде в сего, правил, которые либо прописаны, либо существуют в устной форме, но - т ак или иначе - присутствуют в компании. Если такой свод правил не прописан, то создание книги уже оправдано тем, ч то они наконец-то будут зафиксированы и собраны в специально отведенном для их хранения месте. Итак, это: - коммерческая политика компании. В каждой компании она, конечно, своя - эт о и правила, касающиеся скидок, и сроки отсрочки платежа, и нормативы «зап рет на отгрузку» в зависимости от сроков просроченной дебиторской задо лженности, и порядок действий, связанный с отгрузкой новым клиентам, и... М ного чего еще, что, к сожалению, во многих компаниях передается в виде сказ аний, былин и прочих форм устного народного творчества; - стандарты мерчендайзинга. Кто-то содержит штат мерчендайзеров-консуль тантов, у кого-то мерчендайзинг сводится лишь к обеспечению контроля при сутствия товара в точке и соблюдению стандартов его выкладки. Главное, ч тобы вся эта информация, вплоть до инструкций по посещению точек продаж - также была. Мне могут возразить, что там где есть службы мерчендайзинга, в ся информация, начиная с положений о службе, хранится там. Не спорю, но инф ормацию, необходимую сотруднику для того, чтобы он мог выполнять свои об язанности правильно - лучше продублировать и объяснить людям, где ее мож но взять самостоятельно, не обращаясь за помощью к другим. - стандарты продаж. Этот блок информации касается жестких правил и норма тивов, которые Компания предъявляет своим сотрудникам, работающим с кли ентами. Кто-то имеет определенные требования к внешнему виду, кто-то вводит обяз ательные элементы межличностных взаимоотношений, кто-то требует оформ ления внешней переписки по заданному образцу. Ряд компаний может иметь г отовые наборы коммерческих предложений. Вся эта информация также должн а быть собрана в общем доступе с одной целью - обеспечить экономию времен и сотрудников на поиск нужной информации или шаблона документа с одной с тороны и пресечь любые попытки оправдаться несвоевременным выполнение м работы, с другой. Рекомендации по продажам. О том, что один и тот же товар одному и тому же ли цу кто-то продаст легко, а кто-то - нет, много говорить не стоит. Есть также с татистика, которая утверждает, что вероятность, что сделка (заключение д оговора) состоится, возрастает с 6% до 80% , если перед переговорами человек к ним подготовился. Весь удачный опыт работы, позволяющий повысить эффективность продаж, не обходимо тщательно собирать, делая это постоянно. Строго говоря, это арг ументационная база и работа с возражениями. Эта информация может быть ра збита на разделы, относящиеся к общим аргументам и контраргументам рабо ты: - как с компанией в целом, - так и в разрезе отдельных товаров. Вполне вероятно, что какая-то часть информации о продающих моментах отде льных товаров будет дублироваться с той, которая уже содержится в блоке «товары компании». Но - иначе. Здесь эти данные выкладываются в виде «живы х» фраз, рожденных положительным опытом многих продавцов или торговых п редставителей. Многие компании периодически приглашают тренеров - «звезд», именно для т ого, чтобы не столько научить сотрудников продавать товар компании, скол ько настроить их на нужную волну. Сделайте так, чтобы деньги, вложенные в э ти тренинги, продолжали работать! Мне видится, что записанная в ходе тренинга аудио- или видеоинформация с начала должна быть соответствующим образом отформатирована: сделайте нарезки по темам «настройка на продажу», «аутотренинг уверенности» и т.д . и выложите их в виде подкастов. Если корпоративный тренинг продаж был ор иентирован на продажи конкретных товаров компании, то значимость таких подкастов переоценить вообще невозможно. 6. Сервисные элементы О том, что сервис - это не только доставка, догадываются многие. Хотя те же у словия доставки, если компания ее обеспечивает, указать тоже необходимо . То же самое касается и продающих моментов в самом процессе доставки. Есл и вы: - гарантируете не просто доставку, а в строго обозначенные сроки; - комплектуете груз таким образом, что товар будет доставлен без боя; - не только делаете так называемую «сборку», то есть комплектацию мест по ассортименту, заказанному покупателем, но и «пересортицу», связанную с о шибками наборщиков, вам удалось свести к нулю, а возможные ошибки вы гото вы исправить без ущерба для покупателя - укажите эти моменты отдельно! Ка ждый из них может стать продающим моментом в процессе переговоров. Торго вый представитель или продавец сам определит, когда это можно будет прим енить, но знать эти вещи ему необходимо. Отдельным блоком предлагается выделить блок трейд-маркетинга. Отдельные акции имеют стандартные механики, какие-то нет. О том, что и саму акцию, направленную на увеличение продаж либо конкретного товара, либо набора конкретных товарных единиц, - надо реально продавать, напоминать следует разве только тем маркетологам, кто, разрабатывая такие акции, ни когда не был «в поле» и не имеет представления о том, как нередко реагирую т на предложение «принять участие в акции» представители компании-клие нта. Данные - какую отдачу дало то или иное трейд-маркетинговое мероприятие п о состоянию план-факт с указанием причин неуспешности той или иной акции , здесь также можно выкладывать, но - в зоне ограниченного доступа и только для руководителей компании, для облегчения контроля и возможности быст рого принятия решения при утверждении очередного мероприятия. Для торговых представителей и менеджеров по продажам следует предоста влять информацию под углом тех выгод, которые получили клиенты, принявши е участие в аналогичной акции ранее. Набор выгод для клиента от участия в акции может быть разным, это: - повышение объема продаж/общего оборота; - повышение лояльности у покупателей клиента (такое случается, когда ярк ое и интересное мероприятие воспринимается у покупателей как инициати ва клиента); - повышение лояльности персонала клиента как к клиенту (своему работодат елю), так и к поставщику (инициатору акции). Вполне естественно, что такие аргументы должны сопровождаться вполне м атериальными вещами - графиками, отзывами клиента, благодарственными пи сьмами. И, конечно - теми листовками, которыми сопровождалась та или иная а кция. Должен ли торговый представитель тратить время на поиск информации? Кон ечно - нет. При запуске очередной акции трейд-маркетологи должны давать с сылку на соответствующую акцию в ККП - в виде номера или кода. Как выглядит ККП Среди участников дискуссий о ККП было немало опасений о том, что само нал ичие такой книги может принести вред компании, если она попадет в руки ко нкурентов. Забавно и то, что само слово «книга» многих вводит в заблуждение. Складыв ается впечатление, что сразу представляется этакий толстенный фолиант, желательно в обложке из натуральной кожи. Если бы ККП была возможна толь ко в таком виде, то, кроме затрат на ее изготовление, за ней бы больше ничег о стояло. Конечно - ККП только в электронном виде. С ограниченным доступом к отдель ным разделам для различных категорий сотрудников. Конечно же - с внутрен ней связью между разделами - ссылками, которые позволяют быстро сформиро вать необходимый набор информации. О том, что отдельные разделы ККП должны своевременно обновляться, наверн ое, сказать стоит, хотя бы для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что ККП - это не что-то архивно-пыльное, а инструмент для текущей работы. Если товар нав сегда выведен из ассортимента - информация о нем в ККП, оставленная в преж нем виде - мусор. Если же выведение из ассортимента того или иного товара с видетельствует о том, что Компания следует за требованиями рынка, то эта информация также может стать одним из продающих моментов и отразить ее в ККП - необходимо. Обновление информации в том или ином разделе ККП можно разделить на ситу ационное и плановое. Ситуационно информация должна обновляться по мере изменения положения дел: - изменения в ассортименте - изменений в коммерческой политике Перечислять все виды изменений сейчас не стоит, но необходимо отметить, что в оглавлении книги сведения о тех или иных изменениях должны фиксиро ваться, а извещения об изменениях - включаться в корпоративную электронн ую рассылку. Плановые изменения - это данные, которые заносятся в книгу с заданной час тотностью. К примеру - изменения, связанные с внутренним состоянием прод аж в компании (тот же АВС-анализ) или с внешней средой - появлением (уходом) к онкурентов. Руководителю, безусловно, интересно видеть изменение ситуа ции в динамике. В этом случае представляется целесообразным добавлять д анные с автоматической визуализацией в виде графиков или диаграмм. Сотр удникам компании предоставлять данные в таком виде не всегда правильно. Но о различных уровнях доступа к книге уже упоминалось. Защита отдельных разделов книги от всеобщего дост упа позволяет обезопасить ее и от возможности попадания в руки конкурен тов. На мой взгляд - если такое даже и произойдет - что, спрашивается, суперэ ксклюзивного из нее могут узнать ваши конкуре нты? Прочитать о себе люби мых? Узнать ваши показатели по рынку? Что-что, а это они знают не хуже вас. Вп рочем, как говорится, береженого и Бог бережет. А безопасность книги - вопр ос дисциплины. Н есколько дополнительных штрихов... Сама по себе ККП не появится. У нее должен быть заказчик. Ввиду того, что наличие такой книги повышает эффективнос ть работы отдела продаж, оптимизирует затраты на обучение и адаптацию со трудников, повышает общий уровень безопасности бизнеса, то и заказчиком ее является главный руководитель компании. Очень неплохо, если решение о создании книги сопровождается либо соотве тствующим распоряжением, либо приказом по организации, с указанием конк ретных персоналий и должностных лиц, участвующих в ее производстве. Создание книги с нуля и до того момента, когда она - в заданном виде - будет з акончена и перейдет в режим пополнения разделов, следует рассматривать как проект. С руководителем проекта, ответственным за результат, и соотв етствующими полномочиями, которые также следует не забыть ему предоста вить. Создание книги должно начаться с плана работы, в котором должны быть вид ны промежуточные контрольные точки и окончательный срок получения рез ультата. Работа над созданием книги должна быть организована таким образом, чтоб ы ни у одного из участников процесса не было даже намека на возможность о правдать невыполнение своих прямых должностных обязанностей участием в создании книги. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://advertology.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Только по западным санкциям и узнаешь, где бывают наши чиновники.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Корпоративная книга продаж", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru