Методы выбора поставщика

14 ПЛАН Методы выбора поставщ и ка…………………………… ………………... Метод рейтинговых оц е нок……………………………………………… Метод оценки з а трат……………………………………………………… Метод доминирующих характер и стик…………………………………... Метод категорий предпочт е ния………………………………………….. Задача 1……………………………………………………………………. Задача 2……………………………………………………………………. Задача 3……………………………………………………………………. Литерат у р а………………………………………………………………… 1. Методы выбора поставщика Процесс закупки представляет собой цепочку взаим освязанный де й ствий. Начи нается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлен ием требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением кач е ства в заданные сроки, а самое главн ое, что может оказаться лимитирующим фактором, – на пр и емлемых условиях. Таким образом, пр оцесс закупки заканчивается выполнением заказа, сделанного на основан ии имеющихся заявок конкретному поставщику. П о этому необходимо, чтобы заявки н а закупку были своевременно сформул и рованы, п о ставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены. Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке нач и нается с выбора соответст вующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников заку пки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться си стематически, базируясь на различных источниках информации. 14 Рис. 1. Классификация поставщиков Таким образом, ра знообразие и большое число потенциальных поста в щиков требуемой продукции дела ет весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибо льшим эффектом обеспечить успешную производс т венно-сбытовую деятельность ва шей компании или фирмы. В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа: ь выявлени е потенциальных поставщиков; ь анализ вы явленных поставщиков; ь определе ние рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков. Схематично проц есс решения этой проблемы показан на рисунке 2. 14 Рис. 2. Схема процесса выбора поставщиков Как видно из приведенной схемы, завершающим этапо м для принятия решения о выборе поставщика является определение их рейт инга и ранжир о вание. Од нако этот процесс является неоднозначным и носит творческий х а рактер. Во-первых, неоднозначным и субъективным является суждение об удельном в есе данного показателя по сравнению с другими показателями, определяющ ими рейтинг данного поставщика. Например, если все показат е ли вместе пр и нять за 100%, то сколько из них прихо дится на качество товара, сколько на возможность внеплановой поставки, с колько на месторасполож е ние поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на ус ловия плат е жа (наприме р, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо ава н сом, либо в рассрочку и т.д.), а скол ько – на надежность поставок. Ответы на эти вопросы зависят от конкретн ых ситуаций и не могут быть общими. Если, например, дефицит этого компонен та недопустим по тем или иным причинам (например, по технологическим), то е го наличие должно быть обеспечено любой ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается в отведении на учет это го показ а теля большой доле из общей величины 100%-й значимости. Наоборот, если мо ж но допустить временное отсутст вие этого компонента, то на первый план выходят цены и условия платежа, а з начимость надежности поставки снижается. Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при ра с чете рейтинга поставщ ика для конкретной задачи является творческим и нефо р мализованным актом. Наиболее пр авильным будет, если эта удельная значимость будет назначена как экспер тная оценка в результате проведения независимой эк с пертизы. Во-вторых, сама оценка уровня того или иного показателя, характерн о го для данного поставщика , не может быть рассчитана формализованным м е тодом и определяется как экспертная оценка. Обычн о для таких оценок и с по льзуется балльная шкала. В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выраж е нием: R = Ci Xi , где N – число показателей оценки рейтинга поставщика; Xi – удельный вес п оказателя (выраженный в долях, а не в %); Ci – балльная оцен ка величины этого показателя, обеспечиваемая да н ным поставщиком. Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок Ci и Xi ра н жирование поставщиков в соотве тствии с их рейтингами является лишь подсо б ной информацией для лица или лиц, принимающих реше ние о выборе поставщ и к ов. Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один п оставщик, а по другим – другой. И, хотя относительная значимость этих пок азателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончате льное р е шение остаетс я за здравым смыслом лица, принимающего решение. Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в п о следнее время дополняется новы ми формами и методами. Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее и с пользуемые в настоящее вр емя. 1.1. Метод рейтинговых оцен ок Этот метод можно считать наиболее распространен ным методом выб о ра пос тавщика. Выбираются основ ные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или пр ивлеченными экспертами устанавлив а ется их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предпри я тию необх одимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соотве т ственно, на первое место при выбо ре поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удел ь ный вес этого критерия бу дет самым большим. Критерий в ы бора Удельный вес критерия Оценка значения крит е рия по 10-бальной шкале Произведение удельного веса кр и терия на оценку. 1. Надежность п о ставки 0,30 7 2,1 2. Цена 0,25 6 1,5 3. Качество товара 0,15 8 1,2 4. Условия плат е жа 0,15 4 0,6 5. Возможность внеплановых п о ставок 0,10 7 0,7 6. Финансовое сос тояние поста в щика 0,05 4 0,2 ИТОГО: 1 6,3 Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем прои з ведения удельного веса крит ерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) дл я данного поставщика. Далее сумм и руют полученные значения рейтинга по всем критериям и получ ают итог о вый ре й тинг для конкретного постав щика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, оп ределяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщ и ков по основным критериям, то процедуру повторяют с испо льзованием д о полнител ьных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к поте н циальным поставщикам трудно, а и ногда практически невозможно, получить объекти в ные данные, необходимые для рабо ты экспертов. 1.2. Метод оценки затрат Этот метод иногда называют затратно-коэффициент ным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуе мый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий ), и для ка ж дого тщатель но рассчитываются все расходы и доходы. В результате пол у чают данные для сравнения и выбо ра вариантов решений (миссий). Для ка ж дого поставщика рассчит ы ваются все возможные издержки и доходы (при этом учиты ваются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирает ся наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это – разновидность метода ранжиров ания (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостно й оценки и позволяет о п ределять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в то м, что он требует большого объема информации и анализа большого объ е ма информ а ции по каждому поставщику. В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с за купкой конкретного товара: ь маркетин говые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного то вара; ь издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и уст а новление с ними деловых контакт ов (командировки, телефонные перег о воры, о б работка данных и т.д.); ь издержки, связанные с поиском и получением информации о с е бестоимости производства анало гичных товаров у разных поставщиков; ь затраты, с вязанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщи ков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности р е монта или восстановления качес твенных показателей товара у заказчика и т.д.); ь затраты н а грузопереработку, складирование и хранение товаров; ь транспор тные расходы поставщика и покупателя, оплата там о женных, экспедиторских, страхов ых услуг по пути доставки товара; ь затраты н а страхование логистических рисков и др. Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивагь и контр о лир о вать. 1.3. Метод доминирующих характ еристик Метод состоит в сосредоточении на одном выбранно м параметре (кр и терии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим кач е ством, графиком поставок, внушаю щим наибольшее доверие, и т.п. Преим у щество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнориро вании остальных факторов - кр и териев отбора. 1.4. Метод категорий предпочтения В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбо р способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подра зделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщ ика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно с у дить о ее качестве. Дис петчерская докладывает о сроках доставки закупа е мых материальных ресурсов. Прои зводственные отделы – о простоте и удо б стве пользования материальных ресурсов в производст венном процессе. Т а кой метод подразумевает наличие о б ширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в т о время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, наприм ер, простота использования продукции в прои з водственном процессе. Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание н е формальной оценке поставщика работниками компан ии покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщи ком и работниками о т де лов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профес сиональных встречах, конференциях и в средствах массовой инфо р мации. «Как идут дела с постав щиком X ?» – типичн ый вопрос, который м о гу т и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с пре д ставителями других от делов своей компании. Осведомленный работник вл а деет подобной информацией о пос тавщиках и всегда замечает, как новая и н формация может повлиять на общую оценку поставщика. С егодня в небол ь ших ком паниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения ос у ществляется неформальным образ ом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном конта кте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщ ика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен. Задача 1. Состав погрузочно-разгрузочных механизмов по сп иску на предпри я тии оп товой торговли составляет n 1= 23 единицы. Каждый день в эксплуат а ции находятся n 2= 16 едини ц. Время работы механизма Тсм =9 часов. Опред е лите коэффициент экстенсивной загрузки механизмов при сле дующих усл о виях: 1) при существующих по казателях; 2) при увеличении числ а выпуска погрузочно-разгрузочных мех а низмов в эксплуатацию на 20%; 3) в случае ув еличения времени работы механизма в 2 раза; Сделайте вывод, как влияют эти изменения на величин у коэффициента экстенсивной загру з ки. Решение. Коэффициент эксте нсивной загрузки рассчитывается по фо р муле: К эк = (Тсм/24) * ( n2/ n1 ) * 100% 1) К эк = (9/24) * (16/23) * 100% = 26,1% 2) К эк = (9/24) * ((16*1,2)/23) * 100% = 31,3% 3) К эк = ((9*2)/24) * (16/23) * 100% = 52,2% 4) К эк = ((9*2)/24) * ((16*1,2)/23) * 100% = 62,6% Таким образом, к оэффициент экстенсивной загрузки увеличится: а) на 5,2% при увели чении числа выпуска механизмов в эксплуат а цию; б) в 2 раза при увеличении времени работы машин и механизмов; в) в 2,4 раза при увеличении числа выпуска машин и меха низмов и увеличении времени их работы. Задача 2. Определить расположение распределительного цен тра, который и с пользуе т производитель, если количество потребителей равно N , они расп о ложены относ и тельно производителя на рассто янии xi км в направл ении на восток и на рассто я нии yi к м в направлении на север, потребность каждого потребителя – mi тонн ( i = 1, 2, …, N ). Изобразите результат графически. № 1 2 3 4 5 6 7 xi 2 2,5 3,5 6 9 9 11 yi 2 1 5 2 7 5 0,5 mi 250 200 150 250 200 150 250 Решение. Определяем точки расположения распределительно го центра: Х = mi xi / mi = ( m 1 x 1+ m 2 x 2+…+ m 7 x 7) / ( m 1+ m 2+…+ m 7) Y = mi yi / mi = (m1y1+ m2y2+…+ m7y7) / (m1+ m2+…+ m7) А ( X ; Y ) = А (6,16; 2,91) Y 3 2 0 1 2 3 4 5 6 7 Х Задача 3. Грузоподъемность механизма – 5 тонн, количество циклов 10, коэфф и циент и спользования машины по грузоподъемности – 0,8, грузооборот за сутки 615 тон н, количество часов работы подъемно-транспортного оснащ е ния за сутки – 8. Нагрузка на 1 м І площади пола – 2,5 тон ны/ м І ; коэффициент использования пл о щади – 0,4. Величина установленного запаса материа ла на складе 20400 тонн. За месяц (30 дней) через склад прошло 11000 тонн груза, причем 2500 тонн груза сохра нялось 10 дней, 4000 тонн – 5 дней, 3000 тонн – 8 дней, 1500 тонн – 7 дней. Емкость склада равна 5479 тонн. Определить: 1) необходим ое количество подъемно-транспортного оснащения; 2) полезную площадь склада; 3) общую площадь скл ада; 4) средний срок хран ения груза на складе; 5) коэффициент испол ьзования емкости склада; 6) оборот склада; 7) пропускную способ ность склада. Решение. 1) количество подъемно-транспортного оснащения (ПТО) определ я ется по фо р муле: m = Q/(Q2 * T) = Q/(q*n* *T) m = 615/(5*10*0.8*8) = 1,92 2 2) определим полезную площадь склада по формуле: I пол = q зап / , где q зап – величина установленного запаса соответствующего мат е риала на складе, т; - н а грузка на 1 кв.м площади пола I пол = 20400 / 2,5 = 8160 м І 3) определение общей площади склада: F общ = I пол / , где - коэффициент использования площади. F общ = 8160 / 0,4 = 20400 м І 4) рассчитаем средний срок хранения груза на складе: t хр = tq / Q , где Q – об щее количество тонно-дней хранения за период (месяц, год); tq – общее количеств о груза, прошедшего через склад: tq = t 1 * Q 1 + t 2 * Q 2 + … + tn * Qn Следовательно, общее количество тонно-дней хранения состави т: tq =10*2500+5*4000+8*3000+7*1500 = 79500. t хр = 79500 / 11000 = 7,2 7 дней. 5) коэффициен т использования емкости склада равен: Кс = (Е*Т) / tq , где Е – емкость склада, т; Т – период работы склада, дней. По результатам работы склада за месяц: Кс = (5479*30) / 79500 = 2,1 6) оборот скл ада Пскл определяется по формуле: Пскл = Т / t хр Пскл = 30 / 7 = 4,3 7) пропускная способность склада характеризует то колич е ство груза, которое может пройти через склад за пери од при максимал ь ном испо льзовании емкости и при данной средней продолжительности хранения: Пспос = Е* Пскл Пспос = 5479*4,3 = 23 559,7 т Литература 1. Неруш Ю.М. Логисти ка: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 389 с. 2. Пономарьова Ю.В. Логістика: Навчальний посібник: вид . 2-ге, перероб. та доп. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 328 с.