Контрольная: Методы управления проектами - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Методы управления проектами

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 231 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

1 А КАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ НИЖЕГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ Факультет: Финансовый Специальность: «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит». Контрольная работа по дисциплине: «Менеджмент» на тему: «Методология управления проектами». Выполнил: Студентка Солнышкова В. А. Группа ЗБУ 76/08, курс 2 Проверил: Преподаватель Бочаров С. В. Г. Нижний Новгород 2009г. Содержание. Введение…………………… ……………………………………………….3 1. Объект проектного управлен ия……………………………………..4 2. Теоретические основы проектного упра вления…………………..12 3. Методы расчета временных параметров… ………………………..16 Список литера туры ………………………………………………………...22 Введение В конце 50-х г одов в США для осуществления программы исследовательских и конструкто рских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован метод планирования и управления, основанный на идее определения, оценки вероя тных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего компл екса работ. Результаты превзошли все ожидания: во-первых, заметно уменьш илось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурс ов, резко сократилась общая продолжительность выполнения всего компле кса работ, получен огромный эффект из-за снижения суммарной потребности в ресурсах и, соответственно, уменьшения общей стоимости программы. Вско ре после того, как результаты выполнения программы “Поларис” стали дост оянием общественности 1 , вес ь мир заговорил о методе PERT (Project Evaluation and Review Technique) как о новом подходе к организации у правления. За прошедшее с тех пор время метод “критического пути” не только получил широкое применение в повседневной практике управления, но и обусловил п оявление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проек тами. Предмет дисциплины - вопросы планир ования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспеч ения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вари антов реализации проектов. В современн ой деловой среде актуальность проектного управления как метода органи зации и управления производством значительно возросла. Это обусловлен о объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. При нцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала орг анизации. 1 . Объект проектного управления . Термин проект , как известно, происходит от латинского слова projectus , что в буквальном переводе означает “ брошенный вперед ”. Таким образом, сразу становится ясно, объект управ ления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность ег о перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его сост ояния в будущем. Хотя различные официальные источники тракт уют понятие проекта по-разному , во всех о пределениях четко просматриваются особенности проекта как объекта упр авления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацие й этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по в ремени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам. Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую никто не собирается н азывать проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесооб разна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не ме нее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлени ю проектом, а в других случаях – нет. Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта тог да, когда · она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективн ого управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всег о комплекса работ (операций, процедур и т.п.); · переходы от одной раб оты к другой определяют основное содержание всей деятельности; · достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов это й деятельности; · ограничения по времени, финансо вым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе в ыполнения комплекса работ; · продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ. Поэтому, объектом проектног о управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выпол нение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением кон кретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов . При этом под “работой” понимается элементарная, неделимая ч асть данного комплекса действий. Элементарность работы – понятие условное и относительное. То, что нецел есообразно делить в одной системе действий, полезно разукрупнять в друг ой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля прини мается технологическая операция, то одной из “работ” может считаться ус тановка сборщиком фары. Эта “работа” в данном случае неделима, так как ос таются неизменными ее факторы – исполнитель, предмет и объект действия . Но, как только мы начинаем рассматривать исполнение этой работы как отд ельную задачу, она сама превращается в комплекс. Управление проектом – иску сство руководства и координации людских и материальных ресурсов на про тяжении жизненного цикла проекта для достижения определенных в проект е результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и уд овлетворению участников проекта. Успешное выполнение проекта определя ется выполнением ряда установленных критериев: сроки завершения проек та, стоимость и бюджет проекта, качество выполненных работ и спецификаци и требований к результатам, степень удовлетворения заказчиков. Работа по управлению проектом включает ряд относи тельно независимых процессов: - процессы инициации (разработка концепции, ТЭО, утверждение проекта), - процессы планирования (определение целей и критериев успеха, разработк а рабочих схем, планов, алгоритмов и т.д.), - процессы выполнения (организация и реализация процессов выполнения пл ана проекта), - процессы контроля и анализа, - процессы завершения. Осуществление любой части проекта требует реализации определенных фун кций управления. Выделяют базовые и интегрирующие функции. К базовым фун кциям относятся: 1. Управление предметной областью проекта, или содержательной сущностью. Осуществляется через п роцессы определения целей и заключается в разработке концепции, планир овании, учете, контроле выполнения проекта. 2. Управление качеством. Охватывает весь жизненный цикл проекта и включает оценку результатов работы всех у частников проекта, начиная с качества управленческих решений и заканчи вая качеством и соответствием конечной продукции проекта существующим стандартам. 3. Управление временными ресурсами – определение сроков начала и завершения проекта и его частей, оптимизация использования б юджет времени. Здесь используются методы календарного планирования, ко нтроля графиков выполнения работ. 4. Управление стоимостью – оценка р асходов, составление сметы расходов, определение источников финансиро вания и контроль за соблюдением финансового и материального бюджета. К интегрирующим функциям относятся: 1. Управление персоналом проекта – подбор, привлечение и подготовка (переподготовка) спец иалистов. 2. Управление коммуникациями (вза имодействиями и информацион ными связями). Необходимо для организации мониторинга и контроля над ходом выполнения проекта, интерпрет ации полученной информации и прогнозирования. 3. Управление контрактами – определение состава привлекаемых к контракту субъектов , выбор контрагентов и поставщиков, заключение контрактов и контроль над ходом их выполнения. 4. Управление риском. Заключается в прогнозировании неопределенности, пр едупреждении негативных воздействий возмущающих событий (страхование , диверсификация, хеджирование), а также оценке ущербов и устранении посл едствий при их возникновении. Для успешной реализации данных функций в управлении проектами использ уют ряд методов. Наиболее распространенными являются сетевые методы планирования. Сете вой график – информационно-динамическая модель, связывающая различны е работы, необходимые для достижения целей проекта. Основными элементам и сетевого графика являются работы и события. Сетевые графики использую тся для решения задач управления, связанных с управлением временем и раз личными ресурсами. При этом используются следующие методы: - метод критического пути (определение продолжительности критического пути, критических работ, а также резервов времени некритических работ и событий), - PERT -анализ – в дополне ние к вышеперечисленным задачам, реализуя вероятностные методы, позвол яет определить также оценку возможных отклонений от результатов, получ енных по методу критического пути, веро ятность того, что проект завершится не позднее установленног о срока и т.д. Кроме того, применяют ряд дополнительных инструментов: диаграмма Ганта, эпюра потребления ресурсов (ресурсная гистограмма, отображающая потре бности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени) и т.д. Управление проектом осуществляется в основном за счет манипулирования резервами времени и ресурсов, выявленными при применении этих методов. Еще одним важным методом управления проектами, который реализует иерар хический подход к решению задач в условиях риска, является дерево решений . Эффективное управление возможно в том случае, когда любая из функций упр авления основывается на пяти относительно независимых видах деятельно сти: планировании, организации, координации, активизации и контроле. Планирование – определение оптимальной программы работ подсистем нижестоящего уровня для достиж ения определенного результата. Планирование осуществляется в рамках с уществующих ограничений по стоимости, с рокам, качеству продукции и т.д . В результате планирования определя ется кто, что, сколько и в какие сроки должен сделать. Организация – определение способов, методов, путей реализации плана. В результате проведения орган изационных мероприятий определяется, каким образом можно привести пла н в исполнение, после чего осуществляется фактическая реализация плано вого решения. Координация – согласование деятельности различных участников проекта, предотвращение и разрешен ие дисбалансов и конфликтов на нижних уровнях, поддержание на должном ур овне основных критериев качества выполняемых работ с целью повышения э ффективности реализации планового решения. Активизация – процесс стим улирования участников проекта к эффективной работе. Контроль – систематическое наблюдение за всеми процессами выполнения проекта, выявление отклонен ий результата выполняемых работ от запланированного по ряду критериев, прогнозирование последствий сложившейся ситуации. Контроль реализует обратную связь от уровня непосредственных исполнителей к высшим уровн ям управления и позволяет своевременно задействовать механизмы коорди нации и активизации для предотвращения негативных последствий наблюда емых отклонений. Планирование проекта включает в себя следующие процессы: - планирование и декомпозицию целей, - планирование предметной области (состава работ и их взаимосвязи), - планирование фонда ресурсов (работников, оборудования, материалов), име ющихся в распоряжении для реализации всего проекта, - планирование продолжительности и ресурсоемкости отдельных видов раб от, - оценка стоимости отдельных видов работ, - распределение ресурсов между работами, - разработка календарных планов, разработка критериев оценки эффективн ости реализации проекта, в том числе критериев качества продукции проек та, - идентификация и оценка риска и т.д. Но даже самое тщательное планирование не гарантирует успешное выполне ние проекта. Основные причины неудач реализации проектов: недостаток ре сурсов, нереальные сроки, ошибки формулирования целей, несплоченность к оманды проекта, недостаточно детальное планирование, неэффективное вз аимодействие внутри проекта, изменение целей в ходе проекта, конфликты м ежду целями проекта и интересами подразделений организации. Устранени ем этих причин призваны заниматься процессы координации. Степень координируемости сильно зависит от выбранной организационно й структуры управления проектом. Для определения эффективной структур ы важно определить принцип декомпозиции проекта. Количество уровней де композиции зависит от сложности проекта и степени детализации, необход имой для управления. Выделяют следующие принципы декомпозиции: предмет ный, функциональный, территориальный, по фазам жизненного цикла проекта. В теории уп равления проектами выделяют множество типов организационных структур : линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, программно-целев ая, сложная (линейно-матричная) и другие. В практике же реально находят при менение три принципиально различающиеся типа организационных структу р: линейно-функциональная, матричная и проектная. В линейно-функциональной структуре управления проектом осуществляет ся параллельно линейным аппаратом управления и функциональными служба ми. При линейной структуре управления управляющи е воздействия на конкретную часть проекта могут передаваться только од ним управляющим лицом, выполняющим все функции по реализации данной час ти проекта. В функциональной структуре не существует единого руководит еля: руководство осуществляется несколькими руководителями в рамках и х функциональной компетенции. В чистом виде использование линейной или функциональной структуры нецелесообразно, поэтому на практике применя ются комбинированные (линейно-фун кциональны е) структуры . При данной структуре линейные руководители непоср едственно контактируют с подразделениями проекта (мониторинг, контрол ь) и информируют руководителя проекта. Управление же осуществляется чер ез группу подчиненных руководителю проекта функциональных руководите лей, каждый из которых имеет право влиять на ту часть проекта, которая находится в его компетенции. Матричная структура основывается на сочетании вертикального (функцион ального) и горизонтального управления через р уков одителей проектов . Проектная (программно-целевая) структура – особый вид организации упра вления проектами, при котором, в рамках действующей структуры управлени я предприятием, создается некоторое целевое структурное образование, п ризванное решать определенный круг поставленных перед ним задач для до стижения данной цели. Для этого в проектную команду привлекаются специа листы из различных функциональных отделов, которые временно находятся в подчинении у руководителя проекта и совместно решают задачи реализац ии проекта. Идеальная организационная структура должна удовлетворять следующим т ребованиям: - принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подч инения и противоречивость указаний, - принцип точных границ между линейным и функциональным руководством, - принцип управляемости – ограниченность числа подчиненных, определяе мого количеством связей между ними и руководителем, - принцип минимизации ступеней управления – обеспечивает оперативнос ть и гибкость управленческих решений, - принцип рац ионального сочетания централизации и децентрализации функций. Ключевыми к атегориями проектного метода управления являются понятия проект, окру жение проекта и управление проектом. Проект - огра ниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с ус тановленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и специфической организацией. 2. Теоретические основы проектного управления . Для описани я, анализа и оптимизации проектов наиболее подходящими оказались сетев ые модели, представляющие из себя разновидность ориентированных графо в. В сетевой м одели роль вершин графа могут играть события, определяющие начало и окон чание отдельных работ, а дуги в этом случае будут соответствовать работа м. Такую сетевую модель принято называть сетевой моделью с работами на дугах . В то же время, возможно, что в сетевой модели роль вершин графа играют работы, а дуги отображают с оответствие между окончанием одной работы и началом другой. Такую сетев ую модель принято называть сетевой моделью с рабо тами в узлах . Мы будем рассматр ивать сетевую модель первого типа. Пусть множе ство A= a1, a2, a3, ... an – комплекс рабо т, выполнение которых требуется для решения определенной задачи, наприм ер, строительства дома. Тогда, если множество V= v1, v2, v3, ..., vm будет представлять комплекс событий, возник ающих в процессе выполнения комплекса работ, то сетевая модель будет зад аваться ориентированным графом G=(V, A) , в котором элементы множества V играют роль вершин, а элементы множества A – роль дуг, соединяющих вершины, приче м каждой дуге ai можно постави ть в однозначное соответствие пару вершин (vsi, vfi) , первая из которых будет определять момент начала рабо ты аi , а вторая – момент оконч ания этой работы. Сетевая модель может быть представлена: 1) сетевым г рафиком, 2) в табличной форме, 3) в матричной форме, 4) в форме диаграммы на шкал е времени. Как будет показано ниже, переход от одной формы представления к другой не составляет большого труда. Преимущество сетевых графиков и временных диаграмм перед табличной и матричной формами представления состоит в их наглядности. Однако это преимущество исчезает прямо пропорциональн о тому, как увеличиваются размеры сетевой модели. Для реальных задач сет евого моделирования, в которых речь идет о тысячах работ и событий, вычер чивание сетевых графиков и диаграмм теряет всякий смысл. Преимущество табличной и матричной формы перед графи ческими представлениями состоит в том, что с их помощью удобно осуществл ять анализ параметров сетевых моделей; в этих формах применимы алгоритм ические процедуры анализа, выполнение которых не требует наглядного от ображения модели на плоскости. Сетевым графиком называетс я полное графическое отображение структуры сетевой модели на плоскост и. Если сетевым графиком на плоскости о тображается с етевая модель , то однозначное представление должн ы получить все работы и все события модели. Однако ст руктура сетевого графика модели может б ыть более избыточна , чем стр уктура самой отображаемой сетевой модели. Дело в том, что по правилам пос троения сетевого графика для удобства его анализа необходимо, чтобы два события были соединены только единственной работой, что в принципе не со ответствует реальным обстоятельствам в окружающей нас действительнос ти. Поэтому принято вводить в структуру сетевого графика элемент, которо го нет ни в действительности, ни в сетевой модели. Этот элемент называетс я фиктивной работой. Таким образом, структура сетевого графика образует ся из трех типов элементов (в отличие от структуры сетевой модели, где тол ько два типа элементов): событий – моментов времени, когда происходит начало или окончание в ыполнения какой-либо работы (работ); работ – неделимых частей комплекса действий, необходимых для р ешения некоторой задачи; фиктивных работ – условных элементов структуры сетевого графика, исполь зуемых исключительно для указания логической связи отдельных событий. В табличной форме сетевая мо дель задается множеством A, A(IP) , где А – это множество индексов работ, а A(IP) м ножество комбинаций работ, непосредственно предшествующих работе А. Матричная форма описания се тевой модели задается в виде отношения между событиями (ei, ej), которое равно 1, если между этими событиями есть работа (либо реальная, либо фиктивная) и 0 – в противном случае. Пример матричной формы приведен ниже в табл. 2: Описание се тевой модели в форме временной диаграммы (или графика Ганта) предполагае т размещение работ в координатной системе, где по оси абсцисс (X) откладыва ется время (t), а по оси ординат (Y) – работы. Точкой начала отсчета любой из ра бот будет момент окончания всех ее предшествующих работ. Если работе не предшествует ничто, то она откладывается от начала временной шкалы, т.е. с самого левого края диаграммы. Так, каждое событие, включаемое в сетевой график, должно быть полно, четко и всесторо нне определено, его формулировка должна включать результат всех непоср едственно предшествующих ему работ. И пока не выполнены все работы, непо средственно предшествующие данному событию, не может наступить и само с обытие, а, следовательно, не может быть начата ни одна из работ, непосредст венно следующих за ним. Более того, если то или иное событие наступило, то это означает, что могут быть немедленно и реально начаты работы, следующ ие за ним. Если же по какой-либо причине хотя бы одна из таких работ не може т быть начата, следовательно, нельзя считать данное событие наступившим . Различаются следующие разновидности событий сете вого графика: · исходное событие – результат, в отноше нии которого условно предполагается, что он не имеет предшествующих раб от; · заверша ющее событие – результат, в отношении которого пре дполагается, что за ним не следует ни одна работа; это и является конечной целью выполнения всего комплекса работ или решением задачи; · промежу точное событие или просто со бытие . Это любой достигаемый результат в выполнени и одной или нескольких работ, дающий возможность начать последующие раб оты; · начальн ое событие – событие, непосредственно предшеству ющее данной конкретной работе; · конечно е событие – событие, непосредственно следующее за данной работой. Временные параметры (или вре менные характеристики) сетевой модели являются главными элементами ан алитической системы проектного управления. Именно для их определения и последующего улучшения выполняется вся подготовительная, вспомогател ьная работа по составлению сетевой модели проекта и ее последующей опти мизации. Различают следующие временные параметры: · продолжительность работ; · раннее время начала работы; · раннее время окончания работы; · позднее время начала работы; · позднее время окончания работы; · раннее время наступления событ ия; · позднее время наступления собы тия; · продолжительность критическог о пути; · резерв времени наступления соб ытия; · полный резерв времени выполнен ия работы; · свободный резерв времени выпол нения работы; · независимый резерв времени вып олнения работы. 3. Методы расчета време нных параметров . Рассмотри м матричный метод определения временных параметров. Прежде всег о, необходимо составить квадратную матрицу, число столбцов и строк, в кот орой равно числу событий сетевой модели. Строки и столбы индексируются в одинаковом порядке индексами события. Полученные на пересечении строк и столбцов клетки разбиваются на две части по диагонали снизу слева ввер х вправо. Левая верхняя часть клетки называется ее числителем, правая ни жняя – знаменателем. Первый шаг заполнения матрицы заключается в следующем. Если события [i] и [j] соединяют ся какой-то работой, то продолжительность этой работы tij заносится в числи тели двух клеток: клетки, лежащей на пересечении i-й строки и j-го столбца, и клетки лежащей на пересечении j-й строки и i-го столбца. Эти действия выпол няются для всех работ сетевой модели, а числители всех остальных клеток, кроме клеток, лежащих на главной (слева сверху вправо вниз) диагонали мат рицы, заполняются нулями или вообще не заполняются. Следующий шаг заполнения матрицы первоначально предполагает занесени е в числитель первой клетки главной диагонали значения 0. Это равносильн о тому, что мы полагаем, что раннее время наступления исходного события с етевой модели равно 0. Затем осуществляем заполнение знаменателей тех кл еток первой строки, лежащих справа от (или над) главной диагонали, чьи числ ители содержат значения больше 0. При этом значения, которые проставляют ся в знаменатели, вычисляются как сумма числителя клетки данной строки, лежащей на главной диагонали, и числителя заполняемой клетки. Таким обра зом, мы подсчитываем раннее время окончания соответствующей работы. Следующий шаг заполнения матрицы начинается с тог о, что мы должны решить, какое значение должно стоять в числителе диагона льной клетки второй строки. По определению это должно быть значение, соо тветствующее раннему началу события 2. Раннее начало некоторого события , являющегося конечным для нескольких работ, равно моменту раннего оконч ания самой поздней из работ, которые заканчиваются данным событием. Знач ит, просто необходимо просмотреть знаменатели клеток столбца 2 сверху вн из до главной диагонали и выбрать максимальное значение, после чего запи сать его в числитель диагональной клетки 2. После этого также, как были подсчитаны знаменатели в первой строке выше диагонали, подсчитываются знаменатели клеток втор ой строки выше диагонали. Процедуры, описанные выше, повторяются до тех пор, пока не будет найден чи слитель последней диагональной клетки. Дойдя до последне й диагональной клетки , мы получили значение раннего времени наступления завершаю щего события сетевой модели , к оторое и определяет продолжительность критического пути. Вместе с тем, д ля завершающего события, как известно, раннее время равно позднему време ни его наступления, следовательно, знаменатель этой клетки будет равен ее числителю. Получив значение знаменателя последней диагональ ной клетки, можно вычислить значения знаменателей клеток (чьи числители больше 0), находящихся в той же строке слева (ниже) от главной диагонали. Они будут равны разнице значения знаменателя соответствующей диагонально й клетки и значения числителя клетки, для которой производится расчет. После подсчета всех знаменателей в последней стро ке можно найти значение знаменателя в диагональной клетке на предпосле дней строке. Оно будет равно минимальному значению из знаменателей всех клеток, лежащих в данном ст олбце ниже главной диаго нали . Затем аналогичным образом обсчитываем предпоследнюю строку и находим знаменатель третьей от конца диагональной клетки. Из заполненной матрицы нетрудно увидеть не только продолжительность к ритического пути (числитель или знаменатель последней диагональной кл етки), но также сам критический путь. Он проходит через события, у которых раннее и позднее время наступления равны, т.е. через события, у которых в с оответствующих диагональных клетках совпадают числители и знаменател и. Табличный метод. Составляет ся таблица, число строк в которой равно числу работ, включающая в себя сле дующие столбцы (в порядке их следования слева направо): 1. индекс работы; 2. индексы непосредственно предшес твующих работ; 3. индексы непосредственно следующ их работ; 4. продолжительность выполнения ра боты; 5. раннее время начала выполнения р аботы; 6. позднее время начала выполнения работы; 7. раннее время окончания выполнени я работы; 8. позднее время окончания выполнен ия работы; 9. полный резерв времени работы; 10. свободный резерв времени работы; 11. независимый резерв времени рабо ты. Исходная информация, связанная с описанием тополог ии сетевой модели, содержится в столбцах (1), (2) и (4). Суть табличного метода ра счета временных параметров сетевой модели состоит в последовательном заполнении остальных столбцов данной таблицы. Алгоритм табличного метода предусматривает выполнение следующих посл едовательных шагов. ШАГ 1 . Определение индексов непосредственно следующих работ. Рассматриваем работу с индексом [i]. Непосредственно следующие за ней раб оты – это те работы, для которых работа [i] является непосредственно предш ествующей. Следовательно, индексы непосредственно следующих работ – э то индексы тех работ, у которых в столбце (2) содержится индекс работы [i]. ШАГ 2. Определение раннего времени начала и раннего времени окончания работ. Определение раннего времени начала и раннего окончания работ, т.е. запол нение столбцов (5) и (7) таблицы должно осуществляться одновременно, т.к. врем я начала одних работ зависит от времени окончания других. Раннее врем я окончания рассматриваемой работы равно раннему времени ее начала (из с толбца (5)) плюс продолжительность работы (из столбца (4)). ШАГ 3. Определение позднего времени окончания и позднего в ремени начала работ. Определение позднего времени окончания и позднего начала работ, т.е. зап олнение столбцов (6) и (8) таблицы должно осуществляться также одновременно , т.к. время начала одних работ зависит от времени окончания других. Заполнение указанных столбцов осуществляется последовательно от конц а сетевой модели к ее началу, т.е. снизу вверх. При этом действуют следующи е правила: · Позднее время начала рассматриваемой работы равно позднему времени ее окончания (из столбца (8)) минус продолжительность работы (из ст олбца (4)). · Позднее время окончания выполн ения работы равно продолжительности критического пути, если за данной р аботой нет ни одной непосредственно следующей работы (из столбца (3)) сетев ой модели, или равно минимальному позднему времени начала среди всех неп осредственно следующих за данной работой работ (из столбца (6)). Шаг 4. Определение полного резерва времени выполнения работы. Полный резерв времени работы [i] находится как разность значений ее поздн его и раннего времени окончания (соответственно, столбцы (8) и (7)), либо как ра зность значений ее позднего и раннего начала выполнения (соответственн о, столбцы (6) и (5)). Шаг 5. Определение свободн ого резерва времени выполнения работы. Свободный резерв времени работы [i] определяется как разность между значением ранн его времени начала любой из непосредственно следующих за ней работ и сум мой раннего времени начала работы [i] и ее продолжительности. Шаг 6. Определение независимого резерва времени выполнени я работы. Независимы й резерв времени работы [i] определяется как разность между значением ран него времени начала любой из непосредственно следующих за ней работ и су ммой позднего времени наступления начального события работы [i] и ее прод олжительности. Позднее время наступления начального события работы [i] т абличным путем определяется как минимальное позднее время начала тех р абот, у которых с работой [i] одинаковый состав непосредственно предшеств ующих работ. Минимизац ия общей стоимости при заданной продолжительности проекта : Если предполагается, что продолжительность проект а не должна (или не может) меняться по каким-либо причинам, то косвенные за траты как часть общей стоимости проекта могут не учитываться при расчет ах, так как они остаются постоянной величиной. Поэтому общая стоимость п роекта в данном случае будет равна сумме прямых затрат, зависящих от про должительности каждой работы в отдельности. Продолжите льность любой работы проекта можно регулировать количеством ресурсов, выделяемых для ее выполнения. В общем случае можно предположить, что эта продолжительность может изменяться между двумя границами (пессимистич еской оценкой) и (оптимистической оценкой). Однако, в отличие от метода PERT, в данном случае считается, что продолжительностью работ можно управлять путем выделения на их выполнение больших или меньших ресурсов. Продолжи тельность работы соответствует нормальному времени работы (i,j) и ее минимальной стоимости и называе тся нормальной продолжитель ностью. Продолжительность работы соответствует такому времени выполне ния работы (i,j), когда она ускорена до предела. Она называется сжатой продолжительностью. Стоимость вы полнения работы в такие сроки максимальна . Более близк ий к оптимальному план выполнения проекта может быть получен посредств ом осуществления процедуры ускорения проекта при минимизации общей ст оимости. При этом общая стоимость должна включать как сумму прямых, так и сумму косвенных затрат. Добавим к ра ссмотренному в предыдущем пункте примеру условие, что косвенные затрат ы на реализацию проекта определяются из расчета $ 1500 в день. Кроме того, выб ерем в качестве опорного плана проекта его так называемый “нормальный” план, когда продолжительность выполнения каждой из работ комплекса мак симальна, т.е. “нормальна”. Все остальное, в том числе логика выполнения ра бот, коэффициенты пропорциональности стоимости и продолжительности их выполнения, остаются без из менения. Список литерату ры . 1. Воропаев В.И. Управление проект ами в России.- М.: Аланс , 2000 .- 225 с. 2. Мир управления проектами/ Под.ред. Х. Р ешке, Х. Шемми.- М.: Ал анс.- 200 3.- 304 с. 3. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и пректами.- М.: Инфра-М.-2000.-364 с. 4.Управление проектами/ Под ред. В.Л. Шапиро.- СПб.: Два-Три.- 1996.-610 с. 5. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: научно-практическо е издание. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 200 7. 6. Модели управления проектами в нестабильной экономической среде/ Белый А.П. и др. Под ред. Ю.Г. Лысенко.- Донецк:ООО «Юго-Восток,Лтд».-2003.-292 с. 7 . Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования: применение с истемы ПЕРТ и ее разновидностей при управлении производственными и нау чно-исследовательскими проектами. П ер. с франц. – М.: Про гресс, 2003 .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Почему ты никого не любишь?
- У меня и так хватает проблем.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, контрольная по менеджменту "Методы управления проектами", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru