Курсовая: Личные способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Личные способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 123 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управлени я. Откуда берется потребность в управлении персоналом? Я, думаю, что она поя вляется тогда, когда хотя бы два человека объединяют свои усилия для дос тижения какой либо общей цели. Возникает задача координации их совместн ых действий, решение которой кто-то из них берет на себя. При этом он стано вится руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнител ем. Абсолютно не важно в какой ситуации это происходит. Договариваясь о м есте встречи или строя дом, люди следуют именно этому правилу. На всех этапах становления общества проблема управления стояла доволь но остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненны й характер и не составляли обобщенной теории. И только во второй половине прошлого века после победы промышленной рев олюции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, с пособных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэт ому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентност ь, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В резул ьтате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненн ых в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотлива я организация и каждодневное управление производством в целях обеспеч ения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристи к присущих современному менеджеру. В этой работе я хочу рассказать о лич ных способностях (врожденных и приобретенных), необходимых для его успеш ной управленческой деятельности. Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало п рактически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много в нешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, гос ударственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимает ся самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился м енеджером-организатором, основная обязанность которого - координирова ть деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим колл ективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя сво й авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно пре одолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качест вами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное р усло. В-пятых, это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, ум еющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изоб ретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способност ями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же вре мя рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для ок ружающих. В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, ср еди которых: организация и планирование деятельности коллектива и свое й собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результ атов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и те хнологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение во просов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с теку щей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение с обраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение перег оворов; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием, разнообразием ф ормы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и дейст вий. В процессе обще ния менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это рол ь координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего ди алог между ними. Эту роль (имидж и представительство во внешнем мире) факт ический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий и вдохнов ляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы. Это и ком муникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обраб отку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящ ий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее мо жет взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий п олитику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер про блем другим подразделениям или партнерам. В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предпринима тель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответстве нность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за рас пределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, веду щий переговоры с партнерами. В современных условиях, в нашей стране, часто все эти проблеммы ложатся н а плечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных ролях - лидера. Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, о собенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лиде ра. Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложи ть им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важне йших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поста вить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и от даленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствова нию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходим ости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всег о отражает то, чего от них ждут. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности парт неров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных ко нтактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независи мость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему. Так что же нужно человеку, для того, чтобы успешно реализовать все эти пот ребности? Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое е сть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряже нные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспева ющий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант свойственно не многим. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни н а какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен накопить знач ительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупны й руководитель. Продолжительность такого созревания западные специали сты определяют в 5 - 7 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, гл авная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На в тором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольне ние сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно о тметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочи й, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов. Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Пер вые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать п ыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно свои м интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справл яются с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за л юбые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем за воевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и де йствуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремле ны в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непрер екаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета с пособствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этог о - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет влияют меньш е - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, есл и этого нет? Единственный ответ - настойчивое стремление к совершенствов анию своего профессионального мастерства, подчинение цели "развития вы дающихся способностей у ординарных людей", руководствуясь принципами я понской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенс ивная работа над собой всегда ведут к успеху". Для этого нужно знать качес тва, которые менеджеру в обязательном порядке должны быть присущи. Сущес твует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторск ие и деловые. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, пр едполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромнос ть и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стар аться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уваже ния, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о люд ях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Предпринимате ль имеет дело не только с ресурсами, машинами и продуктами, не только с раз личными документами, производственными, снабженческими и сбытовыми пр оцессами, он постоянно имеет дело с людьми - руководит подчиненными, сове туется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, общается с труд овым коллективом. И от того, насколько хорошо он это делает, зависит его р епутация и авторитет, а соответственно, и успех предпринимательского де ла. Как пишет в свое й книге «IBM. Взгляд изнутри» Дж. Роджерс: «Идеи могут быть важными, чувства л юдей всегда важны». Менеджер должен б ыть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «св ерху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрыват ь своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово. В работа менеджера важным личным качеством является хорошее здоровье, к оторое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносит ь удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хороше го физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безд елии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтом у рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом доб иться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потре буется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен. Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен б ыть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопережи вание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, з аинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед , освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квали фикации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и гото вности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не д елать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пу ти любого менеджера. Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостат ками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, созда вать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторит ет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, нао борот, признанием и благодарностью. Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навы ков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, технич еская, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическ ая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, вы делять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизн е и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и крити чески оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этог о, быть энергичным и решительным. Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высо ко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не толь ко верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающ иеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытыв ать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать н овые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творч еский руководитель обычно работает с группами, используя метод мозгово й атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится , в том числе и на собственных ошибках. Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться е ю с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто он и, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не от гораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя пр и этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, пр едставляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью, например на фирме «Toyota» ве дется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различ ные уровнях в зависимости от ценности предложения. Отличным приме ром этого может служить также политика фирмы IBM. Два раза в год там проводя тся опросы общественного мнения. Это анонимные и добровольные опросы, ох ватывающие почти всех сотрудников IBM. Анкета, используемая в опросах очен ь объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM - от оценки ка дровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабоче м месте. По их результатам каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовает его со своими подчине нными. Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые зна ния со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, та к и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специал изации. Настоящая учеба обычно начинается с момента вступления в должно сть и никогда не прекращается. Очередной группой качеств менеджера, определяющих его собственно гово ря как менеджера, являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им т ехнологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использова нием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и п ланов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-гр афиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инс труктажем, распорядительством, контролем. К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленн ость. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснован ных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели коррек тировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от ост альных работников. Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менедже ру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их испо лнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельн ость. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, и зучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контроли ровать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособно сть, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не ст ановясь «работоманом». Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отды хать. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительны м, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он долж ен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте. С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководите лей. Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчин енных и только 1/3 на осуществление внешних связей. Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени. В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальств ом и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня. В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй тип ы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стра тегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, пр едъявляемым к современным управляющим. Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди зна ют, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на пр облемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взг лядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь , чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения. Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотруд ников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращат ь любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестан дартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности . Т.е. по сути принять за аксиому теорию «Y» Дугласа Макгрегора, разработан ую им в 60х годах, первый пункт которой гласит: «Работа для человека так же е стественна, как игра». Руководитель должен считаться с желанием подчине нных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и спо собствовать реализации их в жизнь. Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организо вывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску . Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможнос ть действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновени ю, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не под минать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабос тям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятству ет успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, о бладающего универсальными способностями и одинаково эффективно дейст вующего в любой ситуации. Существует опр еделенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, со ставляющий основу организаторских способностей. Эти качества не всегд а зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте. Не стоит сбра сывать со счетов и людей как у нас говорят «пенсионного возраста». Подтв ерждением этого может послужить пример карьеры Коноскэ Мацуситы, главы фирмы “Мацусита дэнки”. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера на мизерную пл ату. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело. Вскоре он выбросил на рынок свое первое издели е. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчив алась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет эле ктротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой о трасли японской промышленности. Японская национальная культура пропитана националистическим духо м. В ней заложены идеи, побуждающие японцев осознать свою причастность к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен прежде всего заботиться о "наполне нии национального сосуда". Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечест венников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на п ропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждог о работника и японской нации в целом, что стало одним из важнейших источн иков успеха. В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председате лем совета директоров. По этому поводу он писал: “Когда фирма обгоняет в р осте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теп ерь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почув ствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что ска жет руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику”. Однако в 1977г., в период очередных затруднений, он вновь вернулся к операти вному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацус ита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет. Лучшим свидетельством успешной карьеры этого человека, вобравшего в себя большинство лучших качеств руководителя, и являющегося отличным п римером для любого менеджера, может служить, по моему мнению фирменный г имн “Мацусита дэнки”. Каждый день в восемь часов утра его поют примерно 200 тысяч работников фирмы: Объединим наши силы и разум, Сделаем все во имя процветания производства. Пусть наши товары текут к народам всего мира. Пусть текут они беспрерывно и вечно, Как вода из нескончаемого фонтана. Расти, индустрия, расти, расти! Да здравствует гармония и честность! Да здравствует "Мацусита дэнки!" СПИСОК ИСП ОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Веснин В.Р. Менеджм ент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с. 2. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с. 3. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с. 4. Каору И. “Японские методы управления качество м” 5. Оучи У.Г. “Методы организации производства: японский и американский подходы” 6. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии” 7. Мартынов С.Д. Професси оналы в управлении. - Л.:Лениздат, 1991 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Челябинские маршрутки на остановках сбрасывают скорость до шестидесяти.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru