Реферат: Выведение новых услуг на рынок в консалтинговых компаниях, ориентированных на сферу b-2-b - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Выведение новых услуг на рынок в консалтинговых компаниях, ориентированных на сферу b-2-b

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 135 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Реферат По дисциплине: «МАРКЕТИНГ УСЛУГ» На тему: «Выведение новых услуг на рынок в кон салтинговых компаниях, ориентированных на сферу b-2-b» г. Москва - 2009 г. Преимущества и угрозы выведения на рынок новых у слуг Логика развития бизнеса подразумевает важность ориентации не только н а решение сиюминутных, хотя и очень важных задач -- получение прибыли, рост объемов продаж или увеличение числа клиентов, -- но и на долгосрочные цели -- увеличение доли рынка, удержание клиентов, усиление бренда и укреплени е рыночных позиций, диверсификацию бизнеса. Особенно это характерно для компаний, существующих на рынке не первый год и завоевавших определенно е признание, строящих свой бизнес с прицелом на длительное существовани е. В этом смысле рынок профессиональных услуг в России не является исклю чением, поскольку в различных его секторах уже присутствуют российские или иностранные компании, имеющие за плечами более 10 лет работы и прошедш ие разные этапы своего развития. Конечно, в условиях роста экономики реш ению указанных стратегических задач уделяется значительно больше вним ания и выделяется больше ресурсов. В период кризиса от степени успешност и предыдущей деятельности компании по развитию данных направлений мож ет зависеть выживание и будущее компании в целом. Стоит отметить также, ч то в период кризиса решение таких задач может стать одним из главных при оритетов компании, если у нее существуют некие запасы финансовых ресурс ов. Именно в это время многие конкуренты испытывают большие трудности, а значит, снижается конкуренция и есть возможности для выхода на новые рын ки и освоения новых направлений. Безусловно, для того чтобы компания пер ешла на уровень решения стратегических задач, важны не только наличие оп ределенной экономической ситуации, но и зрелость компании в целом, в и дение е е будущего на рынке и стремление к длительному существованию. Все больше е число компаний, работающих в сфере профессиональных услуг, начинают вс ерьез задумываться над вопросами собственной бизнес-стратегии, перехо дя от ситуационного управления к ориентации на среднесрочные планы и вы страивание всей системы управления бизнесом в соответствии с выбранно й стратегией. К числу самых важных стратегических вопросов в полной мере можно отнести вопрос о диверсификации бизнеса, расширении спектра оказ ываемых компанией услуг. От его решения зависит очень многое. Далее мы по стараемся обратить внимание читателя на ряд значимых моментов, которые стоит принимать во внимание при обсуждении внедрения новой услуги. Преж де всего рассмотрим преимущества наличия ряда услуг, в том числе инновац ионные. 1. Возможность развития более долгоср очных и эффективных отношений с существующими клиентами. Эта задача получила отражение в современной конц епции маркетинга отношений, в которой отводится центральная роль вопро сам удержания, лояльности и развития клиентов. Действительно, затраты на привлечение новых клиентов в среднем в пять раз выше, чем на развитие отн ошений с существующими клиентами, а значит, второе решение экономически более эффективно. Зачастую бывает сложно удерживать и развивать бизнес с клиентами, предлагая им высококачественную, но одну услугу (хотя, конеч но, это зависит от ее типа). Безусловно, есть услуги, востребованные постоя нно, например, компании ежегодно нужна поддержка в организации бизнес-по ездок или в уборке помещений. Часто встречается и такая ситуация, когда п отребность в услуге существует лишь в определенный момент времени, а в б удущем необходимость в ней отпадает. К числу подобных услуг можно отнест и консалтинг (разработку стратегии, проектирование или внедрение того и ли иного инструмента управления и т.п.), аренду недвижимости (поиск нового офиса). Аналогичная тенденция наблюдается и в сфере рекрутинга, в которо й автору довелось работать в течение ряда лет. Нередко компании лишь час ть своих задач по подбору персонала отдают на аутсорсинг, как правило, эт о поиск высокооплачиваемых редких специалистов, которых зачастую прих одится переманивать у конкурентов (здесь ключевыми факторами являются этические мотивы, необходимость в более глубокой экспертизе рынка или б ыстром решении той или иной задачи). После достижения желаемой цели потр ебность в провайдере услуг рекрутмента либо отпадает, либо сильно снижа ется. Кроме того, не стоит забывать, что существуют разные этапы развития взаимоотношений с клиентами и в какой-то момент у них может возникнуть « усталость» от работы с одним провайдером, желание заключить договор с др угим агентством. Однако для компании потеря инвестиций, вложенных в нала живание отношений со своими клиентами, -- зачастую слишком дорогое удово льствие, и диверсификация предложения для клиента может стать едва ли не единственным способом сберечь эти инвестиции или даже умножить эффект от их использования (например, на имеющемся клиенте «опробовать» новую у слугу, чтобы затем предложить ее рынку). Все это позволит компании развив ать отношения с клиентами, углублять их, переходить от дискретных сделок к долгосрочным партнерским отношениям и максимизировать эффективност ь использования всех ресурсов (временн ы х, трудовых, фин ансовых), затраченных на данного клиента. 2. Возможность увеличения дохода, полу ченного от клиента, и, соответственно, собственной доли в бюджете данног о клиента тесно связана с предыдущим п унктом: важно не только обеспечить себе длительную перспективу работы с клиентом, но и максимизировать полученный от него доход. В маркетинге ес ть такое понятие, как CLV (Customer Lifetime Value -- пожизненная ценность клиента), -- показател ь, определяющий доход, полученный от сотрудничества с клиентом. Задачей любого маркетолога является увеличение значения данного показателя в расчете на каждого клиента, т.е. получение прямых финансовых доходов и до полнительных выгод за счет сотрудничества с компанией (в том числе реком ендаций от клиента, готовности клиента к совместной маркетинговой акти вности, приносящей компании дополнительный доход и т.п.). Безусловно, увел ичить CLV можно как за счет повышения общего объема бюджета, полученного от клиента, так и за счет длительности отношений с ним. 3. Возможность занятия перспективных ниш и получение приоритета перед конкурентами. Развитие бизнеса в направлении создания новых ус луг тесно связано со следующими подходами: ?? отслеживание новых трендов в сфере специализации компании и как можно более раннее их использовани е; ?? создание трендов и новых, инновационных предложений за счет изучения потребностей текущих клиентов и нахождения нестандартных решений для стоящих перед ними задач. Использование этих возможностей позволяет ко мпании получить определенный приоритет на рынке, войти в число лидеров, а в ряде случаев завоевать эксклюзивные рыночные позиции. Конечно, всегд а существует серьезный риск, связанный, с одной стороны, с тем, что иногда «первый блин может быть комом», а с другой стороны, с тем, что при вложении собственных средств компания фактически создаст новый рынок, который з атем начнут осваивать конкуренты. Между тем подобная стратегия, которую в бизнесе также нередко называют «стратегией голубого океана», зачасту ю может стать одним из главных преимуществ компании и ее отличительной ч ертой. 4. Возможность уникального позициони рования на рынке, формирование уникального имиджа. Создание и выведение на рынок новых, инновационны х услуг может стать неотъемлемой частью имиджа компании, сформировать е е уникальное позиционирование, помочь отстроиться от конкурентов. В нек оторых отраслях и сферах бизнеса возможность такого позиционирования дорогого стоит, поскольку сегодня многие технологии даже в сфере профес сиональных услуг уже вряд ли можно отнести к категории уникальных знани й, ноу-хау компании. Нередко они очень быстро осваиваются конкурентами, а значит, поиск собственного лица компании, своей рыночной позиции станов ится нетривиальной задачей. В ситуации, когда компания зарекомендовала себя как лидер высокоинтеллектуальных инноваций, она фактически сформ ировала особый образ у своих реальных и потенциальных клиентов и предст авителей бизнес-сообщества. Такой подход позволяет компании существен но снижать издержки на продвижение, дает дополнительные преимущества д ля выстраивания системы интегрированных маркетинговых коммуникаций и позволяет создать уникальный бизнес-имидж. Безусловно, описанные преим ущества от выведения на рынок новых услуг заслуживают пристального вни мания со стороны руководства компании и маркетологов. Однако, принимая р ешение о расширении продуктовой линейки, необходимо знать и о возможных угрозах. 1. Первая и главная угроза заключается в затратах значительных ресурсов -- финансовых, временных, трудовых -- на в сех этапах: от проектирования услуги д о ее продвижения, от реализации пилотного проекта до внесения изменений в общие бизнес-процессы компании. Выведение на рынок любой новой услуги требует инвестиций, размер которых может сильно варьироваться, а точно о ценить объем затрат и срок окупаемости бывает затруднительно, особенно если речь идет о сложных, интеллектуальных и инновационных услугах. Напр имер, наш практический опыт говорит о том, что в среднем поиск и выполнени е первого заказа может занимать несколько месяцев (от трех до девяти), а в целом подготовка рынка к восприятию услуги (и это при наличии проектов) з анимает не менее года. Таким образом, если через год-полтора компания мож ет достичь хотя бы безубыточности в работе бизнес-направления (не говоря пока об окупаемости всех затрат и получении прибыли), то такое развитие с обытий можно считать достойным результатом. Конечно, бывают уникальные случаи, когда компании удается получить сразу большой бюджет, обеспечив ающий быстрый выход на точку безубыточности или получение прибыли, а так же когда услуга для рынка не нова и компания, как говорится, попадает в общ ий поток. Однако безопаснее ориентироваться на стандартный сценарий и з аранее задумываться о тех инвестициях, которые будут необходимы для соз дания и развития новых услуг. 2. Вторая угроза, которую несет с собой внедрение новой услуги, связана с ее возможным негативным влиянием на имидж компании и взаимоотношения с клиентами. Если у компании не накоплен своеобразный «репута ционный» капитал (высокая степень доверия клиентов), то могут возникнуть серьезные проблемы. Дело в том, что любая новая услуга требует от компани и внедрения новых компетенций и, соответственно, наличия сотрудников, об ладающих необходимыми знаниями и навыками, которые нарабатываются тол ько в процессе реализации проектов. Для этого необходимо либо привлекат ь опытных людей со стороны, либо проводить дополнительное обучение сотр удников. Даже при условии, что возглавлять новое бизнес-направление (выв одить услугу на рынок, заниматься ее продажей и организацией процесса ок азания услуги) будет человек, которому доводилось оказывать ее прежде, р аботая в другой компании (когда речь идет об уже привычной для рынка услу ге), нельзя гарантировать 100% качества. Дело в том, что каждая компания, ее би знес-процессы и сотрудники уникальны, а значит, услуга и, самое главное, пр оцесс ее оказания будут тоже уникальными (кстати, в этом кроется и преиму щество: даже при высоком уровне конкуренции особый дизайн процесса оказ ания услуги1 может стать конкурентным преимуществом или визитной карто чкой). Однако лучше помнить о том, что при запуске первых проектов всегда е сть риск неудачи, потери клиента, низкого уровня его удовлетворенности. К этому тоже надо быть готовым. Хотя нередки случаи, особенно в сфере инно вационных услуг, когда удается превзойти ожидания клиента и получить от личные рекомендации, помогающие в работе с другими компаниями. 3. Еще одна угроза, носящая внутренний характер, заключается в сложности построения системы кросс-продаж и рео рганизации внутренних бизнес-процессов компании. Может оказаться так, что новая услуга потребует о т компании изменения некоторых бизнес-процессов. Как известно, изменени я всегда вызывают сопротивление и могут привести к искажению желаемого результата. В связи с этим нужно заранее продумать перечень действий, ко торый поможет грамотно, с минимальными издержками «перенастроить» биз нес-процессы компании. При этом значительное внимание необходимо удели ть внутреннему маркетингу. Так нередки случаи, когда клиент заинтересов ался услугой и спросил о ней у сотрудника контактной службы, который, ока завшись неподготовленным, дал ответ, отбивший у клиента всякое желание п ользоваться услугами компании. Стоит отметить, что в целом внутренние уг розы в связи с особенностями сферы услуг представляют для компании знач ительно б о льшую проблему, чем действия конкурентов или слож ности с новыми проектами: невнимание к внутренним бизнес-процессам став ит под угрозу всю стратегию развития и может привести к проблемам с прод вижением услуги на рынок. Не претендуя на полноту и всеобъемлемость указ анных положительных эффектов и возможных сложных ситуаций выведения н а рынок новых услуг, мы постарались уделить внимание ряду наиболее значи мых моментов, влияющих на эффективность дальнейшей деятельности. Далее будут даны некоторые практические рекомендации относительно организа ции процесса формирования и выведения на рынок новой услуги. Подготовка услуги к выведению на рыно к Этап подготовки новой услуги очень важен для успеха компании. В рамках э того процесса можно выделить две составляющие: изучение внешней среды и внутреннюю подготовку компании. Изучение внешней среды является одним из самых важных аспектов для маркетолога. Дело в том, что любая идея, какой бы замечательной она ни казалась в первый момент, должна пройти проверк у на реализуемость и потенциальный успех. Существует целый ряд факторов , которые будут влиять на достижение поставленных целей как положительн ым, так и отрицательным образом, поэтому важно оценить риски, а также объе м потенциальных затрат, которые возникнут в случае выведения услуги на р ынок. Не исключено, что на этом этапе будет принято решение отложить этот процесс, полностью отказаться от услуги или каким-то образом ее модифици ровать. При анализе рынка в ситуации формирования и подготовки новой усл уги следует уделить особое внимание рассмотрению конкурентной среды и изучению потенциальных клиентов. 1. Конкурентная среда. Далеко не всегда ориентация на конкурентов являе тся значимой для компании, особенно если рынок достаточно свободен и вы не «толкаетесь локтями». Между тем очень полезно знать тех, кто является значимыми игроками на рынке, какие услуги они предлагают, какими техноло гиями пользуются. Даже единичный анализ даст массу ценной информации дл я размышления. Благодаря изучению внешней среды можно сделать следующе е: ?? найти свое уникальное позиционирование; ?? подобрать правильные аргументы для общения с клиентами; ?? добавить уникальности своей технологии работы (в саму услугу, в процесс ее оказания, в коммуникацию с клиентами); ?? понять подходы конкурентов к ценообразованию; ?? определить потенциальный круг активных пользователей услуги и, возмож но, увидеть совсем пустые ниши; ?? оценить уровень активности конкурентов, их методы продвижения, что поз волит оптимизировать собственную программу продвижения; ?? сделать некоторые выводы о потенциальной доходности рынка, об уровне е го развития и т.п. В своей практике мы использовали как внешние (публичные ) источники информации о конкурентах -- интернет-сайты, профильные СМИ, выс тавки и конференции, -- так и анализ деятельности конкурентов методом «ко нкурентной разведки» (через третью компанию, которая выступила в качест ве заказчика услуги). Также источником информации может стать общение с самими конкурентами (в случае хороших отношений с ними) или с бывшими сот рудниками компаний-конкурентов, которых можно пригласить на собеседов ание (для этого понадобится помощь отдела управления персоналом). 2. Клиентский анализ. Анализ конкурентов и информации об их потенциаль ных клиентах может оказать существенную помощь в определении своего кр уга потенциальных клиентов. В теории и практике выделяется несколько ти пов компаний, которые могут быть пользователями той или иной услуги. В ос нову классификации потенциальных клиентов ложатся их характеристики, важные для предложения услуги, например, в своей практике мы использовал и следующие: ?? наличие опыта в использовании услуги; ?? практика работы с персоналом (этот фактор определял степень зрелости к омпании для использования услуги, например, интерес к исследованию имид жа компании на рынке труда); ?? HR-стратегия компании (например, если компания делает ставку только на по дбор опытных сотрудников, то предлагать ей программы по привлечению и об учению студентов и выпускников вузов бессмысленно). Параллельно с данны ми параметрами мы использовали индустриальную классификацию, позволяю щую выделить наиболее перспективные риски для предложения услуги и сфо кусировать политику ее продвижения. Например, если компании рынка FMCG акти вно использовали graduate-программы, то в целом этот рынок был более привлекат ельным, чем сектор строительства, где подобные программы были слабо пред ставлены. При этом клиентский анализ должен рассматриваться, с одной сто роны, как часть программы по определению круга потенциальных клиентов к омпании, а с другой -- как составляющая оценки потенциала рынка в целом. Чт обы получить сведения о текущем и потенциальном объеме рынка, можно пров ести собственный опрос компаний, которые наиболее активны в использова нии выбранной услуги. В этом случае нужно найти третью организацию, от ли ца которой будет сделано исследование. В своей работе мы нередко использ овали имена известных отраслевых журналов, для которых на основе получе нных данных впоследствии готовили материалы. Данный подход давал значи тельно больший отклик со стороны компаний, чем использование имени иссл едовательской компании. Альтернативным вариантом может быть исследова ние от имени профессиональной ассоциации. При работе от имени отраслево го издания или ассоциации важно иметь предварительные договоренности с редактором или представителем ассоциации, поскольку бизнес-этика -- од на из составляющих имиджа компании на рынке. Что же касается вопросов, то можно дать лишь один важный совет: нежелательно спрашивать об объемах бю джета, а лучше использовать наводящие вопросы и спрашивать о косвенных п оказателях. В конце интервью можно задать этот вопрос, попросив интервью ера выбрать, к какому диапазону относится компания -- по аналогии с доходо м человека или семьи. Таким образом, клиентский анализ поможет сделать следующее: ?? выделить основные клиентские ниши и определить их потенциал; ?? определить текущий и потенциальный объем рынка; ?? выбрать целевых клиентов; ?? выработать аргументацию для работы с клиентами (ключевые сообщения); ?? выбрать комплекс маркетинговых коммуникаций для продвижения услуги. Е ще одним важным моментом при изучении внешнего рынка является определе ние «заменителей», т.е. используемых компаниями альтернативных способо в и методов решения задачи, для которой предназначена новая услуга. Напр имер, кадровое агентство конкурирует в основном не с другими кадровыми а гентствами, а зачастую с внутренними службами персонала, которые пытают ся таким образом повысить свой рейтинг в глазах руководства и снизить за траты. В связи с этим потенциальные возможности роста объема рынка во мн огом зависят от того, какую политику в плане подбора персонала выбирают клиенты, а не от количества компаний-конкурентов. В рамках подготовки выведения новой услуги на рынок также существует ря д внутренних мероприятий, без которых невозможна дальнейшая работа. 1. Разработка дизайна услуги и техноло гий ее оказания. Проработка этого вопр оса очень важна, даже если на рынок выводится стандартная услуга. Дело в т ом, что от ответа на вопрос, как делать, будет зависеть позиционирование к омпании и ее конкурентоспособность. Например, услугу по подбору персона ла оказывают многие организации, но лишь ваша может предложить специаль ный подход к документообороту или создать особые формы отчета для клиен та о статусе проекта, что сделает процесс работы с вами более прозрачным и удобным. Важно продумать то, что компания будет делать, а от чего сразу о ткажется, какие вариации возможны в рамках услуги (например, мы прорабат ывали определенные типы исследований: исследование заработной платы, и сследование имиджа компании как работодателя и т.п.) и возможно ли в рамка х услуги предложить что-то эксклюзивное, по заказу клиента. Кроме того, не обходимо подумать о том, как будет организована работа с клиентом на каж дом этапе, в чем будет сервисное преимущество компании. 2. Организация внутренних бизнес-проц ессов в компании. В ситуации наличия в к омпании одной ключевой моноуслуги процесс построения системы кросс-пр одаж является важной задачей менеджера не только для руководителя бизн есподразделения, оказывающего услуги, но и для руководства компании в це лом. В связи с этим необходимо ответить на ряд вопросов, среди которых: ?? кто и за что будет отвечать на всех этапах; ?? как будут организованы коммуникации с клиентом; ?? как будет проходить контроль качества; ?? каким образом мотивировать продавцов и т.д. Аналогичные вопросы могут в озникнуть и в отношении оказания услуги. Например, ряд HR-исследований, кот орые проводились для клиентов в рамках нашей работы в кадровом бизнесе, были сделаны силами консультантоврекрутеров во время их текущей работ ы с кандидатами. Перед началом исследований было проведено специальное обучение консультантов, разработаны технологии взаимодействия с канди датами и, конечно, системы мотивации. В ходе работы могут возникнуть разн ообразные вопросы, например связанные с оформлением договоров с клиент ами (это уже нетиповые договоры), учетом клиентов, анализом прибыльности и затрат и т.п. В процессе подготовки, который может занять от нескольких м есяцев до года, необходимо по максимуму предусмотреть все нюансы. Конечн о, бизнес -- это гибкая система, поэтому сложности будут появляться постоя нно, однако ключевые параметры лучше продумать до момента запуска услуг и. Запуск и продвижение услуги Если у руководства компании есть решительность, желание и инвестиции, то неизбежно возникает вопрос о том, как продвигать услугу на рынок и сдела ть ее запуск максимально успешным. В рамках процесса запуска и продвижен ия услуги мы рекомендуем обратить внимание на три составляющие: ?? индивидуальную работу с клиентами (маркетинг взаимоотношений); ?? продвижение среди выделенной целевой аудитории (комплекс маркетингов ых коммуникаций); ?? продвижение через сотрудников компании (внутренний маркетинг). От того, насколько успешно вы справитесь с каждой составляющей, будет зависеть э ффективность работы в целом. Основываясь на своем предыдущем опыте, мы п остараемся дать ряд рекомендаций. 1. Индивидуальная работа с клиентами (м аркетинг взаимоотношений) включает сл едующие действия: ?? выбор целевых клиентов, к которым компания будет обращаться в первую оч ередь, и подготовка индивидуальных предложений для них (особенно важно, если речь идет об уже существующих клиентах компании); ?? подготовка презентационных материалов для встречи и общения с клиенто м (лучше всего, если это будут индивидуальные презентации с кейсами либо специальные обзоры по отрасли, например подборка материалов о том, как н а данном рынке другие компании используют данную услугу); ?? разработка программы мероприятий для организации контактов с целевым и клиентами (круглые столы, конференции, интервью и т.п.); ?? создание календаря событий-поводов, по которым можно будет общаться с к лиентом (дни рождения, отраслевые праздники и т.п.); ?? целевая клиентская рассылка (информация об услуге и другая полезная ин формация). Основная часть этой работы лежит на клиентском подразделении компании, но от того, насколько департамент маркетинга сможет помочь в р ешении всех проблем, также зависит репутация самих маркетологов. 2. Программа продвижения среди целево й аудитории (комплекс маркетинговых коммуникаций) разрабатывается совместными силами клиентского и маркетингового подразделений. Мы рекомендуем сделать ее максимально насыщенной именно в первый год работы с новой услугой (необходимо учесть значительную величину финансовых и временн ы х затрат), включ ив в нее следующие пункты: ?? посещение профильных отраслевых мероприятий (в идеале -- с выступлениям и сотрудников компании); ?? организация собственных мероприятий для клиентов (совместно с ведущим и отраслевыми СМИ) либо их поддержка; ?? размещение информации на сайте компании и регулярное ее обновление; ?? интернет-продвижение услуг при условии, что процент обращений клиенто в по итогам поиска в Интернете достаточно высок; ?? публикация больших экспертных статей в ведущих отраслевых и профильны х изданиях, а также увеличение в СМИ числа комментариев руководителя под разделения; ?? активное участие в различных внешних мероприятиях: вручении премий, ко нкурсах, приемах и т.п.; ?? подготовка специальных мини-исследований, результаты которых, с одной стороны, послужат информацией для СМИ, а с другой -- могут быть оформлены и разосланы клиентам в виде сборника кейсов, данных количественных или ка чественных опросов и т.п. Перечень мероприятий зависит от общей стратеги и компании, степени креативности маркетологов, а также от размеров бюдже та. Планируя затраты на мероприятия, лучше ориентироваться на оптимальн ое соотношение «затраты -- доход». 3. Внутренний маркетинг также нельзя оставлять без внимания. Необходимо п ровести обучение всех без исключения сотрудников компании, в которое ва жно включить рассказ о новой услуге, о подходах к ее внедрению, о планах по продвижению. Желательно вести процесс обучения в виде беседы, чтобы все сотрудники высказали свое мнение и задавали интересующие вопросы. Пара ллельно с обучением и после него можно организовать регулярную рассылк у информации о новой услуге: подборку интересных публикаций, новости отд ела и т.п. Эти меры позволят сделать всех сотрудников активными участник ами продвижения и быстрее включить услугу в основной портфель компании. Сегодня бизнес -- это командная игра, а значит, и разработка, и выведение на рынок новой услуги -- это работа команды. В связи с этим мы хотели бы дать со вет: тщательно подбирайте игроков команды, научитесь играть вместе -- и то гда все у вас получится.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
— С моим Моней совершенно невозможно жить!
— Ой, так разведись!
— Еще чего! Он мне жизнь испортил, а я его должна осчастливить?!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Выведение новых услуг на рынок в консалтинговых компаниях, ориентированных на сферу b-2-b", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru