Профилактика банкротства в управлении турфирмой

Содержание Введение 3 Глава 1. Теоретический аспект антикризисного управления персоналом предприятия 1.1 Кадровая стратегия кризисной организации 5 1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности 11 1.3 Управление конфликтами 15 Глава 2 Анализ финансового состояния туристской фирмы 2.1 Краткая характеристика ООО «Арго-тур» 20 2.2. Анализ финансового состояния ООО « Арго– тур» 24 Глава 3 Предложения по предупреждению банкротства ООО «Арго-тур» 29 Заключение 31 Литература 34 Введение Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффекти вности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основ е внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных фор м хозяйствования и управления производством, активизации предпринимат ельства и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хоз яйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатываются стр атегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управлен ческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются р езервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты д еятельности предприятия, его подразделений и работников. Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, вы ступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования, возвращать к редиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. В а нализ финансового состояния предприятия входит анализ бухгалтерского баланса, пассива и актива, их взаимосвязь и структура; анализ использова ния капитала и оценка финансовой устойчивости; анализ платежеспособно сти и кредитоспособности предприятия и т.д. По-прежнему вопрос антикризисного управления персоналом остается актуальным. Целью работы является проведение общей оценки и прог нозирования финансового состояния, определение путей антикризисного управления персоналом данного предприятия. Для достижения указанной цели, необхо димо решить следующие задачи : - Кадровая стратегия кризисной органи зации; - Пути и методы обеспечения условий для устойчивого бескризисного раз вития трудовых ресурсов; - Воздействие государства на кадровые вопросы предприятия, находящего ся в состоянии кризиса. Предметом исследования является анализ антикризисного управления персоналом. Объект исследования - ООО «Арго-ту р». В работе были использованы учебно-методические источники, статистичес кие материалы, публикация в периодической печати. Глава 1. Теоретическ ий аспект антикризисного управления персоналом предприятия 1.1 Кадровая стратегия кризис ной организации Чтобы выжить в условиях рыночной экон омики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, ни тол ько как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по со ставу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемные сред ства, но и как проводить кадровую стратегию кризисной орг анизации. С позиций финансового менеджмента во зможное наступление банкротства представляет собой кризисное состоян ие предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обе спечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисн ого состояния, диагностируемого как "угроза банкротства", требует разраб отки и осуществления специальных методов финансового управления предп риятием. [17, с. 10] Основной целью антикризисного финанс ового управления является разработка, и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточн ого уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие его вы ход из кризисного финансового состояния. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политик а антикризисного финансового управления при угрозе банкротства. Политика антикризисного финансового управления представляет собой ча сть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработк е системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и вк лючении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечиваю щих его выход из кризисного состояния. Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соотве тствии с масштабами кризисного состояния предприятия. Они должны учиты вать также прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу бан кротства предприятия. С учетом этих условий финансовый менеджмент на да нном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целе й, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия: - Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой с табилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного фин ансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации приз ваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособ ности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счет вну тренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использо вании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соотв етствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масшта бами его кризисного развития. В системе антикризисного финансового упр авления предприятием этому направлению политики уделяется первостепе нное внимание; - Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного ф инансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реа лизации внутренних методов и финансовых резервов, предприятие вынужде но прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его сана ции. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе произ водства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может высту пить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необ ходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, свя занные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более корот кие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления б анкротства предприятия; - Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по вы воду предприятия из финансового кризиса. Учитывая важность реализации разработанных мероприятий для последующей жизнедеятельности предпри ятия такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагаетс я, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная ч асть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контролли нга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на по вышение эффективности антикризисных мер. Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономи ческих законов развития общественных процессов служащими организации , высокую исполнительную дисциплину и ответственность; наличие професс ионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех уров нях управления обществом, что решается его сильной целенаправленной ка дровой политикой; высочайшая степень информированности о ситуации. Антикризисное управление использует следующие подходы: я процессный, управление рассматривается как серия непрерывных взаи мосвязанных процессов; я системный, управление рассматривается как совокупность взаимосвяз анных элементов системы; я ситуационный, управление рассматривается как подход к конкретной с итуации. Качество управления зависит от применения именно тех подходов, принцип ов и методов, которые на данный момент времени и в данной конкретной ситу ации наиболее эффективны. Антикризисное управление предусматр ивает меры по предупреждению кризисной ситуации и меры по ликвидации кр изиса в случае его возникновения. Оно изучает и анализирует возможности внутренней среды или внутреннее состояние системы организации и изуча ет и прогнозирует возможные факторы влияния внешней среды (международн ые факторы). [20, с. 8] Антикризисное управление – это упра вление в приближающейся или уже имеющейся ситуации, когда времени на ее изучение и принятие решения очень мало. Возникающие нестандартные ситу ации изменяются в процессе динамичного развития, обрастают новыми проб лемами, усугубляющимися факторами внутренней среды (бегство капитала и з страны, рост инфляционных процессов, связанных с ожиданием кризиса; св орачивание и закрытие производств, сокращение рабочих мест) и факторами внешней среды (сокращение международной торговли и финансовых отношен ий). Все это требует знаний, наличия необходимых кадров, информированнос ти, организации и организованности в принятии и реализации сложных и отв етственных решений и мер. Для решения задач по упреждению кризисной ситуации и ликвидации кризис а в случае его возникновения необходимы специальные меры и подходы. Упреждение кризисной ситуации состоит из следующих этапов: - Образование антикризисной группы. - Анализ событий, фактов, обработка информации по интересующим вопросам и прогнозирование дальнейшего развития событий. Исполнитель – антикр изисная группа. - Выбор и принятие решений по возможным возникновениям кризисных ситуац ий. - Комплексный подход к реализации принятого решения по упреждению кризи сных ситуаций. При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходи мо использовать экономно, с целью и пользой. Этапы преодоления кризиса несколько отличаются от этапов упреждения к ризисной ситуации: - Образование антикризисной группы. - Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в предельно сжаты е сроки. - Выбор и оперативное принятие решений в увязке с краткосрочными и средн есрочными целями. - Реализация мер по уменьшению вероятных потерь и смягчению тяжести посл едствий кризиса. - Реализация мер по восстановлению положения, существовавшего до возник новения кризиса. И этапы упреждения, и этапы преодоления кризисной ситуации должны контр олироваться, это производится антикризисной группой высококвалифицир ованных специалистов под руководством руководителя. Каждый последующи й этап зависит от качества выполнения предыдущего, поэтому самой первой и главнейшей задачей является формирование антикризисной группы и ее к адровый состав. В эту группу должны входить профессионалы, люди с высоча йшим уровнем знаний, умеющие оценивать, анализировать и предвидеть. Анти кризисная группа также разрабатывает цели, задачи и мероприятия по пред отвращению и ликвидации кризисов. При возникновении кризисной ситуации, времени на ее преодоление очень м ало. Ожидание и нереагирование ведут к усугублению и резкому развитию кр изиса, при этом разрастание кризисных ситуаций передаётся на все сферы о бщества. Время реагирования на кризисную ситуацию зависит от: способнос ти руководства быстро принимать адекватные решения; гибкости и уровня с опротивления вводимым изменениям; уровня качества управленческих кадр ов; степени информированности и ответственности управленческих кадров . Подход к решению возникающих проблем должен быть ситуационным и комплексным одновременно, с учетом временно го периода. Временной период характеризует цели и задачи по решению проб лем в конкретное время и их изменение с течением времени, что предполага ет и ведет к многообразию в принятии управленческих решений и их выбора. Меры по ликвидации предкризисной или кризисной ситуации ведут к метода м регулирования экономикой в масштабах общества – жёсткое управление, оперативное и стратегическое планирование; жёсткое регулирование прои зводства товаров и услуг с целью недопущения перепроизводства и падени я цен; регулирование импорта и стимулирование экспорта; резкое сокращен ие всех видов государственных расходов и увеличение инвестиций в науку, производство новых технологий, товаров и услуг; перепрофилирование или распродажа убыточных государственных предприятий и неэффективных про изводств; активная антиинфляционная и денежно-кредитная политика. Мног ообразие мер и их комплексное использование предъявляют высокие требо вания к квалификации управленческих кадров. Неудачи в разрешении кризи сных ситуаций – результат ограниченных и низкого уровня знаний. Путь к успеху лежит через знания и применения их на практике. [23, с. 16] Необходимость постоянного сканирова ния (отслеживания) и мониторинга (анализа, оценки, контроля) внешней и внут ренней сред с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса – это один из основных источников для принятия оперативных решений и дл я стратегического планирования антикризисного управления. Тактика и с тратегия антикризисного управления должны быть взаимоувязаны. Стратег ические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно, приним аются и реализуются на ранних стадиях управления и предкризисной ситуа ции. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информац ии и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение принимается на основании точн ой, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсе м нет. Антикризисное управление на разных стадиях развития кризисной ситуаци и проявляется в разной степени. При усугублении кризиса эффективность у правления снижается, то есть снижаются возможности антикризисного упр авления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёл ого кризиса в зависимости от уровня развития предприятия. Выше этой точки затраты предприятия начинают уменьшаться из-за уменьше ния экономических и финансовых возможностей предприятия. Исходя из вышеизложенного, цель антикризисного управления можно также определить как разработка и реализация таких мероприятий, которые бы по зволили нейтрализовать и устранить причины возникновения кризисной си туации. 1.2 Мотивация персонала в усл овиях неопределенности Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессиональ н ого отбора, ориентации и обучения. Реализация этих ме тодов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологическог о климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персона льном психологическом консультировании работников и во многом другом. Мотивация исполнителя. Предпосылки успешной активной работы по исполн ению заключаются в возможностях исполнителей: - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым при нято решение); - сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для испол нителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); - мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного); - хотеть (они должны быть мотивированы). Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, к аждый из которых имеет свои особенности. На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, крат косрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют в се три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отн ошении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной. На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических метод ов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важн ыми факторами эффективной мотивации на организационном уровне являютс я имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результати вность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями рабо тников. Принципами организационной мотивации являются ответственност ь, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работн иков. [17, с. 21] Управленческая компетентность и моти вация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяю щими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привле чение и удержание талантливых работников, а также рациональное использ ование их личностного и группового потенциала. Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется: - потребностями работников продать свои способности и умения для обеспе чения материальных условий жизнедеятельности; - потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании у силий работников для достижения организационных целей; - потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организ ационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников. Каждый работник в рамках организационной деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков по средством участия в организационной жизнедеятельности на материальны е и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом воз никает противоречие между его интересами и интересами работодателя. И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а п олучить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторы х работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной комп етентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление з аплатить работникам меньше, чем они стоят. Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привле чения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наибо лее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекатель ным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, о пыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, им еет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амб ициозных работников. Нет ничего худшего в компании, когда ее сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в комп ании, ее больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным новация м, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь компании, ведь это – мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принци пу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело – информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без кото рых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персон ала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотруд ников. Отличить эти слои – искусство руководителей, которым, как показы вает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высо кой производительности и более эффективным решениям, а также лояльност и персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности . Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозирован ной и зависящей от решаемых на этом уровне задач. [20, с. 23] На конкретном уровне управленческой пирамиды компании одна информация о ее деятельности, происходящих проц ессах, принимаемых решениях – конфиденциальна, другая – открыта. Приче м доля конфиденциальной информации снижается с ростом ранга руководит еля и повышения уровня его компетенции и ответственности за принимаемы е решения. Это – естественно. Другое дело – нужно весьма точно определи ть персонально для каждого сотрудника, с учетом динамики событий, степен ь конфиденциальности информации. Имеет значение, как повлияет ее распро странение на собственный бизнес и бизнес клиентов, могут ли ею в своих це лях воспользоваться конкуренты. Здесь аспектов много. Зачастую от утечки информации о тех или иных детал ях деятельности зависит не только здоровье, но и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение информационной безопасности занимает особое место. Особенно важно знание положения дел на предприятии в условиях его кризи сного положения. На анализируемом предприятии ведется разъяснительная работа с коллективом, доводится вся необходимая инфор мация и перспективы деятельности предприятия в направлении финансовог о оздоровления. [23, с. 29] 1.3 Управление конфликтами Одной из разновидностей кризисной си туации (кризиса) является конфликтная ситуация. Конфликт – это противоп оложные и противоречивые позиции сторон по какому-то вопросу или пробле ме, различные взгляды на использование средств и методов по их разрешени ю, несовпадение интересов. Конфликтной ситуации предшествует инцидент – это сознательное или бессознательное ущемление интересов одной из с торон. Для перерастания инцидента в конфликтную ситуацию необходимо: я степень важности возникшей ситуации для участни ков инцидента; я наличие разногласий по решению возникшей проблемы; я отсутствие взаимопонимания и взаимотерпимости между участниками; я втягивание в инцидент посторонних сторон, способных оказать влияни е на ситуацию. Конфликтная ситуация – это состояние неустойчивое, изменчивое, зависи т от влияния как внутренних, так и внешних факторов. Конфликтная ситуаци я может перерасти в конфликт. Конфликт – это противостояние, столкновен ие, борьба за интересы. Схематически вышеизложенное можно представить следующим образом: В зависимости от способа разрешения к онфликтов, природы их возникновения, последствий для участников и други х факторов, конфликты бывают: антагонистические, компромиссные, социаль ные, вертикальные, горизонтальные, открытые, скрытые, потенциальные. На р ис.1.1 представлена классификация конфликтов. Деление по видам конфликто в условно, на практике возникают, обычно, комплексные конфликты. Основны ми причинами конфликтов являются: несовпадение целей, путей их достижен ия, несовпадение интересов, недоразумения в отношениях между людьми, их восприятие событий и системы ценностных ориентаций, психофизиологичес кие свойства личностей. [20, с. 31] Управление конфликтом – это сознате льное целенаправленное воздействие по решению конфликта и устранению породивших его причин. Можно выделить следующие основные методы управл ения: я Внутриличностные или методы воздействия на личность; я межличностные методы или стили поведения; я структурные или методы по устранению организационных конфликтов; я переговоры; я агрессивные или методы насилия. Внутриличностные методы заключаются в умении слушать, ясно и чётко выра жать свои мысли, в уважении к представителям другой стороны, в умении пра вильно организовать своё поведение и влиять на поведение других. Межличностные методы – это выработка стиля поведения в конфликтной си туации: уступчивость, уклонение, противостояние, компромисс, сотрудниче ство. Каждый из стилей поведения предполагает развитие ситуации в напра влениях: я разрешение конфликта; я усугубление конфликта; я частичное разрешение конфликта, то есть конфликт разрешён не полнос тью; обе стороны одновременно и удовлетворены и не удовлетворены решени ем проблемы в данный период, и нерешённую её часть отодвигают на более по здний и более благоприятный (по мнению каждой из сторон) период. Выбор стиля поведения зависит от: - степени важности ситуации и интересов для каждой из сторон; - степени учёта интересов другой стороны. Структурные методы – это методы возд ействия на организационные конфликты, возникающие из-за разделения и ра спределения власти, полномочий обязанностей в государственных управле нческих структурах и других социально-экономических структурах общест ва. [23, с. 33] Переговоры представляют собой разнос торонний набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решени й для ликвидации противоречий между сторонами. Переговоры возможны пра ктически в любой стадии развития конфликта: Рис. 1.1.. Виды конфликтов Они проходят последовательно несколько этапов: - подготовка к переговорам – изучение состояния дел, информации по расс матриваемым вопросам, формулировка целей и задач, решение организацион ных вопросов; - предварительное оглашение позиций сторон на переговорах; - поиск взаимоприемлемого решения – нахождение комбинации, устраивающ ей обе стороны; - завершение переговоров. Переговоры могут проводиться в присутствии или при посредничестве тре тьей, нейтральной стороны. В сегодняшних условиях агрессивные методы насилия для разрешений конф ликтов могут применяться к тем конфликтующим сторонам – как внутри стр аны, так и на международной арене, – которые нарушают общепринятые в мир е нормы, правила и законы общежития и не стремятся к цивилизованным мето дам разрешения проблем. [13, с. 55] Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему: - Признать существование конфликта. - Определить возможность переговоров. - Согласовать процедуру переговоров. - Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. - Разработать варианты решений. - Принять согласованное решение. - Реализовать принятое решение на практике. Если кризис – это отклонение от норма льной ситуации (экономической социальной, политической), если его источн иками возникновения являются люди и их отношения, а конфликт возникает в процессе взаимодействия, взаимоотношений и общения индивидов между со бой, то есть это социальный аспект, тогда следует вывод, что конфликт – эт о один из видов кризисной ситуации, поэтому он подчиняется всем правилам , относящимся к кризису, его предупреждению, ликвидации и усугублению ил и развитию. [20, с. 42] На анализируемом предприятии с кадра ми проводится работа, направленная на недопущения конфликтных ситуаци й. При этом используются все выше перечисленные меры. Глава 2 Анализ финансового с остояния туристской фирмы 2.1 Краткая характеристика ООО «Арг о-тур» Объектом и сследования является общество с ограниченной ответственностью «Арго-т ур», созданное 14 января 2003 года. В соответствии с учредительными документа ми основной вид деятельности общества осуществление рекламной и марке тинговой деятельности как самостоятельно, так и по договорам с иными орг анизациями, как в России, так и за рубежом, в соответствии с действующим за конодательством. Место нахождения ООО « Арго– тур»: 400131, Российская Федерация г. Волгоград, ул. Коммунистическая, д.28-а. Основными видами (предметом) деятельности общества являются: - Оказание туристских услуг; - Организация экскурсионного развития; - Прокат туристского инвентаря, снаряжения, автомобилей; - Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан); - Организация и ведение гостиничного бизнеса; - Оказание сервисных услуг по визовому оформлению р оссийским и зарубежным гражданам и фирмам; - Оптовая и розничная торговля товарами народного потребления (в том чис ле подакцизными товарами), а также продукцией производственно-техничес кого назначения; - Автотранспортные услуги (грузовые и пассажирские перевозки, в том числ е междугородние и международные) юридическим и физическим лицам; - Рекламно-информационные услуги; - Маркетинговая, полиграфическая, изда тельская, культурно-просветительская деятельность; - Оказание бытовых и консультационных услуг; ООО « Арго– тур» вправе осуществлять любые виды деятельности, направле нные на достижение цели Общества и не запрещённые законодательством. Организационная структура управлени я ООО « Арго– тур» относится к линейно-функциональному типу. [10, с. 19] Именно данный тип управления является наиболее приемлемым для фирмы такого ра змера и вида деятельности. Управление ООО « Арго– тур» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и его Уставом. Рис.2.1. Организационная структура ООО « Арго– тур» Менеджеры по туристическому сервису (поездки по России и за рубеж) обесп ечивают соблюдение сроков договоров. Организуют работу по выполнению п лана. Разрабатывает обязательный ассортиментный перечень услуг на осн ове изучения потребительского спроса, контролирует его соблюдение. Опе ративно производит уценку туров, не пользующихся спросом у покупателей. Участвует в составлении заказов и договоров на продажу туров, контролир ует их исполнение. Финансовый директор компании осуществляет руководство финансовыми ре сурсами компании Таблица 2.1. Штатное расписани е Наиме нование должности Кол-во работников (человек) Генеральный директор 1 Заместитель ге н. директора 1 Бухгалтерский отдел Главный бухгалтер 1 Специалисты 2 Отдел реализации теплоходных маршрутов Специалисты 3 Отдел иностранного туризма Специалисты 4 Экскурсионный отдел Специалисты 4 Экскурсоводы 3 Отдел путешествий Специалисты 4 ИТОГО 23 Виды деятель ности ООО « Арго– тур» оказывает следующие виды услуг: 1.Туризм: все виды отдыха и лечение, туры по стране, 2.Организация экскурсий по городу Москве и Московской области; 3.Оформление выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг по их получению (правила оформления виз, анкеты, необходимые докум енты); 4.Страхование. Вышеперечисленные услуги создают дох оды: Наименование услуг доход Прибыль 1. Туризм торговая надбавка Выручка за минусом в нешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль. 2.Организация экскурсий торговая надбавка Выруч ка за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую пр ибыль 3. Оформление выездных виз и оказани е информационных и консультационных услуг торговая надбавка Выручк а за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую при быль 4.Страхование торговая надбавка Выручка за минус ом внешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль В качестве нового туристического про дукта выступает организация путешествий для молодежи. Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризую т следующие основные технико-экономические показатели. Таблица 2.2. Основные те хнико-экономические показатели ООО « Арго– тур» Наим енование показателя Величина показателя 2002г 2003г 2004г 1Выручка от продажи тов аров , работ , услуг, тыс . руб. 871100 1033732 1202542 2 Средняя стоимость основных средств , тыс . руб. 59000 65000 76500 3 Фондоотдача , руб . / руб. 1,15 1,31 1,98 4 Амортизационные отчисления , тыс . руб. 128 130 140 5 Среднесписочная численность работающих, чел. 23 23 23 6 Производительность тру да, тыс. руб. в год 37874 44945 52284 7 Себестоимость реализован ных товаров , тыс . руб. 557807 596119 654318 8 Затраты на 1 рубль реал изации товаров , руб. 0,64 0,58 0,54 Из таблицы следует, что на ООО « Арг о– тур» с каждым годом улучшае т свои экономические показатели, эффективно используя при этом основны е производственные фонды. 2.2. Анализ финансового состояния ООО « Арго– тур» Важнейшей характеристикой фина нсового состояния предприятия является его ус тойчивость. Динамика выручки от реализации на ООО « Арго– тур» та кова: Таблица 2.3 Динамика в ыручки от реализации за 2005-2007 Наименование услуг Выручка от реализации Динамика изменен ий 2005, руб. 2006, руб. 2007руб. 2007-2006 2006-2005 руб. % руб. % 1. Туризм 283200 336100 391000 +52900 18,7 +54900 16,3 2.Организация экскурсий 254000 300990 349148 +46990 18,5 +48158 16,0 3.Оформление выездных виз и оказание информационных и консул ьтационных услуг 210750 250582 291677 +39832 18,9 +41095 16,4 4.Страхование 123150 146060 170717 +22910 18,6 +24657 16,9 Итого: 871100 1033732 1202542 +162632 18,7 +168810 16,3 По таблице видно, что наблюда ется поступательное увеличение выручки от реализации в среднем на 17,5 %. В 2006 г. увеличение выручка от реализации туризма по сравнению с 2005 г. составляе т 18,7 %. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. – 16,3 %. Выручка от оформления выездных виз и оказ ание информационных и консультационных услуг в 2006 г. увеличилась на 18,7%, а в 2007 г. по сравнению с 2006г. – на16,4 %. Выручка от страхования в 2007г. по сравнению с 2005 г. увеличилась на 18,6 %, а в 2007 г. по сравнению с 2006г. на 16,9%. Можно сделать вывод, что наблюдается повышающая те нденция, то есть увеличение роста выручки от реализации туристических у слуг составляет в среднем 10 % ежегодно. Такое повышение имеет место в связ и с изменением конъюнктуры рынка, ослаблением конкуренции, усиленной ре кламы. Увеличение затрат на рекламу также способствовало и увеличению в ыручки от реализации туристических услуг. В 2006г. ООО "Парнас" изготовило ви зитки с логотипом фирмы и рекламой услуг, в 2007г. изданы рекламные календар и с пейзажами, предлагаемыми фирмой маршрутов. Рис. 2.2. Выручка от реализации 2005-2007 Анализ структуры и динамики доходов О ОО « Арго– тур». Таблица 2.4 Структура и динамика доходов ООО « Арго– тур» Показатель Состав доход ов, тыс.руб. Структура доходов, % 2006 год 2007 год Изменение Темп роста, % 2006 год 2007 год Изме нение Общая величина дохода 657351 812459 +155108 123,6 100 100 - Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг 757318 901409 +144091 119,0 115,2 110,9 -4,3 в т.ч Туристических услуг 411948 553157 +141209 134,3 62,7 68,1 +5,4 Покупных товаров 245403 248302 +2899 101,2 37,3 30,7 +0,4 Внереализационные доходы - 11000 +11000 - - 1,4 +1,4 Операционные доходы - - - - - - - Вт .ч -проценты к получению - - - - - - - -доходы от участия в других организациях - - - - - - - -прочие операционные доходы - - - - - - - Чрезвычайные доход ы - - - - - - - По таблице видно, что доходы ООО « Арго– тур» за изучае мый период формировались за счет выручки от продаж (115,2 и 110,9%). При этом наблю дается снижение выручки от продажи товаров на 4,3% По внереализационной деятельности предприятие 2005 годах потерпело убыт ки, в 2006 году величина доходов от внереализационной деятельности покрыла величину расходов, а в 2007 году операционный результат составил 1 000 руб. В результате изменения величины расходов и доходов предприятия рост чи стой прибыли предприятия составил 63% (рис. 3). Рис. 2.3. Динамика показателей прибыли ООО « Арго– тур » Исходя из рассмотренной динамики выр учки от реализации продукции за период 2005 – 2007 гг, сделаем экономический п рогноз на период 2008 – 2009 гг. Выручка от реализации на планируемый период рассчитывается путем умно жения цены за единицу продукции на планируемый объем выпуска. При условии сохранения лидирующих позиций на рынке туристических услу г, отсутствия сильных конкурентов, продолжения рекламных мероприятий, и стабильных темпов инфляции (12 %), выручка за 2008 г., по нашим расчётам, составит 1 443 102 руб., что на 240 560 руб. больше, чем в 2007 г., а в 2009г. на 237 276 руб. больше, чем в 2008 г. Таблица 2.5. Прогноз выручки от реализации на 2008-2009 гг. Наименование 2007 2008 2009 туры по Волге 361032 434878 508426 школьные туры и, индивидуальные туры по городам России 314027 380555 444097 Отдых в санаториях Сочи, Подмосковья, Кавказских Минеральных Вод 527483 627669 727855 Итого 1202542 1443102 1680378 Если учесть, что выручка от реализа ции за анализируемый период возрастала ежегодно на 22 % (учитывая инфляцию ), то в нашем прогнозе на период 2008 по 2009 гг, в 2008 г. выручка составит – 1443102 , а в 2009 г. – 1680378. Как и любое другое предприятия ООО « Ар го– тур» стремится максимизировать текущую прибыль. [6, с. 39] Для этого проводится оценка спроса и и здержек применительно к разным уровням цен и выбирается такая цена, кото рая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат. Расчет показателей характеризующих финансовую устойчивость предприя тия представим в таблице 2.6. Таблица 2.6. Основные показатели ликвидности деятельности ООО « Арго– тур» Показатели 2004 2005 2006 Коэффи циент независимости (концентрации собственного капитала), % 54 56,2 59,1 Коэффициент маневренности собственного капитала, % 34,8 23,8 19,6 Коэффициент концентрации заемного капитала, % 46 43,8 40,9 Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средст в, 0,85 0,78 0,69 Коэффи циент покрытия общий (текущей ликвидности) 1,41 1,3 1,28 Коэффи циент относительной (быстрой) ликвидности 0,36 0,43 0,5 Коэффи циент абсолютной ликвидности (платежеспособности) 0,05 0,06 0,02 Рентаб ельность продаж, % 15,13 15,01 14,82 Рентаб ельность основной деятельности % 4,14 4,06 4,84 Рентабельн ость совокупного капитала % 1,18 1,26 1,58 Рентаб ельность собственного капитала % 2,68 2,82 3,03 Себестоимо сть продукции/ услуг 557807 596119 654318 Себест оимость туристических услуг 359248 395112 424587 Положение предприятия является устой чивым и наблюдается положительная динамика. Так, удельный вес собственных средств вырос в динамике с 54 до 59,1%, тогда как о птимальным считается соотношение собственных и заемных средств 50/50. В наш ем случае коэффициент независимости достигает и даже превышает нормат ивное значение, что говорит о возможности дополнительного привлечения заемных средств. Соответственно доля заемных средств предприятия сократилась с 46% до 40,9%. Глава 3. Предложения по предупреждению банкротства ООО «Арго-тур» ООО «Арго– тур» является обществом с ограниченной ответственностью. О но с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно ис пользуя при этом основные производственные фонды. Так в краткосрочном периоде нормативным считается значение равное 0,2. В данном случае коэффициент абсолютной ликвидности г ораздо ниже, кроме того, наблюдается динамика в сторону снижения данного показателя (рис. 1). В долгосрочном периоде предприятие является платежеспособным (хотя оп тимальным считается значение показателя > 2, 1 – допустимое значение), в 2002 г оду значение показателя текущей ликвидности составило 1,41, однако показа тель общей ликвидности также понизился в динамике и составил 1,28. ООО «Арго– тур» как и любое другое пре дприятие, стремится максимизировать текущую прибыль. Для этого проводи тся оценка спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбира ется такая цена, которая обеспечит максимальное поступление текущей пр ибыли и наличности и максимальное возмещение затрат. В ближайшее время ООО «Арго– тур» необходимо обратить внимание на такой фактор привлечения заказчиков к ак реклама. Осуществление новой политики, направленной на развитие рекл амной компании, которая помет предприятию оживить деловые контакты и, со ответственно, увеличить прибыль. Для наиболее эффективного внедрения и использования рекламной политик и на предприятии должна быть организована служба маркетинга, которая и б удет заниматься данным мероприятием. И, наконец, в целях предупреждения банкротства необходимо знать точку б езубыточности или критический объем услуг данного предприятия. Критический объем производства ( V кр) определяют: V кр = УПЗ / (Ц – УППЗ), где УПЗ – условно-постоянные затраты; Ц – цена единицы продукции; УППЗ – условно-переменные затраты. "Точка безубыточности": Тбез = А / (1 - |Б|В|), где А – постоянные затраты; Б – переменные затраты; В – объем продаж. Тбез = 256557 / (1 – (563593 /1 079 429) = 256557/1 – 0,522= 256557 / 0,478 = 536 730 График безубыточности У 4 1079429 Х – К-во реал. прод (шт.). 2 820150 У – Объем реал. прод. (в т.р.) 1 - постоянные затраты 5. 536730 3 563593 2 - общие затраты 3 – переменные затраты 1 256557 4 – доходы от реализации 5 – точка безубыточности Х 1 079429 Отсюда имеем, что точка безубыточност и объема продаж составит 536 730тыс.руб. На основании данного расчета можно сделать вывод о том, что объем услуг а нализируемого предприятия не должен быть ниже точки безубыточности, т.к . в противном случае будут убытки и в конечном итоге вероятность банкрот ства. Заключение Политика антикризисного финансового управления представляет собой ча сть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработк е системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и вк лючении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечиваю щих его выход из кризисного состояния. Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономи ческих законов развития общественных процессов всеми членами общества , их высокая исполнительная дисциплина и ответственность; наличие профе ссионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех ур овнях управления, что решается его сильной целенаправленной кадровой п олитикой; высочайшая степень информированности о ситуации и вокруг нее; целеустремленность и самоотдача общества и каждого его члена. Доходы ООО «Арго– тур» за изучаемый период формировались за счет выруч ки от продаж (115,2 и 110,9%). При этом наблюдается снижение выручки от продажи тов аров на 4,3% По внереализационной деятельности предприятие 2005 годах потерпело убыт ки, в 2006 году величина доходов от внереализационной деятельности покрыла величину расходов, а в 2007 году операционный результат составил 1 000 руб. В целях предупреждения банкротства необходимо знать точку безубыточн ости или критический объем услуг данного предприятия Объем услуг анализируемого предприятия не должен быть ниже точки безуб ыточности, так как в противном случае будут убытки и в конечном итоге вер оятность банкротства. Литература 1. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями от 20 февраля, 12 ав густа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января 2003 г.). 2. Закон Российской Федерации "О защите прав потребителей" (с изменениями о т 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г.). 3. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ "Об основах тур истской деятельности в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 10 января 2003 г.). 4. Концепция развития туризма в Российской Федерации на период до 2005 года (одобрена распоряжением Правительства РФ от 11 июля 2002 г . N 954-р). 5. Алексеев А.А. Туризм в России: проблемы становления ра звития. - М.: Новости туристского законодательства, 2002. – 266с. 6. Балабанов И.Г., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие для вузо в. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 562с. 7. Биржаков М.Б. Введение в туризм. Путешествия Туристская деятельность. Ту ристская индустрия. – СПб.: Невский фонд, Герда, 2002. – 614с. 8. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристский бизнес. – Ростов н/Д: Фени кс, 2003. – 352с. 9. Воронкова Л.П. История туризма: Учебное пособие. – М. Московский психоло го-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО МОДЭК, 2001. -304с. 10. Гостиничный и туристский бизнес под ред. проф. Чудновского. - М.: ТАНДЕМ, ЭК ОС,2004. – 452с. 11. Горбылева З.М. Экономика туризма: Учебное пособие. - М.: БРЭУ, 2001.- 392с. 12. Гранкин И.В. Договор на реализацию туристских услуг. //Гражданин и право , - 2001. - №5. – С.25-27. 13. Дурович А.Л. Маркетинг в туризме: Учебное пособие.– М.: Новое знание, 2001. – 496 с. 14. Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Экономика современно го туризма. - М.: Герда, 2001. – 451с. 15. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 377с. 16. Кириллова А. Т., Волкова Л. А. Маркетинг в туризме. — СПб .: Экономика, 2003. – 402с. 17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.:ИНФРА- М.,2004. 18. Самойлов И.В. Туристская деятельность – правовые, учетные и налоговые вопросы //Консультант бухгалтера, - 2003.-.№5. – С.12-15. 19. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. - М.: Ось-89, 2002. – 420с. 20. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, ФУАинформ, 2002г. 21.Современное состояние, тенденции и основные направления развития тури зма в Российской Федерации http://www.mediatext.ru . 22. Темный Ю.В. Введение в экономику туризма: Учеб ное пособие. – М.: Советский спорт, 2001. – 519с. 23. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производств ом и персоналом Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г. Приложение 1 Бухгалтерс кий баланс ООО " Арго– тур " АКТИВ 2004год 2005год 2006год 1 5 6 7 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05) 0,0 0,0 0,0 Основные средства (01, 02, 03) 65,0 65,0 88 Долгосрочные финансовые вложения (06,82) 0,0 0,0 Прочие внеоборотные активы ИТОГО по разделу I 65,0 65,0 88,0 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 42,0 45,0 48,0 расходы будущих периодов (31) прочие запасы и затраты Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 42,0 45,0 48 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются бол ее чем через 12 месяцев после отчетной даты) покупатели и заказчики (62, 76, 82) векселя к получению (62) 0,0 0,0 0,0 задолженность дочерних и зависимых обществ (78) авансы выданные (61) прочие дебиторы Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в те чение 12 месяцев после отчетной даты) покупатели и заказчики (62, 76, 82) векселя к получению (62) 260,0 277,0 286,0 задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 87,0 93,0 110 задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75) авансы выданные (61) прочие дебиторы Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82) 5,0 5,0 11 займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 168,0 179,0 165 Денежные средства 0,0 0,0 касса (50) расчетные счета (51) 25,0 23,0 21,0 Прочие оборотные активы 6,0 8,0 9 ИТОГО по разделу II 19,0 15,0 12 БАЛАНС (сумма строк 190 + 290 ) 327,0 345,0 355,0 ПАССИВ 392,0 410,0 443,0 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 2004год 2005год 2006год Уставный капитал (85) 5 6 Добавочный капитал (87) Резервный капитал (86) 10,0 10,0 10,0 резервы, образованные в соответствии с законодательством резервы, образованные в соответствии с учредительными докум ентами 0,0 0,0 0,0 Фонд социальной сферы (88) Целевые финансирование и поступления (96) Нераспределенная прибыль прошлых лет (84) Нераспределенный убыток прошлых лет (84) Нераспределенная прибыль отчетного года (84) 157 Нераспределенный убыток отчетного года (84) Нераспределенная прибыль отчетного года в части дооценки вы бывших ОС 182,0 242 ИТОГО по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (67) 166,5 192,0 252,0 кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяце в после отчетной даты прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев п осле отчетной даты 0,0 0,0 Прочие долгосрочные пассивы ИТОГО по разделу IV V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (66) 0,0 0,0 кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев посл е отчетной даты займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетно й даты 0,0 0,0 Кредиторская задолженность поставщики и подрядчики (60, 76) векселя к уплате (60) 225,0 218,0 191 задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) 191,0 183,0 156 заложенность перед персоналом организации (70) заложенность перед государственными внебюджетными фондами (69) задолженность перед бюджетом (68) авансы полученные (64) 14,0 16,0 16 прочие кредиторы 3,0 4,0 2 ИТОГО по разделу V 12,0 13,0 14 БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 5,0 2,0 3 225,0 218,0 191 391,5 410,0 443,0 Приложение 2 Отчет о приб ылях и убытках ООО «Арго– т ур» за 2004-2006годы,тыс. руб. Наименование показателя 2004 год 2005год 2006год 1 4 5 6 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за мину сом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательны х платежей) 757318 901409 168211 в том числе от продажи: Туристических услуг 411948 553157 701134 Покупных товаров 245403 248302 267112 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 557814 596118 6543 в том числе от продажи: Туристических услуг 859280 99519 1 24545 Покупных товаров 198698 201054 2 2980 Валовая прибыль 995235 1053445 1139346 Коммерческие расходы 456674 487342 510543 Управленческие расходы 308098 324097 312456 Прибыль (убыток) от продажи (строки (010 - 020 - 030 - 040)) 231 242 317 Операционные доходы и расходы Проценты к получению Проценты к уплате Доходы от участия в других организациях Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы 4 000 11000 Внереализационные доходы и расходы Внереализационные доходы 11000 13000 Внереализационные расходы 26246 11432 12000 Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100+120-130)) 205 238 307 Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 48098 56789 65554 в т.ч. Налог на прибыль штрафные санкции в бюджет Прибыль (убыток) от обычной деятельности 157657 182322 242545 Чистая прибыль (нераспределенная прибыль) (убыток) отчетного года (строки (160+170 -180)) 157657 182322 242545