Реферат: Особенности организации труда руководителя - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Особенности организации труда руководителя

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 332 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

38 Работа по социологии труда н а тему: « Особенности организации т руда руководителя» 2003 План Введение 1.Методические основы организации труда 1.1.Сущность и содержание организации труда руководителя 1.2.Задачи и направления организации труда руководителя 1.3.Трудовая деятельность руково дителя, ее особенность, содержание. 2.Организация труда управленческого персонала. ЕЕ особенност и. Связь с НОТ. 3.Деятельность руководителя в структуре управления. Пути улучшения организации труда руководителя. 4.Управленческая позиция руководителя. Пути ее совершенствования. Стиль руководства. Особенности труда руководителя Заключение Список использованных исто чников. Введение Для эффективного функционирования современного производства, ос нованного на применении сложной техники и технологий, характеризуе мого большим количеством внутрипроизводственных связей и инфор мационных потоков в сфере управления, необходимы четкая организа ция труда руководителя , приме нение прогрессивных норм и нормативов, являющихся основой не только орг анизации труда на рабочих местах, но и планирования, организации произво дственных процессов и управле ния производством. Соответствие форм орг анизации труда руководителя и к ачества его нормирования уровню развития техники и технологий служит г лав ным условием достижения высокой эффективности производства. Являясь важной составной частью организации производственного процес са, организация труда руководителя как самостоятельная область экономичес кой работы на предп риятии имеет особое содержание, сферу исследова ния и методы изучения п роизводственной деятельности человека. Возникшая на стыке многих научных дисциплин, наука об организа ции труд а основывается на использовании математики, физиологии и психологии, со циальных аспектов трудовой деятельности. Это позволя ет, с одной сторон ы, комплексно подходить к выбору оптимальных вари антов взаимодействия человека с техническими средствами производ ства, а с другой, глубоко ди фференцируя сложные явления на простые, всесторонне их исследовать и пу тем моделирования находить наиболее эффективные решения. Таким образо м, все решения и области организа ции труда принимаются на основе всесто роннего анализа, точного учета, научнообоснованных методик. В условиях рыночной экономики возникает объективная необходи мость в п овышении роли о рганизации труда руководителя. С появле нием предприятий различных форм собственности, расширением их прав результативность их деятельности и заработная пла та работников прямо зависят от эффективного использования факторов пр оизводства. А этого можно добиться лишь используя возможности совершен ствования орга низации и нормирования труда. Это наиболее целесообразн ый путь, не требующий существенных затрат. Как показывает практика, сокр ащение затрат труда, как правило, обеспечивает одновременное снижение з атрат на единицу продукции. В результате достигается снижение себестои мости продукции даже на предприятиях с низкой долей заработной платы в е е составе. Для этого необходимо, чтобы организация труда руководителя в полной мере выпол няла свои функции. Поэтому при установлении норм т руда в первую очередь должны учитываться такие организацион но-техниче ские условия, которые обеспечивают эффективное использо вание техники, технологии и рабочего времени. Целью данной курсо вой работы, является рассмотрение организации труда руководителей. То е сть, как организовать работу руководителя, чтобы его труд был наиболее э ффективным. Но следует помнить, что труд руководителя настолько специфи чен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффе ктивно руководить, что это, наука или искусство Однозначного ответа на этот вопрос, наверное, не даст ник то. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управ ления. И поэтому в данной курсовой работе будут по возможности рассмотре ны все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя. 1. Методические основы орган изации труда 1.1. Сущность и содержание организации труда руководи теля Современный уро вень развития производительных сил, характери зующийся использование м сложной и разнообразной техники и тех нологии производства, большими масштабами выпуска продукции, многономенклатурной кооперацией, предпо лагает совместный труд большого количества людей. Такой труд немыслим б ез совершенствования организац ии труда руководителя , выступаю щей как упорядоченная система взаимодействия ра ботников со средствам и производства и друг с другом в едином про изводственном процессе. Во вс ех сферах человеческой деятельности и во все времена лучше организован ный труд при прочих равных ус ловиях обеспечивал достижение более высок их результатов. Значение организации труда руководителя возрастает по мере развития рыноч ных отношений, способс твующих возрождению конкуренции, при ко торой больший вес приобретает р езультативность труда, оказывающая решающее влияние на эффективность производства. Кроме того, по мере технического совершенствования произ водства возрастает цена единицы рабочего времени. Правильная организа ция труда руководителя спо соб ствует рациональному использованию оборудования и времени, рабо тающих на нем, что повышае т производительность труда, снижает се бестоимость продукции, увеличив ает рентабельность производства. Уровень использования результатов НТП, под влиянием кото рого происход ят коренные изменения в технике, технологии и орга низации производства , зависит от того, в какой степени обеспечены пропорциональность и взаим освязь между совершенствованием техники и соответствующим изменением в организации труда. Нес мотря на решающее влияние на эффективность про изводства глубо ких качественных изменений в орудиях труда и технологи ях, при водящих к количественным изменениям соотношения между жи вым и о веществленным трудом в пользу последнего, роль человека в производстве нном процессе повышается. Труд становится все бо лее сложным и ответств енным, а его несовершенная организация имеет все более серьезные отрица тельные последствия. Для выявления сущности организации труда руковод ителя важно четкое опреде ление ее места в систем е организации производства. В экономической литературе термин «органи зация труда» употребляется в самых разно образных сочетаниях: «организ ация производства, труда и управле ния», «организация и управление труд ом», «организация, нормирова ние и оплата труда» и др. Это результат разли чной смысловой трак товки данного понятия. В одном случае организация п роизводства и организация труда рассматриваются как взаимосвязанные, но относи тельно самостоятельные направления, в другом — организация т руда понимается как составная часть организации производства, которая связана с организацией управления предприятием. П роцесс организации труда руководителя представляет собой органическое соеди нение орудий, предметов труда и самого труда. Он включает в себя: • конструкторско-технологическую подготовку производства, за ключаю щуюся в разработке конструкции изделия, технологии его изготовления, по дборе оборудования, технологической, орга низационной оснастки, приспо соблений и инструмента; • материальную подготовку производства, обеспечивающую снаб жение ра бочих мест необходимым сырьем, заготовками, полу фабрикатами, комплекту ющими изделиями, инструментом и т.д.; • организационно-технологическую подготовку производства, обес печи вающую регламентацию функционирования средств произ водства, их прост ранственное размещение, последовательность осу ществления технологич еских процессов, операций и работ; • организацию труда, обеспечивающую установление количес твенных про порций живого труда, организацию и обслужива ние рабочих мест, использо вание рациональных методов и при емов труда, установление меры труда дл я каждого, работающе го или г рупп работающих, создание благоприятных условий труда, рациональных ре жимов труда и отдыха; • организацию управления производством, обеспечивающую ус тановлени е четкой системы линейного руководства, рацио нальную организационную структуру управления, учет и кон троль за ходом технологического процес са и при необходимос ти его корректировку. Таким образом, рассматривая организацию труда руково дителя как самостоя тельное направление экономи ческой работы предприятия, ее нельзя изолировать от остальных элементо в организации производства. Как показывает практика, наибольший эффект от внедрения мероприятий по организации труда достигается в тех случая х, когда их разработка и внедрение осуществляется в комплексе с мероприя тиями по совер шенствованию техники и организации производства. Среди направлений организации труда руководител я следует особо выделить его нормирование и планирование . Это объясняется тем, что любой трудовой процесс строится во времени. При его проектировании и вн едрении всегда должно использоваться нормирование, позволяющее не тол ько уста новить меру труда, но и оценить рациональность каждого элемент а, определить лучшую последовательность их выполнения. В условиях рыночных отношений организацию труда руководителя все в большей степени связывают с социально-экономическими и со циально-психологическими аспектами управления предприятием, так к ак при конкурентной борьбе проблема повышения эффектив ности использо вания труда персонала становится весьма острой. Наряду с этим возрастаю т требования к обеспечению работодате лем нормальных условий и оптимал ьной напряженности труда, его содержательности. 1.2. Задачи и направления организации труда руководи теля Исходя из определения организации труда руководителя и ее особенностей, он а призвана решать следующие задачи: • технико-технологические, которые выражают влияние, оказывае мое орга низацией и нормир ованием труда на совершенствова ни е структуры предприятия, специализацию произв одств, выбор опти мальных вариантов технологических процессов. Все реше ния, при нимаемые по перечисленным направлениям (проектирование цехов, разработка новых технологических процессов, конструирование обо рудо вания и оснастки и др.), требуют использования одного из кри териев — тру доемкости трудовых процессов, устанавливаемой с по мощью такого направ ления организации труда, как нормирование; • экономические, выражающие направленность организации труда на созд ание такой системы взаимосвязи человека со средствами производства и д руг с другом, которая обеспечивает максималь ную производительность тр уда, минимальную себестоимость из готовления продукции, высокую рентаб ельность производства. Такая взаимосвязь обеспечивается на основе выб ора оптималь ных вариантов разделения и кооперации труда, применения пе ре довых приемов и методов труда на рабочих местах, оптимальных систем и х обслуживания, установления обоснованных и напря женных норм труда, со здания комфортных условий труда; • психофизиологические, предполагающие создание благоприят ных усло вий труда на рабочих местах, обеспечивающих высокую и устойчивую работо способность человека в течение длительного периода времени, сохранени е его здоровья. Это становится воз можным благодаря применению при орга низации трудового про цесса физиологически обоснованных режимов труд а и отдыха, оптимизации темпа работ при установлении рабочим меры труда, созданию на рабочих местах нормальных условий труда; • социальные, ставящие целью повышение содержательности и при влекате льности труда. Они решаются с помощью выбора рацио нальных форм разделе ния и кооперации труда, обеспечивающих оптимальное сочетание физическ их и умственных усилий работа ющих при выполнении возложенных на них фу нкций или работ. Решение психофизиологических и социальных задач создает ус ловия для г уманизации труда, представляющей собой учет челове ческого фактора при организации труда. Под гуманизацией понима ется создание таких условий на предприятии, которые в наибольшей степени учитывают психофизиологи ческие и социальные потреб ности работников. Гуманизация — важнейшее т ребование органи зации труда, реализовать которое довольно сложно. Для этого иног да необходимо поступиться принципом экономичности. Все перечисленные задачи решаются в комплексе, причем в увяз ке не тольк о между собой, но и с совершенствованием техники, технологии, организаци и производства и управления. Только та кой подход может обеспечить макс имальную эффективность ор ганизации труда, направления которой, исходя из перечисленных групп задач, можно сформулировать следующим образом: 1) разработка рациональных форм разделения и кооперации труда основана н а обособлении частей производственного про цесса исходя из их технолог ических особенностей, выполняемых функций и квалификационных требован ий к рабочим. Другой сто роной этой деятельности является установление тесных связей между различными группами работников и отдельными работ ни ками в процессе их совместного труда. Разделяя труд, одновремен но раз рабатывают систему его кооперации; 2) организация рабочих мест предполагает оснащение сред ствами производ ства, предметами труда, инструментом, приспособ лениями и оснасткой, сре дствами связи, а также их рациональное размещение на рабочей площадке и в рабочей зоне, способствую щее применению рацион альных методов и приемов труда и в конеч ном итоге — высокой эффективности труда каждого работника; 3) обслуживание рабочих мест как важный элемент организации труда предпо лагает по существу поиск оптимальных вариантов взаи модействия основн ых и вспомогательных рабочих, что позволяет обеспечить бесперебойное с набжение рабочих мест исходным сырь ем, материалами, заготовками, услуг ами наладочного и ремонтного характера, транспортным и хозяйственным о бслуживанием и др.; 4) оптимизация трудового процесса путем внедрения рациональ ных методов и приемов труда предусматривает построение любого трудового процесса на основе приемов и методов труда, обеспечива ющих максимальную экономию рабочего времен и при наименьших затратах физической энергии и оптимальном темпе работ ы; 5) создание благоприятных условий труда на рабочих местах, рационализаци я режимов труда и отдыха предполагают установ ление научно обоснованны х годовых, недельных, суточных и сменных режимов труда и отдыха, комфортн ых условий труда на каждом рабочем месте, обеспечивающих устойчивую раб отоспо собность людей в течение длительного периода времени и сохра не ние их здоровья; 6) аттестация и рационализация рабочих мест, представляю щие собой перио дический учет, всестороннюю оценку и аттеста цию рабочих мест на предме т их соответствия современным тре бованиям, а в случае этого несоответс твия — разработку меропри ятий по их рационализации; 7) нормирование труда, представляющее собой деятельность по управлению т рудом и производством, направленную на уста новление необходимых затра т и результатов труда, а также соот ветствия между численностью различн ых групп персонала и коли чеством единиц оборудования. Указанные направления организации труда руковод ителя неразрывно связа ны между собой, поэтому их следует рассматривать как систему. Все они в равной степени относятся к основным и вспомогатель ным рабочим, специалистам и служащим. Резюме Правило 1. Искренне интересуйтесь другими людьми. Правило 2. Улыбайтесь. Правило 3. Имя человека — самый сладостный и самый важный для него звук н а любом языке. Правило 4. Будьте хорошим слушателем, поощряйте дру гих говорить о самих себе. Правило 5. Говорите больше о том, что интересует вашего собеседника. Правило 6. Внушайте собеседнику сознание его значи тельности и делайте это искренне. 1.3. Трудовая деятельность руководителя, ее особенность , содержание. Руководитель, как о собый вид работников, является важной составной частью коллектива. Колл ектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотруд ничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно ор ганизовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напр асны. В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции . Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полага ть, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу. Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и по этому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности: - Руководители не посредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя акти вно участвуют в организации производства; - Работа руководителя в основном умстве нная; - Нелимитированность работы руководите ля; - Повышенные нерв но-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и пр инятием ответственных решений; - Труд руководите лей не подается количественному учету; - Необходимость п ринятия большого количества решений за короткий период; Если рабочий в течени е своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операци й, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество все возможных операций; Работа руководителя в основном не имеет четкого заверше ния. Все перечисленны е выше особенности необходимо учитывать при организации труда руковод ителя и рассматривать их все вместе и взаимосвяза но друг с другом. Мы рассмотрели особ енности работы руководителя, но для эффективной организации труда необ ходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день руководителя не лимитирован и разно образен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководител ь в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данны м разных источников): Запланированные заседания, встречи 60 - 65% ; Разговоры по телефону 3 - 6% ; Работа с документами 17 - 22% ; Поездки, осмотры 3 - 7% ; Незапланированные встречи 7% ; Отдых 2% ; Потери времени 2%. Приведенные выше да нные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенн ости труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудово го процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всесто роннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводит ь постоянную работу по учету затрат. 2. Организация труда управлен ческого персонала . ЕЕ особенности. Связь с НОТ. Организация труда руководителя — организационная система, имеющая своей ц елью достижение наилучших результа тов использования живого т руда в процессе производства. К числу элементов организации труда руководителя , следует отнести: - организацию труда в коллек тиве (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор си стем и методов работы; - специфические проблемы орг анизации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корресп онден ции и т. д.); - организацию использования средств вычислительной и оргтехники; - мероприятия по охране труд а, обеспечивающие безопасные условия, как для самого исполнителя, так и для ок ружающих его людей; - мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени; - создание материальной и мо ральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и колле ктивных результатов труда; - повышение квалификации и к ультурно-технического уровня работающих ; - регламентирование труда и отдыха; - производственную эстетику, устройство, оснащени е рабочих мест и правильное их обслуживание. Перечисленные выше общие для любого объединения работников э лементы системы организации труда как руководителя на различн ых предприятиях и в разных с оциально-экономических условиях реализуются по-разному. Однако успешная реализация на практике каждого из этих элементов приводит, как правило, к повышен ию производительности труда на предприятии. Следовательно, можно говорить о том, что организация труда руководителя представляет собой совокупность прогрессивных организацион ных и технических мероприятий, обеспе чивающих систематическое повышение производительности труда. В совокупности мероприятий по организации труда р уководителя огромное значе ние имеет мобилизация внутрипроизводственных ре зервов, которые можно подразделить на две группы: резервы снижения трудоемкости продукции; резервы использования рабочего времени. Резервы первого вида могу т быть выявлены и использованы в результате экономии времени, затрачиваемого непосредственно на изготовление продукции или на выполнение других производственных работ. Резервы второго вида могу т быть вскрыты и реализованы путем рационального использования фонда р абочего времени, которым рас полагает данный коллектив работников. Раци ональная организация труда является необходимой предпосылкой повышен ия его производительности , выявления и использования всех резервов, связанных как со снижением трудоемкости продукции, так и с ликвидацией потерь р абочего времени. Организация труда руководителя опирается на познание и использование эконо мических закон ов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований социолог ической науки, а также математики и киберне тики, базируется на знаниях ю ридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируютс я на достиже ниях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с на учной организацией труда (НОТ). Совершенно неправомерны попытки разграничить два понятия — «организа ция труда руководителя » и «н аучная организация труда». Разница между первым и вторым понятиями опре деляется методами, подходами к решению одних и тех же проблем, степенью н аучной обоснованности конк ретных решений. В данном случае можно говорить о том, что научная организ ация труда не допускает решения практических воп росов организации труда, опираясь на использован ие субъективных, 3 эмпирических оценок и мнений, а реализует всю совокупн ость достижений современно й науки и практики, обеспечивая при этом наиболее рациональную и эффективную организацию труда. На п рактике НОТ решает три взаимосвязанные задачи: экономическую, психофиз иологическую и социальную. Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразно го использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции. Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятн ых условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддер жание высокого уровня их ра ботоспособности. Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности л юдей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний. Приведенное выше определение организации труда как организационной системы характеризу ет данное понятие в статике, раскрывая его суть с точки зрения характера решаемых задач. Однако организ а цию труда руководителя следует рассматривать и в динамике как процесс совершенствования е е форм и методов НОТ нельзя представля ть как простой комплекс мер, осуществление которых обеспечивает подлин но научную организацию труда. Принимая во внимание постоянное совершен ство вание и развитие технической базы, технологических процессов, сле дует добиваться динамичного развития и совершенствования форм организ ации труда. Таким образом, можно уверенно говорить, что НОТ представляет собой постоянный творческий процесс, обеспечивающий соответствие орга низации труда изменяющемуся уровню развития Техники и технологии прои зводства. Организация процессов труда руководителя включает проекти рование и в недрение рациональных систем и методов выполнени я, возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств, а также предполагает определенную ст епень регламентации труда по содержанию и во времени. Это обеспечивает н еобходимый порядок и ор ганизованность при исполнении руководи телем должностных обязанносте й, при принятии и реализации управ л енческих решений. Регламентация труда означает установлени е строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основ анных на объективных закономерностях, присущих научной орга-иизации тр уда. От используемых методов и орг аниза ции труда руководителя во м ногом зависит успех работы всего производственного коллект ива. Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденные, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами. Устаревшие методы работ ы и нерациональный индивидуальный рабо чий стиль превращают трудовой к оллектив в наиболее слабое звено системы управления. Однако следует помнить о том, что труд руководителя не только объективно обусловлен, но и носит инициативный, творческий харак тер. В этой связи м ожно говорить о том, что принципы и правила НОТ требуют творческого осмы сления для определения степени их применимости с учетом складывающейс я производственной ситуации. В данном случае принципы и правила служат л ишь исходным пунктом для работы руководителя над совершенствованием и ндивидуального рабочего стиля, навыков и методов организации своего тр уда. В настоящий период 40 — 60% рабочего времени руководителей за трачивается на выполнение таких видов деятельности, которые могли бы выполняться специалистами более н изкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информ ации, данных и доку ментов. Это свидетельствует о необходимости автомат изации рутинных операций, более широкого применения в практике управле нческой деятельности средств вычислительной и организационной техник и. Комплексная автоматизация управленческого труда должна проводиться на базе внедрения современных информационных технологий, что обеспечи т увеличение степени ав томатизации всех информац ионных п роцессов и организа ции. 3. Деятельность руководителя в структуре управления . Пути улучшения организации труда руководителя. Мы уже отмечали, ч то усиление нестабильности внешней среды по требовало изменений в спос обах управления производственной органи зацией, чтобы она была способн а реагировать на изменения внешних условий. Раньше, в стабильных условиях, господствовала т.н. «рациональная организ ация» (главными теоретика ми которой были Ф.Тэйлор и М.Ве бер). Она предусматривала порядок, установле нный четко разработан ными правилами. Рационалистическое направление имело и имеет ши рокое распространение. Оно прошло путь от улучшения тру довых опе раций путём хронометража, до внедрения ЭВМ, промышленных робо тов и целевых программ. Рациональное управление основывается на ряде принципов, главные из кот орых: - чёткая структура управлен ия: кто за что отвечает, кому подчиня ется, с кем и по каким вопросам взаимо действует; - известные и соблюдаемые пр авила работы; - система контроля за этими п равилами с применением соответ ствующих стимулов и санкций к подчинённ ым. - оценка деятельности на осн овании этих принципов. Существуют определённые правила, которые соблюдаются при организации процесса «мозгового штурма». 1. Не критиковать и не одергивать говорящего. 2. Никогда не называть высказанную идею нереальной или аб сурдной. 3. Необходимо стараться набирать как можно большее количе ство идей, не об ращая внимания на их качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем боль ше предложений, тем лучше. 4. Следует всячески приветствовать творческие порывы. Каждый участник мо жет развить идеи, высказанные другими. 5. Все предложения должны обязательно фиксироваться. Рассмотрев главные подходы к управлению производственной организацие й, перейдем к анализу управленческих ценностей и мо делей поведения рук оводителя. Прежде всего, заметим, что сл едует различать термины руковод ство и управление. Руководство есть сис тема административных, командно-распорядительных воздействий. Управле ние система приёмов и правил по наиболее эффективному использованию ра бот ников для достижения производственных целей организации и лич ных целей работников. Управление — это не только наука, но и ис кусство. Стиль управления в значительной мере зависит от уровня культу ры и ценностных ориентации руковод и геля. Стиль работы руководи теля , особенность я орган изации труда руководителя.__________________________________________________________________________________ , его компетентность в современных динамично меняющихся соц иально-экономических условиях определяет успешную работу возглавляем ой им организации. Если обобщить многогранную деятельность руководителя, то можно выдели ть три её главных направления: • управление технико-технологической подсистемой предприя тия; • управление его экономической подсистемой; • управление социальной подсистемой — производственным коллективом. И хотя в реальной практике управление этими подсистемами представляет собой единый процесс, все же следует констатировать, что управление колл ективом представляет наиболее сложную задачу для руководителя, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, со циа льная организация обладает исключительной сложностью, особен но в сфер е неформальных отношений, во-вторых, потому, что в подав ляющем своем боль шинстве руководители являются техническими спе циалистами, инженерам и, которых в техническом вузе искусству управ ления людьми учат явно нед остаточно. Они знают цели организации, но не всегда ясно представляют, что работник и имеют свои собственные цели, далеко не всегда со впадающие с целями орг анизации. А искусство руководителя и зак лючается в умении согласовыват ь личные цели работников, их по требности и интересы с целями и интересам и организации. Руково дитель постоянно находится в системе отношений с руководимым им коллективом, вышестоящим руководством и смежными руков о дителями. Практика показывает, что во взаимоотношениях руководителя и коллектив а порой возникают критические ситуации, которые невоз можно ни объяснит ь, ни опровергнуть ссылками на «объективные обстоятельства». Они есть пр оявление низкой управленческой куль туры руководителя, которая заключ ается в недооценке «человеческо го фактора» производства. На наших предприятиях принципы управления во многих случа ях такие же, к акие были в начале века, когда широкое распростране ние приобрела систе ма Тейлора. Как известно, концепция тейлориз ма исходит из установки, что исполнитель ленив и пассивен и поэто му требует по отношению к себе жест ких стандартизованных управ ленческих воздействий. Современное же пон имание культуры еди ноначалия включает в себя весьма обширный арсенал п риёмов рабо ты с людьми, которые приняли характер норм. Среди них можно вы делить следующие: 1. Чёткое понимание руководителем общественно значимых цен ностей. 2. Чёткое видение перспектив развития. 3. Инновационный, творческий подход к решению возникающих проблем. 4. Знание принципов управления. 5. Постоянное саморазвитие. 6. Умение наладить групповую работу. 7. Корректная манера поведения, способность управлять собой, уважительно е отношение к подчинённым. 8. Знание основ социальной психологии. Сложные и многоплановые аспекты работы руководителя можно объединить в три основных стиля руководства: - директивный стиль (авторитарный); - коллегиальный стиль (демократический); - нейтральный стиль (попустительский). Директивный стиль характеризуется высокой централизацией ру ководств а, преобладанием единогласия. Руководитель требует пол ной информации о всех производственных вопросах, включая второ степенные, решения прини мает единолично, к мнению коллектива не прислушивается. Основными метод ами управления являются при казы, распоряжения, санкциями — выговоры, замечания, лише ние премий и ин ых льгот. Интересы дела становятся значительно выше интересов людей, в о бщении преобладает приказной тон. Коллегиальный (демократический) стиль характерен тем, что между руковод ителем, его заместителями и подчинёнными полномо чия и ответственность распределяются в соответствии с их должно стным положением. Руководите ль, придерживающийся этого стиля, всегда выясняет мнение коллектива по в сем важным производствен ным вопросам и принимает коллегиальные решен ия. Коллектив ре гулярно информируется о положении дел на производстве. Руково дитель заботится о благоприятном психологическом климате в кол лективе, стремится к органическому сочетанию интересов дела и интересо в людей. Нейтральный (попустительский) стиль характеризуется тем, что руководит ель устраняется от активного участия в управлении кол лективом. Такой р уководитель или ждёт указаний сверху, или попа дает под влияние коллект ива. Руководитель стремится не рисковать, предпочитает, чтобы возникающ ие проблемы или конфликты разре шались сами собой, стремится снять с себ я персональную ответ ственность. Такой стиль руководства рано или поздн о приводит к возникновению неуправляемых конфликтных ситуаций, которы е чаще всего разрешаются вмешательством вышестоящей организации путём смены руководства. Вышеуказанные стили руководства с точки зрения их формаль ной характер истики и содержательной стороны могут быть пред ставлены следующей схе мой, предложенной известным специалис том в области социальной п сихологии К.Левиным . Следует заметить, однако, чт о при характеристике стилей руко водства существенным моментом являет ся то обстоятельство, что в чистом виде тот или иной стиль может себя и не обнаружить. Он обусловлен рядом социально-психологических факторов, ко торые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно: сп ецифику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квали фикацию и сработанность членов коллектива, их личностные осо бенности и т.д. РЕЗЮМЕ: Правило I. Верный способ одержать победу в споре — это уклони ться от него. Правило 2. Проявляйте уважение к мнению собеседника, никогда не говорит е, что он не прав. Правило 3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно. Правило 4. С самого начала придерживайтесь дружелю бного тона. Правила 5. Сумейте заставить собеседника сразу же отве тить вам "да". Прави ло 6. Давайте большую часть времени говорить со беседнику. Правим 7. Пусть собеседник считает, что высказанная вами мысль принадлеж ит ему. Правило 8. Всегда старайтесь искренне смотреть на вещи с точки зрения со беседника. Правило 9. Относитесь сочувственно к мыслям и ж ела ния м д ругих. Правило 10. Взывайте к более благородным мотивам. Правило II. Подавайте свои идеи эффектно. Правило 12. Бросайте вызов, задевайте за живое. 4. Управленческая позиция руководителя . Пути ее совершенствования. Стиль руководства. Особенности труда руково дителя. В структуре упра вленческой позиции руководителя (УПР) выде ляются два главных компонент а: власть и авторитет. Власть есть та кая форма социальных отношений, кото рая определяет действия других людей посредством административно-прав овых механизмов. Система власти включает в себя отношения господства и п одчине ния, отношения субординации (многоуровневого подчинения) и иерар хии. Авторитет, в отличие от власти, есть персональная характеристика то го или иного руководителя. Авторитет основывается на уважении и, вследст вие этого, добровольном подчинении личнос ти, а не должности. На должност ь назначают, авторитет завоёвыва ют. Если властные полномочия подкрепле ны авторитетом, это суще ственно укрепляет УПР. Мы же рассмотрим социальный аспект, факторы, которые нега тивно влияют н а оценку работниками руководителя, ослабляют его управленческую позиц ию. Эти факторы могут быть сведены, в ос новном, к следующим: 1. Некритическая приверженность прецедентам, прошлому опы ту. Опыт — это всегда прошлое знание, а действительность --- соче тание новых ситуаций, к оторые требуют новых решений. 2. Необъективная оценка кадров, определяющая их последующее поведение. О на сводится к следующим позициям: — ошибка излишней снисходительности — тенденция оценивать всех рабо тников выше их истинного уровня; — ошибка излишней требовательности — тенденция оценивать работников ниже их истинного уровня. Считается, что при этом по вышается личная отве тственность работников, хотя бывает как раз наоборот; — ошибка личной предрасположенности ситуация, когда лич ное пристраст ие руководителя влияет на оценку больше, чем дело вые качества работник а; — ошибка по свежести впечатлений — тенденция использовать лишь после дние события деятельности рабо тника как базу для ре шения о его рейтинге вместо того, чтобы анализир овать результатив ность за более длительные отрезки времени; — ошибка под воздействием «эффекта ореола», когда руководи тель оценив ает работника на основе общего впечатления (хорошего или плохого), котор ое произвел на него работник. Управленческий стиль есть совокупность типичных взглядов, ценно стей, р азделяемых руководителем по отношению к руководимому им коллективу. На иболее типичными являются следующие стили управ ленческого мышления: т ехнократический, финансовый, юридический и социологический. Разумеетс я, в реальной практике управления все они сочетаются, по речь идет о том, к акая позиция преобладает. Определяющими свойствами технократического стиля мышле ния являются ориентация на модель единственного наилучшего пути, однажды зафиксиро ванной цели, неприемлемость участия в выработке решений тех, кто не явля ется профессиональными специ алистами в данной сфере деятельности. С ни ми допускается, и то в крайнем случае, обсуждение целей, но не средств. Инт ерес исполни телей, их видение проблемы не считается фактором, достойны м вни мания. Технократическое мышление, перенесенное в социальную сферу, порождает корпоративность административного управления, сопро тивление нововве дениям. При этом становится невозможным моби лизовать социальный потен циал организации. Как правило, руково дители с технократическим мышлени ем являются сторонниками су ществующей системы со всеми её достоинства ми и недостатками, противниками перемен. Финансовое мышление основано на приоритете экономических категорий, о ценке результатов деятельности производственной орга низации в стоим остном выражении, однако оно не очень связывает ся с процессами социаль ных изменений и нововведениями, вытека ющими из этих изменений. Юридическое мышление концентрирует свое внимание на фор мальной сторо не взаимоотношений, ответственности, выполнении обязательств, правовы х процедур. Такое понимание, безусловно. чрезвычайно важно для утвержден ия принципов правовой экономи ки, успешного развития цивилизованных ры ночных отношений. Тем не менее в юридическом мышлении заменю придание ис ключитель ной роли юридическим нормам в регулировании трудовой деятел ь ности без достаточного учета конкретных условий социально-эконо миче ской жизни организации. Особо следует остановиться на социологическом стиле мышле ния. Он заклю чает в себя понимание человека как определяющего фактора производства, как социального деятеля во всем богатстве технических, экономических, ю ридических и особенно социальных отношений. Такой стиль даёт возможнос ть руководителю управлять организацией, учитывая возможность вырабаты вать стратегию её развития в изменяющихся условиях. Само же это развитие становит ся ведущим фактором принятия эффективных управленческих реш е ний в нестандартных ситуациях, используя социальный потенциал руково димой организации. В процессе организа ции труда руководителя не нужно доходить до абсурда - труд руководителя очень специфичен и неповторим (см. стр. 5). При организации работы необходи мо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи. Организация р абочего места. Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего мест а, необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место руководите ля. Если рассматривать рабочее место руководителя, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От то го какой это будет кабинет зависит и то как будет работать руководитель. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выпо лнения функций руководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа руководителя. При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо учитыв ать следующие моменты: 1. Внутренний объем и форм а кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь буде т от 20 до 50 м 2 и высота кабинет а минимум 3,5 м. Форма кабинета. Также имеет большое значение, так как рабочи й кабинет руководителя не просто место где он непосредственно работает, но и как правило место проведения планерок, собраний, совещаний. Учитыва я это наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с со отношением сторон 1:2; 2. Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты: 2.1. Антропометрические п оказатели. Имеется введу рост, длину корпуса, длину рук и другое; 2.2. Обеспечение удобного положения те ла человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего зрит ельного восприятия, свободы движения и другого; 2.3. Рациональная планировка и компоно вка мебели; 2.4. Мебель должна выглядеть эстетично . 3. Оборудование. Для норма льной работы руководителя необходимо иметь: 3.1. Канцелярские принадл ежности. 3.2. Два телефона. Один телефон должен б ыть внутренний (имеется в виду телефон для связи внутри организации), а др угой для выхода за пределы организации. Причем второй телефон (для выход а за пределы организации) по возможности должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а если необходимо переключат ь звонок на руководителя. Это позволит меньше отвлекать руководителя. 3.3. Компьютер. В настоящее время без ко мпьютера нельзя представить нормальной работы руководителя. Во-первых компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых с помощью компьютера можно быстро получать информацию о положении дел н а рынке, в-третьих он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое др угое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возм ожностью компьютера можно только при наличие: хорошего программного об еспечения, выхода на компьютерные сети и что самое главное наличие комп ьютерной сети внутри организации. 3.4. Ежедневник. Очень необходимая вещ ь, позволяющая руководителю незабывать назначенные встречи или другую полезную информацию. 4. Цветовое оформление ка бинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбира ть из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не тольк о способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. В ажно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхнос ти вредны для здоровья. Работа с докуме нтами и корреспонденцией. Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делится на: вход ящие и исходящие. Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой организа ции. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть со ставлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов на ходиться в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (р уководитель должен составлять только те документы, которые не могут быт ь составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, деловог о письма и другого большую помощь может оказать компьютер. Для этого дос таточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления. Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера п редприятия растет количество корреспонденции и самому руководителю пр осто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен при йти секретарь или специальное подразделение, в обязанности, которых вхо дит: Регистрация поступающей корреспонденции. Сортировка в зависимости от предназначения. Отбор документов, которые адресованы руководителю или на ходятся в его прямой компетенции. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболе е рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководи телю сразу оценить степень важности. Для этого можно например раскладыв ать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководител я должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, ис полнителей и другого. Руководитель, просм атривая корреспонденцию в порядке важности должен поставить резолюцию . Хранит документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и п оэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется веде ние архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определ енным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедре нием компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Эт о сэкономит время на их поиск и место. Ведение телефонных разговоров. Телефон — важное средство эффективности управленческого труда, опера тивного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно тел ефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные пере говоры тратится от 4 д о 27% р абочего времени. Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии вре мени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей. Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает руководителю пра вильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей исполь зовать компьютер. Кроме этого руководителю удобно иметь при себе личный справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверять ся, обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность ил и дело, с которым он связан. Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно мин имальной при максимальной информативности. Для того чтобы телефонный разговор продолжался минималь ное количеств о времени, нужно его тщательно спланировать, предварительно составить к ороткую наметку и подобрать необ ходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые вы собираетесь выяснить, а также во просы, которые могут возникнуть в ходе беседы. Недостающую зрит ельную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием и ли привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинст во телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продо лжительность их пять-шесть минут. Проведение совещаний, конференций. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, ч то делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются кр аткость изложения и максимальная информативность. Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не нося т, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаютс я важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание являетс я эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эфф ективно он проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированн ые и организованные определенным образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подгото вки к совещанию необходимо: Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель; Можно ли за одно совещание решить несколько вопросов; Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее цел есообразную последовательность вопросов; Заранее познакомить участников с теми фактами, которые м огут обсуждаться в ходе дискуссии; Как можно раньше послать приглашение участникам; Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя ил и специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой; Участникам совещания выработать возможные решения по пр едлагаемым вопросам. Четкие планировани е, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная б еседа. Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продол жительности, снижается работоспособность участников. Так пик работосп особности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем произв одительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает. Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещан ий необходимо учитывать, что слишком большое количество участников ска жется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 чел овек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо зак анчивать протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация. Составление гр афика работы. Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течен ие дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланиро вать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 час ов. Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 ча сов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решени я принимать в период максимальной работоспособности. Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу от водиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повт оряющихся действий. Например: проведение совещаний в 9 00 продолжительностью 15 минут, прием по сетителей с 13 00 до 14 00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обяз ательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководи тель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные з адачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель луч ше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении ва жнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результат ов. Подготовка и пр оведение выступлений. Руководитель долже н владеть деловым красноречием. Основная цель выступления - воздействов ать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступи ть это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь вни мание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы выступлени е прошло эффективно к нему надо основательно подготовиться. Перечислим основные рекомендации призванные помочь оратору. Прежде всего важно ответить на вопро сы, какая общественная потребность лежит в основе предс тоящего выступления и каким образом оратор может удовлетворить эту пот ребность; 2. В соответствии с эт им определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим высказывание м?; 3. Спросите себя, что в ы уже знаете о предмете изложения. Изложите на бумаге в форме тезисов све дения о предмете, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать; 4. Четко определите, н а какие вопросы вы должны дать ответы слушателям; 5. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите самое важное , пользуйтесь при этом специальной литературой по теме выступления, спра вочными словарями, журналами и другими источниками справочного характ ера; 6. Продумайте сложнейшие моменты аргументации; 7. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части; 8. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, опр еделений. 9. Если нет опыта публичных выступлений необходимо потренироваться; 10. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи. Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует и мпровизированная речь. Чтение “по бумажке” не эффективно. При подготовк е к выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастной со став, интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, л екция, выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необ ходимо составить план выступления, который должен включать: Вступлений: цитаты; пословицы и поговорки; интересные при меры; случаи и примеры, взятые из личного опыта; ссылка на исторические пр имеры и факты; определения. То есть в начале необходимо заинтересовать с лушателя; Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; я сность построения, идейное содержание; логически четкое изложение осно вных и второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональны й накал и др. Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нереш енные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к де йствиям, предостережение и др.) Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. Основная функция выступлен ия - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и наладить конта кт с аудиторией. В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от т ого, как говорить. Монотонно выложенные факты не произведут должного эфф екта. В противоположность этому эмоциональная с расстановкой речь ( пере д и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более убедительна. Прием по личным вопросам. Для проведения приема лучше выделить определенное время в течении рабо чего дня. Оптимальным представляется время между 14 00 и 16 00 . Если это возможно, то необходимо пользоваться предваритель ной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изло жить тему предстоящей беседы. Это позволит во-первых сократить время на изложение темы разговора, во-вторых позволит руководителю подготовить ся к предстоящей беседе и в-третьих, если это возможно, направить посетит еля к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить врем енные рамки разговора. Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и не официальные. Официальные приемы можно проводить: за столом для конференций, совещаний (см. рис. № 1). Это постав ит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологичес ки собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когд а прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить ме жличностный контакт; за рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, кот орые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше прини мать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим сто лом, а работник находиться спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы не критикуя работник понял свою вину. Не официальные прие мы лучше проводить в “зоне отдыха” (см. рис. №1). Удобно расположившись на ди ване или в кресле руководителю и собеседнику будет легче раскрепостить ся и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с лич ной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо бо лее уверенно в такой обстановке, чем в официальной. Для того, чтобы ограничить время затрачиваемое на беседу (а значит сэкон омить время руководителя), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщит ь посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не п рекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло. В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы р уководитель должен: уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собесе дника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безус ловно, и других; уметь понять собеседника. Причем “понять не значит приня ть”. Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможе т ему принять правильное решение; уметь направить разговор в нужное русло. стараться говорить на уровне собеседника и другое. Посещение рабочих мест. Посещение рабочих мест (в большинстве случаев рабочих) позволяет: налади ть с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел на предприятии. Такж е при посещении рабочих мест рабочие могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем. При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый ма териал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел проис ходящих в них. Для хорошего контакта с рабочими необходимо учитывать психологические моменты. В частности в цеха лучше идти одетым соответствующим образом. П ри встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кр атко записывать и после анализа внедрять, не забывая поощрять работнико в, внесших рационализаторские предложения. Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к конце рабочего д ня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда. Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не тол ько в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить об щее положение дел на предприятии, послушать выступления работников. РЕЗЮМЕ Правило 1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника. Правило 2. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. Правило 3. Сначала вспомните и по говорите о собствен ных ошибках, а затем критикуйте собеседника. Пролило 4. Вместо того чтобы что-то приказывать, заде вайте собеседнику во просы. Правило 5. Предоставляйте людям в озможность спасти свой престиж. Правило 6. Выражайте людям одобрение по поводу ма лейшей их удачи, отмечай те каждый их успех, будьте "чистосердечны в своей оценке и ше фы на похвал у". Правило 7. Создавайте людям хорош ую репутацию, кото рую они обязательно будут стараться опра вдать. Правило Я. Чаще прибегайте к поощ рению, создавайте впечатление, что ошибка, которую вы заме тили, легко исп равима. Делайте так, чтобы то, на что вы побуждаете людей, казалось им нетр удным. Правило 9. Добивайтесь, чтобы люди с радостью делали то, что вы предлагаете. Заключение Особенностью труда руковод ителя является контроль за исполнени ем управленческих решений. Он во м ногом определяет стиль руко водителя . Основные ти пы контроля: 1. Упре ждающий контроль. При таком типе контроля руководи тель предвидит возможные отклонения в де ловом поведении работ ников и может разработать страховочные организа ционные мероп риятия уже на стадии принятия решения. 2. Констатирующий контроль. Возможен тогда, когда руководи тель затрудня ется в прогнозировании делового поведения работника или, более того, нац елен на поиск ошибки в работе подчинённых. Такой руководитель чаще склон ен применять отрицательные санк ции, порождающие возникновение конфли ктных ситуаций. 3. Аналитический контроль — это периодическая проверка. При этом предпо лагается, что работник имеет право на риск, на ошибку. Руководитель преду преждает работника о возможных негативных результатах деятельности. 4. Перспективный контроль применяется тогда, когда руководи тель переда ёт часть своих полномочий подчинённым. Здесь предпо лагается высокая ст епень сплочённости коллектива, высокая степень взаимного доверия руко водителя и исполнителей. Такой контроль возможен при высоком уровне про фессиональной подготовки работ ников и высокой мотивации к достижению результата. 5. Текущий контроль. Это самая неблагоприятная форма контро ля, хотя он и м ожет иметь место в экстремальных ситуациях. В от носительно же стабильн ых условиях при такой форме контроля ру ководитель лишает себя перспект ивы. Сосредоточив все полномочия в своих руках, он лишает подчинённых не обходимой самостоятель ности, ему приходится постоянно заниматься исп равлением ошибок и своих и подчинённых. Тем самым у него практически не о стаётся времени на выполнение собственно управленческих функций — оп ределение направлений развития, проведение инновационной поли тики, са моразвитие. Такой тип контроля сочетается с повышенной эмоциональност ью, неустойчивостью отношений руководителя и ис полнителей. В заключение отметим, что эффективное руководство заключает ся не в выд аче инструкций, а в выработке целей и перспектив разви тия, создании обст ановки инициативного творческого труда, макси мально используя при это м социальный потенциал производствен ной организации. Нами рассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя в ор ганизации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, которы й трудно уложить в прокрустово ложе стандартных правил. Но даже рассмотр енные нами аспекты свиде тельствуют о том, насколько слож на деятельность руководителя в соврем енных условиях, и каких разносторонних способнос тей и подготовки она требует. Но все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководит ель: придерживается авторитарного метода управления. Такой р уководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов сн ижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию. Главное, чтобы у рук оводителя было желание улучшить свой труд. Список использованных источников. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельно сти: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 1996. - 271 с.; ил. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с а нгл. - М.: Дело, 1995. - 704 с. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на люд ей...; Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. В.П. Зинченко, Ю.М. Жукова. - Мн.: ООО “СЛК” . 1995. - 704 с. Саркисов В.В., Шелехов В.М. Научная организация и нормирова ние труда в лесозаготовительной промышленности и лесном хозяйстве: Уче бник/Под ред. В.В. Саркисова. - М.: Высш. школа, 1982. - 335с., ил. Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. - 2-е изд., доп. и перера б. - М.: Экономика, 1981. - 408 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Девушка парню:
- Мы встречаемся уже месяц, а я не знаю сколько ты зарабатываешь. А без этого я не могу определиться со своими чувствами к тебе.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru