Реферат: Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ТОО "Цветная" - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ТОО "Цветная"

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 185 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Министерство образов ания и науки Республики Казахстан Костанайский Государственный Университет им. А. Байтурсынова Экономический Факультет Кафедра бухгалтерского учёта и аудита Реферат На тему: Анализ маркетинговой деятельности п редприятия на примере ТОО «Цветная» Выполнила: Шишкина О. Проверила: преподаватель, доцент, к.э.н. Курмангалиева А.К. г. Костанай 2010 г. Содержание Введение 1. Сущность маркетингового анализа. 2. Маркетинг и его стратегия 2.1 Товар и цена 2.2 Продвижение 3. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии 4. Расчёт показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деяте льности, конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркет инговой деятельности на примере ТОО «Цветная» Заключение Введение Одной из основных задач отдела маркетинга является, несомненно, маркети нговый анализ. Под маркетинговым анализом мы понимаем сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цен а, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для в ыбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющи х. Необходимо отметить, что такой анализ совершенно необязательно должен быть сверхсложным, задействующим большое количество информации, труда, времени и других ресурсов (именно боязнь начинать такое сложное дело час то отвращает руководителей от использования маркетингового анализа). Д ля большинства средних и малых предприятий вполне достаточно тех инстр ументов анализа, о которых пойдет речь в нашей статье. Крупные же предпри ятия обычно используют соответствующее программное обеспечение, что о бусловлено как большими массивами собираемых данных, так и более широки м спектром решаемых задач. В данной статье мы не будем подробно описывать различные маркетинговые инструменты, а расскажем о наиболее трудных моментах. Что дает анализ? Результаты маркетингового анализа могут использоваться компанией в сл едующих основных целях: · в разработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее изменении или корректировке; · при составлении краткосрочных планов маркетинговой и производственн ой деятельности, оценке их выполнения; · при принятии решения относительно товаров, товарных групп, цен, отдель ных клиентов и пр. (в рамках существующей маркетинговой стратегии); · в оценке руководителем текущего состояния дел предприятия. Некоторого пояснения заслуживает третий пункт. К сожалению, именно он за частую является единственной целью проводимого маркетингового анализ а. Снять товар с производства или оставить; выводить новый или подождать; повысить цену или не стоит - вот вопросы, ответов на которые ждут от анализ а. Получить эти ответы можно, но, к сожалению, они мало что смогут дать бизн есу. В нашей практике был такой пример: руководитель обращается в консалтинг овую компанию для проведения исследования, с тем чтобы выяснить, какие н овые виды колбасных изделий будут пользоваться спросом. При более детал ьном знакомстве с компанией выяснилось, что ассортимент зашкаливает за полторы сотни наименований, что общая рентабельность невысока, а нескол ько десятков позиций и вовсе имеют отрицательную рентабельность. Зачем же вводить новые позиции? Ответ стандартный: чтобы порадовать потребите лей. Ну и что, что предприятие работает на грани рентабельности (впрочем, э того никто раньше не считал), главное, чтобы ассортимент глаз радовал. Пока нет общих стратегических ориентиров развития, все сиюминутные реш ения будут подобны поклейке обоев в доме, стены которого медленно перека шиваются. Поэтому в нашем случае речь идет лишь об определении конкретно го момента для принятия тех или иных решений, предусмотренных в маркетин говой стратегии. 1. Сущность маркетингового анализа Маркетинговый анализ невозможно провести, не обладая исходной информа цией о работе компании. С одной стороны, этап сбора данных - чисто техничес кая и несложная процедура, с другой стороны, именно на этой ступени часто совершаются ошибки, которые впоследствии приводят к некорректному ана лизу. Основных ошибок две: · собирается не та информация, которая необходима; · информация собирается неоптимальным способом. Итак, какие данные следует получить, чтобы провести базовый маркетингов ый анализ предприятия? Обычно мы просим предоставить следующую информа цию: · данные об объемах продаж в физическом и стоимостном выражении (с разби вкой по времени, ассортиментным группам, клиентам, продавцам), данные о пр одажах сопутствующих товаров и услуг (запчасти, сервисное обслуживание и т.п.); · данные об "истории" каждого товара (дату начала разработки и выпуска на р ынок; себестоимость, цену и их изменения); · данные о клиентской базе (минимальную информацию для операций B2B: назван ие фирмы, местонахождение, принадлежность к какому-либо сегменту, контак тное лицо, ФИО ответственного менеджера); · подобную информацию по сбытовикам; · подробную информацию о каждом из основных конкурентов (желательно вес ти "карточки конкурентов", постоянно дополняя их актуальной информацией ); · данные о продвижении (рекламные бюджеты с подробной разбивкой, сведени я о рекламных акциях, участии в выставках и т.п.). Для того чтобы информация была полезной и не требовала больших усилий на ее периодическое получение, она должна соответствовать следующим треб ованиям: · Достоверность. Все данные, использующиеся маркетологами, должны быть т щательно выверены, в противном случае может произойти значительное иск ажение выходных данных. Руководители одного из предприятий, с которым мы работали, были уверены, что рентабельность их производства составляет 10%. После перерасчета себестоимости и учета всех издержек стало понятно, что рентабельность едва дотягивает до 4%. Неправильный расчет себестоимо сти (реальной, не бухгалтерской) характерен для наших предприятий и прив одит к тому, что руководители видят искаженную картину доходности фирмы. · Оперативность. Работа по сбору информации должна быть налажена таким о бразом, чтобы исключить "затоваривание". · Единая форма. Часто встречающаяся проблема: база отдела реализации раб отает в формате одной программы, база финансистов - в другой, отдел маркет инга вообще считает в Excel. В результате львиная доля времени уходит на приведение данных к общему в иду. · Ограниченность. Сбор информации - захватывающий процесс. Иногда он пре вращается в самоцель: "Больше информации, хорошей и разной". Рамки информа ционного потока должны быть четко очерчены, а их изменение следует согла совывать с руководством и исполнителями. · "Долговременность". Основная ценность маркетинговой информации заклю чается в возможности увидеть динамику изменений. Чем больше будет време нной период, "охваченный" информацией, тем качественней и достоверней бу дут выводы. Несколько лет назад основной проблемой аналитиков российск их банков была именно куцая информационная история. В западных банках сп ециалисты оперировали десятилетиями и столетиями, наши же располагали информацией за годы или месяцы. Соответственно качество финансовых про гнозов было объективно невысокое и это сказывалось на прибыльности. Нек оторые компании добровольно укорачивают свой информационный путь, пер иодически очищая компьютеры от "устаревшей" информации (здесь и боязнь н алоговой инспекции, и элементарная безграмотность - "чтобы компьютер быс трее работал", и непонимание ценности информации). После того как собрана вся необходимая информация, соответствующая пер ечисленным критериям, можно считать, что половина дела сделана - грамотн ый специалист без труда сможет провести маркетинговый анализ по основн ым направлениям. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛЕСТНИЦА Возможности маркетингового анализа мы предлагаем рассмотреть на приме ре разработки маркетинговой стратегии. Это самая глобальная задача, для которой требуются результаты маркетингового анализа, так как в ее рамка х происходит и формирование маркетингового плана, и оценка руководител ем текущего состояния дел, и принятие решения относительно товаров, цен, клиентов и пр. Предположим, что на предприятии маркетинговая стратегия о тсутствовала и сейчас создается впервые. С чего начать? Смотрим в корень Первый этап работы с маркетингом как таковым связан мало. Начинать следу ет с определения целей всего предприятия и разработки общефирменной ст ратегии развития. Здесь нам потребуются такие инструменты анализа, как оценка STEP-факторов и SWOT-анализ. Их относят как к маркетинговым, так и к управленческим инструме нтам. Содержание общеизвестно: STEP - анализ социальных, технологических, эк ономических и политических факторов; SWOТ - анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и опасностей внешней среды. В своей практике мы совмещаем эти виды анализа в одной большой таблице (см. таблицу), что да ет большую наглядность и удобство в использовании. В такой таблице графы "Возможности", "Опасности" вытекают из раздела "Тенденции", а логическим за вершением этого описания становится графа "Действия". Тенденции Продолжается поляризация населения, формируются устойчивые страты Возможности Дифференцировать подход к разным группам потребителей Опасности Одна торговая марка не способна удовлетворить потребности разных соци альных слоев населения Действия Провести сегментацию и четко позиционировать каждую группу товаров. От каз от политики однотипной продукции 40 наименований. Оптимизировать асс ортимент, выделить значимо отличающиеся по конечному потребителю груп пы товара. Данные можно получить с помощью сбора информации из открытых источнико в, опроса сотрудников, проведения экспертной оценки. Особое значение имеет формализация целей владельцев бизнеса. Если этот этап опустить, любая локальная стратегия будет подвергаться опасности изменения на 180° только потому, что владельцу внезапно захочется "запусти ть в производство еще десяточек ассортиментных позиций, которые обязат ельно понравятся покупателю". Формализация может привести к неожиданным результатам: иногда владеле ц понимает, что его основная цель - получение стабильных дивидендов при м инимуме "головной боли" и участия в делах. В таком случае следует вести раз говор о постепенном уходе владельца от дел и введении позиции управляющ его. Такая замена может оказаться очень полезной: как правило, владельцы, кот орые за много лет напряженной работы устали от бизнеса и подрастеряли пе рвоначальный энтузиазм, уже не хотят глубоко вдаваться в дела, однако по старой привычке постоянно вмешиваются в решение всех задач. Постепенно такой стиль работы начинает мешать бизнесу, так что лучше назначить упра вляющего, а участие принимать только в стратегических решениях. 2. Маркетинг и его стратегия На втором этапе отдел маркетинга, исходя из определенных в предыдущем пу нкте целей, формирует маркетинговую стратегию фирмы. Основной фундамен т этой стратегии - результаты предварительного анализа маркетинговых д анных и просчитанные прогнозы дальнейших возможностей. Предварительны й анализ даст нам данные о том, какова ситуация с продажами наших товаров; какие прибыли они нам приносят; кто наши клиенты; как лучше удовлетворят ь потребности наших покупателей. Полученные результаты используются в следующих целях: Руководитель видит реальную картину состояния предприятия, которую не обходимо учитывать при выработке общей стратегии. Увеличение рентабел ьности до 20% - вполне посильная цель, если текущая рентабельность составля ет 15%. Та же цель становится практически недостижимой, если текущая рентаб ельность - 3%. Отдел маркетинга получает ориентиры для разработки маркетинговой стра тегии. Воспользуемся тем же примером: если поставлена цель по увеличению рентабельности до 20%, маркетолог будет ставить задачи подразделениям, ис ходя из того, что на один товар можно поднять цены (растет спрос), другой то вар нужно выводить на региональный рынок (местный рынок уже насыщен), тре тий товар следует усовершенствовать, так как покупатели выдвигают прет ензии по его качеству, и т.д. Стратегию - в жизнь! Затем начинается рутинная работа по претворению в жизнь разработанной стратегии, т.е. повседневная жизнь предприятия, подчиненная некоторым це лям. На этом этапе маркетинговый анализ присутствует в виде постоянного мониторинга деятельности компании. Руководитель может видеть текущие данные и постоянно иметь представление о состоянии дел. Информацию можн о получать с периодичностью в неделю или месяц, а можно - ежедневно и даже ежечасно (последний вариант потребует хотя бы минимального программно го обеспечения управленческого учета). Отдел маркетинга также составля ет отчеты о выполнении маркетинговой стратегии (они могут иметь разную п ериодичность - от месяца до года). КАРТИНКА С ЦИФРОВЫМ КАЧЕСТВОМ Итак, какие же показатели должен постоянно анализировать отдел маркети нга для того, чтобы иметь представление о состоянии дел на предприятии? В се показатели можно разделить на четыре группы: относящиеся к товару, це не, покупателям и продвижению (классические 4Р маркетинга). 2.1 Товар и цена Этот блок показателей обычно бывает самым объемным, в нем стоит рассмотр еть следующие основные показатели: · динамику изменений объемов продаж каждого товара; · общую динамику продаж; · сортировку товаров по объемам реализации и выручки; · реализацию по ассортиментным группам; · рентабельность и прибыльность товаров; · жизненный цикл товара; · место товара в "матрице BCG". Динамика изменений объемов продаж каждого товара послужит для определ ения тенденций спроса на товар (эти тенденции необходимо подкреплять об ъективными данными по отрасли), этапа жизненного цикла товара (ЖЦТ) и его м еста в "матрице BCG" (или в других используемых). Общая динамика продаж поможет в отслеживании сезонности или влияния др угих факторов (если в динамике прослеживаются тенденции, необходимо иск ать их причину внутри компании или во внешней среде). Кстати говоря, сезонность - один из факторов, на который любит ссылаться о тдел продаж при невыполнении плана реализации. У одной из компаний, зани мающейся производством напитков (все теоретические источники говорили о том, что продажи этого товара испытывают сезонные колебания), график пр одаж выглядел, как показано на рисунке. Скачкообразные изменения продаж не имели никакого отношения к сезонно сти, а отражали лишь нестабильную и не очень заинтересованную работу отд ела продаж. Такая простая вещь, как сортировка товаров по объемам реализации и выруч ки, позволит выявить лидеров и аутсайдеров продаж, даст возможность отсл еживать изменения продаж тех или иных видов продукции для определения п ричин (ухудшение качества, изменение предпочтений потребителей, реакци я на изменение цены и пр.), будет удобна для отслеживания рыночной судьбы н овинок. Для обоснования корректировки ассортимента можно использовать анализ Парето, т.е. посмотреть, какое количество товаров дает вашей компа нии 80% выручки (аналогичный анализ можно провести и в отношении клиентско й базы). Анализ реализации по ассортиментным группам помогает составить более полное впечатление о реализации товара, о вкладе разных товарных групп в общие показатели деятельности, позволяет выявить проблемные группы дл я корректировки ценовой политики (особенно, если изучить динамику). Анализ рентабельности и прибыльности товаров покажет, есть ли дисбалан с между самыми рентабельными и самыми продаваемыми товарами, позволит п оэкспериментировать с рентабельностью (на сколько повысится общая рен табельность, если минимальную рентабельность позиций увеличить на 2%). Те же данные, взятые в динамике, позволят увидеть тенденцию к изменению п рибыльности предприятия, выявить неоправданные несоответствия между с ебестоимостью и ценой. Часто случается, что себестоимость повышается (на пример, подорожало сырье), а цену компания не увеличивает, боясь снижения объемов продаж. Причем такое случается не только с товарами-ветеранами, но и с товарами, находящимися "в пике формы". Ценовая политика непосредственно завязана на правильном использовани и данных о ЖЦТ и на информации о том, как устанавливают цену конкуренты. ЖЦ Т также может помочь в определении необходимых размеров инвестиций, раз умности действий по продвижению. Если товарная линейка предприятия большая и часто меняющаяся, то бывает трудно оценить общие перспективы компании для конкретного товара. В этом случае разумно применить "матрицу BCG" или ей подобные. Она позволяет провести портфельный анализ товаров компании, разделив их на 4 группы в з ависимости от темпов роста рынка и относительной доли товара на рынке. После того как все товары распределены по группам, маркетолог должен про анализировать получившееся соотношение. К примеру, если получается рез ультат 40:30:10:20 (соответственно "знаки вопроса", "звезды", "дойные коровы" и "хромы е собаки"), то компании следует решительно приостановить разработку и вы ведение новых товаров, отобрать самые перспективные "звезды" и вложиться в их раскрутку, затем аккуратно, но быстро избавиться от "собак". Очень интересные результаты дает отслеживание перемещения товаров по матрице за некоторый промежуток времени. Так, если анализ дает большой процент товаров, которые из "звезд" сразу пре вратились в "хромых собак", это может свидетельствовать о том, что компани я не понимает важности вложений в развивающиеся товары. Клиенты и/или сбытовики Этот блок требует рассмотрения двух основных видов информации - количес твенной (все данные о продажах клиентам) и качественной (информация об уд овлетворенности клиентов). Данные по клиентской базе позволяют получить следующую информацию: · "закупочную историю"; · среднюю стоимость одной покупки; · частоту закупок; · стоимость приобретенных дополнительных товаров/услуг; · сумму скидок; · "общую стоимость клиента" и пр. Основной результат анализа - принятие решения о целесообразности "зачис тки" клиентской базы. На практике распространена такая ситуация: клиентская база средней ком пании насчитывает сотни клиентов, 80% выручки приносят 5-10% из них, сотрудник ам некогда искать клиентов из приоритетных сегментов. "Зачистка" отнюдь не означает грубого разрыва отношений с клиентом, просто постепенно усл овия сотрудничества корректируются таким образом, чтобы быть привлека тельными для целевого сегмента. Особое внимание следует уделить анализу качественной информации: осно вные жалобы и претензии клиентов, высказывания клиентов о ваших конкуре нтах, систематизированные данные опросов клиентов, соотношение ушедши х и пришедших клиентов и пр. Результат - планирование и осуществление дей ствий по повышению клиентоориентированности фирмы. К этому же разделу можно отнести анализ деятельности менеджеров по прод ажам: · средний объем продаж; · количество "профильных" клиентов; · количество привлекаемых клиентов и т.д. 2.2 Продвижение Если оставить в стороне вопросы планирования рекламного бюджета (это от дельная большая тема), то основное, что будет интересовать нас в этом разд еле - это соотнесение мероприятий по продвижению и стимулированию сбыта с данными продаж и отслеживание тенденций изменения спроса. Анализ буде т заключаться в построении корреляций между объемами реализации/выруч ки и проведенными мероприятиями по продвижению: рекламными акциями, дег устациями, предоставлению скидок сбытовикам, участию в выставках и пр. Необходимо помнить, что рекламные мероприятия направлены, как правило, н а повышение узнаваемости марки, следовательно, их эффект может носить от сроченный характер и не всегда проявляется на объемах продаж. Для оценки этого эффекта можно провести исследование на предмет изменения уровня знания и лояльности к марке. Что же касается стимулирования оптовиков и участия в выставках, то эти м еры можно оценить довольно быстро, сопоставив вложенные средства с прир остом продаж и выручки. Такой анализ позволит отобрать наиболее удачные инструменты продвижен ия, заложить основу для планирования бюджета продвижения. Конечно, в рамках небольшой статьи трудно рассмотреть все возможности м аркетингового анализа. Да, наверное, это и не нужно, учитывая большое коли чество литературы по маркетингу. Мы постарались показать, что, даже если у фирмы нет возможности закупать дорогостоящее программное обеспечени е или нанимать большой штат маркетологов, это не значит, что она не может п роводить маркетинговый аудит основных показателей, результатом которо го может стать значительное повышение эффективности деятельности. 3. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообр азно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих приб ыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конк урентоспособность: · доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия; · объем отгруженной продукции; · объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка); · расходы службы маркетинга; · коэффициент конкурентоспособности предприятия. Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является опреде ляющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли. Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической о тгрузки в течение определенного периода временипозволяют определить с пособность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, чт о в условиях рынка также становится одной из основных целей. Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназва нными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финанс овым результатам коммерческой деятельности. Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообр азно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособно сти. Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия: 1. Конкурентоспособность по продукту: а) коэффициент рыночной доли(КРД) отражает долю предприятия на рынке: КРД = ОП / ООПР, (1) где ОП -- объем продаж продукта фирмой; ООПР -- общий объем продаж продукта на рынке; б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной п одготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетны й период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле : КПП = ЗПП / ЗПОП, (2) где ЗПП -- сумма затрат на предпродажную подготовку; ЗПОП -- сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организаци ю его продаж; в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж: КИОП = ОПКОП / ОПНОП, (3) где ОПКОП -- объем продаж на конец отчетного периода; ОПНОП -- объем продаж на начало отчетного периода. 2. Конкурентоспособность по цене: а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспо собности фирмы за счет изменения цен на продукт: КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 ? ЦУФ), (4) где Цmax -- максимальная цена товара на рынке; Цmin -- минимальная цена товара на рынке; ЦУФ -- цена товара, установленная фирмой. 3. Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя: а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стрем ление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности: КСБ = КИОП ? ЗСБКОП / ЗСБНОП, (5) где ЗСБКОП -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отч етного периода; ЗСБНОП -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчет ного периода. 4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта: а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирм ы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельно сти: Крекл. д = КИОП ? ЗРДКОП / ЗРДНОП, (6) где ЗРДКОП -- затраты на рекламную деятельность на конец отчетного перио да; ЗРДНОП -- затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода. Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметичес кую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурент оспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМ Д). Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период. Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособно сти предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом: ККП = ККМД ? КТЛ ? КОСС, (7) где КТЛ -- коэффициент текущей ликвидности; КОСС -- коэффициент обеспеченности собственными средствами. В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы: Рыночные лидеры -- предприятия, имеющие максимальный коэффициент конкур ентоспособности. Как правило, подобные фирмы имеют максимальную рыночн ую долю при продажах и являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат и т.д. Характерным их поведением является оборона. Рыночные претенденты -- фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособн ости которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычно такие организации борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них ха рактерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности. Рыночные последователи -- фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспосо бности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Они проводят политику следовани я за отраслевым лидером, не рискуют, но и не проявляют пассивности. Такие ф ирмы копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и р ассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со ст ороны рыночных претендентов. Фирмы, действующие в рыночной нише, расчетный коэффициент конкурентосп особности которых лежит в диапазоне от 0,99 до -6,9. Фирмы этой группы обслужив ают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не принимают в расчет, и отличаются высоким уровнем специализации. Круг клиентов ограничен, характерен высокий уровень цен. В своей деятельност и такие организации опираются на клиентов и максимально зависят от них. Банкроты -- фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10. Они прин имают режим внешнего управления и осуществляют мероприятия по выходу и з банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются. Предложенные показатели прибыльности коммерческой деятельности пред приятия не полностью учитывают характер его конкурентоспособности. Ко нкурентоспособность как структура финансово-экономических показател ей включает в себя не только собственно эти показатели, но и взаимосвязи и взаимодействия между ними, зависящие от состояния макро- и микросреды. Для определения возможностей предлагаемой методики необходимо рассмо треть особенности ее практического применения. В качестве исследуемого объекта возьмем предприятие ТОО «Цветная», пре успевающее фармацевтическое предприятие, вышедшее на рынок Казахстана , стабильное и развивающееся. 4. Расчёт показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деят ельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность его марке тинговой деятельности на примере ТОО «Цветная» Рассмотрим расчёт показателей, характеризующих прибыльность коммерче ской деятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркетинговой деятельности на примере ТОО «Цветная» На именование показателя Период 2008 г. (тыс. тнг.) 2009 г. (тыс. тнг.) изменение До ход от реализации 372392 1219700 +847308 Чи стая прибыль 350606 912493 +561887 Су мма затрат на функционирование системы сбыта 8346 9981 +1635 За траты на рекламную деятельность 3391 5737 +2346 Со бственный капитал 25673913 38556738 +12882825 За ёмный капитал 3347523 5548534 +2201011 Де нежные средства 124654 350720 +226066 Кр аткосрочные обязательства 125304 340583 +215279 Де биторская задолженность 127308 350547 +223239 Об щая сумма капитала 29021436 44105272 +15083836 Для начала, как мы видим из таблицы мы рассчита ли изменения по показателям по сравнению с предыдущим годом. Если сделат ь примитивный анализ деятельности предприятия, смотря на сделанный рас чёты, то уже можно сказать, что у предприятия наблюдается положительная тенденция по всем показателям. Прирост достаточно большой. Далее проведем расчёты коэффициентов, характеризующих прибыльность ко ммерческой деятельности. 1. Коэффициент изменения дохода от реализации 1219700/372392*100% = 327,53% Исходя из результата данного показателя, можно судить, что изменение д охода очень велико и предприятие за отчётные период значительно повыси ло свой доход, в данном случае за счёт увеличения объема продаж и за счёт в едения корректной ценовой политики маркетинговым отделом предприятия. 2. Далее рассчитаем коэффициент доведения продукта до потребителя 9981/8346*100% = 119,6% Исходя из результата данного показателя, можно судить, что данный коэффи циент достаточно высок и показывает высокую степень доведения продукт а до потребителя за счёт повышения затрат на рекламную деятельность. 3. Следующий коэффициент, характеризующий прибыльность коммерческой де ятельности, конкурентоспособность предприятия это коэффициент реклам ной деятельности 3,28* (5737/3391) = 5,55 Исходя из результата данного показателя, можно судить, что данный коэффи циент так же достаточно высок и показывает, что вложения в сферу рекламы достаточно эффективны. 4. Далее рассчитаем коэффициент обеспеченности предприятия собственны м капиталом 2008 г. 25673913/29021436*100% = 88,47% Исходя из результата данного показателя, можно судить, что данный коэффи циент относительно высок 2009 г. 38556738/44105272*100% = 87,42% По сравнению с предыдущим годом данный показатель снизился, но на неболь шую, незначительную величину, изменение которой существенных изменени й не принесло. 5. Следующий коэффициент, который мы рассчитаем, необходим для расчёта об щего коэффициента конкурентоспособности предприятия, это коэффициент текущей ликвидности. КТЛ = (денежные средства + краткосрочные обязательства + дебиторская задо лженность)/ краткосрочные обязательства 2008 г. (124654 + 125304 + 127308)/ 125304 = 3,011 (30,1%) 2009 г. (350720 + 340583 + 350547)/ 340583 = 3,06 (31%) По сравнению с предыдущим годом коэффициент текущей ликвидности имеет незначительное увеличение, т.е он означает, что предприятие может немедл енно погасить около 30% своих текущих обязательств, используя свои наличн ые денежные средства и дебиторскую задолженность. 6. И последний итоговый коэффициент, характеризующий прибыльность комме рческой деятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективно сть его маркетинговой деятельности ТОО «Цветная», это коэффициент конкурентоспособности предприятия = коэффициент рекламно й деятельности* коэффициент текущей ликвидности* коэффициент обеспече нности предприятия собственным капиталом 2008 г. 5,55 * 3,011 * 0,88 = 14,71 2009 г. 5,55 * 3,06 * 0,87 = 14,78 Мы видим, что по сравнению с предыдущим годом данный коэффициент немно го повысился, хотя и незначительно, однако, если посмотреть на нормативы, это очень высокий показатель коэффициента конкурентоспособности пред приятия. Согласно сделанным вычислениям, у предприятия очень стабильное финанс овое положение, ежегодная тенденция к росту, многократная своим размера м. Заключение Под всем этим рефератом можно сделать следующий вывод. Под маркетинговы м анализом мы понимаем сбор информации о деятельности предприятия, изуч ение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, про движение) и использование полученных результатов для выбора направлен ий развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих. Необходимо отм етить, что такой анализ совершенно необязательно должен быть сверхслож ным, задействующим большое количество информации, труда, времени и други х ресурсов (именно боязнь начинать такое сложное дело часто отвращает ру ководителей от использования маркетингового анализа). Маркетинговая деятельность - очень капиталоемкий проект на предприяти и, требующий крупных вложений, однако, приносящий большую прибыль, как мы это увидели на примере предприятия ТОО «Цветная». Поэтому это очень выго дное вложение, особенно в крупных предприятиях, как это произошло с иссл едуемым мной предприятием. Кроме того, результаты маркетингового анализа могут использоваться ко мпанией в следующих основных целях: · в разработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее изменении или корректировке; · при составлении краткосрочных планов маркетинговой и производственн ой деятельности, оценке их выполнения; · при принятии решения относительно товаров, товарных групп, цен, отдель ных клиентов и пр. (в рамках существующей маркетинговой стратегии); · в оценке руководителем текущего состояния дел предприятия. Поэтому применение анализа маркетинговой деятельности очень многогра нно, однако при ограниченном количестве данных, мой анализ не достаточно полон, но, всё-таки, достаточно исчерпывающий. Если брать во внимание исследуемое мной предприятие ТОО «Цветная», то мо жно сделать итоговые выводы по данному предприятию: согласно сделанным вычислениям, у предприятия очень стабильное финансовое положение, ежег одная тенденция к росту, многократная своим размерам.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Проснулся от того, что кошка сидит и жрёт цветок. Отвесил ей поджопник. Веганство в этом доме не приветствуется.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ТОО "Цветная"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru