Курсовая: Управление карьерой - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Управление карьерой

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 476 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

1 Содержание: Введение 1 Карьера: понятие и виды : 1.1 Понятие и сущность карьеры ______ ____ _ _______________________ ________3 1.2 Этапы и вид ы карьер ____________________ ______ _______________ ________4 1.3 Законы управленческого прод вижения ________________ ______ _ ___________7 2. Окружени е менеджера и его вл ияние на карьеру : 2.1 Окружение менеджера: понятие и структура _____________ ______________12 2.2 Влияние окружения менеджера на его карьеру __________ ________________14 3. Основные механизмы управлен ия карьерой 3.1 Факторы, обеспечивающие карь ерную успешность ______ ________________19 3.2 Основные функции управления карьерой ________________ _______________21 Заключение Список использованной литературы Введен ие Поставь себе це ль. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, дел ай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, н о если ты станешь работать, не покладая рук, то поразишься тому, как в своб одном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И конечно же, будь б лагодарен господу богу за все ниспосланные тебе блага. Ли Якокка, Карьера менеджера Динамичная бизн ес-среда является катализатором изменений в индивидуальных управленче ских карьерах. Пристальное внимание к этим изменениям обусловлено обще ственной значимостью управленческой деятельности и стремлением людей достичь верхних ступеней организационной иерархии, расширить свое вли яние. Выявление и использование основных закономе рностей построения карьеры является важным как для отдельных людей, так и для организаций в целом. Если учесть, что процветание любой страны напрямую зависит от количества людей, ориенти рованных на управленческую карьеру, то ответы на вопросы о движущих сил ах, мотиваторах и побудителях карьерного продвижения с тановятся чрезвычайно актуальны. Важной для нашей страны являе тся проблема формирования глобальных менеджеров, способных эффективно работать в мультинациональных корпорациях. Все вышесказанное обуславливает актуальность дан ной темы курсовой работы. Целью написания данной курсовой работы является р ассмотрение карьерного роста, его планирование , пр облемы управления карьерным продвижением. Для достижения указанной цели мы поставили следующие задачи: ь раскрыть понятие и определить этапы карьеры ь исследова ть влияние окружения на менед жера ь рассмотреть его личностные хар актеристики ь выявить особенности управленч еской карьеры женщин ь проанализировать функции карь еры Тема данной курс овой работы были рассмотрены многими учеными – экономистами, например, Молл, Сотникова, Уткин и т.д. Мы же, при написании этой работы использовали научную и периодическую литературу. Основой написания курсовой работы послужили учебные пособия, монограф ия, посвященные данной теме, статьи из специализированных журналов: журн ал »Управление п ерсоналом» и «Менеджмент в России и за рубежом ». 1. Карьера: понятие и виды 1.1 Понятие и сущность карьеры Карьера ( от фр.Carriera - жизненный пут ь ) – результат осознанной поз иции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанные с д олжностным или профессиональным ростом. [1,с.543] Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в т ой или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личнос тью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в обла сти личной карьеры с возможностями организации. Понятие карьеры существует в широком и узком смысле. В широком понимании карьера – последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. Результатом карьеры является высокий профессионализм, достижение признанног о профессионального статуса. Критерии профессионализма могут меняться в течение трудовой деятельности человека. В узком понимании карьера – должностное продвижение, достижение опред еленного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. В данном случае карьера – сознательно выбранн ый и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к н амеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что о беспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации. Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, то есть движение вперед. В этом отношении карьера – процесс, определяемый как п рохождение, последовательность состояний системы. Такое понимание карьеры ориентирует на соответствующий методологичес кий подход к ее исследованию. В его основе лежит тенденция современной н ауки изучать события, а не вещи, процессы, а не состояния. Общество и его ко мпоненты рассматриваются, как процессы, а не как статичное состояние, ка к непрерывный бесконечный поток событий. Человек включен в этот поток и вынужден непрерывно двигаться в нем, приспосабливаться к нему, преодоле вать отклоняющиеся его течения, собственное изменение в этом процессе и изменение его составляющих. Чем стремительнее общее движение, тем опасн ее замедление. Отсюда понимание карьеры, как активного продвижения человека в освоени и и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. С этих позиций определяется под ход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического упра вления карьерой. Карьера – это процесс движения по пути овладения неким и ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются: · должностные ст упени, уровни иерархии; · ступени квалиф икационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства; · статусные ранг и, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.д.), его положение в коллективе; · ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных ре шений, близость к руководству); · уровни материа льного вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социаль ных льгот). Многоаспектност ь карьеры выражается в ее наполненности различными составляющими. Карь ера комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенств ование уровня профессионального, личностного, общего культурного разв ития, мероприятия по самопрезентации, саморекламе, формированию, укрепл ению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реаль ный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отра жен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда). Полноценно е развитие карьеры невозможно без содействия карьерной среды, направле нных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растуще го потенциала личности. Таким образом, карьера – это процесс профессионал ьного роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выра женный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестни цы, вознаграждения, престижа. 1.2 Этапы и виды карьер. Этапы деловой карьеры - отрезки трудовой жизни рабо тника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Встречаясь с новым сотрудником, желательно выявит ь этап карьеры, на котором он в данный момент находится. Это поможет уточн ить цел и профессиональной деятельности , степень динамичности и главное-специфику индивидуальной мо тивации. Таблица 1 : Э тапы карьеры[ 13 ] Таблица 1 Этапы карьеры Этап Продолжит ельность Сущность Предварительная До 25 лет Состоит из учеб ы в школе и получения среднего и высшего профессионального образования Первоначальная Без ограничений Состоит из переходов с од ной работы на другую. За этот период человек может сменить несколько раз личных работ в поисках того вида деятельности, который будет удовлетвор ять его потребности и отвечать его возможностям Становления С 25 до 30 лет Работник осваивает выбранную профе ссию, приобретает необходимые навыки. На этой стадии формируется квалиф икация человека, происходит самоутверждение и появляется потребность к обретению независимости Продвижение по службе С 30 до 45 лет В этот период происходит рост квалификации, процесс продвижения по службе, накапливается практи ческий опыт, приобретаются полезные навыки, растет потребность в самовы ражении и самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще боль шей независимости Стабильная работа С 45 до 60 лет Данная стадия характеризуе тся действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохр анением одной и той же работы. В этот период квалификация работника дост игает пика и повышение по службе возможно в результате активной деятель ности и самообучения. На этой стадии работник может достичь новых служеб ных вершин. Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее в ажными элементами этой стадии. Однако многие работники в этот период времени находятся в состоянии, кот орое можно назвать кризисом середины карьерного пути – они могут не пол учать удовлетворения от выполняемой ими работы, и, как следствие, испыты вать психологический и физиологический дискомфорт Завершение карьеры или отставка С 60 до 65 лет На этой стадии карьеры уже завершается и можно занятьс я каким-либо другим делом. Работник всерьез задумывается о пенсии и начи нает готовиться к ней. Несмотря на то, что этот период характеризуется кризисом ка рьеры и работники получают все меньше удовлетворе ния от своей работы, самовыражение и уважение к себе и коллегам достигае т наивысшей точки за весь период карьеры . Работники заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, однако не стремятся увеличить другие источники доходов. На этой стадии п оявляется возможность для самовыражения в других видах деятельности Наиболее продуктивной для роста человека являетс я стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по зак реплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижени я. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психолог ические и материальные потребности. Понятие этапов карьеры является фундаментальны м для управления развитием карьеры в организации. Руководители организ ации обязаны учитывать это и стремиться дифференцировано работать над проблемами карьерного продвижения сотрудников. Трудовая деятельность является не только средством самореализации, но и средством к существов анию, поэтому при выборе профессии приходится учитывать уровень оплаты труда, его рыночную стоимость. Общение с работниками кадровых служб, руководителями, специалистами различных подразделений позволило выявить виды карьеры , которые в своей совокупности дают более или менее полное представление о том, какой смысл вкладывается в данное понятие. Ра зличают три вида карьеры: пр офессио нальная, внутриорганизационная и межорганизационная . Профессиональная карьера хара ктеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиона льной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, посту пление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных проф ессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работн ик может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная кар ьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в ра мках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в т рех основных направлениях [12] : · вертикальное - именно с этим направлением часто связывают сам о понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под в ертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую с тупень структурной иерархии; · горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо вы полнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого фо рмального закрепления в организационной структуре (например, выполнен ие роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизо нтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач н а прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); · центростремительное - данное н аправление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма пр ивлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой поним ается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение ра ботника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальн ым источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные по ручения руководства. Межорганизационная карьера - деловая карьера работника, проходящего в разных орган изациях все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессион альный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию. Межорганизационная карьера может быть специализирован ной и неспециализированной [2 ,с.88 ] . Виды карьерных процессов зач астую претерпевают изменения. Причиной этого являются непрерывные вли яния различного рода на человека и общество, в результате которых изменя ются направления карьерных процессов, интенсивность их развития, внутр енние и внешние соотношения и связи. На отдельных этапах любого карьерно го движения могут развиваться все названные виды к арьер . 1.3 . Законы управленческого продвижения . Менеджеры имеют собственные представления об основны х личностных характеристиках, которые обеспечивают успешность управле нческой карьеры. Эти знания почерпнуты из практики, получены на основе а нализа собственного управленческого пути и карьер многочисленных колл ег. Например, Ричард Холбрук предложил свой список наиболее важных черт карьериста. Вот как выглядят шесть секретов Ричарда Холбру ка и их научная инт ерпретация[10 , c.91]: 1. Личная мотивация - Мотивация достижения 2. Стремление к славе - Высокий уровень притязаний 3. Умение дружить - Коммуникативные навыки 4. Ясные цели - Навыки установления приоритетов Интегральные управленческие способности: 5. Психологизм - Психологические знания, умения и навыки 6. Тайное оружие - Техники, ловкость в карьере По мнению некоторых ученых, успешная управленческая деятельность обус ловлена специальными навыками, такими как аналитические, ораторские, ак тивного слушания, аргументирования, а также памятью на детали и эмпатией . Д. Хант и Р. Осборн внесли свой вклад в выявление значимых для карьерного продвижения характеристик и отнесли к ним [10 , c.91]: 1. Концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексн ые проблемы. 2.Управленческие навыки - способность решать специальные задачи. 3. Навыки планирования и организации - способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы при достижении цели. 4. Навыки принятия решений - способность использовать информацию и логик у для поиска альтернативных решений. 5. Поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение в соот ветствии с целями или реагировать на изменение ситуации. 6. Коммуникативные навыки - способность эффективно взаимодействовать с людьми. 7. Административные навыки - способность стимулировать и руководить (нап равлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания . Объек тивность - способность объективно оценивать усилия персонала и е го слабости 8. Личное влияние - способность производить хорошее впечатление. 9. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций - способность ясно и уб едительно выражать свои мысли в устной и письменной форме. 10. Навыки снятия стресса - способность сохранять высокую работоспособно сть при наличии стресса. Шестифакторная модель связывает успешность в карьере предпринимателя с: • интервальным локусом контроля (возложение ответственности за то, что происходит на себя); • высоким энергетическим уровнем; • потребностью в достижениях; • толерантностью (устойчивостью) к неопределенности; • осознанием ограниченности во времени; • уверенностью в себе. Теория черт, уделяющая пристальное внимание качествам менеджеров, не да ет однозначного ответа на вопрос об оптимальном сочетании отдельных че рт, которое обеспечивает, с одной стороны, эффективность управленческой деятельности, а с другой - высокую скорость карьерного продвижения. Наиб олее значимыми с точки зрения практики являются ответы на вопросы: как и зменяются личностные характеристики менеджеров на протяжении управле нческого пути и каковы перспективы их ц еленаправ ленного формирования[11 , c.59]. Изменения эмоциональной сферы могут способство вать регрессивному развитию личности. На начальном этапе под влиянием э моциональных состояний восприятие и внимание менеджеров становятся од носторонне направленными сообразно преобладающей в данный момент эмоц ии, сокращается число рассматриваемых факторов, события искажаются при их интерпретации. Менеджер, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направленных на решение проблемы, строит о них абстрактные су ждения и представления. В результате этого искажается целостная картин а системного окружения, изменяются отношения к себе, к людям, к труду. Отри цательные эмоции приводят либо к напряженной активности, либо к угнетен ному состоянию, но в обоих случаях последствиями их достаточно часто быв ает разрушение индивида, такие заболевания, как гипертония, язвенная бол езнь, инфаркт миокарда и др. Среди руководителей всех рангов более 34% стра дают сердечно-сосудистыми заболеваниями, а в возрасте 40-49 лет более чем у п оловины мужчин-мене джеров гипертоническая боле знь[10 , c.101]. Были выделены четыре группы руководителей, условно названные: · устойчивыми - для руководителей этой группы характерна эмоциональная устойчивость как в процессе принятия у правленческих решений, так и во взаимоотношениях с людьми; · неустойчивыми - э моциональная неустойчивость руководителей влияет и на принятие решени й, и на форму взаимоотношений с людьми; · интеллектуально неустойчивы ми - эмоции и чувства руководителей оказывают существенное влияние на п ро цесс принятия решений (форма отношений с людьми устойчивая); · эмоционально неустойчивыми в общении - у руководителей данной группы преобладают внешние эмоциональ ные проявления при стабильности управленческих решений. Изучение б олее 50 руководителей 36 организаций позволило выявить два фактора, продол жительное воздействие которых существенно сказывается на эмоциональн ой устойчивости, приводит к ухудшению здоровья, к которым относятся · нехватка времени для выполнения производственных заданий; · ограни чения самостоятельности , выражающиеся в отсутст вии необходимой свободы в подготовке и принятии управленческих решени й. При этом от мечаются физиологические реакции: появление головных болей, повышение давления, депрессия. Автором разработана методика, позволяющая оценить субъективную напряженность управленческой деятельности. Сопоставлен ие субъективной напряженности с уровнем личностной тревожности помога ет определить, к какой из трех групп относится менеджер: к группе риска, по вышенной напряженности деятельности или нейтральной. У работников, вош едших в группу риска, высокая, не компенсируемая напряженность управлен ческого труда может повлиять на общее состояние здоровья, работоспособ ность, эффективность деятельности, целостность личности и индивида в бл ижайшее время. Экспериментальные данные показывают, что 40% руководителе й, оказавшихся в группе риска, увольняются в течение 2-3 месяцев, 20% - тяжело за болевают. Следовательно, регресс отдельного элемента личности руковод ителя под влиянием системного окружения может приводить к разрушению и ндивида. Также хотелось бы рассмотреть о собенности управленческой карьеры женщин . Ученые декларируют повышенный интерес к исследо ваниям управленческих карьер женщин, но основная часть эксперименталь ных данных, полученных в психологии карьеры, касается только мужчин. Исс ледователи преимущественно сталкиваются с женщинами-менеджерами в еди ничных случаях, не позволяющих выявить статистически подтвержденные з акономерности. Пере числим известные ра з личия [20] . · Управленческий п уть · Организационная культура · Стратегическое управление Теперь рассмо трим вышеперечисленные различия подробней, начиная с управленческого пути. Женщин обычно назначают на руководящие должности, по сле того, как они хорошо зарекомендовали себя в качестве специалистов, и в дальнейшем они стараются максимально использовать свой прошлый опыт на новом месте. Это нередко приводит к тому, что женщины уделяют большое в нимание деталям в ущерб общему, что неблагоприятно сказывается на резул ьтатах управленческого труда. Влияние опыта, уровня образования и разнообразных тренингов на должнос тное продвижение более выражено для мужчин, чем для женщин-менеджеров. По мнению женщин и их работодателей, женщины не обладают равными карьерн ыми возможностями. Наибольшие трудности, связанные с полом, женщины испы тывают при приеме на работу. Работодатели подтверждают, что в первую оче редь при сокращении управленческого персонала страдают женщины. Исследования показывают, что женщины легче переносят ситуацию потери р абочего места. Они проявляют себя более адаптивными на рынке труда, чем м ужчины, так как берутся за любые виды деятельности, а не только за те, кото рые дают возможность профессиональной и личностной самореализации. Специальные исследования показали, что трудовые конфликты имеют разны е последствия для мужчин и для женщин. К подчиненным-женщинам обычно при меняются более строгие меры за разного рода проступки, чем к мужчинам. В э том смысле карьера женщины является более уязвимой. В то же время другие исследования показали, что в самом процессе трудового спора женщины нез ависимо от их должностного положения чаще доказывают свою правоту, чем м ужчины. Также следует отметить организационную культуру женщин. Женщины и мужчины менеджеры в большей степени сходны, чем различаются в оценке психологического климата организации, в которой они работают. Но сущ ествуют некоторые особенности[10 , c.196]: 1. Мужчины более позитивно относятся к формальным основам организаций и возможностям удовлетворения в них своих потребностей. Женщины-менеджеры стараются рассматривать организацию как единое цело е, учитывая ее формальные и неформальные возможности. 2. Мужчины четко разграничивают формальную и неформальную стороны орган изации и в основном ориентируются на формальную, и это оказывает влияние на их поведение. Женщины-руководители находят большее удовлетворение в работе в органи зациях, где формальные и неформальные аспекты организации совместимы и удовлетворяют их социальные потребности и потребности в принадлежност и (аффилиации). А. Майлс утверждает, что женщины формируют особую организационную культ уру, включающую в себя определенные взгляды, ценностные ориентации, стим улы к работе, трудовую мораль, существенно отличающуюся от мужской орган изационной культуры, которая основана на исполнении предписанных роле й, оперировании формальным набором прав и обязанностей, ориентацией на д остижение результата любой ценой. Женщины более склонны к даче взяток, в отличие от мужчин, с большей легкос тью их берущих. [20] И последнее различие - стратегическое управление «Женская» модель стратегического управления существенно отличается о т классической модели. Классическая предпринимательская модель предпо лагает «агрессивную» ориентацию на максимизацию прибыли и непрерывный рост масштабов деятельности, стремление выйти за пределы уже завоеванн ой рыночной «ниши» и диверсифицировать предложения на товарных рынках, использование финансовых рычагов мотивации и стимулирования, опору ск орее на формализованные, чем на неформальные структуры управления, испо льзование преимущественно рационального подхода к принятию решений и последовательное наращивание рентабельности своего производства. Альтернативная модель соответствует образу женщины-предпринимателя, д ля которой характерно весьма умеренное стремление к увеличению прибыл и и намеренное ограничение масштабов деятельности, монопродуктовая ор иентация производства и сбыта, предпочтение неформальных и децентрали зованных методов руководства. Для женщин-руководителей характерен неф ормальный и эмоциональный подход к принятию решений, стремление к финан совой независимости. Женщины-менеджеры большое значение придают удовл етворенности клиентов продукцией или услугами их фирм. И последнее, что следует определить – это факторы, обеспечивающие карь ерный успех. Блестящая карьера женщин-менеджеров возможна, несмотря на существенные барьеры и стереотипы. Рассмотрим эти факторы через: · Стартовые услови я Исследован ие успешных американских женщин-менеджеров показало, что они чаще всего рождались первыми или вторыми в стабильной семье с работающей матерью. О ни были ориентированы на мужскую модель поведения и активно занимались спортом. · Ценностные ориен тации Для успешн ых женщин-менеджеров характерны существенные сдвиги в ценностных орие нтациях. Они в меньшей степени, чем остальные женщины, склонны стремитьс я к замужеству, наличию детей. Они не считают семью основой всего и не допу скают потерь времени на посещение родственников, т. е. семья как ценность- цель перестает быть приоритетной, а на первые места по значимости выходя т такие цели, как интересная работа, материально обеспеченная жизнь, общ ественное признание, жизнь, полная удовольствий. Успешные женщины-менед жеры в меньшей степени ценят работу с людьми и не слишком хотят помогать другим или стараться угодить родителям. Неожиданным для исследователе й стал тот факт, что такие женщины не занимаются долговременным плани ро ванием своей карьеры и продвижения. · Личностные харак теристики Исследоват ели часто относят к чертам женщин, необходимым для успешной карьеры, сле дующие: • компетентность; • образованность и реализм; • агрессивность, уверенность в себе; • готовность делать карьеру; • активность; • доминантность; • женственность; • независимость; • наличие стратегии. В современно м мире решение проблем управления карьерой менеджеров в значительной с тепени определяет темпы развития общества в целом. Все страны заинтерес ованы в повышении качественных характеристик практик ующих менеджеров всех управленческих ур овней и классов. Менеджеры осуществляют долгосрочное планировани е своего продвижения и развития, ис пользуют разнообразные средства для достижения карьерных целей. Совме стные, скоординированные усилия специалистов по персоналу и всех остал ьных менеджеров, строящих карьеру, прилагаемые с учетом общих закономер ностей ее управления – залог успешности организации. 2.Окружение менеджера и его влияние на карьеру : 2.1 Окружение м енеджера: понятие и структура Среда менеджер а делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непос редственно влияет на менеджера , увеличи вае т или уменьшает эффективность его работы, прибл ижает или отдаляет достиже ние его целей. Обычно оно включает организацию, в которой он работает, семью, друзей, коллектив , вышестоящее руководство, клиентов, поставщиков, ко нкурентов. Менеджеры тесно вз аимодейств ует с этой частью с реды, и пытаются управлять ее п араметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. Вторая часть — «дальнее» окр ужение — включает все те факторы, которые могут ока з ывать воздействие на менеджера , но не прямое, а опосредованное. Это, например, страна, социально-экономические факторы макроэкономические факторы, требования законодательства, и зменения в государственной или рег иональной полит ике, культурные особенности. Воздейст вие этих факторов на менеджера труднее в ыявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто опред еляют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организа ционное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего » окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах. Сложность карье ры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и сред ы, в которой развивается карьера, а так же особенностями и уровнем развит ия общества, в котором действуют человек и организация. Для более полног о изучения, понимания и овладения механизмами воздействия на характер к арьеры необходимо учитывать как сложные связи образующих элементов, та к и сложность и особенности самих этих элементов. В мире, окружающем современного менеджера, происходят динамичные преоб разования, инициаторами которых являются процессы усиления конкуренци и, информатизации и глобализации. Стремясь адаптироваться к этим тенден циям, компании изменяют свое поведение и структуру, сокращая количество уровней управления, переходя к долговременным взаимоотношениям с потр ебителями и/или аутсорсингу и т. д. В результате резко возрастает широта и ответственность задач, которые необходимо решать менеджеру даже на ниж нем уровне управления.[17] Какие изменения произошли за последние годы в бизнес-окру жении менеджера Резко расширилось использование ИКТ-технологий. Инфор мация становится стратегическим ресурсом организаций. Резко возросла конкуренция в бизнесе, борьба за потреб ителя. Важными ориентирами повышения конкурентоспособности стали улучшение качества услуг и создание брэндов. Среда бизнеса стала более изменчивой, что влечет за соб ой структурные изменения в организациях, приводящие к расширению круга задач, решаемых менеджером, и повышению его ответственности за реагиров ание на вызовы внешнего окружения. Рост темпа изменений делает время наиболее дефицит ным ресурсом. Возросла нагрузка на менеджеров, приводящая к стресса м. Интернационализация и глобализация бизнеса. Как следствие отмеченного выше, возросли требования к квалификации менеджера. Образовательным ориентиром многих менеджеров стало п олучение степени MBA. Возрастает потребность экономики в квалифицированны х менеджерах Невозможно представить развитие менеджера вне социал ьного контекста, его системного окружения. 2.2. Влияние окружения менеджера на его карьеру. Подробно рассмотрим «ближнее» окружение менеджер а через: · управленческие групп ы Системное окруж ение менеджера, оказывающее существенное влияние на его управленческо е развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к которым относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Неп осредственное социальное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик менеджеров, стиль управления, с корость его продвижения, тип управленческой карьеры. [8, с.128] Рассмотрение индивидуальных карьер без учета групп, в которые включены менеджеры на протяжении управленческого пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2001 г. Показал, что 68% российских менеджеров считают главным в управлении «создание и развитие работоспособного коллектива». Как в нашей стране, так и за рубежом широко известны примеры совместных к арьер, т.е. продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределен ие ролей в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продви жение иерархии группы единомышленников. Управленческая группа может способствовать не только совместному прод вижению, но и оказывает влияние на формирование личности менеджеров. Влияние управленческих групп на менеджера является: - комплексным (разнообр азные функции и направления деятельности) - сложным (наличие латентных взаи моотношений) - конфликтным (разнонаправленно сть мотивов) Большое значени е для формирования молодого менеджера имеют характеристики социальног о окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность у правленческой группы, членом которой молодой руководитель является. Определены базисные положения формирования управленческих групп [2, c 247 ] : 1. Четкая формулировка назначения (миссии) организац ии, из которой вытекают функции подразделений, управленческой группы. Ми ссия организации должна быть письменно зафиксирована, лаконична, одноз начно интерпретируема, неизменна на достаточно Длительный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. Прив етствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы. 2. Четкая формулировка целей организации должна отражать, что должно быт ь достигнуто, и оно должно быть понятно управленческой группе. 3. Четкая формулировка проблем организации, т. е. того, что должно быть сдел ано для достижения целей, в с этим должна быть согласна управленческая г руппа. 4. Индивидуальная ответственность менеджеров за решение конкретных зад ач. Таковы наиболее общие положе ния, которые не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на к арьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласования групповой управленческой Деятельности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности. Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров ос уществляется посредством эталонной модели управленческой деятельнос ти, оценки руководителей и сопоставления оценок с эталоном, групповой ко ррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управл енческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организацион ной культурой. длительная изоляция от управленческих групп на разных ур овнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности. Катализатором развития личности руководителя я вляется предъявление к нему противоречивых требов аний разнонаправленных мотивов управленческих групп, членом которых о н является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое разв итие. · рабочие группы Были выделены дв а вида воздействия рабочей группы: непреднамеренное и преднамеренное. В первый год управленческой деятельности объектом преднамеренного возд ействия становится с оциальная направленность мен еджера . Однако в ее формировании сохраняется ведущ ая роль ценностных ориентаций молодого менеджера. Непреднамеренное во здействие обусловливает закрепление и развитие навыков и умений, связа нных с эффективным общением. Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководи теля, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностям и менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия на руководителе й со стороны рабочей группы являются: групповая оценка, периодическое об суждение результатов деятельности группы. В рамках ситуационного подхода отмечается как недостаток то, что при под боре руководителей не учитываются специфические особенности конкретн ой группы подчиненных. Это правомерно рассматривать как согласование о собенностей системного окружения с желаемым направлением развития рук оводителя, раскры тием его управленческого потенци ала. для подхода к проблемам развития управленческого пе рсонала характерно пристальное в нимани е к двум направлениям [15, с.162] : • формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительног о источника власти); • стилю руководства. Авторитет, являясь частью механизма управленческого развития личности , с одной стороны, способствует закреплению нормативных требований к лич ности менеджера, определяя направление движения, с другой, обладая опред еленной инерцией, тормозит развитие, фиксируя наличный уровень достиже ний менеджера как оптимальный. · организацию К аждая организация имеет свою специфичес кую культуру, складывающуюся и изменяющуюся на протяжении всего период а ее существования, опосредствующую общественноисторическое, социокул ьтурное влияние, определяющую функционирование в целом. Организационная культура формируется на протяжении длительного проме жутка времени, не ограничивается особым климатом или ценностями и не под дается простому манипулированию. Главные компонен ты, составляю щ и е ее сущность, — это назначение организации, критерии достиже ния целей и оценки результатов, средства, включающие технологии, технику, стиль деятельности, спос обы внутренней интеграции . Развитие личности менеджера в значительной степени определ яется системным окружением, включающим организационные особенности, с вязанные с ведущей технологией (массовое производство — гибкая специа лизация), структурой, размерами, инновационными стр атегиями. В одной из французских классификаций организационных куль тур предприятий отражаются мотивационные компоненты карьерного продв ижения: 1. Культура « оранжереи » характерна для государственных предприятий, которые н е интересуются изменениями внешнего окружения. Менеджеры слабо мотиви рованы, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, ко нформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохране ние достигнутого. 2. » Собира тели колосков » — это предпри ятия мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уваже ние к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и всле дствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии застави ть себя любить. З. Культура «огорода» — типич ная для французских предприятий модель. Они имеют п ирамидальную структуру. Д ля отношений на предприя тии характерен патернализм. Подобные предприятия стремятся к сохранен ию доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в п рошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне. 4. Культура *французского сада*. — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант куль туры огород.. Распространена на крупных известных предприятиях, имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, не обходимым для функционирования системы. 5.Культура «круп ны х плантаций» (Филипс ) характерна для круп ных предприятий, имеющих 3— 4 иерархических уровня. Их отличительной чер той является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтом у гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивированност и достаточно высока. 6. Культура « лианы» (Эппл) — это сокращенный до мини мума управленческий персонал, широкое использование информатики, орие нтация каждого менеджера на требования рынка, высокое чувство ответств енности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации пер сонала. 7. Модель « косяк рыбок» — это предприятия, характеризующиес я высокой маневренностью и гибкостью структуры (гр уппа А ккор), постоянно меняющие свою структуру и пов едение в зависимости о т изменения рыночной конъюн ктуры . Им требуется физически и интеллектуально ги бкий персонал. 8.Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т. д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют н еформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель — предложить единствен ный в своем роде товар. Степень мотивации руководителей относительно низкая. [10 , c .220] Итак, влияние культуры организации на становление работающих в ней менеджеров выражается в освоении ими ценностей и норм поведения, целей организации и средств их достижени я, понимании и принятии своей роли и ответственности. Существенными для формирования управленческого персонала являются традиционная для орг анизации система контроля и управления, организационная структура и ее изменчивость, ресурсообеспеченность и т. п. На практике в компаниях достаточно часто вырабатываются специальные м одели организационной среды, ускоряющие развитие молодых менеджеров. Р еализацией такой модели может являться заграничный филиал фирмы, обесп ечивающий для менеджеров возможность осуществления управления одновр еменно несколькими функциями, полноту власти, ответственности и самост оятельности, необходимую сложность задач, широту социальных контактов, взаимодействие с руководителями различных должностных уровней. Специа льно организованная среда способствует быстрому должностному росту за счет согласования нужд и интересов менеджера с потребностями и возможн остями организации. · семью и друзей Трудности в личн ой жизни менеджеров различных уровней определяются их неумением испол ьзовать свободное время и отсутствием должного внимания к проблемам, во зникающим в семье, в отличие от проблем на работе. Стремление сделать мно гое в начале карьеры ведет к отрыву от семьи. В последующий период причин а и следствие меняются местами. Менеджеры, не стремясь или будучи не в сос тоянии разобраться в семейных конфликтах, еще глубже уходят в служебную деятельность, иногда просто придумывают себе дела на работе, чтобы как м ожно меньше времени проводить дома. Есть и вторая сторона личной жизни человека, достигающего карьерные цел и. Хорошо известно, что власть делает мужчину более привлекательным в гл азах противоположного пола. Особый интерес женщин к мужчинам, которые об ладают определенным статусом, возможностями, деньгами, властью, способс твует возникновению карьерных проблем. В исследованиях 1995г. было установлено, что в России 95,5% успешных крупнейших бизнесменов женаты. Л. Кори выявил, что женаты 94% амер иканских руководителей крупных предприятий. Результаты исследований у правленческого пути выпускников американской программы МВА, которые о тработали на управленческих должностях по 1З— 18 лет, позволили утвержда ть, что одинокие мужчины, мужчины с работающими женами без детей и с детьм и зарабатывали примерно одинаково. По сравнению с этими тремя группами ч етвертая группа мужчин, имеющих детей и неработающих жен, получала значи тельно большую зарплату. Следует отм етить, что уров ень зарплаты жен щин-менеджеров не зависит от налич ия или отсутствия мужа и детей. [10, c .253] На основе опроса 276 менеджеров были выделены три типа семейной культуры: • семьи, поддерживающие карьерные устремления; • семьи, в которых карьера воспринимается как приносящая выгоды для чле нов семьи; • семьи, относящиеся к карьере как к чему-то, что отвлекает от семейных об язанностей. Многочисленные исследования подтверждают, что типы семейной культуры сказываются на установках и поведении менедже ров, определяют уровень конфликтности в семьях и даже количество рабочих дней, пропущенны х менеджерами по болезни. Основные функции семьи, исполнение которых обеспечивает карьерное про движение менеджеров: • мотивирование • информирование; • консультирование; • снятие напряжения, профилактика стресса; • психологическая защита и релаксация; • обеспечение энергетическими ресурсами; • организация жизнедеятельности; • оценка и коррекция взаимоотношений, установок, поведения и т. п.; • представительские функции, обеспечение эффективного взаимодействи я; · мобилизация связей, пр отекция. Каждая из перечи сленных функций может осуществляться в большем или меньшем объеме в зависимости от индивидуальны х особенностей менеджеров и членов их семей, рабочей и карьерной ситуации . На протяжении управленческого пути конкретная семья может иметь больш ее или меньшее значение для карьерных достижений менеджеров. И не секрет , что иногда распад одной семьи и создание другой объясняется логикой построения карьеры. По мнению Алана Мумфорда, жена (муж) менеджера является одним из основных факторов, влияющих на карьеру (М umford А., 1988). Ответ на вопрос: Как далеко жена готова идти в помощи му жу по организации его карьеры? — часто является ключевым. Отмечается вл ияние жены (мужа): • на интерес менеджера к овладению новым опытом и его общий уровень мот ивации к прогрессу; • на формирование мотивации достижения и развития карьеры; • на расстановку приоритетов, связанных с работой или участием в семейн ой жизни, с домашними и социальными обязанностями; • на желание продвигаться в ущерб физическому присутствию дома. В России около половины жен бизнесменов (46,5%) оставили работу после улучше ния материального положения семьи, вызванного успехами мужа. Среди жен-д омохозяек новой волны 100% имели высшее образование. В современных условиях менеджеры склонны к усилению своей роли в карьер е детей. Они стремятся дать своим детям хорошее образование, обеспечить условия для их управленческой подготовки непосредственно в деятельнос ти. [19] Социологические исследования констатируют, что у российских бизнесмен ов высшего звена в семье в основном по одному ребенку — таких около 49%, реж е по два — 41%, а вот трое детей и более — менее чем у 10%. Среди взрослых детей б изнесменов 95% работают в коммерческий структурах, причем дочери, как прав ило, в фирмах отца, а сыновья — в независимых компаниях, но отцы оказывают существенную помощь в карьерном продвижении детей. Самоидентификация с родителями-менеджерами наиболее характерна для до черей. 46% девочек хотели бы быть похожими на родителей. Следовательно, дети, с одной стороны, могут выступать одним из существен ных мотиваторов карьерного продвижения и расширения влияния отцов. Оди н из ведущих мотивов активности менеджеров в России — обеспечение благ оприятных условий для своих детей (обучение, стартовые условия, материал ь ное благосостояние и т. д.). С д р угой стороны, семья может способствовать проявлению управленческих сп особностей детей путем организации деятельности, обеспечения высокого уровня самостоятельности и ответственности (благоприятные стартовые условия). Внерабочее окружение и подкреп ляет карьер ные устремления или преп ятствует их формированию, снижа ет самооценку, уверенн ость в себе. Опрос 800 выпускников колле джей показал, что соученики, стремящиеся к высоким доходам, профессиональным у спехам, карьерным целя м, два раза чаще по сравне нию с теми, к то предпочитал дружбу семью, чувствуют себя « о чень» или в значи тельной степени несчастными. Люди сообщают о том, ч т о чувствуют себя более благополучными, если друзья и семья п оддерживают их устремления , проявляя постоянный инте рес r их жизни, одобряя и пр едла гая помощь. Следовательно, с емья и друзья в зависимости от того, как они относятся к карьерны м Устремлениям менеджеров, Опре деля ют, благоприятный или неблагоприятный фон упр авле н ческого пути, может спосо бст вовать или существенно препят ствовать карьерному продвижению 3.Основные механизмы управления карьерой. 3.1.Факторы, обеспечивающие карьерную успешность. Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих к адров. Теперь рассмотрим каждый из этих факторов подробней. [10 , c .260] · Активность и надсит уативная активность. Одной из ведущи х характеристик успешных менеджеров является активность. Более тщател ьная информационная подготовка, рассмот рение боль шего числа вариантов, дополнительные усилия по кон тролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложе ния своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддер жание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, про являющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях,- это н е полный перечень отличий, которые обеспечивают бо лее высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных це лей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для ка рьерно-ориентированных менеджеров [4] : 1.Выход за рамки должностных, служебных и гражданск их обязанностей. Одна из форм «надситуативной» активности – обращения и письма к вышест оящим руководителям. 2. Проявление своих возможностей во всех ситуациях. 3. Стремление к расширению, сов ме щению обязанностей, концентрации власти. 4. Использование нетрадиционных средств. Интеллектуальная нагрузка у высших руководителей государственной вла сти очень высока. 5. Чрезвычайные усилия, св язанн ые с физической формой, ими джевыми характеристиками. Однако не только женщины-руководители энергично борются за поддержани е внешнего вида, но и стареющие топ- м енеджеры тратят десятки тысяч долларов на подде ржание внешн его вида. Руководители пред приятий скры ва ют, что сделали пластическую операцию. · адаптация Некоторые авто ры рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих харак теристик, определя ющих успешность управленческой деятельности карьерного продвижения. Руководител ь вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к тре бованиям клиентов, организационной культуре и т. д. Активная адапта ция предполагает существенные изменения организационной среды в соотв етствии с управленческой концепцией менеджера, его ц енностны ми ориентациями, установками, с тилем управления, видением стратегии развития организации, личными пре дпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения органи зационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на до лжность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает уп равление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава. Успешность достижения карьерных целей в заданные сроки связана с балан сом адаптации и активной адаптации менеджера. Активность м енеджеров и их адаптивность, вы ражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной ада птации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметро в управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требую щие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленчески х кадров способствует формированию личностных характеристик менеджер ов, значимых для успешной карьеры. · Радикальная ротация у правленческих кадров Радикальные рот ации — один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные перемещени я руководителей с одной должности на другую. Необходимость радикальных ротаций вызвана тем, что длительная работа менеджера на одном месте прив одит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию од них и тех же стереотипных подходов к решению управленческих проблем и т. п. другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необ ходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким измене нием содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки, как в профессиональн ой подготовке, так и в стиле взаимодействия с п одчиненными. Положительные последствия радикальных р отаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны новог о руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, разви тие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой до лжности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом. [5 ] Можно с уверенностью сказать, что радикальная ротация нецелесообразна, если руководитель: • занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческ ому развитию; • обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой дл я неуспешности деятельности в новой должности; • отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здор овья, возрастные ограничения). 3.2.Основные функции управления карьерой. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемог о увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтал ьное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или ра бочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткоср очный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добитьс я, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Одним из видов контроля карьеры является неспециа лизированная карьера. Неспециализированная карьера - этот вид карьеры широко ра звит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель дол жен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а н е по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, чел овек дол жен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сто рон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нор мально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителе м отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры рабо тали в профсоюзах. В результате такой политики японский ру ководитель обладает значительно меньшим объемом специ альных знаний (к оторые в любом случае потеряют свою цен ность через 5 лет) и одновременно владеет целостным пред ставлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.[2, с.137] Планирование карьеры - состав ление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работни ка в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы. Пути реализации целей развития представляют собой послед овательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем з анять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобре тения требуемой квалификации – курсов по профессиональному обучению, стажировок и т.д. [8, c .109] Это сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей че ловека, с требованиями организации, стратегией и планами развития, выраж ающийся в сопоставлении программы профессионального и должностного р оста. В принципе, планирование карьеры предполагает самооценку, исследовани е благоприятных возможностей, целевую установку и другие действия, необ ходимые для принятия информационно полных решений в отношении выбора с обственной карьеры. Речь идет о решающем шаге в адаптации ваших потребно стей и способностей к благоприятным карьерным возможностям. Планирова ние сопряжено с систематическим обдумыванием и пристальным вниманием к краткосрочным и долгосрочным целям карьеры. Это своего рода непреходя щая деятельность, которая не ограничивается каким-то первоначальным вы бором работы после окончания средней школы или получения диплома в колл едже, институте, университете и т.д. Поскольку мир и организации постоянн о трансформируются, периодический пересмотр ваших карьерных планов и о бзор пройденного пути неизбежны. Обычно выделяют следующие этапы плани рования карьеры [ 13 ] : Этап Содержани е Самооценка Заключается в сборе данных о самом себе – о силь ных сторонах и слабостях, ценностях, интересах, профессионализме, способ ностях и предпочитаемых видах деятельности. Поразмышляйте над тем, что в работе может доставить вам радость, насколько тесно ваше представление связано с тем, чем вы занимаетесь. Подумайте и о значимом для вас вознагра ждении Изучение возможностей Включает в себя сбор данных о благо приятных для вас возможностях и потенциальных вариантах выбора как в ва шей организации, так и за ее пределами. В быстро изменяющемся мире одна-ед инственная компания вряд ли удовлетво рит требован ия планируемой вами карьеры . Оцените рынок труда и экономические условия, возможность развития, которую предлагает вам ва ша организация, включая шансы перехода на иные виды деятельности или в д ругие подразделения Принятие решений и определение целей Здесь необходимо пр инять решение о краткосрочных и долгосрочных целях. Какую программу вы п ланируете реализовать в будущем году? В каких сферах деятельности орган изации вы хотели бы проявить себя? Какую квалификацию вы желаете приобре сти? Решение каких задач позволит вам наиболее полно проявить себя в реа лизации ваших целей? Определите программы и назначения на работу, которы е будут способствовать расширению благоприятных возможностей Планирование действий Главный вопрос на этом этапе: «Что мн е делать, чтобы оказаться там, где я желаю?» Ответ на него требует установл ения предельных сроков выполнения задач, определения необходимых ресу рсов и разработки планов преодоления препятствий Движение к цели Вы разработали план, но не забывайте о необхо димости периодического его просмотра. Хотя бы раз в полгода задавайте се бе вопросы: «Правильно ли я действую? Расту ли я? Осуществляю ли я то, чего ж елаю? Возможно, новые цели и задачи ускорят мое продвижение.» Понимание собственных сильных сторон и слабостей, поиск благоприятных возможностей, принятие решений и составления план ов действий сыграют в вашей карьере как специалиста неоценимую роль. План управленческого развития представляет собой комплекс мероприятий, направленный на формирование планов деятельнос ти определенного класса управления. Программно-целевой подход к планир ованию предполагает формулирование системы целей и создание программ конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей наиболее эффективными путями в установленные сроки. Следов ательно, основными принципами являются [ 6 ] : · От желае мого конечного результата цели к средст вам · Долгосрочное планиров ание с последующей конкретизацией · Обоснованность · Активный поиск ресурсов · Выявление оптимального пути. Следующая функц ия управления карьерой является мотивация. В управленческой деятельности находят свое удовле творени е многочисленные потребности, свойственные человеку. В их перечень входят: - в достижении - в аффиляции (принадлежности к чему-либо) - во власти - в развитии - должностн ого роста - в самоутверждении - в ощущении соц . з начимости своей деятельности - в участии в решении общенациона льных задач - в состязательности Ниже подробнее р ассмотрим некоторые из них. Особое значение для управленческой карьеры имеет мотивация достижения. По мнен ию МакКлел л анда, сильный мотив достижения играет существенную роль в раз витии всех управленческих способностей. Три важных условия, обеспечива ющих высокую мотивацию достижения: Ё Персональная ответст венность за решение проблемы или исполнение заданий; Ё Наличие обратной связи о резуль татах исполнения, которая всегда их улучшает; Ё Наличие сложной, но достижимой ц ели. МакКле л ланд считает, что возможно целенапр авленное формирование мотивации достижения у менеджеров, которое пред полагает 4 основных компонента: 1. Знание менеджеров о важности мотивации достижения для успеха в управленческой деятельност и. 2. Установление высокого уровня пла нируемых достижений 3. Осознание каждым себя как победи теля, человека с высоко вероятным уровнем достижений. 4. Поддержки управленческой группы стремления каждого члена у высоким достижениям. Однако не только мотивация достижения лежит в основе управл енческой деятельности. Потребность во власти в значительной степени направляет поведение людей. Стремление к власти предполагает наличия желания направлять, влиять и контролировать других людей. Д. МакКлелланд установил, что высокая потребнлсть в достижениях и потреб ность во власти предполагают стремление менеджера к должностному прод вижению, расширению влияния и совершенствованию управленческой деятел ьности. [10, с.62] В одной организации после появления молодого «кад рового реформатора» попытались «заняться карьерой» по вертикали и гор изонтали, но, как выяснилось, никто из персонала особенно не был заинтере сован в должностных перемещениях. Разница в оплате труда была столь незн ачительной, что мотивация должного продвижения равнялась практически нулю. То есть, можно иметь «карьерные планы», но если люди к ним равнодушны , то и нет смысла играть в эту непростую игру. Следует отметить, что проблемы мотивации и антимот ивации в области карьеры изучены весьма неудовлетворительно. Чтобы как- то обозначить данную проблематику, выделим несколько «карьерных фрагм ентов». [5] Фрагмент первый. Начинающий р уководитель, проработав весьма старательно в долж ности некоторое время , «не был замечен» при очередн ых кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было «ч увство необходимости повышения в должности».В карьере очень важными яв ляются правила «кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно вы полняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом с ледует иметь в виду два важных вопроса: - Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека? - Как быть, если человек хочет «двигаться», а организация не имеет «карьер ных возможностей»? Фрагмент второй. Руководите ль последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а за тем наступила ситуация «предельной должности», для которой характерно «уменьшение» количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы: 1. Какие «выходы» существуют из ситуации, когда человек стремится ещё выш е, а «выше крыши» ничего нет? 2. Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижени я по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией «до крыши»? 3. Можно ли использовать какие-то другие методы карьеры наряду с вертикал ьным «подъёмом»? Фрагмент третий. Руководител я подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на ко торую он рассчитывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разо чарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее. В о-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время переш ла в антимотивацию по вполне определенным причинам. Во-вторых, движение «наверх» или «по уровню» не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности. В некоторых организациях практикуется метод «пробы карьеры» - человеку предлагают какое-то время поработать в той должности, которая расценива ется как «карьерная». Практика показывает, что одни «карьерные кандидат ы» отказываются от «настоящего продвижения» на эту должность, а другие и спытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» пред стоящую должность. То есть, «временная карьера» предоставляет возможно сть человеку временно почувствовать себя в «карьерной должности», свою мотивацию. Фрагмент четвертый. Специали сту предложили занять должность руководителя проекта сроком на один го д. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на сво ю прежнюю должность. Через два года данная ситуация повторилась. У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный «короткий характер». По своей натуре он не выносил так называемого «продолжительн ого руководства». Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух напра влениях: «снизу - вверх» (специалист - руководитель) и непременно «сверху - вниз» (руководитель - специалист). Этот фрагмент показывает, насколько разной бывает «карьерная мотиваци я» у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие. По вс ей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальны м и вертикальным продвижением работников. Начиная свой трудовой путь, че ловек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, «прод вигают» ли его по горизонтали и/или по вертикали. Далее эта чувствительн ость сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматриват ь ту или иную должность, так ка к эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов вн утреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетвор яется, то человек начинает свой «избирательный поиск» на стороне. Разуме ется, данная зависимость отражает только определенный мотивационный « пласт». Фрагмент пятый. Руководителя планомерно перемещали «по вертикали», неизменно отмечая то обстоятель ство, что все предыдущие участки работы он «оставлял» в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о «потере». Но не без помощи завистников и подсиживателей кому-то на самом «верху» не понравилось это энергичное продвижение. Но человек настолько вошёл в «карьерный раж», что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что-то в его р аботе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он «остыл », видимо, понимая, что достиг «потолка». Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему «внутреннему сове тнику», мудро напоминающему о правиле «своевременной остановки». Мотив ация «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику «карьериста». Еще одна функция карьеры – ее организация. Любая организация, в том числе и карьеры, находит от ражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся: · Положение о карьере; · Фактические модели карьеры: · Плановые модели карьеры. Положение о карь ере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предпри ятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устояв шейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы: 1. Общая часть. 2. Цели и задачи карьеры. 3. Организация управления карьерой. 4. Оценки персонала в процессе карье ры. 5. Порядок подготовки и принятия реш ений по карьере. 6. Система используемой документац ии. Фактические мод ели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то цел ей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени раб оты в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалифик ации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представлени е о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последу ющего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в орган изации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что хар актерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых о тносительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата п оложены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изм енением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний , навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использо вались в процессе карьеры? Плановые модели карьеры представляют собой р азработки по возможной карьере работников. Они включают определения до лжностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные инт ервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работ ы и прочее. [5] «Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: Имеется ли в организ ации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы э тих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разр аботке этих моделей? Где этому можно научиться? Следует ли знакомить вно вь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребно сти» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средс тва используются для этого? Если нет, то кого и где следует обучить этому? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навык ов и умений работников-кандидатов для «карьерной лестницы»? Плановые модели карьеры имеют весьма важные психологические особеннос ти. Прежде всего, они представляют собой своеобразные обещания по карьер ным возможностям. А всякий ли работник (с положительной мотивацией) со св оей стороны может дать какие-то гарантии относительно «карьерного мара фона»? Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практи ческих наработок. Далее, управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует очень разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Управлять карьерой «вручную», конечно же можно , но тогда и результаты будут «ручные»... И, наконец, «карьерная лестница» д олжна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалифи кации персонала, поскольку карьера - это не переход из кресла в кресло, а н епрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественны х результатов в любой должности. Итак, для того, чтобы управлять карьерой на предприя тии, в организации, в принципе, необходимо: · понять особенности со бственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактичес кие модели карьеры: · выявить и периодически «отслежи вать» мотивацию персонала относительно карьеры; · разработать и внедрит ь такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности о рганизации, её возможности и мотивацию персонала. · ЗАКЛЮЧ ЕНИЕ. В результате напис ания данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам: Карьера - это субъективно осоз нанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидае мые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное про движение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалиф икационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятел ьностью работника. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку н а иерархической лестнице должностей. Цели карьеры - цели, которые ставят перед собой: - человек при поступлении на работу; и - организация, принимая человека на рабочее место. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификац ии и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс пос тоянный. В современном мире решение проблем управления кар ьерой менеджеров в значительной степени определяет темпы развития общ ества в целом. Все страны заинтересованы в повышении качественных харак теристик менеджеров всех управленческих уровней и классов. Для обеспеч ения конкурентных преимуществ современные организации создают сложны е и дорогостоящие системы управления карьерами. Менеджеры осуществляю т долгосрочное планирование своего продвижения и развития, используют разнообразные средства для достижения карьерных целей. Знание законов формирования управленческого персонала, индивидуального управленчес кого развития, путей оптимизации карьеры обязательное условие успешно сти движения в этом направлении. Знание основных закономерностей построения карье ры позволяют менеджеру в меньшей степени зависеть от внешних влияний, со знательно выбирать основные источники и пути управленческого развития , учитывать собственные возрастные и индивидуальные особенности, специ фику управленческой команды. Менеджер, ориентированный на успешную карьеру, пос тоянно анализирует, принимает, учитывает ошибки и продолжает поступате льное движение вперед. Список использованной литературы: 1. Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л., Управление персоналом, М.:Юнити 2001 2. Беляцкий Н.П., Веле сько С.Е., Питер Ройш, Управление персоналом, Минск:2002 3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджме нт, М.:2002 4. Жур нал "Управление персоналом" , Управление к арьерой, ч асть 1 . 5. Жур нал "Управление персоналом" , Комаров Е., Управление персоналом , № 1, 1999 6. Иванов В.Ю., Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание, Менеджмент в Р оссии и за рубежом №5 / 1998 7. Ли Якокка, Ка рьера менеджера, М.:Прогресс 1991 8. Маусов Н. К., Б езделов Д. А. Управление карьерой: М. : Рос. эк. акад. 1999 9. Мескон М., Аль берт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М.:Дело 1994 10. Молл Е.Г., Упра вление карьерой менеджера, М.: Питер 2003 11. Омаров А.М. Пр едприимчивость руководителя, М.: Политздат 1990 12. Румянцева З., Саломатин Н., управление деловой карьерой в организации 13. Сердюк В.А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? Кадры предприятия №9 2002г. 14. Соловьев Д., Управление карьерой 15. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.:Инфра-М, 2001 16. Уткин Э.А. Пр офессия – менеджер, М.: “Экономика” 1992 . 17. Что нужно менеджеру III тысячелетия? Бизнес-образование, март 2003 г. 18. Виткин Дж. Пр авда о женщинах (14 мифов, сочиненных мужчинами). - СПб.: Питер Пресс, 1996.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
"Муж на час" - это одна специальность, а вот "жена на час" - совсем другая... Мы - разные.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru