Курсовая: Управление численностью и структурой персонала - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Управление численностью и структурой персонала

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 322 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Министерство образовани я и науки Российской Федерации Северо-Кавказский государственный технический университет Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине: Управление персоналом На тему : «Управление численность ю и структурой персонала» Выполнила: студентка 4 курса, ФЭФ; Группы ГМУ-011, Виноградская А.П. Проверила: Чу прова Д.Б. Ставрополь, 2004 г Тема данной курсовой работы «Управление численностью и структурой персонала». В данной работе рассмотрены такие вопросы, как поняти е численности и структуры персонала, планирование численности персона ла и управление численностью и структурой персонала н а примере ОАО «Иней». Курсовая работа сод ержит приложение. Данная курсовая работа написана на основе 12 литературных источников и з анимает объем 31 машинописных страниц. Соде ржание Введение 5 1. Понятие численности и с труктуры персонала 7 2. Планирование численности персонала 12 2.1 Планирование потребности в персо нале. Методы прогнозирования кадровых потребностей 12 2.2 Определение численности персона ла 16 2.3 Планирование професс ионального состава 21 3. Управление ч исленностью и структурой персонала на примере ОАО «Иней» 24 Заключение 27 Список использованно й литературы 29 Приложение 30 Введение Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь сво их целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурс ами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производств а, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реал изация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависи т уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дис циплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обуч ению. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей тех ники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и обор удование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкур ентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширн ыми знаниями. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая ор ганизация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень и х квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включа ющая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а та кже политика отношений между администрацией и работниками. Этот страте гический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Чем больше численно сть, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукци и. Все выше сказанное обусловило актуальность представленной темы. Целью работы является изучение влияния персонала предприятия на произ водственные возможности предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: р ассмотреть теоретические вопросы состава, структуры персонала предпри ятия, показатели движения и производительности труда и основные пробле мы кадровой политики на предприятии. Объектом исследования является персонал предприятия. Предметом исследования является влияние персонала на производительно сть труда и производственные возможности предприятия. Представленная работа состоит из трех частей. В первой и во второй рассм отрены теоретические вопросы управления численностью и структурой пер сонала. В третей главе управление численность и структурой персонала ра ссмотрено на примере ОАО «Иней». 1 Понятие численности и структуры персонала В да нном вопросе рассмотрим основные понятия. Существуют самые раз ные подходы к понятию организации. Организация – это разновидность социальной системы, объединение люде й, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе оп ределенных принципов и правил [1]. Можно дать и другое понятие организации. Организация – это элемент обще ственной системы, одна из распространенных форм человеческой общности и первичная ячейка общества [3]. Важнейшей внутренней переменной организации является персонал. Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, соста вляющие группу по профессиональным или служебным признакам. Численность персонала – это количес тво занятых на предприятии людей. Структура персонала – это качествен ный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться у ровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом. Люди являются центральным фактором в любой системе управления. Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной с труктуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и цел ей. Управление численностью и структурой персонала в организации в основн ом осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел ка дров. Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются: Ш способности; Ш потребности; Ш ожидание; Ш характер восприятия; Ш социальные установки. Для эффективного фун кционирования любой организации необходимо качественное управление п ерсоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества межд у всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, инфор мирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае о бъект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическо м подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. Объект управле ния - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая к ак трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются у правленческие решения общего характера, так и персонал структурного по дразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличит ельная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим це лям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалис тов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадров ой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управл ения по отношению к своим подчиненным. Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ро лью человеческого фактора в современном производстве становится разви тие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответст вие с наличием рабочих мест. Управление персоналом - это системное, планомерно организованное возде йствие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социа льных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения ра бочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективн ого функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Содержание системы у правления персоналом составляет: [5] - определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприя тия, объема производства продукции, услуг; - формирование численного и качественного состава кадров (система компл ектования, расстановка); - кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, выс вобождение, перераспределение и переподготовка кадров); - система общей и профессиональной подготовки кадров; - адаптация работников на предприятии; - оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинте ресованности; - оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и п родвижение работников по результатам труда и ценности работника для пр едприятия; - система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкос ти в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квали фикационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; - межличностные отношения между работниками, между работниками, админис трацией и общественными организациями; - деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответст венного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социаль ную защиту работника. Целями системы упр авления персоналом предприятия (организации) являются: [6] - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение м аксимальной прибыли; - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования колле ктива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объе мах и требуемой квалификации; - достижение обоснованного соотношения между организационно-техническ ой структурой производственного потенциала и структурой трудового пот енциала; - полное и эффективное использование потенциала работника и производст венного коллектива в целом; - обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уров ня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного колле ктива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (пр ивлечение, развитие персонала); - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности п рофессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; - согласование производственной и социальных задач (балансирование инт ересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей упра вления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управле ния персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во много м зависят от выбора вариантов построения самой системы управления перс оналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора на иболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. В настоящее время иде ология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизн енных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания тр уда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: Ш признание в труде; Ш достижения в труде; Ш содержание труда; Ш ответственность и самостоятельнос ть; Ш возможность профессионального про движения; Ш возможность развития личности раб отника. Большое значение име ют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличнос тных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новы е подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепц ией качества трудовой жизни. 2 Планирование числен ности персонала 2.1 Планирование потребности в персонале. Методы прогноз ирования кадровых потребностей Разработка стратеги и управления человеческими ресурсами и создание планов организационно -технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом п ланирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеч еских ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их числ енности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несоверш енное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организаци ям и может привести к потере ценных ресурсов. Планирование потреб ности в персонале включает: Ш Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Ш Оценку будущих потребностей; Ш Разработку программ по развит ия персонала. Конкретное определение потребности в персонале пред ставляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, к валификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится н а основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой ин формационную основу для принятия управленческих решений в области при влечения персонала, его подготовки и переподготовки. Эффективное планиро вание человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организ ации благодаря: [8] Ш оптимизации использования пе рсонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно приме нить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должнос тных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорган изации производственных процессов; Ш совершенствованию процесса прием а на работу. Планирование является источником информации о потребностя х организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисны х ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; Ш организации профессионального об учения. План по человеческим ресурсам является основой для планировани я и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разра ботка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками; Ш созданию основы для развития друг их программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численн ости, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, пр офессионального развития и т.д.; Ш сокращению общих издержек на рабо чую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на ры нке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу д ает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации. Чтобы определить п отребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, п од влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации явля ются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе воз никают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и вн ешних факторов. Потребности органи зации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее ор ганизационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, не обходимой для ее реализации. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабоч ей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, ес ли организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребн ости как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существе нно измениться. Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнение по собствен ному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров долже н отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения . Среди множества внешних факторов с уществует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное вли яние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся: [4] Ш макроэкономические параметр ы – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структу рные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сок ращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию комп ании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке тру да (предложение человеческих ресурсов). Ш развитие техники и технологии мож ет самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабо чей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персонал ьными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работ ать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаго временно оценить влияние возможного внедрения новой техники или техно логии на потребность организации в персонале. Ш политические изменения могут вли ять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда че рез изменение законодательства, регулирование макроэкономических пар аметров, создание определенного политического климата в стране. Ш конкуренция и состояние рынка сбы та, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямо е воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усилени е конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означа ет, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сот рудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации яв ляется индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является о сновой планирования человеческих ресурсов. Современные организации ис пользуют различные методы планирования – от самых простых до сложных м ногофакторных моделей. К методам прогнозирования по требностей в человеческих ресурсах относятся: Ш экстраполяция – наиболее пр остой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней си туации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общ едоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть измен ения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной струк турой, действующих в стабильной окружающей среде. Ш экспертные оценки – это метод, осн овывающийся на использовании мнений специалистов для определения потр ебностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации я вляются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих р есурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экс пертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостат ки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экс пертов, а также субъективности их суждений. Ш Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно ис пользовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе . Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребнос ти в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость сп ециальных навыков для их использования ограничивают область применен ия этого метода крупными организациями. 2.2 Определение численн ости персонала К расчетам числен ности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последу ющую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнител ьные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственно й ситуации. Так, в практике час то используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соотв етствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) р ассчитывается следующим образом: Чпл = Чб (Iq / Iw), где Чб - среднесписоч ная численность работающих в базисном периоде, чел.; Iq - индекс изменения о бъема производства в плановом периоде; Iw - индекс роста производительно сти труда. Однако в этом случае есть опасность автоматически перене сти недостатки в использовании работников в отчетном периоде на планов ый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фо нда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий н аправленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отра жение в индексе роста производительности труда. Такого рода анали з особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. Поскольку расчеты требуемой численности по об щепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необ ходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей си ле в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, в ызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебан ий может быть особенно значительным, если анализируется в профессионал ьном разрезе. Плановая численность производственных работников на но рмируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции: Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н), где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов; Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч; Кв.н - планируемый коэффициент в ыполнения норм. Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численно сть формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, н асколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварта лам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колеба ния могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчита в по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени пред приятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочи х (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность п ериода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Т олько после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассо гласований. Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменени я объема производства и численности работников: как эти два процесса увя заны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с опр еделенным временным сдвигом. Как показывает практика, изменение п оказателей объема производства и численности работающих, не происходи т синхронно: реакция на изменение объема производства не является немед ленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (и ли спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии. Обоснование роста производительности труда на многих действующих росс ийских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществ ляется исходя из необходимости экономии численности работающим по все м факторам роста производительности труда. В этом случае численность ра ботников предприятия в плановом периоде может быть определена по следу ющей формуле: Чпл = Чб * Iq + Э, где Чпл - среднесписоч ная плановая численность работающих, чел. Э - общее изменение (уменьшени е-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел. Дан ный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может бы ть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным и зменением производственной программы. Он неприменим для вновь создава емых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными кол ебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точ ной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объ ектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. Наиболее распространенными являют ся следующие основные методы: Ш определения потребности в ра бочих кадрах; Ш по трудоемкости работ; Ш по нормам выработки; Ш по рабочим местам на основани и норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим про цессом. При планировании чи сленности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явоч ное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для в ыполнения производственного сменного задания по выпуску продукции: Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн), где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм - продолжительность рабо чей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S - число рабочих смен в сутках; Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде. Для расчета тр ебуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два осно вных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по плани руемому проценту невыходов на работу: Чсп = Чяв * Ксп, где Ксп-коэффициен т среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как: Ксп=Fn / f , Где Fn - номинальный фо нд рабочего времени (количество календарных рабочих дней); f - действите льный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дн ей). Планирование численности вспомогательных, выполняющих работ ы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от д еления этого количества на норму обслуживания составляет явочное числ о рабочих. Численность служащих может быть определена исходя из ана лиза среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным пре дприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назнач ения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управ ления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (констр укторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего пер сонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Напри мер, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади пом ещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. Числ енность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и р яда других факторов. 2.3 Планирование профессионального состава Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не т олько на общую численность, но и на профессионально-квалификационную ст руктуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и м етоды. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессион альной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общ ая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в об щей численности. Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале опр еделяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соотв етствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по п рофессиям (профессиональным группам). В первом случае есть опасн ость, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численно сти, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весь ма существенными. Во втором случае точность расчета зависит от правил ьного определения самой профессиональной структуры в предстоящем пери оде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них осно ван на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период. Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обсл едований профессионального состава рабочих в промышленности, професси ональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнар уживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим пре дприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных усло виях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следу ет скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукц ии. Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профес сиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по п рофессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньша я численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосыл кой применения данного метода расчета будущей профессиональной структ уры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня произв одительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее масс овых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопров ождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением до ли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использоват ь аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероя тности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая в озврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся т енденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модел и можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при ис пользовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложи вшаяся направленность и интенсивность профессионального движения раб отников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и ин ерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использова ния рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих част о может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабоч ей силы. При проведении плановых расчетов потребной численности п ерсонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой рабо те их руководителей. 3 Управление численн остью и структурой персонала на примере ОАО «Иней» В ОАО «Иней» функци и подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персон ала выполняет отдел кадров. Отдел занимается широким комплексом вопрос ов и играет ключевую роль в организационном развитии. Отдел кадров возглавляет начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В качестве функ ционального руководителя начальник отдела кадров обеспечивает удовле творительное с точки зрения организации функционирование систем упра вления персоналом – подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудни ками своего подразделения. Он принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при о бсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-с тратегии начальник отдела выступает прежде всего как специалист в обла сти управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому в опросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в сво ей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития о рганизации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае е го советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недо статочно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в органи зации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И наоборот , компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдел а кадров значительно легче реализовать свои чисто «функциональные про екты» в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношени и всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное вн имание к ним и неделание сотрудничать о стороны других руководителей. Пе рвопричиной такой «недооценки» часто служит их собственная некомпете нтность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их «неп олноценными» в глазах коллег. Данный отдел решает вопросы управления приемом на работу, учетом персон ала, профессионального обучения и развития. Как и другие службы, о тдел кадров имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составн ой частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела являе тся организация работы вверенной им системы управления персоналом, а та кже предоставление экспертных советов своему руководителю. Сотрудники отдела к адров проводят работу по компенсации, профессиональному обучению и раз витию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функ ции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры упра вления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководител ями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключе вых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполн ения своих должностных обязанностей специалисты обладают профессиона льными знаниями в области управления человеческими ресурсами, приобре таемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание спец ифики деятельности организации. Сотрудники отдела кадров прибегают к п омощи секретарей, техников и другого технического персонала, компетент ность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальн ых сотрудников. Численность сотрудников отдела кадров зависит от множества факторов – размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед не й задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Таким образом, отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и иг рает ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность эт ого отдела очень важна для эффективного функционирования организации. Заключение В заключении подведем итог. Для эффективного фун кционирования любой организации необходимо качественное управление п ерсоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества межд у всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, инфор мирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Управление персонал ом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью вза имосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств ра ботника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирован ия предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Планирование потреб ности в персонале включает: Ш Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Ш Оценку будущих потребностей; Ш Разработку программ по разви тия персонала. Наиболее распространенными являются следующие осно вные методы планирования персонала: Ш определения потребности в ра бочих кадрах; Ш по трудоемкости работ; Ш по нормам выработки; Ш по рабочим местам на основани и норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим про цессом. Управление численн остью и структурой персонал было рассмотрено на примере ОАО «Иней». В ОА О «Иней» функции подбора, найма персонала, управление структурой и числ енностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел решает вопросы подбор а, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации персонала, раб отает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подра зделения. Данный отдел занимается вопросами управления приемом на рабо ту, учетом персонала, профессионального обучения и развития. Главной зад ачей отдела является организация работы вверенной им системы управлен ия персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руково дителю. Таким образом, отдел кадров играет ключевую роль в развитии орга низации. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективног о функционирования организации. Список использованной литературы 1. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., 2000 – 498 с.; 2. Генкин Б.М. Основы управления пе рсоналом. 1999 – 439 с. 3. Маслов Е.В. Управление персоналом пред приятия. - М., 1999 – 357 с.; 4. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф . Основы менеджмента .-М.:«Дело», 2000 – 546 с. 5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управл ение персоналом. - М., 2001 – 407 с.; 6. Основы управления персоналом. Учебник под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 – 290 с.; 7. Поршнева А.Г. Управление организацией. Учебник – М, 1999. – 389 с. 8. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дел о ЛТД» , 1995 . 9. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник – М , 2000. – 405 с. 10. Силин А. Н. Управление персоналом . Учеб ник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ , 2000 – 574 с. 11. Седегов Р.С. Управление персоналом: со трудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001 – 463 с. 12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадровог о менеджмента. 2001 – 437 с. 13. Тарасов В. К. Персонал-технология : отб ор и подготовка менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 2001 – 354 с. . 14. Управление персоналом. Учебное пособ ие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 1999. 15. Экономика предприя тия: Учебник / Под ред. Проф. О. И. Волкова. – М., 2000 – 359 с. Приложение Таблица 1 – Факторы, влияющие на численность персонала Факторы Их влияние Методы опр еделения 1 2 3 1. Факторы, существующие вне предприятия. 1.1.Изменение конъюктуры Сбытовые возможности предприятия Себестоимость Анализ тенденций, оценка 1.2.Изменение структуры рынка Анализ рынка 1.3.Конкурентные отношения Анализ положения на рынке 1.4.Данные, определяемые экономическ ой политикой Анализ экономических данн ых и процессов 1.5.Тарифное соглашение Прогноз последствий, анализ приня тых соглашений 2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) 2.1.Запланированный объем сбыта Количественные и качествен ные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) Принятие пр едпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисл енных в пункте 1. 2.2. Техника, технология, организация производства и труда Численность необходи мого персонала Объем и качество готовой продукции Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде 1 1 2 3 2.3.Текучесть кадров Дополнительная потребность в работник ах для замены выбывших Учет убытков 2.4. Простои Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства Определение доли текучести кадров и п ростоев 2.5.Стратегия профсоюза Кадровая политика Переговоры
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Я не люблю большие и помпезные автомобили, поэтому выбрал себе скромный "Бентли"...
- А что же тогда, по-твоему, большие и помпезные?
- Ну, я не знаю, ЗИЛы, МАЗы, КАМАЗы...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru