Реферат: Принципы оборонительной войны - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Принципы оборонительной войны

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 100 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Принципы оборонитель ной войны Ра йс Э., Траут Дж Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны. Каждый из них легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если вы собр ались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих пр инципов во всех подробностях. Принцип обороны №o1 Об оронительная война – игра только для маркетингового лидера.Это может п оказаться очевидным, но все далеко не так просто. Мы никогда не встречали компанию, которая не считала бы себя лидером. Бед а в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями ры нка, а просто красивыми словами. Ваша компания может быть лидером "на вост очном берегу Миссисипи утром по понедельникам", но покупателям на это на плевать. Компании не создают лидеров – их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым. Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о "просто лидерах". В компью терной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них – IBM – явл яется настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей. Есть еще претенденты на трон. Некоторые бизнесмены действительно верят в то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину. Они верят в силу позитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других. Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться и разрабатывать стратегию марке тинга – вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболы испол ьзуются на благо работы торгового персонала. Совсем другое – вводить са мого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Хороший марк етинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину действите льной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность. Обманывайте вра га, но не себя самого. Принцип обороны №2 Лу чшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя. Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепил ась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляет е свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Мастером этой игры является все та же IBM. Компания периодически представл яет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной серии ЕС . – Прим. ред.), имеющих значительное преимущество по соотношению цена/кач ество перед уже существующими моделями. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную. Другим примером является Gillette. Эта фирма имела весь рынок средств для влаж ного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а потом с пом ощью Super Blue Blade. Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими не ржавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезви е, запаянное в пластик "под оптимальным для бритья углом". Но к тому момент у Gillette уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборонительной войне. Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II – первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Тгас II предопределил будущую стратегию компании. " Два лезвия лучше, чем одно", – гласила реклама. "Лучше, чем одно Super Blue Blade", – говорили покупатели, которые уже предпочли новый продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока э то сделает кто-то другой.) Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в п одвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Тга с II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным. Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News – недорогую одноразовую бр итву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака на Bic, котор ая готовилась представить аналогичный продукт. Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новость ю для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он д ешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra ил и Тrас II, наносил компании ущерб. Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого. Информационные источники говорят, что за первые три года после начала пр одаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн. A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. Недавно она представила Pivot – первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На сей раз пр едметом атаки стали лезвия Good News. Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сего дня составляет около 65%. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибыл ями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную д олю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать се бя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем. Принцип обороны №3 Си льные шага конкурентов всегда нужно блокировать. Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует с амого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за сче т копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы ата кующая фирма не успела закрепиться. Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает соб ственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов. Тактика блокирования хорошо подходит для лидера – причиной тому сама п рирода театра военных действий. Помните, что война происходит в умах пот енциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произ вести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого врем ени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы. Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. Во т что пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See General Motors ("В ясный день можно ув идеть General Motors"): "В то время пока я работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новы х продуктов, Chrysler – по новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла с колько-нибудь существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка". "GM не выпустила ничего действительно революционно нового в автомобилест роении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузо ва с жестким верхом (1949 г.), – продолжает ДеЛореан. – В то же время Ford был пион ером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представлял такие существен ные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электри ческие стеклоподъемники и генератор переменного тока". Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? General Motors, конечно. Вот в чем обратная сторона заблуждения, что "все тайное рано или поздно ст ановится явным". Потенциальный клиент-то предполагает то же самое. И, руко водствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда – на сто роне рыночного лидера, то есть что продукция GM лучше. Лидер также выигрывает и от психологического давления. В знаменитом экс перименте, который провел Соломон Эш из университета штата Пенсильвани я, многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждало бол ьшинство. Когда людей просили измерить длину нескольких линий и они сталкивались с мнением группы (которую проинструктировали давать анонимные, но невер ные ответы), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечали неправильно. Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей в эксперименте Эша: "Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает , что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один – верный". Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степ ени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете сч итать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным у же не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные ко медии.) Может ли лидер позволить себе буквально все? Очевидно, что за откровенно глупые идеи браться не стоит, но кто будет судьей? Когда появился первый "ф ольксваген-жук", он выглядел поистине странно. "Три самые перехваленные в ещи в Америке, – гласила популярная детройтская шутка, – это южная кухн я, секс дома и импортные автомобили". Многие компании испытали эффект от э тих шуток на своем горьком опыте. Поэтому сегодня их девизом скорее буде т "давайте последим за ситуацией и посмотрим, что происходит". Однако для лидера такая тактика может быть очень опасной. Слишком часто то, что происходит, происходит быстро. И неожиданно приходит понимание, ч то начинать новую игру уже поздно. В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями составляют одноразовые изделия. Если бы Gillette прождала немного дольше и позволила Bic выйти на этот се гмент, ее позиция на данный момент была бы гораздо слабее. Безопаснее перестраховаться, чем недооценить. Нержавеющие лезвия Wilkinson Sword не имели никакого продолжения, однако Gillette предпочла все же прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила, стоила того. Можно и вправд у назвать это страховкой. Битва за гору Мигрень Та к мы называем один из классических приемов блокировки, предпринимавших ся когда-либо. При этом не только были пресечены все действия конкурентов; обеспеченное прикры тие сделало марку самым продаваемым в Америке лекарством. То , что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность фактор а времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно. Если буд ете ждать, можете прождать слишком долго. Марка называется Tyle№l. Это ацетаминофенов ый продукт, представленный на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson Johnson. Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и других работников здравоохранения. Продажи Tyle№l постепенно росли. Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у них появилась возм ожность. Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представила Datril, который "так же устранял бол ь и был столь же безопасен, как Tyle№l". Как гласила реклама Datril разница заключается в цене: 100 таблеток Tyle№l оценивались в $2,85, a Datril – в $1,85. Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компания решила обката ть идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеории. Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами? Johnson Johnson принимает меры За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson Johnson уведомила Bristol-Myers, что снижает с вои цены на Tyle№l до уровня Datril. Кроме того, она также издала приказ о кредитова нии в целях сокращения цены на уже созданные в магазинах запасы лекарств а. Но практичные работники Bristol-Myers решили все же провести свою атаку. Они даже у скорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики появились уже на с ледующий день после того, как было получено уведомление о снижении цены на Tyle№l. Очевидно, они предполагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс. мага зинов по всей стране не раньше, чем несколько дней спустя. И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небесные. Johnson Johnson подала протест во все информационные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и другие инстанции. Теле– и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй ред акции вместо "на доллар дешевле" уже фигурировала фраза "Datril может стоить д ешевле, намного дешевле". Очередной протест Johnson Johnson заставил убрать слова "н амного дешевле". Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril в ообще – еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers. Ответные действия Johnson Johnson дали превосходный результат. Доля рынка Datril никогд а не превышала 1%. Tyle№l, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся эта шумиха, х ватило, чтобы поднять марку на вершину продаж. Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tyle№l оказался лиде ром на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%. Был момент, ког да он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые. А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв Tyle№l, смеш анный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возмо жно, потому, что не существовало сильного препарата №2 – возможной альте рнативы для приверженцев этого лекарства. Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанску ю войну вместо лобовой атаки… но это будет уже совсем иная история, и расс кажем мы ее в другой главе. Будьте готовы нанести ответный удар Чт о делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происхо дит ценовая атака? Классическая реакция – "подождать и посмотреть". Подождать и посмотреть , повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможет ли конку рент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых ресурсов . Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более деше вой альтернативы. Как поступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко снизит свою цену? Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов к нанесен ию ответного удара. Вы его нанесете? Уверены? Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и более д орогой Tyle№l, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson Johnson было вести стратегию ра зделения рынка. На войне неприменима философия "пусть живет". Такие компании, как. Johnson Johnson и Procter Gamble, пленных не берут. Оставляйте что-то в резерве Др угая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следу ющем: "что-то нужно хранить в резерве". Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не в сегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возмож ные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы "де ржать конкурентов в узде". Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с как им-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции. Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser. Она любит "схорониться" на рынке до тех пор, пока продажи ее продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud с нова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не пр осто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспол ьзоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку. "Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является к лючевым моментом, за которым следят оба командира". Как насчет федеральных властей? Од ной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед возмез дием со стороны закона. А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы раздел ATT. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM. Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на отста ивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса. Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о дох одах его авиакомпании. Тот ответил: "Неплохо. В семь раз больше, чем судебн ые издержки". Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии долж ны снизить для компании вероятность предстать перед судом. Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопасне е, нежели стратегия атаки конкурентов. Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты ры нка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направле нии, на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследова нию за то, что pнавязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет своего влияния на прежних.) "Само обладание монопольной властью, – как сказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak, – не обязательно является противозаконным. Но монополия не им еет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения ко нкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не предприн имаются попытки монополизировать второй рынок". Маркетинговый мир Це лью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый ми р, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам. Маркетинговый мир – это то, чего добилась компания Kodak на рынке фотоплено к, Campbell – на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая из этих фирм имеет до минирующую долю на своем рынке. Настолько доминирующую, что в умах покуп ателей на втором месте после них никто вообще не значится. Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны часто идут парами: вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну начали немцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане, потерпевшие пора жение в американской Войне за независимость. Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может из менить свою стратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельные м арки товаров. Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп как таковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит, что "суп – это хорошая еда". Чей суп? Предположительн о, любой. A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak. "Потому что время летит ", – говорится в ее телевизионных роликах. Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличивать р азмер своего куска. Список литературы Дл я подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://advertology.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Жена говорит мужу:
- Дорогой! Нашему Серёженьке задали пять раз перечитать эту сказку (даёт книжку). Тебе задание: прочитай ему вслух пять раз перед сном.
Муж читает вслух:
- Жили, жили, жили, жили, жили... Были, были, были, были, были...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Принципы оборонительной войны", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru