Курсовая: Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 248 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Оглавление Введение 1. Анализ конкуренции и создание конкурентных преимуществ 1.1 Анализ конкурентного преимущества 1.2 Определение основных конкурентов фирмы 1.3 Анализ базовых стратегий основных конкурентов 2. Защищенность деятельности и не хитрые приемы, на примере торговой орга низации 2.1 О способах влияния на покупательский поток, как способов приобретения конкурентных преимуществ 2.2 О маркетинговой стратегии 2.3 О скидках 3. Рекомендательная часть 3.1 Как повысить удовлетворенность клиента Заключение Список литературы Введение В последние несколько лет вряд ли можно встретить динамично развивающееся предприятие, в структуре которого нет отдела м аркетинга. Одновременно с возрастанием роли маркетинга увеличилась ро ль маркетинговых коммуникаций. Свои товары и услуги продвигают практически все компании: от мелких розн ичных до крупных производителей. Причем исключение не составляют даже н екоммерческие бесприбыльные организации: школы, больницы, церкви, библи отеки, ЖКХ и т.д. Российские производители в настоящее время, тоже, как и иностранные комп ании, осуществляющие экономическую деятельность на территории РФ, стар аются быть конкурентоспособными и ведут активную политику по завоеван ию отечественного рынка. Сегодня уже многие стали понимать, что недостаточно иметь большой ассор тимент, качественные услуги и звучные бренды. Если ваш бизнес не стремит ся добиться лояльности своих клиентов, они начинают стремиться к конкур ентам. Но если вы упускаете из внимания прибыль, то рискуете потерять биз нес. Это правило верно, для любого конкурентного бизнеса. Тема курсовой работы: «Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией» актуальна в изучении развития современ ной рыночной экономики, как сегодня, так и в будущем. Потому как на террито рии любой страны и во всех временных промежутках, в различных сегментах рынка происходит конкурентная борьба за расширение рынков сбыта товар ов и услуг производящими компаниями, а так же и некоммерческими структур ами, о которых упоминалось выше. Целью курсовой работы является: представление о конкурентоспособности предприятия и способах конкурирования с другими участниками рынка. Ни одна компания не может позволить себе игнорировать необходимость ко нкуренции. Напротив, должна постараться понять и овладеть искусством ко нкурентной борьбы. 1. Анализ конкуренции и создание конкуре нтных преимуществ 1.1. Анализ конкурентного преимущества М. Портер Стратегический менед жмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - с. 258-261 рассматрива ет рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного органи зма. Развитие зависит от всех элементов: а) рынка товаров и услуг; б) рынка к апитала; в) рынка труда. Развитие -- это история не использования преимущес тв, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблаго приятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не «спокойная жизнь» привели ф ирмы и страны к процветанию. М. Портер обосновывает, что: · стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии; · работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущес тво, чем если полагаться только на иностранных поставщиков; · глобальная (международная) стратегия фирмы - одно из непременных усло вий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а н е страны; · движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям; · визитная карточка страны определяется ее удельным весом в мировом хоз яйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным отраслям и спо собностью их развития, способностью находить адекватные ответы социал ьным, технологическим и другим вызовам эпохи. В основе конкурентных преи муществ каждой страны лежит постоянная и последовательная забота о нац иональной экономике и ее действительно эффективных отраслях. На уровне государства эти проблемы должна координировать Комиссия по конкуренто способности при Президенте страны. Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить в следующие э тапы: ь анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индус триальных стран; ь структурный анализ отраслей; ь нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе; ь определение стратегии фирмы; ь определение цепочки ценности фирмы; ь анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы; ь анализ детерминантов конкурентного преимущества страны; ь разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентосп особности страны, отраслей, отдельных фирм; ь аудит и мотивация достижения запланированных результатов; Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на осно ве анализа пяти сил, определяющих конкуренцию. Рассмотрим рисунок № 1. Рис. № 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределя ет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия э тих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут по лучать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одн а или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам уда ется долгое время сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они вл ияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приход ится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы ко нкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрас ль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка с быта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльност ь, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить ( расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль «утекает» к п окупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничива ет цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; бол ее высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят об ъем производства в отрасли. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрас ли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. На пример, воздействие покупателя - это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходо в покупателя (это делает товар «чувствительным к цене»)? Угроза появлени я новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верно сть покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость под ключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры ка ждой отрасли постоянно изменяются. Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды д еятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья; выпуск пр одукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажн ое обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполня ются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; уп равление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В сово купности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в п отребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать м аксимальное использование ее конкурентных преимуществ. К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимуществ о, М. Портер относит следующие: 1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможност и для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или дост авки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, ко гда изменение технологии делает возможным появление нового товара. 2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преиму щество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей п оявляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хо рошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цеп очку ценности. 3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйт и на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный спосо б выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример выпуск японскими фирмами новых автопогрузч иков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного про изводства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, ок азался трудным. 4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентн ое преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это гов орит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкур ентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, прис пособленными к старым условиям. 5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики прав ительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, тамо женная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые огран ичения, -- еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить нов ое и внедрить его. Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать. М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущес тва. Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества боле е высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной м аркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удержив ать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициям и, риском получения дополнительной прибыли. Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющи хся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкуре нтами. Третий фактор - постоянная модернизация производства и других видов дея тельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкуренто м, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встреча ется сплошь и рядом. 1.2 Определение основных конкурентов фирмы Любая отрасль состоит из груп пы фирм, поставляющих на рынок товары, которые в значительной мере являю тся взаимозаменяемыми. Речь идет не только о малом бизнесе, но и крупнейш их предприятиях, например в автомобилестроении, нефтяной промышленнос ти или индустрии компьютеров. Э то указывает на то, что в основу определения отрасли, как правило, положен ы производимые в ней товары. Реалии жизни таковы, что некоторые отрасли п рибыльнее, чем другие. Например, автомобилестроение, сталелитейная, угол ьная и текстильная отрасли в течение многих лет были малоприбыльными, в то время как издательское дело, телевещание, фармацевтическая промышле нность и индустрия безалкогольных напитков долгое время приносили выс окие прибыли. Это нельзя объяснить только тем, что одна отрасль удовлетв оряет нужды потребителей в большей степени, чем другая. Существуют други е факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее доходность в дол говременной перспективе, которые и формируют правила конкурентной бор ьбы. К ним относятся угрозы вступления на рынок новых конкурентов и появ ления товаров-заменителей, возможности диктовать покупателями свои ус ловия поставщикам и наоборот, а так же конкурентная борьба между существ ующими участниками. Об этом говорит и выше указанная модель «Пяти сил, оп ределяющих конкуренцию в отрасли» по М. Портеру. Новые конкуренты способны усил ить конкурентную борьбу в отрасли и тем самым снизить ее привлекательно сть. Принципы и практика маркетинга.: Пер. с англ.: Уч. пособ. - Издательский д ом «Вильямс», 2000. - 688 с., 482 с. Для выявления основных конкуре нтов необходимо любому предприятию проводить исследования по оценке к онкурентной среды. Данное исследование проводится регулярно через опр еделенный интервал времени, обычно один раз в год. Большое значение иссл едования такого рода имеют в условиях появления на рынке нового продукт а конкурентов, а так же позволяет оценить изменения предпочтений потреб ителей, выделить лидирующую марку на рынке, провести сравнение между про дуктами. Кроме того, стоит обратить вним ание на существующую «концепцию стратегических групп». Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352 с., 157 с. Согласно этой концепции соперничающи е предприятия принадлежат одной группе, если они используют одинаковые стратегии конкуренции и занимают сходные позиции на рынке. Предприятия, принадлежащие одн ой стратегической группе, чаще всего имеют следующие общие признаки: ь сравнимая номенклатура продукции; ь одинаковые каналы распределения товаров; ь аналогичные предоставляемые покупателям дополнительные услуги и сер висное обслуживание; ь близкие цены на продукцию; ь сходные параметры качества; ь работа на сходных целевых группах потребителей; ь использование одинаковых средств массовой информации для рекламных целей. Процедура составления карты стратегических групп и определения принад лежности фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем. Этап 1. Выявление стратегических характеристик отрасли. На этом этапе определяется полный перечень конкурентных характеристик , являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каждой переменной ра зрабатывается качественная шкала градаций признака. Чаще всего выбор о существляется из таких переменных, как: ь отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); ь географическая область деятельности (местная, региональная, национал ьная, глобальная); ь степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ь номенклатура товаров (узкая, широкая); ь каналы распределения продукции (один, несколько, все); ь объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме); ь используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая); ь фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособленность к целев ому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях); ь патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичн ое наличие, полное обладание) и др. При необходимости данный список может быть дополнен также переменными, учитывающими специфические черты анализируемой отрасли, если эти пере менные существенно различают стратегические позиции действующих в отр асли фирм. Этап 2. Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленного набора ст ратегических характеристик отрасли формируются пары характеристик, от вечающих следующим принципам: Выбранная пара характеристик должна быть относительно независимой, в п ротивном случае карта будет отражать в большей степени относительные п озиции конкурентов по одной, а не двум характеристикам. Графически это б удет представлять диагональное расположение фирм относительно друг др уга на зависимой паре координат. Например, если многономенклатурные ком пании используют многочисленные каналы распределения продукции, а фир мы с узкой номенклатурой товаров задействуют только один канал, то одна переменная является прямым отображением другой и оказывается лишней в данном анализе. Избранные в качестве осей карты характеристики должны выявлять сущест венную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуре нции. Иначе говоря, по данным характеристикам проявляется дифференциац ия в типах фирм, действующих в отрасли, и их стратегиях конкуренции. Используемые в качестве осей переменные не обязательно должны быть кол ичественными или непрерывными; для целей анализа вполне удобны дискрет ные переменные или переменные, определенные в качестве классов и комбин аций. Для этих целей очень удобно использовать шкалы с возможным набором ответов для измерения значений стратегических характеристик. В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегических харак теристик конкуренции. В этом случае строится несколько карт, позволяющи х рассмотреть отношения между характерными для отрасли конкурентными позициями фирм под разными углами зрения, например с позиций глобализац ии отрасли, или с позиции развития в отрасли инновационных процессов, ил и с позиции развития каналов распределения и средств рекламы и т. д. Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных сравнений. В рам ках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим ха рактеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравнив аемой паре одна характеристика более существенна для оценки дифференц иации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбц ов. Например, для пары характеристик 1 и 3 (таблица № 1), характеристика 1 значи мей характеристики 3, о чем свидетельствуют оценки 2 и 0 соответственно на пересечении первой строки с третьим столбцом и третьей строки с первым с толбцом таблицы. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если между характеристиками сущест вует связь, что не позволяет дифференцировать стратегические позиции ф ирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнива ется между собой. По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании кото рой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму баллов, для осе й карты стратегических групп. В нашем условном примере это характеристи ки 1 и 4. Кроме того, могут быть составлены и другие пары характеристик, напр имер, 3 и 7 или 2 и 5. В этом случае можно говорить о построении нескольких карт для более развернутого анализа. Этап 3. Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указанной паре характеристик. Все фирмы, функционирующие в отрасли, разносятся по координатной сетке с указанием их объема продаж. Каждая фирма на карте обозначена окружность ю, размер которой пропорционален ее объему продаж. Этап 4. Формирование стратегических групп. Выделение совокупности фирм, попадающих в одно стратегическое простра нство, в качестве самостоятельной стратегической группы. Этап 5. Определение размера стратегической группы. Рассчитывается доля совокупной выручки, приходящейся на группу в общем объеме продаж отрасли. Графически стратегическая группа представляетс я в виде окружности, размер которой пропорционален рассчитанной доле ст ратегической группы в отрасли (рисунок № 2). При анализе рыночных стратегий конкурентов с помощью карты стратегиче ских групп следует учитывать следующее: Фирмы склонны быть близкими конкурентами, если они принадлежат одной ст ратегической группе. Фирмы, входящие в стратегические группы, далеко отс тоящие друг от друга на карте, вряд ли составляют конкуренцию друг другу. Изменение рыночных условий оказывает неодинаковое влияние на различны е стратегические группы. Происходящие перемены могут повышать или пони жать барьеры входа в группу, вызывая тем самым повышение или понижение к онкурентного давления в группе. Для наглядности рассмотрим рисунок № 2. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352 с., 161 с. Прочность положения каждой группы на рынке влияет на потенциал ее прибы ли. Высота барьеров входа в различные стратегические группы неодинакова. Стратегические группы различаются по своим возможностям диктовать усл овия поставщикам и потребителям и вероятности усиления конкуренции со стороны товаров-субститутов. Чем больше стратегических групп в отрасли, тем выше степень конкуренции , так как фирмы вынуждены конкурировать как внутри своей группы, так и меж ду группами. Определение для фирмы ее стратегической группы позволяет не только оце нить стратегическую позицию самой группы в отрасли, но и выявить непосре дственных конкурентов фирмы. 1.3 Анализ базовых стратегий основных конкур ентов Фундаментальной причиной успеха одних и неуспех а других фирм на рынке является то, что процветающие фирмы обладают конк урентным преимуществом, а неудачники такового не имеют. Конкурентное пр еимущество фирмы проявляется в ее способности лучше, чем это делают конк уренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкур ентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукци и высокого качества; достижения минимального, по сравнению с конкурента ми, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставле ние покупателям большего спектра дополнительных услуг и т. д. Все эти пре имущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больш их выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичн ыми товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной страте гии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преи мущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в хо де конкурентной борьбы. Отсюда описание поведения конкурентов строится на выявлении базового конкурентного преимущества, которое положено в основу их конкурентной стратегии, и анализа форм и методов его поддержания на рынке в долгосроч ном периоде. В зависимости от силы конкуренции в отрасли достижение конкурентного п реимущества может быть обеспечено фирме на основе одной из трех базовых стратегий: Стратегия лидерства по низким издержкам. Стратегия дифференциации. Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши). Лидерство в снижени и издержек означает, что компания стремится стать производителем прод укта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована н а большое число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается либо: · за счет экономии на масштабах; · на основе передовой технологии; · за счет свободного доступа к источникам сырья; · за счет более выгодного географического расположения. Преимущества от снижения издержек фирма получает: · при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе; · при продаже стандартной продукции; · при наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и отсутствия зат рат на их смену; · если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образо м; · при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам; · при растущем общем спросе; · при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать услов ия сделки, сбивая цену; · при наличии сильной распределительной сети. Стой стратегии лидерства по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путем регулирования нижнего предел а отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большу ю, чем ее основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнориров ать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирм а должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступа ть им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции н а рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия. Стратегия снижения издержек: · требует постоянных инвестиций в обновление оборудования; · сдерживает расширение ассортимента; · предполагает строгий учет и анализ всех технологических новинок. Правда, существует ряд опасностей, обусловливающих риск длительной ори ентации только на использование стратегии лидерства в снижении издерж ек: Технологические открытия и прорывы, которые сводят на нет ценность сдел анных инвестиций и ноу-хау. Появление конкурентов-последователей, которые достигают такого же пре имущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное обор удование. Неспособность вовремя уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек. Инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании по ддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет уси лия конкурентов или другие преимущества дифференциации. Стратегия дифференциации, т. е. стремление компании к уникальности в как ом-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка (или потре бителей целевого рынка). Дифференциация может заключаться: · в самой продукции; · в методах доставки; · формах продажи, сервиса; · в условиях маркетинга; · других факторах. Дифференциация позволяет фирме: · дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения (за сче т отличительного качества); · повышать лояльность покупателей фирменной марке; · расширять число покупателей за счет отличительных характеристик сво его товара или спектра предоставляемых услуг. Дифференциация всегда связана с дополнительными затратами, поэтому за дачей фирмы является выбор эффективных способов использования ресурсо в, чтобы получить наибольшую отдачу от роста совокупных расходов. Диффер енциация повышает рентабельность фирмы в том случае, если выручка, получ енная от продажи дифференцированной продукции, превышает издержки диф ференциации. Таким образом, результатом дифференциации является созда ние продукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую он го тов заплатить цену большую, чем затраты фирмы. Удачная стратегия дифференциации защищает фирму от пяти сил конкуренц ии путем закрепления за собой покупателей, повышения их приверженности марке и готовности дополнительно платить за нее. Конкурентная сила стратегии дифференциации максимальна, когда: · нужды потребителей разнообразны; · существует множество путей дифференциации продукции; · немногие соперники проводят дифференциацию на основе одинаковых хар актеристик; · конкуренты не могут быстро или дешево имитировать отличительные каче ства. Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, кот орые трудно или дорого имитировать. Ключевым ресурсом обеспечения дифф еренциации здесь выступают знания (интеллектуальный капитал), которыми обладает компания. Отсюда фирмы, ориентированные на стратегию дифферен циации в долгосрочном периоде, неизбежно увеличивают в структуре своих расходов долю, приходящуюся на оплату квалифицированных кадров и на обу чение персонала. Вложения в интеллектуальный капитал фирмы позволяют е й обеспечить конкурентные преимущества при реализации стратегии диффе ренциации, основанной на: · технических и технологических превосходствах; · расширенном качестве товара; Под расширенным качеством товара будем п онимать всю совокупность ин-струментальных и эмоциональных качеств, ко торые характеризуют расши-ренный товар (по классификации Котлера). · предоставлении покупателям широкого набора услуг; · маркетинговых ноу-хау, позволяющих управлять спросом на основе воспри нимаемой ценности и по сигналам о ценности. Вне зависимости от реальной ценности товара покупатели редко платят до-полнительную цену за то, что они не воспринимают как ценность. Повышен-ная цена на товар является либ о отражением реально переданной покупателю ценности, либо воспринимае мой покупателями ценности, даже если ценнос-ти не существует в реальност и. Формирование воспринимаемой ценности ос-новано на неполных знаниях п окупателей о выгодах, которые они могут получить. 2. Защищенность деятельности и не хитрые п риемы, на примере торговой организации 2.1 О способах влияния на покупат ельский поток, как способов приобретения конкурентных преимуществ Начнем с термина - «магазин-дискаунтер» Журнал «М аркетинг в России и за рубежом». - № 2, 2009., 121 с. , многие русские люди значения этого слова не понимают. Если вдаваться в этимологию - это производное от английског о слова discount - уменьшать цену, предоставлять скидку. К тому же ключевой харак теристикой в обозначении типа магазинов является цена товара, а ее все п отребители воспринимают по-разному. То, что для обычного менеджера средн его звена дешево, для пенсионера - огромная сумма денежных средств. Приме м как рабочее определение, что магазин-дискаунтер - это розничная торгов ая точка, где продаются товары по цене более низкой, чем в среднем, типично м магазине. Для магазина-дискаунтера характерны: минимальные издержки и наценка, более низкая, чем в магазинах со схожим товаром. Обычно это магаз ины самообслуживания, оснащенные самым простым оборудованием, с низкой арендной платой, находящиеся в спальных районах. В итоге подобный подход позволяет сформировать низкое, возможно даже лучшее, ценовое предложен ие в данной группе товаров. В качестве дополнительной меры , направленной на создание ощущения «нереальной дешевизны», в таких мага зинах 20-30 % ассортимента товаров продается по закупочным ценам, и даже дела ются дополнительные группы по «сверхнизким ценам». Такие уникальные це новые предложения используются в рекламных сообщениях и выполняют рол ь привлечения внимания ко всей розничной точке в целом. При формате дискаунтера проще всего делать акцен т на низких ценах и распродажах. Это решение кажется очевидным. Потому ка к всегда найдутся люди, для которых важно сэкономить и которые готовы по тратить пару часов своего времени, чтобы выгадать даже 50 рублей. Но получа ется, что делая только акцент на дешевизне, мы потенциально привлекаем т олько малоимущих и пенсионеров. Остальные при росте доходов будут избег ать заходить в такой магазин и считать его непривлекательным для себя. З начит нужно сделать так, чтобы человек, приходя в магазин, испытывал поло жительные эмоции, хотел рассказать о магазине свои друзьям и соседям, ве рнулся не только за покупками, но и за позитивными ощущениями. Для достижения этих целей не обязательно тратить большие суммы денег. Ми мо магазина каждый день проходят тысячи людей, и если есть органичная яр кая идея, то посещение магазина - событие. Поскольку в магазине «Обувь Рос сии» есть свое производство, идея магазина от фабрики возникла сама собо й. Когда была придумана концепция магазина, все остальные находки по пов оду того, как организовать торговое пространство, рождались сами собой, являясь ярким выражением основной идеи. В оформлении витрин магазина ст али совмещать два посыла - рациональный и эмоциональный. Рациональный (н изкие цены) высвечивает конкурентное преимущество, эмоциональный (ярко е, темпераментное оформление) поднимает настроение, вызывает улыбку. Как воспринимает покупатель идею обуви от производителя? - Это дешевая, н о качественная обувь. Идею фабрики, выдержанную в стилистике раннего индустриального социал изма, использовали и для внутреннего оформления магазина. В заводской ст илистике выдержано оформление магазинов. По торговому залу развешаны п лакаты, лозунги, слоганы, отражающие индустриальную эпоху первой полови ны века: «Даешь народную цену!», «Торгуем по ценам фабрики!», «Обувь народу !». По отзывам покупателей, нестандартное оформление магазина оставляет яркий визуальный след в памяти, позволяет выделиться на фоне конкуренто в. Некоторые элементы оформления, такие, как станки для производств, выст авленные просто или антуража, даже породили слухи: здесь можно пошить об увь прямо на месте; они изготавливают обувь в магазине ночами. В любом случае такие слухи играют на руку в повышении известности магази на. В оформлении магазинов можно использовать и другие удачные находки. Так, например, известно, что для многих очень важен тактильный контакт, по этому корзины с обувью - лидеры по продажам товара. Механизм действия пон ятен - в корзинах обувь кажется доступной, к тому же ее хочется взять в рук и, чтоб лучше рассмотреть. А после того как мы вещь потрогали, она стала на ша и нам жалко с ней расставаться. Как результат - высокие продажи. В пример высоких продаж можно сопоставить акцию «Пара в подарок», провод имую компанией «Пешеход». Акция «Пара в подарок», позволила не только ус пешно реализовать ассортимент по достойной цене, но и избавиться от оста тков прошлогодних коллекций, что тоже иногда бывает нужно. Смысл ее ясен из названия -- покупаешь одну пару обуви, тебе в подарок предлагают другую. Проведенное среди покупателей «Пешехода» в 2007 г. исследование позволило выявить результаты реализации описанного подхода и помогло изучить об раз восприятия обувных магазинов в общем конкурентном поле, а также выяв ить портрет типичного потребителя. Использовался метод формализованно го опроса в местах продаж, в различных городах сети: выборка - 663 респондент а. Несмотря на то, что при позиционировании «Пешехода» пенсионеры рассмат ривались как одна из категорий потенциальных покупателей, их доля оказа лась совсем незначительной - менее 5%, доля студентов составила 10% от числа в сех покупателей (Рисунок № 3). Из рис. № 3 также видно, что основное ядро покуп ателей -- возрастная группа 25-34 года. Рисунок № 3. Возрастная структура покупателей магазина «Пешеход». Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». - № 2, 2009., 123 с. Хорошие показатели были выявлены в результате оценки числа предыдущих покупок - и это несмотря на то, что формат магазина является сравнительно новым, существующим на тот момент чуть более года (см. ниже рис. № 4). Покупат ели отвечали на вопрос: «Вы раньше покупали обувь в магазинах «Пешеход»? » Также покупателям предлагалось оценить магазины по 5-балльной шкале (где 5 - максимальная оценка) по следующим параметрам: работа персонала (вежливость персонала, скорость обслуживания, осведом ленность персонала); ассортимент (ассортимент товара, размерный ряд); обувь (качество обуви, удобство, дизайн, носкость); цена (уровень цен, соотношение цена/качество). Рисунок № 4. Оценка числа покупок. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» . - № 2, 2009., 124 с. В целом отзывы по магазину были положительными, однако много вопросов вы зывала непривычная для России система самообслуживания. Покупатели пр ивыкли, что обувь помогают выбирать и приносят нужный размер продавцы, п оэтому посетители не знают, какой модели поведения им придерживаться: то ли следует все брать самому, то ли обращаться к консультантам. В известно й немецкой сети DaichMann, например, все коробки промаркированы: на них указаны к рупным шрифтом размер обуви, модель, цвет и цена, что позволяет посетител ям без помощи персонала подобрать себе обувь. Также весь размерный ряд в ыставлен под образцом модели. Как вариант, для многих, в дальнейшем посту пать похожим образом, чтобы повысить самостоятельность покупателей. 2. 2 О маркетинговой стратегии И так, маркетинговая деятельно сть - это деятельность, ориентированная на перспективу. В этом заинтерес ован и потребитель, и производитель. В основе производственной деятельн ости, ориентированной на маркетинговый подход, лежит правило; производи ть только то, что требуют рынок и покупатель. Ключевым моментом, положенн ым в основу маркетинга, выступает идея человеческих нужд, потребностей, запросов. Маркетинговые задачи компания должна решать с помощью маркетинговой стратегии. Можно выделить три основных ти па маркетинговой стратегии. 1. Активная стратегия, или страте гия прорыва, используемая при выходе на рынок с принципиально новым това ром. 2. Оборонная стратегия, применяе мая тогда, когда завоевана часть рынка, но товар утрачивает спрос; ее пров одят с целью сохранения своей доли рынка. 3. Стратегия отступления, заключ ающаяся в способности предприятия резко увеличить прибыль в короткий с рок; применяется тогда, когда фирма или предприятие попадают в сложное п оложение (наличие потребностей, которые предприятие может удовлетвори ть; высокая емкость. Организация, ставящая перед со бой цель, например - стать лидером в конкретной отрасли, должна в полной ме ре и своевременно из сложившейся ситуации на рынке проводить необходим ые мероприятия по всем трем типам маркетинговой стратегии. Если в резуль тате всех проведенных мероприятий, организация не получает дополнител ьной прибыли или конкурентного преимущества, то понесенные затраты счи таются неоправданными. Более того, вредны для бизнеса, так как отвлекают ресурсы от других задач. Рыночный лидер - организация с н аибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают так же лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, испо льзования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация долж на действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфе р применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты приме нения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов - это укрепляет здоро вье!»). Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автомат ически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого ра сширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько о рганизаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягатель ств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии. Выделяют следующие виды оборон ительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающа я оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая обо рона. Позиционная оборона направлен а на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изм енением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменен иям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновле ние выпускаемых продуктов. Фланговая оборона направлена н а защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в пе рвую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Упреждающая оборона основана н а предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появлен ие на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Оборона с контрнаступлением ис пользуется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и флангов ая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть сл абые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (наприме р, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в но винках конкурента). Мобильная оборона направлена н а распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания пл ацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем ра сширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, за трагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организац ии. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективн ым атаки со стороны конкурентов. Сжимающаяся оборона основана н а «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременн ой концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет эко номить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на марке тинговые действия. Говоря о видах обороны, не стоит забывать и о ее противоположности атакующих действиях, как инициативы о рганизации собственной, так и конкурентов. Рыночный претендент - организа ция в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхож дение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна облад ать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать луч ший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости о т прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыно чный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковы е стратегии. Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за ры нки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий. Фронтальная атака характеризу ется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти е го по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получ ение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для к онкурентов. Атака с окружением предполагае т атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и и меет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивле нию. Один из вариантов - значительное (на порядок и более) расширение колич ества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазо на цен. Обходная атака - вид косвенной а таки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификаци я производства, освоение новых географических рынков, осуществление но вого скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынка х, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключаетс я в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, ра звития у него чувства неуверенности (выборочные снижение цен и интенсив ное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небо льшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные парти занские действия - это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действия ми. 2.3 О скидках Коварная скидка. В условиях падения спроса скидки кажутся компаниям оптимальным, если не единственным, способом обеспечи ть приток новых клиентов и удержать уже имеющихся. Снижение цены может р ешить текущие проблемы с ликвидностью, повысить продажи, но лишь в кратк осрочной перспективе. А в будущем из-за такого шага у организации могут в озникнуть немалые проблемы. В частности, некоторые покупатели восприни мают скидку как сигнал того, что вы легко идете на уступки, а значит - новые акции не за горами. Когда же этого не происходит, клиенты испытывают разо чарование, а это негативно сказывается на имидже бренда. Опыт показывает , что предоставление прямых скидок действует только в качестве РR-повода, не приводя к значительному росту продаж. Вместо этого целесообразно пов ышать узнаваемость продуктов компании, параллельно мотивируя партнеро в заниматься активными продажами. Опасность скидок заключается еще и в том, что за ними неизбежно должно бу дет последовать повышение цены. Существует правило «ловушки скидки», ко торое гласит, что для компенсации 30% скидки в будущем придется поднять цен у как минимум на 43%. Журнал «Новый маркетинг». - № 8, 2009., 24 с. Таким образом, органи зация рискует потерять клиентов, которые привыкли к доступной цене и не готовы платить за продукцию компании больше. Существует категория клиентов (и, как показывает практика, она достаточн о многочисленна), которые считают, что высокая цена означает высокое кач ество, и ценят престиж. Скидками, в этом случае можно оттолкнуть их. А если такие клиенты обеспечивают значительную долю продаж компании, то она ри скует одним махом лишиться солидной прибыли. Опыт свидетельствует: на рынке может быть только один лидер по цене. Все о стальные компании, которые попытаются пойти по его стопам, предоставляя всевозможные скидки, будут восприниматься клиентами лишь как подражат ели. Если организация еще не является ценовым лидером и в ее сегменте так овой уже есть, то лучше не тратить времени зря, пытаясь соревноваться с ни м. Лидеры-компании становятся таковыми благодаря оптимизированной сис теме производства и продаж (типичный пример - сеть обувных магазинов «Об увь России»), поэтому конкурировать с ними, не проводя значительных изме нений в организации, невозможно. А сделать все это в сжатые сроки вряд ли п олучится. И, наконец, следует принимать во внимание, что, идя по пути скидок, организ ация заведомо занимает не лучшую позицию. Ведь если кто-либо из конкурен тов сможет предложить клиентам еще более выгодную цену, то компания, иду щая по пути скидок с большой долей вероятности окажется не в лучшем поло жении, к тому же, уже будет некуда отступать. Исходя из всего вышесказанно го, следует дважды подумать, прежде чем делать скидки на свои товары и усл уги. Скидочный анализ. Впрочем, существует ряд ситуаций, когда скидки оправда ны и весьма полезны. Рассмотрим такие ситуации: ь спрос на товары (услуги) компании высокоэластичен; ь стоимость переключения на нового поставщика у потребителей компании невелика; ь планируемое снижение цен обеспечивает такое увеличение объемов прод аж, при котором достигается увеличение прибыли за счет снижения издерже к; ь спрос подвержен сезонным колебаниям (скидки должны стимулировать спр ос в моменты спада продаж: по определенным дням неделям, часам работы маг азина, по месяцам и т.д.); ь затраты на хранение сезонного товара или риски на его моральное и физи ческое устаревание превышают возможные потери при проведении сезонной распродажи; ь организация имеет желание стимулировать клиентов к заключению контр актов на выгодных для компании условиях по срокам платежа, по валюте пла тежа, по объему закупок, по потреблению дополнительных товаров, услуг и т. д.; ь компания обладает достаточным запасом прочности для выдавливания ко нкурентов с рынка за счет предоставления существенных скидок своим пот ребителям. Для того чтобы разобраться, подходит ли наша ситуация под один из описан ных случаев, нужно провести небольшой анализ. Он поможет определиться, с тоит ли снижать цену на нашу продукцию. Кроме всего прочего, важно учитыв ать при анализе целесообразности предоставления скидок такие показате ли: ь какова история продаж продукта (действительно ли скидка увеличивает п родажи, либо для конкретного продукта скидка и цена не играют никакой ро ли); ь какова ценовая политика конкурентов (ведь не давая скидки, они все равн о могут иметь цену привлекательнее, чем наша); ь как размер скидки отражается в мотивационной карте менеджера по прода жам; ь какие цели компания ставит перед собой по созданию денежного потока, и что важнее - создать поток или сохранить уровень цен на рынке (поскольку о пределенными действиями можно спровоцировать снижение цен на всем рын ке, что приведет к отрицательным последствиям для всех участников рынка ); ь не скажется ли такая политика продаж на имидже компании - ведь при посто янной политике скидок компанию могут воспринимать на рынке как компани ю-дискаунтер. А ценовая политика не должна идти вразрез с брендом компан ии. Специалисты в сфере рыночных исследований рекомендуют торговым органи зациям придерживаться нескольких правил, при осуществлении ценовой по литики. Рассмотрим их ниже на рисунке № 5. Рисунок № 5. Что необходимо и чего нельзя делать с ценами во время рецессии . Журнал «Новый маркетинг». - № 8, 2009., 24 с. 3. Рекомендательная часть 3 .1 Как повысить удовлетворенность клиента Существует несколько действен ных способов, рассмотрим их. Первый. Обучение сотрудников «на передовой» осно вам Конфликт Менеджмента. Один из самых серьезных негативных факторов, в лияющих на удовлетворенность клиентов, это неумение персонала фирмы от вечать на их претензии, жалобы, общаться с проблемными покупателями. Поэ тому стоит проанализировать, где именно, в какие моменты взаимодействия сотрудников и клиентов чаще всего возникают конфликты. Возможно, при общ ении продавцов с покупателями в ваших магазинах? Или во время разговоров сотрудников колл-центра с клиентами по телефону? Необходимо определить круг сотрудников, которые в первую очередь сталкиваются с проблемными к лиентами, и провести для них краткий курс разрешения конфликтов. При это м не стоит тратить деньги на дорогие тренинги, гораздо эффективнее лакон ично и быстро рассказать сотрудникам, как действовать в типичных пробле мных ситуациях, в которые они попадают каждый день. Второй. Упростить клиентам доступ к компании. Случается, что причина выс окого уровня недовольства клиентов заключается в том, что им непросто пр иобрести товары и услуги какой-либо компании. При этом компания может да же не осознавать, что сама создает себе проблему. Для того чтобы ее выявит ь, а также определить, какие барьеры мешают клиентам, нужно задать самому себе ряд вопросов. Как работает телефонная система нашей компании? Каков а средняя длительность ожидания для клиентов, которые пытаются нам дозв ониться? Сколько раз в среднем клиента переключают с одного сотрудника н а другого, пока он не «достучится» до того, кто сможет ответить на его вопр ос? Насколько удобно расположение офиса или магазинов компании? Просто л и их найти новому клиенту? Предусмотрено ли место для парковки? Наскольк о удобна зона рецепции в компании? Как долго в среднем клиенту приходитс я ожидать, пока его обслужат? Ответы на все эти вопросы могут подсказать руководителю компании вероя тные пути усовершенствования обслуживания клиентов и как следствие по вышения их удовлетворенности. Третий. Узнайте наконец, чего же они хотят. Если мы, не знаем, какие требова ния предъявляют клиенты к нашей продукции, как мы можем повысить их удов летворенность своими товарами или услугами? Однако и спешить проводить дорогостоящие исследования потребительских предпочтений тоже не след ует. Вместо этого можно воспользоваться более дешевыми решениями. К прим еру, попросить клиентов разместить свое мнение о продукции компании и св ои пожелания к ней и к сервису, например, на ее веб-сайте. А чтобы стимулиро вать их к участию, можно предложить каждому, кто оставит отзыв, тому будет предоставлена скидка на покупку или какое-то другое, необременительное для организации поощрение. Можно даже предлагать клиентам в качестве бо нуса за написанное сообщение лотерейный билет, предоставляющий шанс вы играть крупный приз (разумеется, из ассортимента предлагающего организ ацией). Четвертый. Воспользуйтесь потенциалом историй успеха. Если компания сд елает достоянием общественности истории успеха своих клиентов (естест венно, в которых продукция компании играет не последнюю роль), это поможе т ей достичь своей цели. При этом клиенты, чьи истории будут тиражировать ся, получат свою порцию славы, и это еще теснее свяжет их с компанией. Знак омить потенциальных и существующих клиентов с такими историями можно р азнообразными способами: размещать их на сайте, отправлять в рассылках, использовать в своих презентациях и даже в рекламе. Только нужно помнить , что для успеха данной затеи необходимо регулярно пополнять копилку ист орий успеха - если все время эксплуатировать одни и те же рассказы, клиент ам это быстро надоест. Заключение Конкурентоспособная организа ция - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать с ущественную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и фи нансовое благополучие. Что касается конкурентов. При и х изучении, как мы уже выяснили, необходимо проанализировать их количест во, продукцию, рынки сбыта, стратегию поведения на рынке, выявить достоин ства и недостатки. Цель соревнований под название м бизнес - победа. Победа в сознании покупателей. А цель любой бизнес-страт егии - помочь бизнесу найти свою нишу и стать на ней «номером 1», стать боль шой рыбой в своем пруду. Цель стратегии вне зависимости от размера фирмы - стать лидером на выбранном рынке. Для достижения поставленных це лей, организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Ада птацию следует интерпретировать в самом широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают о тношения с её окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствую щие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окру жающим условиям. Таким образом, стратегия разви тия организации, должна представлять собой набор мер, направленных на ус иление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и ней трализацию слабых сторон деятельности предприятия. Список литературы 1. Амблер Т. Практ ический маркетинг. Издательство «Питер», 1999 - 400 с. (серия «Теория и практика менеджмента»). 2. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». - № 2, 2009., 121-124 с. 3. Журнал «Новый маркетинг». - № 6, 2009., 10 с. 4. Журнал «Новый маркетинг». - № 8, 2009., 24-25 с. 5. Книга директора магазина. 2-е издание, улучшенное и дополненное/ Под ред. С . В. Сысоевой. - СПб.: Питер, 2008. - 368 с. 6. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, м етоды оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. / Журнал «Маркетинг в России и за ру бежом». - № 6, 2001. - 59-68 с. 7. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управл ения; Нац. фонд подготовки кадров. - М.: Новости, 2000. - 256 с. 8. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурент ной среде / В. А, Курский, Л. А. Васин. // Финансы и кредит. - 2001. - № 14. - с. 29-32. 9. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. Готовые маркетинговые реше ния. - СПб.: Питер, 2008. - 141 с. 10. Маркетинг в торговле. Дискаунтеры: особенности покупательского поток а и способы влияния на него/ 11. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352 с. 12. Маркетинг: Учебно-практическое пособие/ Московский государственный у ниверситет экономики, статистики и информатики. - М., 2004. - 304 с. 13. Принципы и практика маркетинга.: Пер. с англ.: Уч. пособ. - Издательский дом «Вильямс», 2000. - 688 с. 14. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за ру бежом. - 2000. - № 6. - с. 3 - 13. 15. Реальный российский маркетинг. Как теории применять на практике/ Н. Н. Те рещенко, Е. О. Трибунская, О. И. Корень, - М.: ЭКСМО, 2009. - 272 с. 16. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. - М .: Аспект Пресс, 2002. - 415 с. 17. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с. 18. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновац ии, инвестиции, цены/Афонин И. В. Учеб. пособие. - М.: Дашков и К, 2002. - 280 с. 19. Управление организацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихс я по специальности «Менеджмент организации»/ Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Ан искина. - 4-е изд., стр. - М.: Омега-Л, 2008. - 360 с. 20. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. - М.: Высш. Школа, 2003. - (Совр. Бизнес-образов ание). - 556 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Некоторые люди считают себя мужчинами только потому, что они не женщины.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru