Реферат: Разработка структуры управления, распределение полномочий - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Разработка структуры управления, распределение полномочий

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 495 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

7 Разработка структу ры управления. Распределение по л номочий. Содержание Введение 3 1. Обзор литературы 4 1.1 Понятие уп равленческой структуры 4 1.2. Принципы и факторы построения управленческих структур 6 1.3. Факторы, о пределяющие требования к организационным структурам 7 1.4. Типы струк тур управления организациями 8 1.4.1.Виды бюро кратических структур управления организациями 10 1.4.2 Виды орга нических структур управления организациями 11 2. Разработка структуры управления 13 2.1. Проектиро вание организационной структуры. 13 2.2. Методы про ектирования структур 14 2.3. Процесс фо рмирования организационной структуры 16 3. Распределение полномочий между подразделениями 18 3.1. Определен ие обязанностей и полномочий 18 3.2. Определен ие масштабы управления 20 3.3. Передача п олномочий 21 4. Разработка положения о структурном подразделении 22 4.1. Роль и мет оды разработкиположения о структурном подразделении 22 4.2. Анализ пол ожения об отделе маркетинга 23 Заключение 25 Список ис пользованной литературы 26 Приложен ие 27 Введение Меня заинтересовала именно эта тема, потому что человечество ра зв и вается и движется по спирали научно-те хнического и культурного прогресса только благодаря способности к орг анизации и самоорганизации. "Структура управления организацией", или "организационная струк т у ра управления" (ОСУ) - одно из ключевых пон ятий менеджмента, тесно св я занное с целям и, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протек а ет весь управленческий процесс (движение потоков информац ии и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры все х уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для тог о, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и ка чественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяю т принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изуч е нию тенденций изменения и оце нкам соответствия задачам организаций. Моя курсовая работа посвящена исследованию структуры организа ции и оценке использования того или иного типа организационной структу ры для решения поставленной перед нами задачи. Я думаю, что информация, содержащаяся в моей курсовой работе, б у дет полезна людям, собирающимся иметь свое дело, б олее того: людям, ме ч тающим расширить свой бизнес, т. к. она позволяет выбрать наиболее эффе к тивную структуру управления и контроля над деятельностью подчи ненных. Тем более она будет интересна топ-менеджерам, таким как исполнит ельным, техническим и генеральным директорам. 1. Обзор литературы 1.1 Понятие управленческой структур ы Управление предприятием должно осуществляться на базе определ е н ной организационной структуры. Структ ура предприятия и его подраздел е ний опре деляется предприятием самостоятельно. Под структурой управления понимается упор ядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи вающих функционирование и развитие организации как единого целого Акбердин Р.З., Кибан ов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотно шений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствов ания. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1999 – 201 с. . ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках к о торой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных це лей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы о птимального распределения функциональных обязанностей, прав и отве т ственности, порядка и форм взаимодействи я между входящими в ее состав органами управления и работающими в них лю дьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отн ошения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие ), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или ин ое количество специалистов, выполняющих определенные функциональные о бязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерж иваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонталь ные и верт и кальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинен ия. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии разли ч ных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В структуре управления организацией различаются линейные и фун к циональные связи. Первые суть отношения по по воду принятия и реализации управленческих решений и движения информац ии между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полно стью отвечающими за д е ятельность органи зации или ее структурных подразделений. Функционал ь ные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмен та. Соответственно используется такое понятие, как полномочия : лине й ного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия лине й ных руководителей дают право решать все вопро сы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать р аспоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации ( подразделений). Полном о чия штабного перс онала ограничиваются правом планировать, рекоменд о вать, советовать или помогать, но не приказывать другим член ам организ а ции выполнять их распоряжени я. Если тому или иному работнику управле н ч еского аппарата предоставляется право принимать решения и совершать д ействия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так назы ваемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отно шения взаимозависимости: изменения в каждой из них (ск а жем, числа элементов и уровней, количества и характера связ ей и полном о чий работников) вызывают необ ходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно прив о дит к многократному росту числа и сл ожности связей, возникающих в пр о цессе пр инятия управленческих решений; следствием этого нередко является заме дление процесса управления, что в современных условиях тождественно ух удшению качества функционирования менеджмента организации. 1.2. Принципы и факторы построения уп равленческих структур К структуре управления предъявляется множество требований, отр а жающих ее ключевое для менеджмента знач ение. Они учитываются в при н ципах формирования ОСУ , разработке которых было посв ящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главн ые из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом Ансофф И. Стратеги ческое управление. - М.: Экономика, 2001 – 189 с. . 1. Организационная структура управления должна прежде всего отр а жать цели и задачи организации, а следователь но, быть подчиненной прои з водству и его по требностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между о р ганами управления и отдельными работниками, о беспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а такж е надлежащую специализ а цию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с опред е лением полномочий и ответственности каждого работника и органа управл е ния, с установл ением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномоч и ями и ответственностью с другой, необходимо подд ерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции систе мы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социа льно-культурной среде организации, оказывающей существенное вли я ние на решения относительно уровня централиз ации и детализации, распр е деления полном очий и ответственности, степени самостоятельности и ма с штабов контроля руководителей и менеджеров. 1.3. Факторы, определяющие требования к организационным структурам Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры стру к туры управления, - сама орг анизация . По мере роста организации, а значит, и объема управ ленческих работ, развивается разделение труда и формирую т ся специализированные звенья (например, по управ лению персоналом, пр о изводством, финанса ми, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контро ля. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с ф а зами жизненного цикла организа ции . На стадии зарождения организации управление нередко о существляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функ циональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к деце н трализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по соверше н ствованию управленческой струк туры в соответствии с потребностями и те н денциями в изменении производства. На формирование структуры управления оказывают влияние измен е ния организационных форм , в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоци а ции, концерна и т.п., происходит перераспределение управленчески х фун к ций (часть функций, естественно, цен трализуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Важный фактор формирования управленческих структур - уро вень развития на предприятии информационной технологии . О бщая тенде н ция к децентрализации "электр онного интеллекта", то есть к росту числа пе р сональных компьютеров при одновременном расширении использовани я на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращен ию объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. 1.4. Типы структур управления организ ациями В современной теории менеджмента выделяются два типа управлени я организациями: бюрократический и органический. Они построены на при н ципиально различных основаниях и имеют с пецифические черты, позволя ю щие выявлят ь сферы их рационального использования и перспективы дал ь нейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соо т ветствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1999 – 296 с. . В основе этой модели - предста вление о предприятиях как об "организованных орг а низациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и ст рукт у рам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные полож е ния норма тивной модели рациональной бюрократии таковы Райсс М. Оптимальная сложность управленческих с труктур. Проблемы теории и практики управления. СПб.: Праимевро, 2003 – 118 с. : 1) четкое разделение труда, и спользование на каждой должности квалифиц и рованных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчин яе т ся и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность в ы полнения менеджерами своих задач и обяза нностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официал ь ными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными треб ованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Бюрократические структу ры управления показали свою эффекти в нос ть, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необх о димо обеспечивать слаженную четкую работу бо льших коллективов людей, работающих на единую цель. Второй упомянутый - органический - тип структ ур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической о р ганизации, модель кот орой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необход имость в более гибких и адаптированных структурах. В исходном определении органического типа структуры подчеркив а лись такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, мен ьшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы гру пповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили с ущественно дополнить перечень свойств, характеризующих органический т ип структуры управления Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отд елах и службах, должностные инстру к ции. - М .: Экономика, 2002 – 275 с : 1. Решения принимаются на основе обс уждения, а не базируются на автор и тете, пр авилах или традициях. 2. Обсто ятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, яв ляются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. 3. Главные интегрирующие факторы - мисси я и стратегия развития орган и зации. 4. Творческий подход к работе и кооперац ия базируются на связи между д е ятельност ью каждого индивида и миссией. 5. Правила работы формулируются в виде п ринципов, а не установок. 6. Распределение работы между сотрудник ами обусловливается не их дол ж ностями, а х арактером решаемых проблем. 7. Имеет место постоянная готовность к п роведению в организации прогре с сивных и зменений. Реальный переход к орган ическому типу структуры управления треб у ет серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании прини мают меры к расширению участия работающих в решении проблем организаци и (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованн о сти и т.п.), ликвидируют функциональную обо собленность, развивают и н формационные т ехнологии, радикально пересматривают характер взаимоо т ношений с другими компаниями (вступая сними в сою зы или образуя вирт у альные компании, где р еализуются партнерские отношения). 1.4.1.Виды бюрократических структур у правления о р ганизациями Бюрократический тип структур управления имеет много разновидн о стей, но наиболее распространенной явля ется линейно-функциональная о р ганизация, до сих пор широко используемая компан иями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип п остроения и специализация управленческого персонала по фун к циональным подсистемам организации. По каждой по дсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организ ацию сверху дон и зу. Многолетний опыт испо льзования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату упра в ления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихс я процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих з адач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четк ая р а бота каждой подсистемы и организаци и в целом. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линей но-штабная структура управления, тоже построенная по принц ипу функци о нального разделения управлен ческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная з адача линейных руководителей здесь - координировать действия функцион альных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Еще одной разновидностью бюрократического типа является структ у ра, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной . Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава произво д ственные отделения с предоставлением им определенной само стоятельности в осуществлении оперативного управления. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структ урой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющ ие производственными отделениями. Структурирование орган и зации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критер и ев: по видам выпуска емой продукции или предоставляемых услуг, по орие н тации на те или иные группы потребителей, по обслуживаемым терр иториям. 1.4.2 Виды органических структур упра вления орган и зациями Разновидностями структур этого типа являются проектные, матрич ные и бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разраб отке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправлен ных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение н овых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управлени е проектом включает определение его целей, формирование структуры, план ирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполни телей. Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, д о статочно просты и экономичны. К тому же они позвол яют организации п а раллельно разрабатыва ть несколько проектов, не меняя привычной структ у ры управления. Правда, при этом возникает проблема распределени я ресу р сов (в том числе персонала специали стов) между проектами, а от руковод и телей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненн ого цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в с е ти проектов данной организации. Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе пр инципа двойного по д чинения исполнителей : с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подр азделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководите лю проекта (или целевой программы), с другой, - рук о водителю временной группы, который наделен необходимыми полном очи я ми и несет ответственность за сроки, к ачество и ресурсы. При такой орган и зации р уководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчине н ных: с членами проектной группы и с другими работн иками функционал ь ных подразделений, под чиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохр аняется их подчинение непосредственным рук о водителям подразделений - отделов, служб). Основу бригадной структуры управления сост авляет групповая фо р ма организации труд а и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Принцип ы, на которых строится бригадная структура сводятся к следующему: а) авто номная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управ ленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и ко ординации действий с другими бригадами, в) замена жестких связей бюрокра тического типа на гибкие связи, обязательные для совместного разрешени я конкретных вопросов Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2001 – 470 с . Есть важное условие эффективности бригадной структуры управления - отк аз от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных ра зновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав б ригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нужда ющиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. 2. Разработка структуры управлен ия 2.1. Проектирование организационной структуры. При проектировании организационной структуры управления необ х о димо обеспечить эффективное распредел ение функций управления по по д разделени ям. При этом требовалось выполнить следующие условия: · решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение ра з ных подраз делений; · все функции управления должны входи ть в обязанности управляющих подразделений; · на данное подразделение не должно во злагаться решение вопросов, к о торые эффе ктивнее решать в другом подразделении. В широком смысле задача м енеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего от вечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутре нним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры сост оит в том, чтобы обеспечить достиж е ние сто ящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на страте гических планах организации. Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сфор мулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет стру ктуру» Ансофф И. Страт егическое управление. - М.: Экономика, 2001 – 189 с . Это означает, ч то структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализаци ю ее стратегии. Согласно классической теории организации, структура предприятия должн а разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки орг а низационной структуры схожа с последователь ностью элементов процесса планирования. 2.2. Методы проектирования структур Проектирование структур управления сочетается в себе как тхнол ог и ческие, экономические, информационны е, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социа льно-психилогическме характеристики и связи. Специфика проблемы проектирования организ ационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекв атно представленна в виде задачи формального выбора наилучшего вариан та организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному , математически в ы раженному критерию опт имальности. Существуют взаимодополняющие методы Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки упр авления производством. - М.: Наука, 1970 : 1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и ме ханизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К м е тоду аналогий относится выработка типовых ст руктур управления произво д ственно-хозяй ственных организаций и определение границ и условий их применения. Испо льзование метода аналогий основано на двух взаимод о полняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении д ля каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для разли чных отра с лей значений и тенденций измен ения главных организационных характер и с тик и соответствующих им организационных форм и механизмов управл е ния. Второй подход представляет типизацию наи более общих принципиал ь ных решений о хар актере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных долж ностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных норм а тивных характеристик аппарата управления для эт их организаций и отраслей. 2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и анал и тичес ком изучении организации силами квалифицированных специалистов с прив лечением её руководителей и других работников для того, чтобы в ы явить специфические особенности, проблемы, в раб оте аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эф фективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключен ий экспертов, а также обо б щение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда от носится и проведение экспертных опросов руководит е лей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обра ботка получе н ных экспертных оценок стат истико-математическими методами. 3. Метод структуризаци и целей предусматривает выработку системы целей организа ции, включая их количественную и качественную формул и ровки. При его использовании чаще всего выполняются следую щие этапы: · Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организ ационной деятельности исходя из конечных результатов; · Экспертный анализ предлагаемых ва риантов организационной структ у ры с точ ки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, с облюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подраз делению, определения отношений руководства, подч и нения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их цел ей; · Составление карт прав и ответствен ности за достижение целей для о т дельных п одразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельнос ти, где регламентируется сфера ответственности; ко н кретные результаты, за достижения которые устанавливается отве т ственность; права, которыми наделяе тся для достижения результатов. 4. Метод организационн ого моделирования представляет собой ра з работку формализованных математических, графических, ма шинных и др у гих отображений распределен ия полномочий и ответственности в организ а ции, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вар иа н тов организационных структур по взаи мосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организа ционных моделей: · математико- кибернетические моде ли иерархических управленческих структур, описывающие организационны е связи и отношения в виде с и стем математи ческих уравнений и неравенств; · графоаналитические модели организ ационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табли чные и графические отображ е ния распреде ления функций, полномочий, ответственности, организац и онных связей. · натурные модели организационных с труктур и процессов, заключающ и еся в оцен ке их функционирования в реальных организационных усл о виях. · математико-статистические модели зависемостей между исходными факторами организационных систем и харак теристиками организацио н ных структур. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместн ом использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решени я той или иной организационной пр о блемы з ависит то её характера, а также возможностей для проведения соо т ветствующего иследования. 2.3. Процесс формирования организаци онной структуры Процесс формирования организацион ной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение со става и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численно сть работающих), разработку р е гламентиру ющих процедур, документов, положений, закрепляющих и рег у лирующих формы, методы, процессы, которые осущест вляются в организ а ционной системе управ ления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инстру к ции. - М.: Экономика, 2002 – 275 с. : Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку пр и этом определяются главные хара к терист ики организации, а также направления, по которым должно быть ос у ществлено более углублённое проектирование как организационной структ у ры, так и др. важне йших аспектов системы. Разработка состава основных подразделений и связей меж ду ними – заключается в том, что предусматри вается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и пр о граммно – ц елевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) по д разделений аппарата управления, рвспределения к онкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразд е лениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы, бюро, управления, сектора, л аборатории), на которые организационно разделяются линейно-функционал ьные и программно-целевые подсистемы. Базовые по д разделения могут иметь свою внутреннюю структуру. Регламентация организационной структуры – предусматривает ра з работку количественных характеристик аппарата управления и проце дур управленческой деятельности. Она включает: определение состава вну тре н них элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); опред е ление про ектной численности подразделений; распределение задач и работ между ко нкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнени е; разработку процедур выполнения управленческих работ в по д разделениях; расчёты затрат на управление и пока зателей эффективности а п парата управлен ия в условиях проектированной организационной структуры. 3. Распределение полномо чий между подразделениями 3.1. Определение обязанностей и полно мочий Для эффективной работы организации важно четко и ясно определи ть функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их пер е дачи в рамках организации. Организационные схемы, таблицы . Рекомендуется построить схему стр уктуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При постро е нии таких схем необходимо учитывать следующе е: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть д оступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не су ществует стандартных п о строений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенн о сти. Схема должна отражать реальную стру ктуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Позитивная сторона использования схематичных построен ий. На по д готовительном этап е построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщат ельному анализу. Такое исследование принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, н едостаточно управляемые звенья производственного процесса. Как источник получения информации схема может быть испо льзована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой уп равления предпри я тием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополн и тельного наглядного материала при изучении должностных инструкци й. Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позв о ляет служащим предприятия быстро ознакомит ься с происшедшими в рамках организации изменениями. Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений ( например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных зам ен и дополнений. Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что сн и жает ее практическую значимость. Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональ ных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельн ости организации. Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значим ости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чт е ния схемы, где на одной горизонтальной линии п оказаны несколько мен е джеров, что якобы п одразумевает их одинаковый статус. Руководство (справочник) по организационному построени ю пре д приятия. Такие вид ы документов часто называются отдельными справочн и ками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с и х подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанн остей, вза и моотношений, полномочий, соотв етствующих принципов и практики). Распределение обязанностей означает опре деление масштаба полн о мочий и меры ответ ственности по каждой должности, обозначенной на сх е ме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В доку менте «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие поло жения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровен ь пол о жения; описание выполняемых функци й; обязанности и права; взаимоотн о шения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненн ых, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые п олном о чия (обязанности); о граничения в полномочиях (например, возможность де й ствовать по своему усмотрению, определение величины денеж ных средств). 3.2. Определен ие масштабы управления При определении масштабов управления следует у читывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо сте пени сложности, х а рактера выполняемой ра боты необходимо учитывать субъективные возмо ж ности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Ме неджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, пут ем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; с о ставления ясного и крат кого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использован ия контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедить ся в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика. Огромное значение имеет правильное установление преде лов распр о странения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно ув е личенных масштабов управления теряется личный контакт между менедж е ром и подчиненными. Менедже р может потерять управление группой, во з м ожно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают труд ности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество п рофессионального обучения работников, а также ослабляется контроль на д выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда. С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управле ния возникает слишком много уровней управления. Возрастают а д министративные затраты, больше времени отводитс я на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению и нициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на мораль ном состоянии. 3.3. Передача полномочий От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентр а лизации. Делегирование полномочий явля ется составной частью децентрал и зации. П ри отсутствии делегирования полномочий управление организацией стано вится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем бол ьше решений принимается непосредственно на рабочих местах, кот о рые незамедлительно выполняются и носят узкий, с пециальный характер. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной деце н трализацию управления организацией. Это необ ходимо делать, когда ма с штабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу по лномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных зад а ний. Передача полномочий может осуществлять ся в устной или письменной форме. Вместе с тем полномочия не до лжны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими. Принципы переда чи полномочий Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2003 – 244 с . · передача полномочий должна осуще ствляться в соответствии с ожида е мым рез ультатом. Подчиненный должен обладать достаточными полн о мочиями для достижения требуемо го результата; · передача полномочий должна осуще ствляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; · руководитель принимает решения в пр еделах своих полномочий. · передаются лишь полномочия, ответст венность не передается Искусство передачи полн омочий зависит в основном от причин суб ъ е ктивного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к н о вым идеям; готовность передать решение незн ачительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низ шему звену управления; стремл е ние осущес твлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный). 4. Разработка положения о структу рном подразделении 4.1. Роль и методы разработкиположени я о структурном подразделении Организационная структура – это скелет предприятия, который должен «обрастать мускулатурой», то есть положениями о структурных по д разделениях и должностными инструкциям и. Создание отделов (подразделений) путем группирования а налогичных производственных функций и служащих позволяет добиться бол ее эффе к тивного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной д еятельности. Методы распределения обязанностей по отделам Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инстру к ции. - М.: Экономика, 2002 – 275 с : 1. по принципу деления на равные по ра змеру группы. Этот метод примен я ется, когд а профессиональные работники одинаковы, а для достижен ия какой-либо цели необходимо определенное число людей. 2. по функциональному признаку. Это наиб олее распространенный способ создания отделов по производству, маркет ингу, кадрам, финансовым в о просам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации. 3. по территориальному признаку. Этот сп особ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на террит о рии разных р айонов. 4. на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время пол у чает все бол ьшее распространение на крупных предприятиях, расширя ю щих ассортимент производимой продукции. 5. на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказы вают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерн о для службы сервиса. В крупных по масштабам де ятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенны х способов. При формировании структур управления во внимание принимаются следующи е вопросы Исаева Е.Д. Прое ктирование организационной структуры управления. - СПб.: Праимевро, 2000 – 89 с : · стратификация, т.е. сколько может п отребоваться уровней управления; · формализация, то есть насколько форм альным должно быть взаим о действие. Чем бо лее бюрократичен стиль, тем более формальной и с и стемной должна быть внутренняя структура; · централизация, то есть иерархия дове дения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее рук оводство; · сложность организационной структур ы, то есть насколько сложным должно быть управление с ор ганизационной точки зрения. 4.2. Анализ положения об отделе марке тинга В приложении приведен пример положения об отделе маркетинга, к о торый был разработан на основе материала и рекомендаций, представленных в книге Волковой К.А. «Предприятие: страт егия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции» . Пример носит иллюстративный характер, и, естественно, при разрабо т ке положения об отделе маркетинга для конкрет ного предприятия необход и мо учесть особ енности предприятия: стратегические цели, задачи, организ а ционную структуру управления, сферу деятельност и, количество видов би з неса, финансовые, т рудовые ресурсы и много другое. Кроме особенностей предприятия должны б ыть учтены действующее законодательные и норм а тивные документы. Данное положение об отделе маркетинга рассчитано на достаточно большо е предприятие с большим ассортиментом продукции, широким охв а том рынков сбыта и большими объемами продаж. Тако му предприятию н е обходим отдел маркетин га с большим количеством работников, что связано с проблемой четкой орга низованности и слаженности работы коллектива. Так как предприятие оперирует достаточно большими суммами, риск убытко в очень велик и неправильная работа отдела маркетинга может прив е сти к большим потерям. Для этого в Положении че тко определяются цели и задачи отдела (пункт 2). Так как ассортимент товара велик в пункте 3 «Структура отдела марк е тинга» выбран товарно-функциональный принци п управления. Весь перс о нал отдела раздел ен на две группы: первая отвечает за проведение маркети н говых исследований, анализа и планирования маркетингово й деятельности, вторая - за продвижение товара и доведения его до потреби теля. Такое дел е ние представляется целес ообразным с точки зрения четкости распределения функций и отсутствия д ублирования обязанностей. Каждая группа подчин я ется своему руководителю. Так как сферы деятельности групп не пе ресек а ются, то возможность возникновени я разногласий между руководителями групп сводятся к минимуму. Также в данном положении четко сформулированы функциональные обязанно сти (должностные инструкции) работников отдела маркетинга. Вм е сте с тем дается четкое распределение обязанност ей по выполнению отдел ь ных функций марке тинга, что конкретизирует должностные инструкции р а ботников. В итоге можно заключить, что данное положение об отделе маркетинга содер жит объем информации, достаточный для слаженного и продуктивного функц ионирования отдела маркетинга. 29 Заключение Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки э кономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти осн о вополагающие исследования признаны уче ными всего мира. Эволюция организационных форм управления последовательно отр а жала основную тенденцию развития организаци и общественного произво д ства – углубле ние разделения и кооперации труда, усиление его специализ а ции, ускорение научно-технического прогресса и е го роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в ко торых функционируют производственно-хозяйственные организации. Построение организационной структуры управления, адекватной об ъ ективным условиям, - это творческая задача, кот орая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) уп равления, оправдавших с е бя в некоторых до статочно ограниченных условиях хозяйственной деятел ь ности. Это не означает отрицания возможности и необходим ости классиф и кации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подх ода учеными всего мира. В заключении важно подчерк нуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко использ уются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабл и ваемых организациями к конкр етным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибко й по сравнению с ранее действовавшими. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием струк тур, каждая из которых будет о т вечать потр ебностям конкретной организации. Список использованной литерату ры 1. Акбер дин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономически х взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при форма х хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1999 – 201 с. 2. Ансоф ф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001 – 189 с. 3. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, стр уктура, положения об отд е лах и службах, до лжностные инструкции. - М.: Экономика, 2002 – 275 с. 4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно- справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003 – 452 с. 5. Дейнеко О.А. Методологические проблем ы науки управления прои з водством. - М.: Нау ка, 1970. 6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2003 – 244 с. 7. Исаева Е.Д. Проектировани е организационной структуры управления. - СПб.: Праимевро, 2000 – 89 с. 8. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999 – 397 с. 9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2001 – 470 с. 10. Основы теории оптимального управлени я: Учеб. Пособие для экон. в у зов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высшая школа, 2002 – 488 с. 11. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Цен тр, 1999 – 296 с. 12. Райсс М. Оптимальная сложность управл енческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб.: Праимевр о, 2003 – 118 с. 13. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмен т организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2002 – 367 с. 14. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента . - М.: Прогресс, 1999 – 311 с. Приложение ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА УТВЕРЖДАЮ (наименование предприятия, (руководите ль предприятия организации, учреждения) организаци и, учреждения) ПОЛОЖЕНИЕ 00.00.0000 № 00 (подпись) (фамилия, И.О.) О б отделе маркетинга 00.00.0000 Положение об отделе маркетинга 1. Общие положения Общая цель предприятия: разви тие предприятия на базе обеспечения его стабильного ф и нансового положения путем осуществления эффективной пр оизводственно-сбытовой де я тельности, пр иводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи о т дела маркетинга направлены на достижения общ их целей предприятия. 2. Цели и задачи отдела маркетинга Исходя из общих целей предпри ятия, целью отдела маркетинга является выработка рек о мендаций по формированию и проведению производственно-сбы товой политики пре д приятия, а также коорд инация деятельности в этой области всех подразделений предпри я тия. Его рекомендации по рыночной ориентации про изводственно-хозяйственной и сб ы товой д еятельности предприятия после утверждения руководством предприятия о бяз а тельны для соответствующих служб, за нятых указанными видами деятельности. Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделени я предпри я тия принимают на основе рекоме ндаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предпр иятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информ а цию о характере и результатах своей деятельности . В свою очередь отдел маркетинга об я зан п редоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необх одимую для рыночной ориентации их деятельности. Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деят ельность др у гих подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной де ятельности. Главные задачи отдела маркетинга: - оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогно зов продаж и рыночной д о ли предприятия, пр оведение ситуационного рыночного анализа; - совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предп риятия выр а ботка целей и стратегий рыноч ной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно пр о дуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов; - разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгоср очных и тек у щих планов маркетинга и коорд инация в данной области деятельности подразделений предприятия; - оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предпр и ятия и его подразделений; - выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаци й по сове р шенствованию организационной структуры управления предприятием, его произво д ственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпуска емой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.; - выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организа циями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с дру гими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Поря док и уровень подобных конта к тов определ яются руководством предприятия; - создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы. Целесообразно для отдела маркетинга создать специальный бюджет маркет инговой де я тельности. Структура и объем б юджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими слу жбами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расхо дование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопрос ам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно пре д ставляется отделом маркети нга на утверждение руководству предприятия. 3. Структура отдела маркетинга Организационная структура у правления отделом маркетинга, в основу которой положен товарно-функцио нальный принцип, имеет следующий вид. Отдел маркетинга наряду с отделом сбыта подчинен заместителю директор а по коммерч е ским вопросам. За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают группа маркетинго вых исслед о ваний, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1) и группа продв и жения товара и доведения его до потребителя (группа 2). Эти группы (1 и 2), помимо участия в выработке и непосредственной реализаци и марк е тинговой политики, выполняют по за казу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятел ьности, а также ведут информационную базу по всем товарам. Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных групп товаров (руков одители т о варных групп), при участии сотру дников групп 1 и 2 вырабатывают и реализуют марк е тинговую политику относительно соответствующих товарных груп п, а также товаров, входящих в их состав. В состав группы 1 входят: руководитель группы, старший аналитик-исследов атель, анал и тик-исследователь и экономис т-аналитик (всего 4 человека). В состав группы 2 входят: руководитель группы, аналитик по продвижению то вара, ан а литик по сбыту (всего 3 человека). Учитывая, что отдельные маркетинговые функции по заказу руководителей товарных групп выполняют сотрудники групп 1 и 2, группы маркетинга отдель ных товаров перв о начально целесообразно создать в составе только их руководителей. Таким образом, общая первоначальная численность отдела маркетинга, вкл ючая начал ь ника отдела и руководителей т оварных групп, составляет 12 человек. Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия. 4. Функциональные обязанности (дол жностные инструкции) руководителей и сотрудников отдела маркетинга Начальник отдела маркетинг а: - определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных “Положением об отделе маркетинга предприятия”, а также на основе ук а заний директора предп риятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту отве тственности за результаты деятельности отдела; - определяет структуру отдела, вноси т необходимые изменения и дополнения в соотве т ствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по из менению структуры отдела для решения конкретных задач; - ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольн ять сотру д ников отдела; - определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по ит огам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.; - руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изуче ния рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции; - руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, выра батывает р е комендации по их совершенств ованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию тов а ра с производства, - определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализ а цию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных м е роприятий; - организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствова нию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения; - организует рыночное тестирование новых товаров; - организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельно сти, анализ и рует эффективность принятых маркетинговых решений; - принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельно сти предприятия и совершенствовании его организованной структуры; - представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и органи зациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей к омпетенции; - осуществляет связи с общественностью (“паблик-рилейшнз”); - определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинг о вой деятельности, а также объе мы и структуру бюджета маркетинга предприятия (еж е квартально, а в случае необходимости - на указанный период); - нес ет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета; - ежегодно (а по требованию зам. директора по коммерческим вопросам и/или д иректора предприятия в любой момент за любой период времени) представля ет им информацию о деятельности отдела; - в случае необходимости проведения специальных маркетинговых меропри ятий по согл а сованию с зам. директора по к оммерческим вопросам или/и директором предприятия пр и влекает к выполнению данной работы сотрудников других под разделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельн ым маркетинговым вопросам и руководит их работой; - организует обсуждение результатов исследований и практической деяте льности в обл а сти маркетинга на техничес ком совете предприятия; - занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотру дников отд е ла. Руководитель группы 1 Руководитель группы маркетинговых исследований, анализа и планировани я осуществл я ет следующие исследовательс кие и исполнительские функции: - организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и ко нъюнктуры рынков и тенденций их развития (как в региональном, так и отрас левом разрезах); - организует и принимает личное участие в проведении социологических и сследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торго вых посредников к проду к ции предприятия; - организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении парамет ров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегм енте и т.п.); - проводит изучение деятельности конкурентов по профилю группы 1 и с учет ом резул ь татов изучения их деятельности по профилю группы 2, осуществленного ее сотрудниками, а также руководите лями товарных групп, определяет позицию предприятия в конкурен т ной борьбе; - вырабатывает рекомендации по выбору направлений совершенствования в ыпускаемой продукции и разработке новой продукции; - организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-те хническом прогрессе в конкретной области; - прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и возможно стей пре д приятия; - обеспечивает выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодного рын ка (рынков) в соответствии с рыночной конъюнктурой и ресурсными возможно стями предприятия; - организует совместно с руководителями товарных групп изучение жизнен ного цикла о т дельных товаров; - организует получение информации от носительно покупателей (конечных пользователей) продукции предприятия ; - осуществляет научное консультиров ание сотрудников группы 1 по направлениям их д е ятельности; - организует разработку планов марке тинга для предприятия, совместно с экономическ и ми службами проводит экономический анализ и оценку планов марк етинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию; - устанавливает контакты и организуе т получение от организаций и отдельных специал и стов информации, необходимой для осуществления маркетинговой д еятельности группы 1; - выполняет, по мере надобности, отдел ьные поручения директора, зам. директора по коммерческим вопросам и нача льника отдела маркетинга предприятия в рамках огов о ренных выше работ. - замещает начальника отдела маркети нга в случае его отсутствия. Старший аналитик-исследователь: - осуществляет прогнозирование и моделирование рыночных ситуаций; - организует и лично совместно с экономистом-исследователем этой группы участвует в проведении маркетинговых исследований, анализе и планиров ании маркетинговой деятельности; - проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и вза имосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга; - при участии других сотрудников отдела маркетинга строит алгоритмы, а г де возможно и экономико-математические модели по всем направлениям мар кетинговой деятельности; - разрабатывает структуру АСУ “Маркетинг”, состав пакета программ, форм ирует задания (ТЗ, входные параметры, область значений и т.п.) по разработк е программ АСУ для отдела АСУП; - осуществляет приемку и контроль го товых программ, создаваемых программистами отдела АСУП и покупаемых вн е организации, - организует обучение сотрудников от дела маркетинга основам работы с ПЭВМ и применения АСУ в практической де ятельности; - разрабатывает методы анализа и опт имизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности , - создает в случае необходимости при участии отдела АСУП на сроки, согласованные с начальником отдела маркет инга, временные группы экспертов-математиков, разработчиков программн ого обеспечения, программистов, системщиков и системных аналитиков. Экономист-аналитик: - осуществляет оперативный экономич еский анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хо да продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины откло нений хода продаж от плана и вносит в них коррективы, - на основе статистической экономиче ской информации и результатов специальных исследований осуществляет а нализ и прогнозирование развития рынка строительных материалов и покр ытий, - предоставляет старшему аналитику-и сследователю экономическую информацию, необходимую для анализа и прог нозирования рыночной ситуации; - осуществляет совместно с руководит елями товарных групп изучение жизненного цикла отдельных товаров; - вырабатывает предложения в области ценовой политики; - проводит совместно с сотрудниками группы 2 отдела маркетинга анализ эффективности деятельности по продви жению товаров, в частности, рекламных мероприятий, вырабатывает рекомен дации по повышению ее эффективности; - осуществляет разработку проекта пл ана маркетинговой деятельности, привлекая к разработке других сотрудн иков отдела маркетинга, сотрудников других подразделений предприятия и внешних консультантов; - разрабатывает бюджет маркетинга, п о требованию начальника отдела маркетинга периодически составляет отч еты по его выполнению, разрабатывает рекомендации по повышению эффекти вности использования бюджета маркетинга. Руководитель группы 2: - организует и принимает личное учас тие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров; - представляет начальнику отдела маркетинга предложения о проведении р екламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения; - организует и принимает личное участие в изучении деятельности конкуре нтов в области продвижения товаров и их сбыта; - представляет начальнику отдела маркетинга предложения о полиграфиче ских, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятель ности; - представляет начальнику отдела маркетинга предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, симв олика, фирменные цвета, логотипы и т.п.); - представляет начальнику отдела маркетинга рекомендации по развитию и совершенствованию сбытовой сети; - устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдель ных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинго вой деятельности группы 2; - выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, зам. дирек тора по коммерческим вопросам и начальника отдела маркетинга предприя тия в рамках работ группы 2. Аналитик по продвижению товара: - разрабатывает при участии руководителей товарных групп тексты реклам ных материалов (тексты рекламных сообщений, фотографии, технические рис унки, схемы и т.п.) н деловые письма по продвижению товаров; - осуществляет с помощью специалистов из других подразделений предприя тия и руководителей товарных групп техническое редактирование текстов рекламных сообщений; - вырабатывает предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, о бъемах, средствах ведения; - планирует и осуществляет самостоятельно или при участии рекламных аге нтств рекламные кампании; - осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организа ций средств массовой информации; - осуществляет выбор и организует при участии других подразделений пред приятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбы та (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предо ставление образцов товара для испытания и т.п.); - совместно с руководителем товарной группы разрабатывает и реализует п рограмму рыночного тестирования новых товаров; - осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения т оваров; - готовит полиграфические, наглядные и сувенирные материалы для предста вительской деятельности; - разрабатывает фирменный стиль оформления продукции предприятия (тов арный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.). Аналитик по сбыту: - организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор инф ормации, касающейся сбыта продукции; - организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анали з хода продаж по всем регионам и сегментам рынка строительных материало в и покрытий; - проводит анализ состояния сбытовой сети, вырабатывает рекомендации по ее развитию и совершенствованию (создание сбытовых филиалов, контор, пр едставительств предприятия в различных регионах, расширение сети пред приятий оптовой и розничной торговли и т.п.); - осуществляет анализ практики заключения договоров и организ ации сбыта выпускаемых товаров, разработку предложений по ее совершенс твованию. Руководитель товарной группы: - организует и проводит исследование товарного ассортимента и потребит ельских свойств выпускаемых товаров; - осуществляет выявление основных тенденций развития производства (тех нического уровня, технологии, структуры издержек производства и пр.); - разрабатывает программу исследований и совместно с другими подраздел ениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прог нозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в производимы х и разрабатываемых товарах; - разрабатывает программу исследований и совместно с другими подраздел ениями отдела маркетинга и с отделом сбыта организует и проводит исслед ование потребительских предпочтений и покупательского поведения по от ношению к товарам данной товарной группы; - совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбы та осуществляет сбор и анализ сведений о недостатках, претензиях в испол ьзовании товара, принимает участие в рассмотрении рекламаций; - совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет определение и ана лиз конкурентоспособности выпускаемого товара, сильных и слабых сторо н маркетинговой деятельности; - организует и принимает участие в разработке предложений и рекомендаци й по внесению изменений в технические и конструкционные характеристик и выпускаемого товара, его дизайн, по улучшению его использования, транс портировки и хранения; - разрабатывает предложения по созданию нового товара, предназначенног о для удовлетворения нужд и запросов новых сегментов рынка; - совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет создание и ведени е информационной базы по товарной группе; - осуществляет разработку предложений (цели и стратегии маркетинга отно сительно отдельных рынков, конкретные мероприятия по их реализации) к пл анам маркетинговой деятельности по определенной товарной группе; - контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы тов аров; готовит предложения по внесению в него изменений; - координирует деятельность всех подразделений предприятия, влияющих н а маркетинг конкретного выпускаемого товара; - участвует в подготовке совместно с производственно-технологическими подразделениями инструкций по использованию выпускаемого товара и дру гой документации; - организует и участвует совместно с группой 1, а в случае необходимости с внешними специалистами по маркетингу, в изучении потребностей покупат елей; - организует и совместно с группой 2 отдела маркетинга и отделом сбыта осу ществляет анализ состояния реализации выпускаемого товара, выявление причин, оказывающих влияние на его реализацию; - участвует в подготовке и заключении договоров с покупателями; - участвует совместно с отделом сбыта, экономическими, производственным и подразделениями в формировании годового, квартального, месячного пла нов производства и поставки товаров данной товарной группы; - вырабатывает предложения по совершенствованию сбытовой сети; - организует и участвует в проведении рыночного тестирования нового тов ара; - участвует совместно с другими подразделениями отдела маркетинга, а та кже с экономическими, производственно-технологическими и другими служ бами предприятия в разработке мероприятий по снижению издержек произв одственно-сбытовой деятельности; - участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мер оприятий (определение целей, содержания, методов, сроков и эффективности рекламы выпускаемого товара); - участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности меропри ятий по стимулированию сбыта товара; - через руководителя отдела маркетинга дает задания руководителям груп п 1 и 2 отдела маркетинга на проведение необходимых для данной товарном гр уппы маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение реклам ной кампании и т.п.); - осуществляет координацию и контроль деятельности по выпол нению маркетинговых мероприятий для данной товарной группы. 5. Распределение обязанностей по в ыполнению отдельных функций маркетинга. Взаимоотношения отдела маркет инга с другими подразделениями предприятия I. Функция - проведение маркет инговых исследований Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом р азрабатывает руководитель группы 1 и ее сотрудники, а для отдельных това рных групп - их руководители при участии группы 1; координирует их разрабо тку начальник отдела маркетинга, утверждает зам. директора по коммерчес ким вопросам; исполнение планов осуществляют сотрудники отделов марке тинга и сбыта при участии всех необходимых служб предприятия и внешних к онсультационных организаций. Контроль реализации данных планов осущес твляет зам. директора по коммерческим вопросам. 2. Функция - сегментация рынков Сегментацию рынка и выбор рынков для коммерческого освоения осуществл яет группа 1 при участии соответствующих руководителей товарных групп и отдела сбыта. Проверку результатов сегментации и представление их дире ктору осуществляет начальник отдела маркетинга. Он же осуществляет кон троль за деятельностью по сегментации рынка. Утверждение результатов выбора рыночных сегментов для коммерческого о своения осуществляет директор на основе рекомендаций, представленных ему зам. директора по коммерческим вопросам. 3. Функция - изучение потребителей Решения о необходимости изучения разных аспектов поведения и реакции п отребителей в зависимости от актуальности данной проблемы принимают р уководители отдельных групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения зам. директора по коммерческим вопросам, выполняют - сотрудники отделов маркетинга и сбыта. Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркети нга. 4. Функция - определение позиции продуктов на рынке Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке приним ают руководитель группы 1 и руководители продуктовых групп отдела марке тинга. Утверждает эти решения начальник отдела маркетинга, исполняют - с отрудники отдела маркетинга. Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркети нга. 5. Функция - изучение конкурентов Изучение конкурентов под методическим руководством руководителя груп пы 1 при участии руководителей товарных групп осуществляют сотрудники о тделов маркетинга и сбыта. Программа исследований утверждается началь ником отдела маркетинга. Результаты исследования зам. директора по комм ерческим вопросам доводит до сведения руководства предприятия. 6. Функция - исследование окружающей среды предпринимател ьской деятельности (правовая, институциональная, экономическая, полити ческая, культурная) Выполнение данной функции лежит на отделах маркетинга и сбыта, экономич еских службах, юридическом отделе. Организует проведение этих исследов аний зам. директора по коммерческим вопросам. Результаты данных исследо ваний им представляются руководству предприятия для возможной коррект ировки производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предпри ятия. 7. Функция - определение номенклатуры выпускаемой продукц ии и направлений ее развития Принятие решений осуществляет директор на основе предложений зам. дире ктора по коммерческим вопросам, согласованных с зам. директора по эконом ике и производственно-технологическими службами предприятия; подготов ку предложений осуществляет отдел маркетинга. Реализацию решения осущ ествляют производственно-технологические службы предприятия, контрол ь – главный инженер. 8. Функция - разработка товарной марки Принятие решения о необходимости разработки товарной марки и ее утверж дение на основе предложений начальника отдела маркетинга осуществляет директор. Разработку товарной марки осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии руководителей товарны х групп с привлечением внешних специалистов. Контроль за реализацией пр инятого решения осуществляет начальник отдела маркетинга. 9. Функция - разработка упаковки Разработка предложений о типе упаковки осуществляется руководителями отдельных товарных групп совместно с группой 1 при участии отдела сбыта, гл. инженера и отдела производства; принятие решений по данной функции и контроль за ее реализацией осуществляет начальник отдела маркетинга, а контроль за исполнением решения осуществляет зам. директора по коммерч еским вопросам. 10. Функция - определение цен на продукцию Определение цен осуществляет бухгалтерия на основе рекомендаций отдел а маркетинга. Рекомендации вырабатываются группой 1 и руководителями то варных групп отдела маркетинга при участии отдела сбыта, и зам. директор а по коммерческим вопросам. Утверждает ценовые прейскуранты директор. К онтроль за разработкой цен осуществляет зам. директора по экономике. 11. Функция - оценка и выбор каналов сбыта и торговых посредн иков Утверждение выбранных каналов сбыта и торговых посредников осуществля ет директор на основе рекомендаций зам. директора по коммерческим вопро сам и результатов экономического обоснования (бухгалтерия); подготовко й рекомендаций занимаются отделы маркетинга (группа 2 и руководители отд ельных товарных групп) и сбыта; исполнением решений - отдел сбыта. Контрол ь за реализацией принятого решения осуществляет зам. директора по комме рческим вопросам. 12. Функция - заключение договоров с конечными потребителям и и торговыми посредниками Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. дире ктором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осу ществляет отдел сбыта при участии группы 2 отдела маркетинга, руководите лей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридическог о отдела. 13. Функция - доставка продукции потребителям и торговым по средникам Реализацию данной функции осуществляет отдел производства и автотранс порта при контроле со стороны отдела сбыта. 14. Функция - продвижение продукта (организация рекламной к ампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью) Подготовку решений и их исполнение по данным функциям осуществляет гру ппа 2 отдела маркетинга. Планы рекламных кампаний и других мероприятий п о продвижению продуктов после согласования с бухгалтерией по представ лению зам. директора по коммерческим вопросам утверждает директор. В их реализации в случае необходимости принимают участие соответствующие п роизводственно-технологические подразделения предприятия. Контроль з а их исполнением возлагается на начальника отдела маркетинга. 15. Функция - разработка стратегических и оперативных плано в маркетинга Директор утверждает планы маркетинга; возглавляет их разработку зам. ди ректора по коммерческим вопросам; разработку планов осуществляет отде л маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия; контроль з а разработкой и исполнением планов маркетинга осуществляет зам. директ ора по коммерческим вопросам. 16. Функция - разработка бюджета маркетинга Разработку бюджета маркетинга осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии бухгалтерии и всех других необходимых служб предприятия; ди ректор утверждает бюджет маркетинга; контроль его разработки осуществ ляет начальник отдела маркетинга; контроль его реализации осуществляе т зам. директора по коммерческим вопросам. 17. Функция - повышение квалификации сотрудников в области маркетинга План повышения квалификации сотрудников в области маркетинга разрабат ывает отдел маркетинга при согласовании с отделом кадров и бухгалтерие й. Утверждает план директор. Организует и контролирует его выполнение на чальник отдела маркетинга. 18. Функция - проведение внутренней ревизии (выявление силь ных и слабых сторон) маркетинговой деятельности на предприятии Принимает решение о проведении внутренней ревизии директор; внутренню ю ревизию осуществляет специально созданная им комиссия; отделы маркет инга и сбыта, а также бухгалтерия предоставляют всю необходимую информа цию; контроль осуществляет лицо, назначенное директором.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Подсудимый, что вы сделали с похищенными наркотиками?
- Я бахнулся ими, ваша честь.
- Вы что, "бахнулись" сразу двенадцатью граммами чистого героина?!
- Нет, конечно. Там ещё осталось. Я спрятал в трубу возле гаража.
- Суд объявляет перерыв до 14:00!
Адвокат:
- Я с вами, ваша честь!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru