Реферат: Антикризисное управление в туризме - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Антикризисное управление в туризме

Банк рефератов / Туризм

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 178 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. Основные по нятия антикризисного управления 1.1. Анализ причин 1.3. Универсальные средства 2. Смена ориентации 3. Рассмотрение кризисной ситуации 3.1 Вступление 3.2 Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению 3.3. Предложения 4. Авторитетное мнение (Теория управления в кризисной ситуации Э. Грува (Intel)) ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУР Ы ВВЕДЕНИЕ Все чаще н еплатеже способность и последующие серьезные финансовые затруд нения российских туроператоров становятся предме том обсуждения как в бизнес среде так и в прессе, а антикр изисный менеджмент предметом аналитики, изучения, и инструментом для вн едрения в компании с целью предотвратить возможность появления кризис ной ситуации . Перед управляющими предприятий вста ют задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое пол ожение своих предприятий. На решение именно этих задач должна быть нацел ена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» ( crisis management ), а в отечественной литературе – «антикризисно е управление». Под таким управлени ем понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо уп равление, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Под « антикризисны м управлением » понимается также, такое управление, которое нацелено на вывод предпри ятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации. В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое п онятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предпр иятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, посколь ку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испы тывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать. 1. Основные понятия антикризисн ого управления Криз исное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения р яда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуац ии. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильн ой деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволи ть перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовы х показателей. “Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением це лого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельно сти, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей с уществует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными ин дикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности комп ании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, перв ым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный ф инансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня ре нтабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизн еса). При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленч еской) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не обязат ельно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальн ые убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах. 1.1. Анализ причин Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины. 1. Исторический анали з. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме необход имо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показате лей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить т от момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицатель ные факторы. После того как “переломный” момент в безоблачной финансово й жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного п роизошло в этот период времени. 2. Структур ный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различны х видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так дале е (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимал ьно сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобрат ься в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые рез ультаты компании, оказались под негативным воздействием. 3. Классифи кация факторов. Кризисное состояние на предприяти и может возникнуть по следующим причинам: o злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; o изменение рыночных условий; o давление конкурентов; o деятельность проверяющих или ко нтролирующих государственных органов; o введение новых законов или други х нормативных актов, включая международные соглашения; o изменения в политической ситуац ии (перераспределение власти); o стихийные бедствия и т. д. Следу ет отметить, что каковы бы ни были конкретные “видимые” причины ухудшени я финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения ос таются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) компании. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда с убъективна. Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т. д. Однако оши бки менеджеров так же неизбежны, как и “дождь в плохую погоду”. Поэтому ан ализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таки х ошибок. Кому поручить. Для установл ения причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо созд ать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены толь ко непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитическ ой группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. Пр и этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченн ых экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая ана литическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полн омочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредит елей. Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кри зиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управл ении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных услов иях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к пр остому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиск у новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортимент ных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризаци и активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой полити ки и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неп риемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких с редств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые при вели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффек тивных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях. 1.3. Ун иверсальные средства В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании м ожет быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероп риятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и винов ных. “Ручное управление”. Как пр авило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационн ых рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чт обы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, нео бходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые вли яют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с пере мещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадр ов). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, ч то означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках ре альных собственников или их уполномоченных представителей. Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленче ской) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение акт ивов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо ост ро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случ аев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм вн утренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализац ии или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лиш ены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по ко личеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оце нок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанн ую на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую оч ередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и ур овень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показате ли способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рен табельности и компании в целом. Детализация. Отчеты крупны х подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов к омпании, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью авто номности, на период кризиса должны содержать максимальное количество о перативной информации обо всех существенных изменениях в структуре ба лансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручн ого) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно быть основано на более детал ьной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации поз волит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централи зованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подраздел ениях их непосредственному начальству. Сжатие во времени. Безуслов но, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “у зурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не пре дставляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиб олее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании . Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подра зделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна б ыть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким вре менным отрезкам. Первый секвестр. Сокращени е плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделен иях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотальн ого характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненн о важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые посл едствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или з амораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: н аучно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспе ктивный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых прев ышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компани и следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не до лжны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период ц елесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов. Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локаль ных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правил о, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стра тегии или других первоначальных представлениях глобального характера . Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением служебн ым положением в данной статье мы не рассматриваем. Корректировка планов. Стра тегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна б ыть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы п ервоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от сост авления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, с окращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высв обождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлен ий и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью п ривлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух ра знонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармо низацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данн ое утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технич еского обеспечения производственного процесса. Метод “шоковой терапии”. Пр и наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении п ервая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, н о второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых план ов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты ”, которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще все го происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системног о финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляе тся ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют полу чить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциона льна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правил ьную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка дела ется на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные мет оды продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда усп ех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а уве личение расходов по оплате труда. “Ва-банк”. Дополнительные р асходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профи нансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на други х затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств с о стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных ср едств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использ ована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подв ергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризи са - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансов ый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. П оэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематич но. 2. Смена ориентации Дов ольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях являетс я неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, напр имер, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объ емов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны сч итаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в ко мпании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деят ельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капит ала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных пот оков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представля ет собой разницу между положительными и отрицательными денежными пото ками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как от ношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам. Именн о поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуа ции должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определя емые в отношении всех хозяйственных операций. В любой компании всегда существует множество различных критериев разв ития: объем производства, затраты, сроки оборачиваемости, прибыль, рента бельность, доля рынка и многие другие - это и есть величины, подлежащие мак симизации или минимизации. Большинство этих и аналогичных им показател ей неизбежно вступают между собой в противоречие. Так, например, увеличе ние объемов производства может на каком-то этапе снижать уровень рентаб ельности, а снижение затрат может, в свою очередь, снижать качество проду кции и т. д. Все эти объективные трудности требуют в процессе разработки и ли корректировки планов развития производить выбор какого-то одного кр итерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна бы ть подчинена динамике изменения всех остальных показателей. 3. Рассмотрение кризисной ситуации 3.1 Вступление Как и следов ало ожидать, катастрофа 11 сентября больно ударила по туризму во всем мире . По мнению Международной организации труда (МОТ), интерес к заграничному отдыху люди потеряли надолго. Положение в то время являлось настолько се рьезным, что эксперты ООН были намерены собраться и всесторонне обсудит ь его. К экстренному совещанию их подтолкнуло сообщение о том, что крупн ое французское туристическое агентство Club Med закрывает на зиму целых 15 сво их курортных поселков. В наихудшем положении оказываются курорты Центр альной Америки и Карибского бассейна, в частности курорты Египта. 3.2 Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению Последстви я терактов 11 сентября оказались для Египта намного тяжелее событий 1997 год а. Они подкосили, если не сказать, добили, туристическую отрасль этой стра ны. Всю зиму Египет испытывал большой отток туристов, и после кризиса 11 се нтября, внутренних ресурсов для преодоления кризиса ему явно не хватало . В стране, которая прежде кредитовала многие российские турфирмы, ощуща ется острейшая нехватка финансовых средств. Это уже начали чувствовать на себе многие российские фирмы, привыкшие работать с египетскими партн ерами в долг. Операторы на египетском направлении сейчас фактически разделились на два лагеря. С одной стороны - немногочисленная группа крупных операторов вроде TEZ TOUR, ВКО Трэвел, "Пегас Туристик", "Невы", Mostravel и других, которые поднимают чартеры, выкупают большие квоты мест в отелях и расплачиваются с партнер ами заранее. Вовремя осуществляя необходимые платежи, они страхуют свой бизнес и туристов от многих, участившихся в последнее время, форс-мажорн ых ситуаций. С другой - средние операторы, которые держат блоки на рейсах, делают неплохие вроде бы объемы, но при этом рискуют работать с египтяна ми в кредит. Конечно, такая информация не афишируется, да и о коллегах турф ирмы предпочитают не распространяться. По разным оценкам, в долг работаю т до 60% всех операторов на этом направлении. В этой связи со стороны государства начала проявляться серьезная иници атива по поддержке индустрии туризма, поскольку туризм в Египте являетс я достаточно весомым направлением развития экономики страны. Инициати вой в то время являлась программа выплат компенсаций авиакомпаниям за п устые места… Программа выплаты авиакомпаниям компенсаций пр инятая Правительством Египта, призвана активизировать туристическую о трасль в кризисной ситуации возникшей в связи с происходящими военными действиями повлиявшими на туристическую отрасль Египта. Компенсации з а незаполненные места выплачивалась в рамках указанных ограничений. На рейсах продолжительностью менее двух часов - в размере 80 евро за место, на рейсах от двух до четырех часов - 150 евро и на маршрутах продолжительность ю более 4 часов - 200 евро. Это решение и соответствующие инструкции были пред оставлены в распоряжение руководства гражданской авиации Египта. Пред ставители туристического сектора страны надеются, что эта инициатива с танет существенным дополнением к тем усилиям, которые правительство Ег ипта предпринимает в целях дальнейшего развития национальной индустри и туризма и авиационной отрасли страны. Комментируя инициируемую прогр амму, министр туризма Египта, доктор Мамдух Эль Бельтаги, отметил, что сей час наступает самое лучшее время для посещения страны. В дополнение к тр адиционным преимуществам осенне-зимнего сезона, туристы имеют возможн ость значительно сэкономить свои деньги, поскольку цены на размещение в гостиницах и стоимость авиабилетов были недавно существенно снижены. Безусловно, в условиях спада туристического потока в страну в связи с с обытиями 11 сентября, программа призвана поддержать те турфирмы и авиако мпании, которые продолжают отправлять туристов в Египет. В своих коммент ариях г-н Бельтаги сделал особый акцент на том, что Египет - это миролюбива я страна, которая эффективно противостоит любым проявлениям терроризм а, а египтяне - сдержанные, дружелюбные и гостеприимные люди, которые всег да рады туристам со всего мира. По мнению российских операторов, такой ша г со стороны правительства Египта действительно оказал огромную помощ ь российским консолидаторам. Одним из примеро в появления кризисной ситуации по вине самих операторов являются случа и так называемого «кидалова.» Так, за последнюю пару лет среди некото рых российских операторов, вошло в привычку "кидать " египетских партнеров результатом чего, как правило, яв ляются срывы туров, недовольные клиенты, соответственно серьезные фина нсовые проблемы . Выплаты египетск им партнерам откладываются, к концу сезона накапли ваются солидные суммы долга и чтобы их не платить, наша фирма просто меня ет принимающую компанию. До поры до времени эта схема работала вполне ус пешно, но египтяне оказались достойными соперниками. Они кардинально по меняли тактику ведения "войны" с должниками и нашли простой и эффективны й выход. В один прекрасный момент, отправив большую группу туристов и опл атив ее, российский оператор получает уведомление от египетского партн ера, что направленная сумма пошла в счет погашения долгов. Вместе с тем ег иптяне в категоричной форме требуют оплаты за приехавшую группу, котора я, в противном случае, проведет отпуск на улице. Тут уж деваться некуда, ли бо плати партнеру, либо разъяренным туристам, которые будут штурмовать т вой офис по возвращении. Такие душещипательные истории скрываются чаще всего за "предательством" принимающей стороны, к которому аппелируют пос традавшие российские операторы. Между тем, рынок регулярно подает своим участникам сигналы, возвещающие о бесперспективности работы в долг. Дос таточно вспомнить канун Нового года. Сначала возникли неприятности у ту ристов компании "Мисаф" в Шарм-эль-Шейхе. Мало того, что их никто не встрети л, оказалось, и в отелях для них нет номеров. К вечеру того же дня туристов в се-таки развезли по отелям, в которых удалось найти места. Виновным "Мисаф " считает египетского партнера. По словам Эльхана Эюба, главного менедже ра компании, египетская сторона без уведомления передала квоту мест, нах одящуюся в распоряжении "Мисаф", вернувшимся на курорты итальянцам и нем цам. Генеральный директор компании Геворк Казарян уверял, что никаких фи нансовых задолженностей перед египетским партнером "Мисаф" не имеет. Нас колько это соответствует истине судить не нам, но уж больно все это похож е на описанную выше ситуацию. Еще более показательная история произошла в то же время с клиентами компании "Олимпия". Одни туристы столкнулись с те м, что в забронированных отелях им заявили, что номера оператор не оплати л. Другим заменили отель, а когда те возмутились, предложили жить или там, где дают, или на улице. По словам Андрея Лопаткина, генерального директор а "Олимпии", проблемы возникли из-за финансовых трудностей, вызванных вер оломством принимающей стороны и изменениями на рынке. В связи с затяжным падением спроса после 11 сентября, у компании была договоренность с египе тскими партнерами о кредитовании пустых кресел и размещения в гостиниц ах. Но дело в том, что высокий спрос европейцев туристов на отдых в Египте на рождественские даты резко изменил ситуацию и египетские партнеры, не раздумывая, отказались от кредитования. "Олимпии" их просто перестала ин тересовать. Впрочем, в отличии от случая с "Мисафом", египетские коллеги олимпийцев по трудились сами прокомментировать ситуацию. По словам директора по прод ажам гостиничной цепочки Sonesta Хешама Эль Генейди, сотрудничество с "Олимпи ей" длилось в течение последних двух лет и с апреля 2001 г. за российским партнером начала накапливатьс я задолженность по платежам за обслуживание туристов. В частности, в кон це декабря отелю Sonesta Beach в Шарм-эль-Шейхе пришлось за свой счет разместить ок оло 200 клиентов "Олимпии". Причем, как сказал г-н Генейди, это было сделано ис ключительно из соображений непричастности российских туристов к делов ым отношениям партнеров. Многочисленные попытки урегулировать ситуаци ю и добиться выплат со стороны "Олимпии", по словам г-на Генейди, успеха не и мели. А общая сумма долга российской компании сети отелей Sonesta на сегодня с оставляет не менее $300 000. От повторения такой ситуации не застрахованы сейч ас многие компании. По слухам, сильно задолжали своим египетским партнер ам "Золотой век", "Виланд-тур", "ТурЭнергоСервис". Есть и другие должники, чье положение на этом направлении уже сегодня можно назвать, мягко говоря, ш атким. Конечно, совсем необязательно учиться на чужих ошибках - можно над еяться, что пронесет. Но, похоже, что сейчас, когда Египет занял столь непр имиримую позицию, этот номер уже не пройдет. 3.3. Предложения В условия х наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путе й выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращ ивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средс тва для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы м ероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.Тактическ ие (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производс тва и т. д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные мероприятия прис ущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на пл анирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановл ение докризисного состояния. Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разрабо тке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положен ия предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инн овационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предпр иятия. - заключение долгосрочных взаимовыго дных договоров с принимающей стороной. 4. Авторитетное мн ение (Теория управления в кризисной ситуации Э. Грува (I n tel)) Ключ евое понятие, которое использует Энрю Гроув, – стратегически переломны й момент. Это не просто наступление сложных времен в компании, не просто п оявление новых неожиданных трудностей. Гроув понимает под стратегичес ки переломным моментом ту временную точку, в которой старые стратегии, с рабатывавшие ранее, сменяются новыми. Это даже не обязательно кризис. Ес ли топ-менеджеры правильно поймут и среагируют на изменение в расстанов ке сил, компанию ждет еще большее процветание. Но беда этой компании, если ее руководство не отнесется к этим стратегическим переменам должным об разом — в этом случае ее ждет резкий спад и, скорее всего, крах, исчезнове ние с рынка. По крайней мере, потеря лидерских позиций неминуема. В этом и состоит особенность и коварство стратегически переломного момента: он разрушает привычную стабильность. Компания, попавшая в его водоворот, уж е не может удержаться на своем прежнем стабильном уровне: либо резко вве рх, к процветанию, либо резко вниз, в пропасть. В таких периодах одновремен но таятся и опасность и заманчивость. Нельзя забывать, что инерция успех а сгубила не одну могущественную компанию. Не надо путать стратегически переломный момент с о бычными переменами в работе компании, предупреждает нас Эндрю Гроув. По его словам, от рядовых изменений он отличается так же, как тайфун от ветра , а цунами — от волн. Коренное отличие стратегически переломного момент а в том, что сам Гроув называет влиянием «десятикратных изменений». Что э то такое? Говоря о конкурентоспособности бизнеса, Гроув перечисляет силы, которы е воздействуют на нее: деятельность конкурентов (уже существующих или по тенциальных), технологические изменения, позволяющие найти новые спосо бы производства продукции, настроения, царящие среди клиентов компании и другие факторы. Например, на бизнес корпорации Intel, по мнению Гроува, оказывали и продолжаю т оказывать свое влияние такие силы, как работа компаний-поставщиков, ко мпаний-клиентов (использующих процессоры Intel для сборки компьютерной тех ники, и компаний-смежников, в частности, производителей программного обе спечения). В сфере телекоммуникаци й и информационных технологий, в которых и работает Intel, особенно важно сле дить за революциями в технологиях. Впрочем, это правило выходит за рамки компьютерной индустрии: стратегически переломные моменты, вызванные д есятикратными изменениями, затрагивают все отрасли. «Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть стар ый порядок, утвердить новые правила и создать совершенно новые условия в едения бизнеса, — пишет Эндрю Гроув. – Именно это автомобильные и авиап еревозки сделали с железными дорогами, контейнеровозы — с традиционны ми портами, гипермаркеты — с маленькими магазинчиками, микропроцессор ы продолжают делать с вычислительной техникой, а цифровые носители могу т сделать с индустрией развлечений». Верный признак наступления стратегически переломного момента — бизне с становится неуправляемым, прежние способы управления им не срабатыва ют. Необходимо искать новые. Главная сложность — вовремя начать процесс изменений, находясь в кризисном положении, инициированном извне. Конечн о, лучше в него вообще не попадать, готовиться к нему заранее. Но подготовиться к стратегически переломно му моменту вовсе не означает миновать его. Дело вообще не в этом. Рано или поздно это все равно случится с любой компанией. Об этом свидетельствует вся история мирового бизнеса. Искусство управления заключается в том, чтобы подтолкнуть стратегичес кие изменения изнутри, не дожидаясь, когда жестокий мир бизнеса заставит ь сделать это извне ценой больших убытков, а порой и крушения компании. Во обще, правильный выбор времени, считает Гроув, – самое важное. Если перемещение ресурсов делать слишком ра но — эффекта будет мало. С другой стороны, если долго закрывать на пробле му глаза, ситуация может стать для компании необратимой и решения, даже с амые правильные, уже ничему не помогут. Во время кризисного периода в компании могут начаться ожесто ченные споры, поиски виноватых, способы выхода из ситуации, противоречащ ие друг другу. Топ-менеджеры, как ни странно, часто узнают о тяжелой ситуац ии последними. А первыми тревогу начинаю бить сотрудники, работающие на периферии. Понятно, сколь важно, оказавшись в таком положении, постоянно поддерживать обратную связь с простыми работниками, каждый день сталки вающимися с клиентами компаний. Самая большая опасность таится в самообмане главы компании. «Стратегически переломный момент – время очнуться и прислуш аться». Гроув сравнивает выход из такого положения с марш-броском через «долину смерти»: «Вы вступаете на этот путь, прекрасно зная, что некоторы е из ваших коллег не смогут его осилить. Однако задача высшего руководст ва заключается в том, чтобы заставить остальных предпринять этот бросок к неясной цели, несмотря на возможные потери, а менеджеров среднего звен а — поддержать это решение. Выбора нет». Эндрю Гроув называет выход из кр изиса «пересечением долины смерти». В 1994 году Эндрю Гроуву пришлось преод олеть еще одну «долину смерти»: врачи обнаружили у него рак предстательн ой железы. Узнав об этом, он поступил как ученый — начал изучать свою боле знь, черпая информацию из статей, книг и интернета. Позже он признавался, ч то не читал так много с тех пор, как получал звание доктора философии. Он и зучил все, что только можно было достать на эту тему. Группа врачей не могл а придти к общему решению, какой способ лечения выбрать — лучевую терап ию, операцию или что-то иное. Проштудировав горы литературы, Гроув соглас ился на интенсивное облучение. Рак отступил. Но Эндрю Гроув регулярно сд ает нужные анализы и по-прежнему продолжает изучать всю новую появляющу юся информацию о своей болезни. Он г оворит, что болезнь не изменила его, изменился лишь его образ жизни. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, в результате написания данной работы был изуч ены следующие понятия и определения антикризисного управления, анализ причин появления кризиса в компании , приведены уни версальные средства выхода из кризиса. Был рассмотрен вариант кризисной ситуации меры которы е были приняты с целью выхода из неё и внесены собственные предложения п о конкретной ситуации , п о результатам работы . Важнейшим вывод ом по данной работе также считаем тот факт, что задача предотвращения кр изиса или выявления его на ранних этапах развития, должна быть приоритет нейшей задачей как топ менеджмента компаний, так и рядовых менеджеров. В этой связи считаем важным отметить, что специфика туристической отрасл и играет не малую роль в определении и действиях компании в кризисной си туации, поскольку туристический бизнес является одним из наиболее подв ерженных влиянию сезонных факторов развития и необратимых воздействий (стихийные бедствия, катастрофы и т.п. ) СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. А. Уткин. Антикризисное управление. Тандем. Москва, 2002 2. «Лидерство и руководство в антикризисном управлении», Роза нова В., Управление персоналом. – 2000. - № 6. 3. Э.А. Уткин. Риск-менеджмент. Тандем. Москва, 1998 4. Материалы Статей ИА «РБК Москва», за 2001-2003 гг.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Когда подскользнешься и шарахнешься на тротуар, сразу понимаешь почему поребрик назвали именно так...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по туризму "Антикризисное управление в туризме", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru