Курсовая: Модели формирования издержек в управленческом учете - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Модели формирования издержек в управленческом учете

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 145 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Введение 3 1. Классификация издержек 5 2. Модели формирования издержек в управленческом учете 7 Заключение 19 Список использованной литературы 24 Введение Эпиграфом данной работы может служить изречение Аристотеля: «We do not know trust without knowing its cause»1 («Мы не знаем истины, не зная ее причины»). Одно й из главных причин успехов или неудач бизнеса являются его издержки. Оч евидно, что при высоких накладных расходах бизнес вряд ли будет процвета ть, в то время как их снижение повышает эффективность деятельности компа нии. Далее мы рассмотрим несколько иной аспект издержек, а именно, информ ационный. Дело в том, что прежде, чем снижать издержки, в них надо разобрат ься, ведь зачастую менеджмент предприятия имеет о них весьма отдаленное (от реального положения дел) представление. И причина кроется в отсутств ии эффективной системы управленческого учета. Так как контрольная рабо та носит систематизирующий характер, попытаемся разместить все вопрос ы сбора, анализа, планирования и управления издержками в «прокрустово ло же» управленческого учета. Термин «учет» многими понимается по-разному. Прежде всего, следует отлич ать управленческий и финансовый учет. Данный вопрос является в известно м смысле общепринятым, но, тем не менее, подчеркнем основные отличия. Финансовый учет: - предназначен для внешних участников (акционеров, кредиторов и поставщи ков); - имеет дело исключительно с данными прошлых периодов; - обобщает итоги деятельности; - имеет жесткие и внесенные извне форматы. В то же время, управленческий учет: - предназначен для удовлетворения внутренних потребностей предприятия и принятия решений; - имеет дело с данными прошлых и настоящего периодов, прогнозирует будущ ие показатели; - представляет и анализирует данные в сообразной форме, наиболее удобной для менеджеров предприятия и является конфиденциальным; - не обусловлен юридическими нормами; - должен осуществляться в реальном масштабе времени. Следует отметить, что предприятию необходимо разработать внутренние с тандарты управленческого учета, который неформально существует в любо й организации. Управленческий учет издержек существует на каждом предприятии, иначе о но не смогло бы работать. Но достаточно ли он эффективен? Представим сист ематизированный подход к такому виду учета и анализ путей его реализаци и для предприятия, как систему поддержки принятия управленческих решен ий. 1. Классификация издержек В данной работе основное внимание посвящено упра вленческому учету издержек. Понятие «издержки» (они же расходы, затраты) является достаточно ёмким, требующим отдельного рассмотрения. В целом, к огда говорится об издержках, мы понимаем широкий круг вопросов, связанны х с причинами, которые, с одной стороны, создают необходимые условия суще ствования бизнеса, а с другой -- уменьшают прибыль, т. к. имеют тенденцию к ро сту. Далее представлена достаточно распространенная классификация-опи сание, демонстрирующая общий взгляд на феномен издержек в целом (рис. 1). Основные фрагменты представленной классификации не требуют каких-либо комментариев. Остановимся только на последней -- классификации издержек для принятия решений. Релевантными называются те издержки, которые меняются в результате при нятия решения. Такое понятие появляется, к примеру, когда нет строгой при вязки ни к системе с полным распределением затрат (Absorption Costing), ни к системе по п еременным затратам (Direct Costing). В некоторых случаях при калькуляции себестоим ости включаются только переменные затраты, в других -- и переменные, и пост оянные. Таким образом, решение о том, какие издержки включать в себестоим ость продукции является нечетким и зависит от конкретной ситуации. Понятие понесенных издержек (Sunk Costs) используется для выражения факта, что к акой-либо вид издержек был обусловлен ранее принятым решением, и в проце ссе текущей деятельности приходится мириться с этим. Задача состоит в то м, чтобы максимально использовать понесенные издержки, а если это невозм ожно -- стремиться к постепенному избавлению от них. Наконец, стоимость возможностей (Opportunity Costs) -- это затраты, измеряющие возможно сть, которая потеряна или которой пожертвовали в результате выбора одно го из вариантов действий. При этом от остальных вариантов приходится отк азаться. Это понятие по существу обозначает сумму потерь, которые пришло сь понести вследствие принятия какого-либо альтернативного решения. Да нное понятие можно использовать в более конструктивном плане. К примеру , менеджер анализирует стоимость сырья, предложенного новым поставщико м, с позиции существующих у него альтернативных возможностей. И это може т служить аргументом в переговорах о назначении цены за сырье. 2. Модели формирования издержек в управленческом учете Обратимся теперь, собственно, к понятию учета изде ржек. На рис. 2 представлена таксономия управленческого учета. Финансовы й учет упомянут в данной схеме в виде элементарной ссылки, а основное вни мание уделено управленческому учету, который можно трактовать в двух ва риантах. Первый предполагает утилитарное отношение к вопросам управленческого учета -- условно назовем этот вариант как «измерение издержек» (на рис. 2 он помечен буквами А и В). Основная задача данного варианта состоит в сборе и обработке данных об издержках с целью их лаконичного представления для менеджеров. Таким образом, в этой опции реализована исключительно инфор мационная функция управленческого учета. Второй вариант предполагает более основательное отношение к управленческому учету и по существу се рьезно пересекается с финансовым менеджментом предприятия. Помимо инф ормационного аспекта, здесь рассматриваются вопросы принятия решений, основанные на использовании упорядоченной информации об издержках пре дприятия. Содержание этой функции помечено буквами C, D, E. На сегодняшний день опубликовано большое количество книг и учебников, п освященных управленческому учету именно в его расширенной опции (см., к п римеру, [1-3]). В дальнейшем мы будем трактовать управленческий учет в широко м понимании, как совокупность всех пяти функций: A, B, C, D, E. Приведем краткую характеристику каждого из блоков. А. Сбор данных об издержках Процесс сбора данных обычно не составляет какой-либо проблемы в методич еском плане. Множество всех показателей представляется в виде двух груп п: стоимостные и операционные характеристики бизнеса. К стоимостным вел ичинам относятся цены на ресурсы, ставки оплаты труда и т. п. Операционные данные (их обычно гораздо больше) включают расходные коэффициенты, норма тивы затрат времени, характеристики выполненной работы. Все эти данные п оступают в систему управленческого учета посредством т. н. первичных док ументов. В них фиксируется факт выполненной работы и количество использ ованных ресурсов. Первичные документы заполняются на Местах Возникнов ения Затрат (МВЗ). Данные об издержках могут собираться вручную или с испо льзованием информационных технологий. Разумеется, более совершенная ф орма сбора данных предполагает использование программных продуктов об работки. Отсутствие методической проблемы сбора данных не означает автоматичес кого решения всех организационных проблем. Как раз здесь часто встречае тся «ахиллесова пята» этой части управленческого учета. Процесс сбора д анных должен производиться в режиме реальной ценности (т. е. данные не дол жны быть искажены -- случайно или преднамеренно) и реального времени (данн ые должны поставляться в систему сразу же после их фактического возникн овения). На практике это далеко не всегда удается сделать. B. Разделение издержек Процесс разделения издержек по направлениям деятельности и по продукт ам является серьезной методической задачей и требует формализованного описания. Прежде всего, отметим, что издержки могут быть периодическими и непериодическими. Для периодических издержек характерны следующие с войства: - они рассчитываются для некоторого объема продукции и определенного ка лендарного периода; - момент появления издержек внутри периода не играет роли; - жизненный цикл продукта играет второстепенную роль. Для непериодических издержек предприятия все эти понятия проявляются с точностью до наоборот: - они рассчитываются для специфического проекта или продукта и приписыв аются к адекватному (некалендарному) периоду; - момент появления и исчезновения издержек имеет решающее значение; - жизненный цикл продукта играет важную роль. Следующей важной проблемой является разделение издержек, преследующее цель адекватного описания себестоимости готовой продукции и себестои мости продукции реализованных товаров. Общий состав методов и подходов представлен на рис. 3. В качестве ключевых вопросов здесь рассматриваются следующие: - на какой тип производственного процесса ориентировано предприятие - вы полнение работ по заказам или непрерывное производство на склад с после дующей продажей (позаказная и процессная себестоимость); - каким образом разделяются косвенные (накладные) издержки по видам прод укции и/или направлениям деятельности (подход на основе базовых показат елей или АВС-метод); - какой период выбирается для отнесения производственных накладных зат рат на себестоимость проданных товаров -- период, когда затраты понесены, или период, в котором происходит реализация продукции (метод полных затр ат и директ-костинг); - как устроить процесс управления затратами на основе себестоимости - со бирать издержки по мере их появления и затем пытаться их уменьшать, либо сразу же установить стандартные нормы издержек (Standard Costing) и управлять себест оимостью по отклонениям. Все эти вопросы последовательно изложены в четырех предыдущих номерах нашего журнала. На этом завершается первый блок системы управленческого учета издерже к (сбор данных и их распределение по продуктам). Более важным с управленче ской точки зрения является использование этой информации для принятия решений. Следует отметить, что истинное назначение системы управленчес кого учета заключается в том, что она должна стать системой поддержки пр инятия управленческих решений. Другими словами, в понятии «Управленчес кий учет» ключевым словом является «управленческий», а не «учет». Блок «Использование информации об издержках» начинается с задачи пост роения системы обратной связи, призванной обеспечить единый процесс пл анирования и контроля издержек. Здесь необходимо пояснить использован ную на рис. 2 последовательность: (C) контроль, (D) оценка, как понимание и обуче ние, (E) планирование. Обычная последовательность такова: планирование -- к онтроль -- оценка. Дело в том, что в действительности мы обосновываем после довательность построения такой системы тем, чтобы она работала «по жизн и»: прежде, чем планировать, нужно обеспечить сопоставление плана с факт ом, т. е. контролировать, затем научиться делать из этого выводы, т. е. произв одить оценку, и только после этого можно приступать к планированию. Дале е представлена краткая характеристика модулей C, D, E, как наполнение второ го блока системы управленческого учета издержек. C. Система контроля Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечить, с одной стороны, планирование издержек, а с другой, -- их контроль. В итоге пол учается некая интегрированная система, в которой и планирование, и контр оль осуществляются как две органически связанные составляющие единого процесса. Здесь важно выделить два фокуса внимания для планирования и к онтроля. Первый -- это тип контролируемых параметров. С одной стороны, система долж на содержать стоимостные характеристики, которые планируются и измеря ются в денежном выражении. С другой, -- в систему управленческого учета обя зательно должны быть включены операционные показатели, характеризующи е нормы расхода и потребления сырья, уровня производительности, обеспеч ив анализ и контроль их сравнительной динамики. Второй фокус внимания -- организационная процедура планирования и контр оля. Эта процедура может носить традиционный (структурный) характер, ког да издержки планируются и контролируются по учетным статьям и подразде лениям (центрам затрат). Альтернативой традиционной процедуре является процессно-ориентированный подход, при котором издержки планируются и к онтролируются по основным процессам. Для этого, естественно, следует пре дварительно детально прописать существующие бизнес-процессы, что даст формализованное описание всех выполняемых работ, и затем, планировать и контролировать издержки сообразно выполняемой работе. Данный подход п орождает целое направление технологий оценки, планирования и управлен ия издержками: - ABC (Activity Based Costing) -- расчет издержек по процессам; - ABM (Activity Based Management) -- процессно-ориентированное управление (в т. ч. издержками); - ABB (Activity Based Budgeting) -- процессно-ориентированное бюджетирование. D. Оценка результатов Оценка результатов деятельности компании призвана обеспечить пониман ие бизнеса, которое менеджмент компании должен научиться использовать для повышения эффективности. Оценка состояния бизнеса происходит чаще всего по двум направлениям: финансовому и операционному. Блок финансово го направления предполагает использование довольно общих показателей , таких как: - экономическая добавленная стоимость; - суммарный денежный поток; - рентабельность активов (ROA); - рентабельность собственного капитала (ROE). Эти показатели имеют ярко выраженную направленность на собственника и ли топ-менеджмент. Главной целью собственника является увеличение собс твенного богатства, которой в наибольшей степени соответствует критер ий добавленной стоимости -- EVA (Economic Value Added). Суть этого критерия чрезвычайно прос та. Сопоставим стоимость капитала, используемого в бизнесе, с отдачей (пр ибыльностью) от использования этого капитала. Первый показатель обычно называется взвешенной средней стоимостью капитала -- WACC (Weighted Average Cost of Capital), и рассч итывается как взвешенная стоимость отдельных компонент капитала. Прибыльность используемого капитала ROCE (Return on Capital Employed) рассчитывается как отно шение чистой прибыли на среднее годовое значение вовлеченного в бизнес капитала. Если прибыльность используемого капитала в 2002 г. составила 24,5%, а в 2003 г. уже оц енивалась на уровне 23,9%, то ситуация практически не изменилась. Хорошо это или плохо, знает только собственник. Если его амбиции (в положительном ра циональном смысле) становятся более агрессивными, и стоимость заемных и сточников финансирования увеличилась, то очевидно, что его подобная сит уация не устроит. Можно ответственно утверждать, что разность (ROCE -- WACC) должна быть положитель ной и как можно большей. Если эту разность умножить на сумму вовлеченног о в бизнес капитала, получим показатель, который и называется EVA, или эконо мической добавленной стоимостью капитала: EVA = (ROCE -- WACC) * Capital Именно этот показатель в первую очередь должен интересовать собственн ика, как индикатор, отражающий увеличение его богатства. Если EVA из года в г од растет, собственник испытывает удовлетворение от приумножения его б огатства. Если темпы роста EVA начинают падать, это должно вызвать у собств енника беспокойство. И, наконец, при отрицательном показателе EVA, образно говоря, следует кричать «караул» и срочно искать пути исправления ситуа ции. В операционном блоке оцениваются более детальные характеристики. Глав ная задача ответить на вопрос: за счет чего компания получает прибыль и к уда эта прибыль «уходит». Приведен пример такого анализа (рис. 4). Данный ри сунок иллюстрирует результат применения, так называемого CVP-анализа (Cost-Volume-Profit Analysis), главное назначение которого -- определить вложенный доход (разн ость между доходом и переменными издержками), точку безубыточности, запа с безопасности и прибыльность продаж. Какие выводы можно сделать на основании данного рисунка? Очевидно, что с уммарная прибыльность портфеля очень низка, и это вряд ли устроит собств енника. Что же оказалось причиной такой ситуации? Сравнивая продукты, пр ежде всего, отмечаем перспективность продуктов 1 и 2 с точки зрения увелич ения прибыли при росте объема реализации. В самом деле, при росте выручки от реализации первого продукта на 1000 грн., операционная прибыль возрастае т на 363,2 грн. В то же время, для третьего продукта аналогичный рост выручки п риводит к увеличению операционной прибыли на 26.7 грн. Заметим, что в текуще й структуре портфеля продукции очевиден перекос в сторону продукта 3. Им енно это повлекло за собой столь низкий показатель операционной прибыл ьности всего портфеля продукции -- 1,53%. Значит, следует рекомендовать руков одству предприятия следующие действия: - усилить активность в части продвижения на рынке продуктов 1 и 2; - проанализировать состав и структуру переменных издержек продукта 3 с п озиции возможных путей их снижения; - сравнить цену продукта 3 с ценами конкурентов (если продукция конкурент ов имеет такое же качество) и, возможно, увеличить цену. Именно эти рекомендации можно считать проявлением способности менеджм ента к «самообучаемости» в процессе операционной деятельности. Если продолжить далее процесс оценки и обучения, следует проанализиров ать эффективность управления оборотными средствами предприятия и его способностью генерировать положительные денежные потоки от операцион ной деятельности. Говоря языком математики, «прибыль является только не обходимым, но не достаточным условием положительных денежных потоков». Здесь наиболее информативными являются показатели оборачиваемости то варных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Эти данные со бираются вместе в разрезе длительности финансового цикла. Под финансов ым циклом принято понимать период, который начинается с момента оплаты п оставщикам за материалы (погашения кредиторской задолженности), и закан чивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продук цию (погашение дебиторской задолженности). Среднее значение длительнос ти финансового цикла рассчитывается как сумма периода оборота (погашен ия) дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов за вычето м периода оборота (выплаты) кредиторской задолженности. Суть данного фин ансового показателя заключается в том, что чем выше значение финансовог о цикла, тем больше потребность предприятия в денежных средствах для при обретения производящих оборотных средств. Пусть, к примеру, получены следующие значения средней длительности фина нсового цикла (таблица 1). Приведенные в таблице данные позволяют сделать достаточно интересные выводы. В 2002-м году длительность финансового цикла компании была отрицате льной. Это явилось следствием достаточно низкого значения товарно-мате риальных средств (ТМС) на начало 2002-го года, и достаточно высокого значения кредиторской задолженности. Используя логическую интерпретацию финан сового цикла можно придти к выводу, что предприятие в 2002-м году в среднем по лучало от клиентов деньги раньше, чем расплачивалось с кредиторами. В 2003-м году ситуация поменялась. Длительность финансового цикла стала положи тельной. Это явилось следствием значительного снижения величины креди торской задолженности на конец года, параллельно с ростом дебиторской з адолженности, что привело к вымыванию денег из предприятия, и оно стало о щущать потребность в привлечении дополнительного капитала для пополне ния оборотных средств. В целом, задача оценки (для понимания и обучения) сводится к формированию системы, т. н. ключевых показателей деятельности, или Key Performance Indicators (KPI). Главная за дача KPI состоит в описании результативности и состояния бизнеса с помощь ю достаточно лаконичной, и в то же время информативной системы. На основе KPI строится система принятия решения, позволяющая улучшить эффективнос ть бизнеса. Сегодня выбор KPI является «хитом» сезона. Руководство многих к омпаний ставит перед менеджментом задачи формирования KPI, на основании к оторых его же (менеджмента) деятельность будет оцениваться, и в дальнейш ем наказываться или поощряться. Описание данного блока заняло гораздо больше места по сравнению с преды дущими. И это не случайно: именно в аналитической (оценочной) части и после дующем управлении издержками проявляется основное назначение управле нческого учета. К числу современных технологий управления издержками относятся: - Target Costing -- формирование себестоимости новой для предприятия продукции, исхо дя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыльности продаж; - Kaizen Costing -- постепенное и непрерывное снижение себестоимости, как результат специальной программы предприятия; - Benchmarking -- система оценки деятельности предприятия при помощи сравнения с ка ким-либо подходящим аналогом; - Управление по центрам ответственности, нашедшее свое отражение в Management Control Systems (Система управления менеджментом), когда каждому подразделению делегируются некоторые полномочия по принятию решений в отношении сос тояния своих издержек и результатов деятельности; - Стратегическое управление издержками (Strategic Cost Management) - система управления изд ержками, в рамках которой минимизируются издержки по всей «цепочке ценн ости» бизнеса, а нелокально по каждому отдельному звену этой цепочки. E. Планирование издержек Планирование является завершающей стадией управленческого учета. В са мом деле, мы научились: (A) собирать издержки в процессе деятельности предп риятия, (B) разделять их по продуктам и направлениям деятельности, (C) постро или систему контроля издержек, (D) научились оценивать деятельность пред приятия. Теперь задача состоит в том, чтобы оценить себестоимость достав ки продукта/услуги клиенту и соответствующую прибыль при условии, что пр инято решение о цене продукта/услуги. Данная задача решается при помощи: - сравнения альтернатив; - обоснования и выбора компромиссного варианта; - анализа возможности привлечения сторонней фирмы (аутсорсинг); - анализа «Что, если...»; - анализа неиспользованных возможностей; - анализа типа «покупать или производить». Задача планирования издержек является частью более общей задачи бюдже тирования. В процессе бюджетирования решается вопрос планирования не т олько прибыли, но и денежных потоков. В рамках управленческого учета рас сматривается как текущий бюджет (обычно составляется на год или месяц), т ак и капитальный бюджет, задача которого состоит в обосновании необходи мости использования достаточно большой суммы инвестиционных затрат пр и условии их окупаемости в течение нескольких ближайших лет. Совокупность основных технологий управленческого учета приведена на р ис. 5. Здесь наглядно проиллюстрированы все упомянутые ранее методы и под ходы управленческого учета. Заключение Постановка системы управления издержками (затрат ами) предусматривает: - организацию структурного подразделения по обеспечению управления из держками; - формализации процедур управления издержками, описание новых процессо в управления, в том числе систем учета, контроля и планирования; - инструменты управления издержками в виде моделей бизнеса основных уро вней управления и методик их использования в управлении издержками, мет одик поддержания актуальности моделей бизнеса. Внешняя среда Компании. В период государственного планирования и регул ирования все было понятно и просто. Поставщики и субподрядчики были связ аны с основным заказчиком оборудования, сырья, материалов необходимост ью выполнения государственного плана. При этом достаточно жестко и одно значно были определены цены и условия поставок. Взаимодействие осущест влялось независимо от платежеспособности подрядчика. В свою очередь, планирование деятельности Компаний осуществлялось в мя гком режиме. Формировались сметы затрат, бюджеты доходов- расходов, кото рые можно было планировать на ближнюю и дальнюю перспективу; разрабатыв ались (и разрабатываются) технико - экономические обоснования на разрабо тку и освоение новых видов продукции (услуг). Что происходит сегодня? Внутренние поставщики - субподрядчики в основно м представляют собой хаотичное нагромождение предприятий всех видов с обственности. При этом у многих из них изменилось финансовое состояние. Без государственной поддержки значительное количество предприятий ли бо разорилось, либо сменило вид деятельности. Так или иначе, условия пост авок изменились, при этом цены на поставляемые расходные материалы пост оянно растут в той или иной степени. Предприятия не успевшие обновить ос новные средства - оборудование, транспорт и другие встали перед проблема ми замены оборудования. В настоящее время в сметах затрат, в бюджетах не осталось ни одной позици и, которую можно было бы назвать постоянной. Изменились не только цены и у словия поставок, во многих случаях можно ставить под сомнения факт возмо жности поставок вообще. Вместе с тем появились новые партнеры, подрядчик и, предлагающие не только отечественную технику, но и зарубежную, отлича ющуюся как ценой, так и качеством изготовления. С другой стороны большинство Компаний получив доступ на внешний рынок, о стались один на один против зарубежных конкурентов, и в связи с этим стал о актуальным более жесткое отношение к своему внутреннему менеджменту, системе управления. Одной из составляющих возможных стратегий борьбы с конкуренцией и явля ется стратегия, ориентированная на низкие издержки. Внутреннее состояние управления Компаниями. Прежде чем говорить о возм ожности реализации стратегии ориентированной на снижение издержек, на м, очевидно, надо оценить их управляемость на основе анализа различных а спектов управления. В первую очередь необходимо обратить внимание на целевую направленнос ть управленческой деятельности предприятий (что в значительной степен и обусловлено особенностью государственного управления). Практически все предприятия, вся система управления ориентирована на управление об ъемами производства, их увеличение или поддержания на заданном уровне и т.д. В существующей системе управления издержками в качестве факторов упра вления используются в основном финансово - экономические показатели. Но проблема заключается в том, что сами по себе финансовые показатели являю тся следствием (в моделировании это выходные параметры), а не управляющи ми факторами, посредством которых можно изменить уровень издержек того или иного бизнеса. Анализ управленческой документации, хозяйственной деятельности предп риятий показывает, что, как такового, управления затратами никогда не ос уществлялось. Это хорошо видно из управленческой документации. В управл енческой документации показатели издержек фигурируют в виде различных финансовых и экономических показателей, что не позволяет ни в коей мере обеспечить их эффективное управление. Не лучше и положение с планированием затрат. Понятно, что формируется си стема бюджетов, предусматривающая определенный уровень затрат под опр еделенный объем производства. В очередной раз с изменением цен на мирово м рынке меняются и объемы реализации Компаний. Вполне понятно, что вслед за изменением цен начинаются судорожный пересмотр бюджетов. Сначала ид ут попытки придать какую-то логику действиям при формировании бюджета, н о когда дополнительно появляется информация о повышении тарифов на эне ргоносители, логика исчезает. Директору объединения просто урезают рас ходную часть, запрещая при этом трогать доходную. Тем не менее, предприятия предпринимают определенные попытки управлен ия затратами. По факту внешнего воздействия на бизнес формируются специ альные группы решения определенных вопросов. Разрабатываются программ ы снижения затратных показателей. Формируются инвестиционные портфели , направленные на дальнейшее снижение издержек и т.д. Но, как показывает пр актика, эти меры носят разовый характер и с очередным увеличением цен на составляющие структуры затрат процесс управления повторяется снова и снова. Этот список можно продолжать до бесконечности. В целом можно отметить такой интересный факт: в большинстве отраслей упр авление затратами ведется по методу "тыка". Например, допустив один раз оп лошность (пока комплектующие были востребованы производством, поставщ ик комплектующих изделий сменил вид деятельности) руководство срочно и щет выход из положения. И это вместо того, чтобы в самом начале сформирова ть базу данных по поставщикам, определить несколько вариантов поставок и после выбора оптимального варианта принять окончательное решение. Таким образом, стратегическое управление издержками практически отсут ствует, а оперативное если оно и есть, то носит временный характер. Это яви лось результатом того, что внешнее окружение Компаний резко изменилось, а внутренняя структура и принципы управления Компании остались прежни ми. Какой должна быть система управления издержками? По нашему мнению, систе ма управления издержками должна отвечать ряду требований. 1. Обязательно должна быть обеспечена стратегическая направленность пр инятия решений в области управления издержками. Снижение издержек явля ется одной из основных составляющих стратегического плана развития би знеса. 2. Должны быть четко определены объекты управления. Не зная причин появле ния тех или иных видов издержек, мы не можем говорить об управлении ими. 3. В управлении издержками вся документация должна одинаково воспринима ться на всех уровнях управления Компаниями. 4. Планирование должно работать не по свершившемуся факту, а на упреждени е негативных последствий изменения внешнего окружения бизнеса. 5. Управление должно быть поставлено на системную основу, а не осуществля ться время от времени. Каким образом может быть реализована система управления издержками? На ми разработано несколько сценариев внедрения системы управления издер жками. Различие между ними заключается в формировании структурных подр азделений, обеспечивающих управление. При этом, все сценарии основывают ся на использовании ряда стандартов формирования моделей: - стандарты, описывающие формирование совокупности взаимосвязанных мо делей производства от НИОКРа продукта, его эксплуатации до его консерва ции по принципу FBC (Full Business Cycle) - полный цикл бизнеса, или FPC (Full Production Cycle) - полный производ ственный цикл; - стандарты формирования совокупности моделей - от отдельных операций на уровне продукт, ресурс, система управления, организационная структура, до управления Компанией, по принципу FMC - (Full Management Cycle). Кроме того, предусматриваются стандарты, описывающие полный управленч еский цикл - совокупность взаимосвязанных моделей на трех качественных уровнях: 1 - продукт, ресурс, технология и т.д.; 2 - технико - экономические показатели бизнеса (объемы производства, реали зации, структура затрат производства, калькуляции затрат на изделия и т. д.); 3 - финансовые потоки (налоговое планирование, инвестиции, кредиты, расчет ы по кредитам и т.д.), по принципу FSC - (full structure cycle) - полный структурный цикл. Как показала практика именно такая постановка моделей деятельности ко мпаний позволяет получить значительный эффект от управления издержкам и. Список использованной литературы 1. Друри К. Управленческий и производственный учет. Пер. с англ. Учебник -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 2. Garrison, Ray H. Managerial Accounting: concepts of planning, control, decision making. Sixth Edition. IRWIN, 1997. 3. Cokins G. Activity Based Cost Management: An executive's guide. John Willey & Sons, 2001. 4. В.И. Скоромник. Организация системы управления издержками.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Сегодня уже немногие помнят, что на самом деле братьев Запашных в начале их карьеры было гораздо больше.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Модели формирования издержек в управленческом учете", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru