Курсовая: Повышение эффективности деятельности малого инновационного предприятия - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Повышение эффективности деятельности малого инновационного предприятия

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 763 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

37 Повышение эффективности деятель ности малого инновационного предприятия СОДЕРЖАНИЕ Введе ние 3 1. Малое инно вационное предприятие в экономике России 6 1.1.Роль инно вационных предприятий малого и среднего бизнеса в становлении рыночно й экономики 6 1.2. Методы с овершенствования организационных структур малых и средних инновацион ных предприятий 15 1.3. Организа ция маркетинговых исследований на инновационных предприятиях малого и среднего бизнеса 29 2. Методы пов ышения эффективности инновационной деятельности на ООО Фирма "дженези с" 41 2.1. Разработ ка оптимальных организационных структур для малых и средних инновацио нных предприятий 41 2.2. Разработ ка системы показателей оценки эффективности организации управления на малых предприятиях 52 2.3. Оценка п оказателей эффективности управления ООО фирма "Дженезис" 58 Заключение : выводы и рекомендации 63 СПИСОК ист очников и ЛИТЕРАТУРЫ 67 Введение Актуальность темы исследования и современное состояние пробле мы. Проблема совершенствования управления инновационной деятельность ю на предприятиях малого и среднего бизнеса в России рассматривается в д анном дипломе как составная часть экономических преобразований в стра не, ее массовая база и интегральный элемент формирующегося конкурентно го рыночного механизма. За прошедшие годы экономических преобразований в России созданы опред еленные предпосылки для становления и развития малого и среднего предп ринимательства. По крайней мере, в настоящее время стало очевидным, что м алое предпринимательство, оперативно реагируя на изменения конъюнктур ы рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Малый бизнес м обилизует значительные финансовые и производственные ресурсы населен ия, которые в его отсутствие не могли бы быть использованы. Как отмечалось выше, развитие малых и средних предприятий является важн ым направлением экономических преобразований в России. К сожалению, возможности анализа места и роли малых предприятий в промыш ленном развитии в России ограничены имеющейся статистической информац ией, которая, зачастую, носит недостоверный или дискретный характер. Поэ тому вопросы динамики развития малых предприятий можно решать только н а основе отдельных научных разработок, отрывочных статистических данн ых и преимущественно экспертных оценок. Необходимо отметить, что в значительной степени современные экономиче ские трудности в развитии малого предпринимательства обусловлены несо вершенством системы управления производством и инновационной деятель ностью на малых и средних предприятиях. Это обстоятельство и определяет актуальность темы данного дипломного исследования. Целью данного дипломного исследования является разработка организаци онно-экономического механизма управления инновационной деятельность ю на предприятиях малого и среднего бизнеса. В соответствии с указанной целью в исследовании были поставлены и решал ись следующие локальные научные задачи: 1) разработка оптимал ьных организационных структур для малых и средних предприятий; 2) совершенствование внутрифирменного планирования и оценки эффективности инновационной д еятельности на предприятиях; 3) определение оптима льной системы показателей, характеризующих эффективность организации управления хозяйственной и инновационной деятельностью предприятия; 4) расчеты перспектив ных направлений формирования финансовой политики для ООО фирма «Джене зис». Объектом дипломного ис следования является сложившаяся в настоящее время система управления инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях. Предметом исследования выступают основные элементы системы управлени я инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях. При исследовании данной проблемы использовались труды российских и за рубежных ученых в области управления производством и инновационной де ятельностью: М.Л. Башина, В.К. Ващенко, С.Ю. Глазьева, Д.М. Гвишиани, В.Н. Гунина, А .А. Дагаева, Г.М. Доброва, О.А. Дейнеко, В.А. Исаева, Г.А. Лахтина, В.И. Мухопада, А.В. Тодосийчука, Э.А. Третьякова, Л.П. Фатькиной и др. Практическая значимость результатов исследования определяется тем, чт о содержащиеся в работе выводы и рекомендации могут быть использованы в законотворческой деятельности, направленной на совершенствование эко номических отношений в сфере малого и среднего бизнеса, в рационализаци и системы управления инновационной деятельностью на малых и средних пр едприятиях, в профессиональной подготовке и переподготовке линейных р уководителей среднего звена предприятий, в прогнозировании развития д анной отрасли малого предпринимательства. 1. Малое инновационное предприятие в экономике России 1.1.Роль иннова ционных предприятий малого и среднего бизнеса в становлении рыночной э кономики Малое и среднее предпринимательство, по мнению большинства спе циалистов, представляет собой существенную структурную часть рыночной экономики, ее массовую базу и интегральный элемент конкурентного рыноч ного механизма [5, 13, 40, 61, 85, 87, 93, 105, 106, 114]. Без малого и среднего бизнеса рыночная экон омика ни функционировать, ни развиваться не в состоянии. Отсюда следует, что его становление и развитие, разумеется, наряду с крупным предпринима тельством, является стратегической проблемой экономической политики в условиях перехода от административно-командной экономики к социально ориентированному рыночному хозяйству. Соответственно, недооценка роли малого и среднего предпринимательства, игнорирование его значительны х технико-производственных и социально-экономических потенций приобре тают в данных условиях характер крупномасштабного стратегического про счета. Анализ функций малого и среднего бизнеса в рыночной экономике показыв ает следующее. Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменение конъюнкту ры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Эта черта мал ого бизнеса приобретает в современных условиях особую значимость в сил у быстрой индивидуализации и дифференциации потребительского спроса, ускорения научно-технического прогресса, возрастания номенклатуры про изводимых товаров и услуг. Кроме того, малый бизнес мобилизует значительные финансовые и производ ственные ресурсы населения (в том числе трудовые и сырьевые), которые в ег о отсутствие не были бы использованы. О возможности малого бизнеса в дан ном отношении можно судить по опыту промышленно развитых стран, в эконом ике которых его по ряду показателей принадлежит заметное, а подчас и вед ущее место: на малый бизнес здесь приходится до 90-95% всех предприятий и до 20-60% валового национального продукта. Особую роль играет малое предприни мательство в развитии сферы услуг и торговли (т.е., стоит заметить, в наибо лее запущенной у нас области хозяйственной жизни). В США, например, в сфере услуг функционировало 1811 тыс., а в розничной торговле 1441 тыс. предприятий, п очти на 100% являющихся предприятиями малого бизнеса (данные 1986г.: в настояще е время сдвиги, если и произошли, то в сторону увеличения) [85, 105]. Существенный вклад вносит малый бизнес и в формирование конкур ентной среды, что для нашей высокомонополизированной экономики России имеет первостепенное значение. Еще к началу 1993г. монопольное положение в ней занимали десятки мощных предприятий, среди которых немало абсолютн ых монополистов, т.е. таких, что сосредотачивают все 100% продукции своей отр асли (производство магистральных тепловозов и электровозов, льно- и кар тофелеуборочных комбайнов; троллейбусов и т.п.). Малый бизнес антимонопо лен по самой своей природе, что проявляется в различных аспектах его фун кционирования. С одной стороны, он ввиду многочисленности составляющих его элементов и их высокой динамики в гораздо меньшей степени поддается монополизации, нежели крупные предприятия. С другой стороны, при узкой с пециализации и использовании новейшей техники малое предпринимательс тво выступает в качестве серьезного конкурента, подрывающего монополь ные позиции крупных корпораций. Именно это качество малого бизнеса, кста ти, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промы шленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к моно полизации и задержке технического прогресса. Немаловажна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важней ших направлений научно-технического прогресса, прежде всего в области э лектроники, кибернетики и информатики. В США на малый бизнес приходится около 50% научно-технических разработок. Значение для Российской экономи ки и этой стороны дела трудно переоценить, имея, в частности, в виду и разв ернувшийся процесс конверсии [56]. Заметен вклад малого бизнеса и в решение проблемы занятости. В промышлен но развитых странах на него приходится до 50-60% всех занятых и до 70-80% новых ра бочих мест. Представляется очевидной особая значимость этого аспекта р азвития малого предпринимательства для Российской современной эконом ики, стоящей перед угрозой массовой безработицы [86]. Следует отметить, наконец, роль малого бизнеса в смягчении социальной на пряженности и демократизации рыночных отношений, поскольку именно мал ое предпринимательство является фундаментальной основой формировани я «среднего класса» и, следовательно, ослабления присущей рыночной экон омике тенденций к социальной дифференциации. Все эти свойства малого предпринимательства делают его развитие сущес твенным фактором и составной частью реформирования экономики России. И меются в виду образование регулируемого, социально ориентированного р ыночного механизма, преодоление нынешнего кризисного падения производ ства, стабилизация экономики и обеспечение предпосылок для быстрого и у стойчивого экономического подъема в дальнейшем. Необходимо подчеркнут ь, что речь не ведется о каких-то особых свойствах малого бизнеса, взятого изолированно. Конечно, предполагается его существование в органическо м единстве со средним и крупным предпринимательством в условиях эконом ически активной роли государства. Вместе с тем приходится констатировать, что именно малому бизнесу менее всего повезло в ходе развернувшихся в России экономических преобразов аний. Остается в тени не только накопленный в ситуациях, подобных настоя щей мировой, но и Российский опыт, столь ярко проявившейся при осуществл ении НЭПа. В настоящее время сделаны только самые первые шаги в правовом и организа ционном обеспечении формирования малого предпринимательства в качест ве особого сектора экономики России. Действенной системы стимулирован ия образования малых предприятий не существует, как нет и хозяйственног о механизма их поддержки. Не разработана государственная программа раз вития малых предприятий. Для эффективного функционирования экономики на рыночных началах нужно, очевидно, иметь 10-15 млн. малых предприятий. Дейст вует же сейчас в России около 1,5 млн. Это означает, что малое предпринимате льство как особый сектор рыночной экономики России еще, по сути дела, не с формировался, а значит, фактически не используется и его потенциал. Более того, развернувшиеся в настоящее время в России экономические про цессы сдерживают образование сектора малого предпринимательства, а по дчас и ведут к ликвидации уже образовавшихся малых предприятий, в том чи сле и в жизненно важных для страны сферах реализации новейших достижени й научно-технического прогресса. Достаточно сказать, что процесс образования малых предприятий в произв одственной сфере, начавший набирать силу в 1991г., уже в 1992г. фактически прекра тился. По данным Лиги кооперативов и предпринимателей Российской Федер ации, «за 1992 год в России практически не возникло не единого малого негосу дарственного предприятия в производственной сфере» [74]. Для сравнения за мечу, что в развитой рыночной экономике процесс образования новых фирм-с убъектов рынка идет нарастающим потоком. Если в 1970г. в США возникло 264 тыс. но вых фирм, то в 1980г. – 532 тыс., а в 1988г. – 682 тыс. Всего же, по оценке специалистов, в а мериканской экономике в 1992г. действовало 18 млн. предприятий, прежде всего в малом бизнесе (в 1970г – 12 млн., в 1947г. – 8 млн.) [85]. Проводившаяся в 1992-94гг. экономическая политика и сложившаяся экономическ ая обстановка негативно воздействовали на малое предпринимательство п о самым различным направлениям. Либерализация цен и связанная с ней все ускоряющаяся инфляция привели к ликвидации финансовой базы мелкого би знеса из-за обесценения сбережений населения и резкого повышения проце нтных ставок. Это вызвало паралич в формировании малого бизнеса и в его и нвестиционной деятельности. Малое предпринимательство душат многочис ленные и непомерные налоги и поборы, нередко оставляющие ему лишь 5-10% полу ченной прибыли. В результате малые предприятия, особенно в сфере произво дства, где налоговая система является более организованной и жесткой, ст авятся на грань банкротства независимо от их народнохозяйственной зна чимости. Под жесткий налоговый удар попадают и предприятия, работающие н ад приоритетными направлениями научно-технического прогресса, стратег ически значимыми для всей российской экономики. Малый бизнес наименее защищен от давления коррупции, организованной пр еступности и чиновничьего произвола, грозящих перерасти в главное преп ятствие экономическому развитию страны. Сложившаяся экономическая обстановка подрывает стимулы к предпринима тельской деятельности в производственной сфере, которые могут содейст вовать образованию рыночной экономики. К тому же финансовое обескровли вание малых предприятий фактически закрывает перед ними пути к совреме нным технологиям. Ранее проводившаяся экономическая политика привела к серьезной структ урной деформации предпринимательской деятельности, поскольку фактиче ски поощряла лишь торговое посредничество и делала невыгодной деятель ность в сфере производства. Эта политика дискредитировала саму идею пре дпринимательства, которое стало отождествляться в общественном сознан ии с безудержной спекуляцией и торговым рвачеством, ведущим к обнищанию широких масс народа. Между тем действительная экономическая сущность предпринимательства, определяющая его место в структуре отношений, обусловливаемых законом стоимости, находится в сфере производства и предполагает получение при были за счет понижения издержек производства по отношению к рыночной це не (или понижения индивидуальной стоимости по отношению к общественной стоимости). При таком понимании дела извлечение прибыли органически соп ряжено, прежде всего, с научно-техническим прогрессом. А это, в конечном сч ете, создает предпосылки и для социально-экономического прогресса. Предпринимательство, таким образом, носит поистине творческий характе р и ничего общего не имеет с получением прибыли каким угодно путем и во чт о бы то ни стало, из чего фактически исходит ряд законов о предпринимател ьской деятельности, принятых в последнее время в РФ. Существенным фактором, сдерживающим развитие малого предпринимательс тва, является неразвитость рыночной инфраструктуры, нацеленной на обсл уживание предприятий малого бизнеса. Еще один очень важный фактор негативного воздействия на малый бизнес – непрекращающийся глубокий спад производства. Он губителен для экономи ки страны вообще, а для малого бизнеса в особенности, поскольку усиливае т монополистический характер экономики, ее дефицитность, подхлестывае т инфляционную спираль, порождает экономический хаос и неуверенность. К тому же, современный этап инфляционного процесса, при котором рост цен я вно обгоняет повышение номинальных доходов населения, ведет к сужению е мкости внутреннего рынка, что существенно сдерживает развитие предпри нимательской деятельности в производственной сфере, в том числе и на осн ове малого бизнеса. Во многом неблагоприятными остаются правовые и организационные вопрос ы развития малого предпринимательства. В законах, регулирующих предпри нимательскую деятельность, подчас недостаточно четко определены крите рии - как количественные, так и качественные, - позволяющие отграничить от крупных средние и малые предприятия, а также их права и обязанности. С большим запозданием создан государственный орган, призванный содейс твовать становлению и развитию малого бизнеса, - Государственный комите т по поддержке малого предпринимательства. Реальный статус этого комит ета, скудность его финансовых ресурсов свидетельствуют о крайней огран иченности возможностей, предоставленных данному органу. Следует отмет ить, что в США федеральный орган, занимающийся аналогичными вопросами – Администрация малого бизнеса, - имеет существенно более высокий статус. Он образован при президенте США. Уже одно это обстоятельство свидетельс твует о приоритетности государственной политики в отношении малого би знеса в США [85]. Финансовые возможности Государственного комитета по поддержке малого предпринимательства в конце 1997г. были более чем скромными. Это означает, ч то в 1996г. он практически не был в состоянии оказывать сколько-нибудь дейст венное влияние на процесс формирования малого бизнеса, не говоря уже о е го развитии. То же можно сказать и об эффективности деятельности Федерал ьного фонда поддержки малого предпринимательства, который был создан п рактически параллельно с Государственным комитетом и обладал формальн о несколько большими оборотными средствами для выполнения своих основ ных задач и функций. В России сделаны, таким образом, лишь первые шаги по формированию малого бизнеса в качестве специфического сектора рыночной экономики. На таком этапе недостатки в принципе естественны, однако, фактически они оказали сь явно чрезмерными. Главное, пожалуй, в том, что в этих первых шагах вполн е определенно просматривается стратегический просчет в оценке значимо сти малого бизнеса в становлении в России социально ориентированного р ыночного хозяйства. Уже к началу 1994г. стало очевидно, что для решения широкого круга проблем ст ановления малого предпринимательства в России как особого сектора рын очной экономики необходима разработка комплексной государственной пр ограммы развития малого бизнеса. Эта программа была разработана в 1995г. и ф ормально охватывала все стороны формирования и развития малого предпр инимательства как интегральной части народнохозяйственной структуры, т.е. вопросы экономические, социальные, организационные, правовые, социа льно-экономические, технологические, финансовые, экологические, медици нские, трудовые, педагогические и т.п. В основе упомянутой программы была положена научно обоснованная конце пция развития малого предпринимательства в рыночной экономике примени тельно к условиям России. Кроме того, данная программа была нацелена на с оздание благоприятных условий для превращения малого бизнеса в одну из основных социально-экономических структур социального рыночного хозя йства. В ней предусмотрено образование рыночной инфраструктуры для мал ого предпринимательства и системы государственной и общественной подд ержки малого бизнеса. В соответствии с концепцией данной программы для е е реализации должны быть привлечены не только (и не столько) средства гос ударственного бюджета, сколько возможности частного – отечественного , а при необходимости и иностранного – капитала. Что касается отечественного малого и среднего предпринимательства, то в связи с принятием программы, о которой говорилось выше, представляется крайне необходимой тщательная отработка законодательства, регламенти рующего все аспекты образования, деятельности и прекращения функциони рования предприятий малого бизнеса. Кроме того, представляется, что дол жна быть существенно упрощена и облегчена процедура учреждения малого предприятия. По-прежнему весьма остра проблема формирования финансовой базы станов ления развития малого предпринимательства. Для ее решения необходимо о существить целую систему мер: обеспечить восстановление и индексацию б анковских вкладов населения, сделать возможным получение льготного кр едита при образовании малых предприятий и т.п. Немалую роль здесь могли б ы сыграть учреждение системы кредитных корпораций, специализирующихся на кредитовании малого предпринимательства и получающих за это опреде ленные налоговые льготы, кредитные ресурсы и гарантии от государства. Та кие кредитные корпорации должны быть частными и действовать на чисто ко ммерческой основе. Малому предпринимательству должны быть предоставлены реальные финанс овые льготы, которые обеспечивали бы ему равные конкурентные условия с к рупными предприятиями. Это могут быть льготы по налогообложению (освобо ждение всех малых предприятий от налогов в первые два года их деятельнос ти, понижение налоговых ставок и базы налогообложения либо для всех малы х предприятий, либо лишь для занятых в определенных отраслях – в зависи мости от хозяйственной конъюнктуры); льготы в области кредитных отношен ий (предоставление беспроцентных кредитов или кредитов по льготной ста вке процента, а также безвозмездных субсидий на реализацию приоритетны х научно-технических разработок) и т.п. При всей возможной дифференциаци и льгот они должны предоставляться всем малым предприятиям без какого-л ибо исключения. Особое внимание при дальнейшей разработке программы развития малого п редпринимательства должно быть обращено на создание необходимых услов ий для реализации значительного потенциала малого бизнеса в приоритет ных направлениях научно-технического прогресса, в особенности в целях и спользования тех возможностей, которые открываются в этом отношении в с вязи с развивающейся конверсией военно-промышленного комплекса. В этой связи должна быть создана система предоставления венчурного капитала малым научно-техническим фирмам. При таком подходе развитие малого пред принимательства никак не станет шагом назад, к мануфактурному производ ству или первым этапам фабричной системы. Малое предпринимательство, ос нащенное новейшей технологией или творящее таковую, - это та форма малог о бизнеса, которая адекватна современным требованиям научно-техническ ой революции. Важную роль в образовании сектора малого бизнеса могло бы сыграть учреж дение «центров малых предприятий» в регионах. В рамках таких центров реш ались бы все основные проблемы, связанные с образованием малых предприя тий и их функционированием, в частности: юридическое оформление создани я; получение кредита для образования стартового капитала; закупка необх одимого оборудования; подбор кадров и повышение их квалификации; научно- техническое, юридическое, управленческое и других видов консультирова ние; юридическая защита интересов малого предпринимательства и т.д. «Цен тры малых предприятий» должны стать своего рода комбинатами по культив ированию малого бизнеса. Для привлечения ресурсов крупных предприятий в целях развития малого б изнеса можно было бы использовать получившую широкое распространение на Западе и дающую значительный экономический эффект систему сотрудни чества крупного и малого предпринимательства (франчайзинг), особенно в т орговле и сфере услуг. О масштабах применения системы франчайзинга в США можно судить по тому, что в 1988г. на ее основе функционировало свыше 0,5 млн. пр едприятий малого бизнеса с 7,3 млн. занятых и суммой продаж в 640 млрд. долл. в г од [36, 74]. 1.2. Методы сов ершенствования организационных структур малых и средних инновационны х предприятий По мнению ряда зарубежных исследователей [18, 19, 120, 121, 129], достижение ге неральных целей любого предприятия зависит от трех основных факторов: в ыбранной стратегии, организационной структуры и того, каким образом эта структура функционирует. Эффективность деятельности предприятия опре деляется с учетом каждого из этих факторов. Однако принцип максимальной эффективности трудно реализовать на практике – в основном из-за сложно стей предвидения отдаленного будущего. Вот почему в общем виде можно опр еделить следующие цели деятельности любого предприятия: - достижение результатов, близких к максима льным; - обеспечение устойчи вого развития предприятия, способствующего достижению высоких результ атов в течение долгого времени (например, путем приобретения больших зап асов сырья или полуфабрикатов, формирования большого портфеля заказов); - защита предприятия о т риска при внедрении новых технологий или внезапного морального износ а оборудования (например, путем приобретения лицензий, заключения лизин говых контрактов и т.п.). 1. Критерии эффективн ости производства, которые имеют место при условии, что величина и приро да, покупатели и номенклатура продукции предприятия мало изменятся во в ремени. При этом сл едует иметь в виду, что эффективность зависит от конфигурации элементов производственной системы. Оптимальной считается та структура, при кото рой заданный выходной вектор получается при наименьших затратах. Она пр едставляет собой некий компромисс, вытекающий из желания получить экон омию от увеличения масштабов производства путем концентрации производ ственных мощностей и сокращения накладных расходов, что возможно при пр иближении предприятия к рынкам сбыта продукции (реализации работ и услу г). Этот частный аспект проектирования любой производственной системы доп ускает использование количественных методов анализа. Когда критерий э ффективности является основным критерием качества организационной ст руктуры, подобный анализ во многих случаях дает возможность найти оптим альную структуру. Соответствующий критерий децентрализации требует распределить ответ ственность за принятие решений таким образом, чтобы каждый руководител ь, принимая оптимальные решения на своем участке, способствовал бы дости жению оптимальных результатов в рамках всего предприятия. В условиях стабильности вопросам повышения реакции производства на из менения внешней и внутренней обстановки уделяется меньшее внимание. По является возможность сократить аппарат управления до пределов, достат очных для решения возникающих вопросов. Показателем оптимальности апп арата управления является соотношение между не основным (вспомогатель ным) и основным персоналом. 2. Вторым по ранжиру к ритерием является показатель маневренности производства. Этот критери й измеряет способность организации быстро и эффективно изменять векто р выхода продукции (работ и услуг). Необходимость в этом может вызываться изменением уровня спроса или действиями конкурентов, например, снижени ем цен, падением доли предприятия на рынке, непредвиденным успехом новог о вида продукции. Желаемые ха рактеристики производственной системы, как правило, находятся в против оречии с условиями ее эффективности. Так, они требуют развития дифференц ированных локальных производственных возможностей вместо их объедине ния, создания резерва мощностей вместо сведения их к минимуму и т.д. Систе ма управления должна быть адекватно гибкой. Для этого необходимо постоя нно располагать текущей информацией о состоянии дел предприятия и о кон курентах, четко и быстро решать различные вопросы. Чтобы обеспечить быст рую реакцию, предпочтительно передать решение вопросов на места – туда , где предпринимаются конкретные действия. 3. В качестве третьег о основного критерия выступает показатель, характеризующий гибкость в вопросах стратегии. Этот критерий оценивает способность предприятия р еагировать на изменения характера выходного вектора предприятия, а не е го величины. Например, моральное старение изделий, изменения в технологи и, выход на международные рынки, возможность заняться новыми видами пред принимательской деятельности, изменения правовых и социальных огранич ений, которым должна следовать фирма. Типичной реакцией фирмы на такие и зменения является изменение номенклатуры выпускаемой продукции и рынк ов, приобретение других фирм, прекращение некоторых существующих опера ций. Наличие инф ормации об изменениях внешней обстановки тем не менее еще не обеспечива ет должной реакции со стороны организации. Таким образом, второе требова ние к организационной структуре фирмы заключается в том, что она должна предусматривать наличие центра (или центров) управления, куда поступали бы и где бы обрабатывались соответствующие данные (см. рис. 1.1 и 1.2). Рис. 1.1. Принципиал ьная схема функционирования системы управления п редприятием Однако осоз нать угрозу и возможность еще не значит определить, какой должна быть ко нкретная реакция фирмы, какие шаги надо предпринять. Это задача более тр удная, потому что, во-первых, она требует нестандартных решений, во-вторых , новые стратегические идеи, как правило, не локализованы в одном месте. Он и рождаются в производственных системах, особенно в подразделениях, зан имающихся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работа ми, изучением конъюнктуры рынка, планированием спроса, на всех уровнях у правления, особенно на уровнях, где осуществляются хозяйственные и друг ие связи с внешним окружением. Таким образом, в организации должны преду сматриваться стимулы, способствующие зарождению прогрессивных идей (и нноваций) в любом подразделении предприятия, созданию эффективной связ и между подсистемами управления и производства своевременной и объект ивной оценке возможных вариантов. Рис. 1.2. Принципиал ьная схема функционирования системы управления предприятие м с учетом состояния управляемых процессов Наконец, пр оцесс внедрения изменений (инноваций) в производственную систему зачас тую вызывает снижение ее эффективности. Новые продукты редко сразу заме щают традиционные изделия. Работа по их разработке и внедрению ложится д ополнительным бременем, отвлекает от производства сложившейся номенкл атуры изделий. Следовательно, производственная структура должна обесп ечить одновременное гармоничное руководство существующим производст вом и его развитием. 4. Четвертый критерий – динамичность структуры (что очень важно для малых и средних предприя тий) – оценивает способность предприятия оперативно изменять свои орг анизационные формы. Если способность к изменению заложена в самой приро де структуры, приспособление будет быстрым и без снижения эффективност и работы предприятия. Если структура не обладает достаточной динамично стью, переход будет медленным и дорогостоящим. Потребность в динамическ ой структуре вызывается также изменениями технической базы управления и производства. Например, внедрение автоматизированных систем управле ния позволяет перестроить систему управления в более эффективные форм ы. Автоматизация производственных процессов позволяет более экономно сгруппировать производственные и хозяйственные функции. Таким образом , структура должна обеспечивать быструю реакцию на изменения в стратеги и и оперативной деятельности, а также условий путем постоянного самообн овления. Для этого необходимо им еть возможность учитывать в производственной системе совершенствован ие технологических процессов, иметь принципиальную схему аппарата упр авления, которую легко можно адаптировать к текущим условиям (расширить , сократить или заменить), а также производственные фонды, которые могут б ыть оперативно переведены из одной фирмы в другую. Так, например, фирма, им еющая здания общего назначения и универсальное оборудование, обладает большей динамичностью структуры, чем фирма, имеющая здания и оборудован ие специального назначения. В том случае, когда организационная структура удовлетворяет описанным четырем группам критериев, потенциальная активность фирмы будет близк а к оптимальной. Однако эти критерии учитывают человеческий фактор лишь косвенно, да и то не всегда. Они сформулированы, исходя из предпосылки, что люди в организации обладают необходимыми качествами, что они согласны с теми местами, которые им доверены, что они работают с полной отдачей. Втор ая предпосылка: для создания желаемой структуры имеются необходимые фи нансовые, трудовые и материальные ресурсы. Если какая-либо из этих предпосылок не действует, разработанная организ ационная структура не может быть осуществлена и должна быть изменена с у четом существующих ресурсных ограничений. В связи с этим появляется нео бходимость в ряде дополнительных критериев и прежде всего в критериях э кономических ресурсов (финансовые, трудовые, материальные), необходимых для создания и функционирования организации. В конечном итоге критерии осуществимости сводятся к требованию иметь достаточное количество фин ансовых ресурсов. Однако в целях эффективности многие организационные изменения должны осуществляться за сравнительно короткие сроки. В этих условиях решающим фактором, определяющим возможности изменения структ уры, часто становится наличие квалифицированных кадров, особенно управ ленческих и инженерно-технических. Указанные критерии связаны со специфическими характеристиками, которы ми должна обладать структура, если необходимо получить особый тип манев ренности. Однако общей чертой для всех типов маневренности будет потреб ность в эффективной системе обработки информации. Правда, в зависимости от типа маневренности упор делается на различные элементы такой систем ы, но основные характеристики все-таки будут общими. Хотя система информационного обеспечения имеет важное значение для ос уществления всех функций предприятия, особое значение она приобретает для построения подсистемы управления. По мере роста предприятия и услож нения его организации увеличиваются объемы специальной информации и т ехнических знаний во всех подразделениях предприятия. В результате про цесс принятия решений, составляющий суть управления, все больше станови тся групповым процессом. Это обстоятельство обязывает рассматривать проблему разработки орган изационной структуры в двух дополнительных плоскостях. Во-первых, проек тирование структуры включает не только определение уровней, на которых принимаются решения, но также и распределение ответственности за обраб отку информации, необходимой для принятия решения. Во-вторых, должны быт ь созданы положения о подразделениях планирования, координации и анали за работ, маркетинговых операций, правовой охраны результатов интеллек туальной деятельности, прогнозирования и т.д., которые будут выполнять в спомогательные задачи. Следует также отметить, что качество управленческих решений во многом з ависит от того, принимаются ли они на оптимальном уровне, на котором могу т быть учтены все основные взаимосвязанные и противодействующие перем енные величины. Это заставляет передавать решение вопросов на как можно более высокий уровень в иерархии управления. В противоположном направл ении действуют другие требования: 1) решения должны приниматься оперативно; 2) они должны принима ться у источника информации, что особенно важно, когда принимаются так н азываемые «слабоформализованные» решения и информация не поддается ко личественной оценке. Поэтому многое зависит от того, насколько руководитель «чувствует» ситуацию. Чтобы выполнить э ти требования, необходимо передать право самостоятельного решения на б олее низкие уровни управления, ближе к месту выполнения работ [29, 31]. При решении вопроса о предоставлении права принимать решения, следует т акже учитывать необходимость распределения задач между подразделения ми, чтобы предотвратить столкновения интересов и предоставить каждому руководителю достаточную свободу действий. Успешное достижение такого компромисса способствует созданию у управляющих заинтересованности в работе, проявлению предпринимательских качеств. Проектирование организационных структур может осуществляться одним и з двух способов. Сущность первого способа заключается в предварительно м анализе и установлении перечня критериев, применяемых к данному предп риятию. После этого производится выбор основных элементов организации, которые с помощью указанных критериев группируются в соответствующую организационную структуру. Суть второго способа заключается в том, что проектирование новой органи зационной структуры предваряется анализом уже известных принципиальн ых схем организационных структур, на основе которого составляется пере чень возможных вариантов структуры. Затем с помощью уже упомянутых крит ериев производится выбор структуры наиболее пригодных для данного пре дприятия. Далее эта структура может быть скорректирована с учетом специ альных особенностей предприятия. При этом особую роль играют такие факт оры, как финансовые и трудовые ресурсы. Второй способ, вследствие его простоты и приближенности к практике, наиб олее приемлем для решения задач, связанных с проектированием оптимальн ых организационных структур для малых и средних предприятий. Изучение организационных структур управления малыми и средними предпр иятиями показывает, что среди традиционных видов структур управления (л инейной, функциональной, линейно-функциональной) наибольшее распростр анение нашла линейно-функциональная. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что она предус матривает организацию при различных звеньях линейной структуры соотве тствующих функциональных подразделений, основная роль которых состоит в выполнении подготовительных операций по выработке решений, разработ ке их проектов и в ряде случаев – принятии решений. Основным достоинством линейно-функциональной структуры аппарата упра вления является то, что, сохраняя целенаправленность и системность лине йной структуры, она дает в то же время возможность специализировать выпо лнение целого ряда управленческих функций и тем самым укомплектовать а ппарат управления специалистами соответствующего профиля. По отношению к процессу принятия решений и с точки зрения ответственнос ти за состояние объекта управления линейно-функциональные структуры м ожно подразделить на три виды. Структура первого вида предусматривает, что функциональные органы под готавливают решения для линейных органов, а последние принимают решени е и оказывают управляющее воздействие на линейные нижестоящие органы. В этом случае ответственность за состояние объекта управления лежит тол ько на линейных органах. При линейно-функциональной структуре второго вида решения принимают к ак линейные, так и функциональные органы, но управляющие предписания иду т только нижестоящим линейным органам. Ответственность за состояние об ъекта управления здесь поделена между нижестоящими линейными органами и теми из вышестоящих функциональных органов, которые выдают управляющ ие предписания. На практике такая организация, как правило, связана с нео бходимостью оперативного вмешательства в производственный процесс. В условиях структуры третьего вида функциональные органы готовят реше ния для вышестоящих органов линейного руководства, а также выдают управ ляющие предписания нижестоящим линейным органам и аналогичным нижесто ящим функциональным органам. В этом случае ответственность за состояни е объекта управления несут как линейные, так и функциональные органы в т ой мере, в какой принимают решения. Большое влияние на характер построения структуры аппарата управления оказывает распределение структурных подразделений по уровням управле ния. Под уровнем управления понимают совокупность подразделений с один аковым количеством ступеней, через которые проводят решения структурн ого подразделения данного уровня до непосредственных исполнителей. Количество уровней управления зависит от конкретных форм организации управления, а также от масштабов и организации производства. Наиболее ти пичным является построение структуры по трем уровням управления: - отдел (участок), - отделение (цех), - предприятие. Независимо от количества уровней управления к первому уровню относят ту часть подр азделений аппарата управления, решения которой поступают на объект упр авления без промежуточных инстанций. Первый уровень – это граница между системой и объектом управления. На п ромышленных предприятиях, например, первый уровень - это обычно управле ние производственным участком или сменой. Вышестоящие органы управления на предприятии координируют работу боль шого количества структурных подразделений. Этим органам принадлежат п реимущественно функции руководства, нижестоящим – функции регулирова ния. Каждый орган низшего уровня «дорабатывает» (в пределах своей специа лизации) полученные сверху принципиальные решения до такой степени, что эти решения оказываются более подготовленными для непосредственного в оздействия на объект управления. Основные параметры, характеризующие структуру аппарата управления, оп ределяются функциями управления, так как последние являются содержани ем процесса управления и представляют собой определенные, конкретизир ованные виды управленческой деятельности, порождаемые разделением тру да внутри процесса управления. Функция управления представляет собой работу (или совокупность работ), н аправленную на разработку и осуществление преобразований в объекте уп равления в соответствии с поставленной целью управления. Суть функции управления заключается в информационном воздействии на у правляемый объект. При этом каждая конкретная функция характеризуется особым способом получения и обработки информации и присущей ей сферой р аспространения управляющих воздействий. Субъектом осуществления управленческих функций всегда должна являтьс я система управления, что требует ограничения состава функций. Наконец, совокупность всех функций, или система функций, должна обеспечи ть устойчивое выполнение цели управления путем такой организации проц ессов, происходящих в объекте, при которой достигаются рациональные свя зи, пропорции и взаимоотношения между отдельными частями объекта управ ления. Между управляемым объектом и системой управления происходит непрерывн ый обмен информацией. От объекта к системе идет информация о состоянии э лементов производства, а в обратном направлении – об управляющих возде йствиях. Это обусловлено информационным характером процесса управлени я. В условиях конкретного предприятия каждый элемент производства порожд ает определенную информацию. В свою очередь информация об управляющих в оздействиях имеет свою сферу распространения, т.е. действует на определе нные элементы производства. Следовательно, эти встречные потоки информ ации не беспорядочны, а распространяются по определенным объективным з аконам. Это дает право рассматривать данные потоки как систему информац ии предприятия. В целом система информации предприятия – это организационная совокуп ность всех данных о внутренних и внешних условиях производства и об их ж елаемом состоянии. Важным элементом структуры управления являются технические средства у правления, которые обслуживают (выполняют заданные преобразования инф ормации) процесс использования в системе управления предприятия орган изационно-экономических методов воздействия на объект управления. Самым активным элементом управления является система функций управлен ия, ибо построение системы управления предприятия подчинено целям прои зводства, достижение которых обеспечивается функционированием, как вс его предприятия, так и его отдельных структурных подразделений, занятых реализацией управленческих функций. Наибольшее влияние со стороны других элементов, как системы управления, так и управляемого объекта испытывает система информации, так как измен ения, происходящие в остальных элементах, вносят коррективы в ее движени е. На формирование структуры предприятия в значительной степени влияет о траслевая принадлежность предприятия. Предприятия обрабатывающей промышленности, несмотря на их разнообрази е, как правило, имеют четко выраженные три стадии производственного проц есса: - заготовительную, - обрабатывающую, - сборочно-отделочную . При этом отраслевые и гр упповые (по производству) особенности предприятия определяют характер а каждой из этих стадий. Выделение новых отраслей, групп предприятия приводит к еще большему раз нообразию структур. Важным является фактор сложности выпускаемой продукции. Производство сложной продукции, как правило, связано с более разветвленной структуро й предприятия. При прочих равных условиях изготовление высококачестве нной продукции требует создания дополнительных производственных подр азделений. Существенное влияние на структуру оказывает специализация предприяти я. Специализированные предприятия изготовляют строго определенную ном енклатуру конструктивно и технологически однородной продукции. Номенк латура же продукции универсальных предприятий существенно шире. Это, ес тественно, расширяет и номенклатуру входящих в предприятие подразделе ний, увеличивает количество разнородных технологических процессов, т.е. делает производственно-техническое единство менее жестким, а структур у – более разветвленной и сложной. На универсальных предприятиях всегд а преобладает технологическая специализация подразделений, что усложн яет внутрипроизводственные связи, ухудшает использование оборудовани я, замедляет рост производительности труда. Предметно-замкнутые цепи и у частки упрощают структуру, сокращают длительность производственного ц икла и объем внутризаводских перевозок, способствуют внедрению и полно му использованию высокопроизводительного оборудования. Структура предприятия находится в прямой зависимости от характера и ос обенностей производственного процесса. По этому признаку принято выде лять предприятия с аналитическим, синтетическим и прямым процессом про изводства. Аналитический процесс производства предполагает получение из какого-т о вида сырья нескольких видов готового продукта. Синтетический процесс предполагает постепенную компоновку и сборку го тового изделия из отдельных узлов и деталей, которые проводят обработку на многих стадиях технологического процесса. Прямой процесс – это наиболее простой вид производства, когда четко опр еделена технологическая нить, а предмет труда, пройдя несколько стадий, превращается в готовый продукт. Производственная структура предприятия с аналитическим процессом про изводства, как правило, имеет разветвленную структуру предметно специа лизированных производств. Такого рода производства имеют чаще всего ра звитое складское хозяйство, сложную систему коммуникаций. Для предприятий с синтетическим процессом производства характерна наи более сложная производственная структура. На них, как правило, имеются д етально, предметно и технологически специализированные подразделения , т.е. преобладает смешанный вид структуры. Среди таких предприятий начин ают преобладать специализированные предприятия с неполной структурой , т.е. головным является сборочное производство, а с ним связаны предприят ия, детально и предметно специализированные, специальные заготовитель ные производства. На предприятии с простым процессом производства может быть либо предме тная, либо смешанная структура. На предприятии с разными видами процессов производства по разному орга низовано и представлено заготовительное производство, складское хозяй ство, различные методы организации производства и т.д., что, естественно, п риводит к еще большему различию в их структуре. В целом организационные структуры отечественных малых и средних предп риятий характеризуются достаточно широкими вариантами исполнения, кот орые в большинстве своем соответствуют современным подходам к построе нию организационных структур аналогичных предприятий в промышленно ра звитых странах. 1.3. Организаци я маркетинговых исследований на инновационных предприятиях малого и с реднего бизнеса За рубежом маркетинг рассматривается, как система рыночных отн ошений, как торговая деятельность в широком смысле этого термина. Многим и исследователями маркетинг трактуется, как синоним понятий «товарное обращение», «система товарораспределения». В общем случае маркетинг ра ссматривается, как элемент, приводящий в движение сложную систему рыноч ных связей. Многие исследователи под маркетингом понимают комплекс организационн о-технических и коммерческих функций предприятия, связанный с реализац ией товаров, работ и услуг. Наконец, довольно часто маркетинг трактуется, как рыночная концепция уп равления или рыночная ориентация современного производства, как систе ма, при которой в основе принятия хозяйственных решений лежит информаци я о требованиях рынка, предполагающая проведение скоординированной то варной, ценовой, рекламной, сбытовой политики предприятия. В последнее десятилетие в России также накоплен значительный позитивн ый опыт организации сбыта и изучения потребительского спроса. Следует о тметить, что его современная концепция включает три основных элемента, с облюдение которых трактуется как обязательное условие успешной реализ ации продукции: ориентация на потребит еля, т.е. по возможности наиболее точная привязка новых товаров к каждой к атегории потребителей, к их нуждам, запросам и поведению, учет всего этог о во внутрифирменном планировании; подход к маркетингу, как к общекорпоративному (общефирменному) делу, успех в котором определяется условиями всех функциональных подразделений компании в части, к ним отн осящейся, что требует их соответствующей структурной и организационно й кооперации и координации; ориентация на прибыльно сть, как конечный результат мероприятий в первых двух сферах и факторов, определяющих конкретную тактику продаж. Таким образом, в организационно-методическом плане, маркетинг по сущест ву означает систему прямых и обратных связей фирмы с рынком, признанным обеспечить максимально возможную увязку внутрифирменной деятельност и с рыночной ситуацией и уменьшить элементы неопределенности при сбыте. В свою очередь становление такой системы связей обусловило и существен ные изменения, как в процессах внутрифирменного управления, так и в само й корпоративной структуре. Анализ рынка все чаще выступает уже не только, как неотъемлемая часть, но даже и как отправная точка при разработке внутрифирменных планов. Объем и конкретная методология изучения рынка разнятся от фирмы к фирме . Однако при этом, как правило, анализируются следующие обязательные фак торы: характеристика продукт а и его особенностей, которые могут заинтересовать потребителей, точное определение функций, которые он может выполнять; количественная оценка т екущего и перспективного спроса на продукт, возможных цен, прибыли и вли яния на них тенденций; степень насыщенности ры нка предыдущими моделями данного продукта; определение и оценка мет одов сбыта (прямая продажа, использование оптового звена, сеть обслужива ния и прочее); оценка конкурирующих то варов и их слабых мест; Ё расход вре мени и средств на создание нового продукта. Подобный анализ повтор яется и уточняется по мере продвижения инноваций по циклу «идея-рынок», а полученные результаты в наибольшей степени влияют на отбор техническ их решений для дальнейшей разработки. Особенно подробным этот анализ бы вает перед принятием решения о запуске в производство, ибо в данном случ ае речь идет о решении, покрывающем около 90% всех суммарных издержек на со здание нового продукта. Как правило, для изучения рынков в аппарате управления фирмой накаплива ется коммерческая и техническая информация, которая затем обрабатывае тся и доводится (в разной степени аналитичности в зависимости от уровня потребителя) до сведения высших менеджеров, разработчиков, производств енников и сбытовиков. Нередко даже случаи создания специальных подсист ем конъюнктурно-экономической информации в рамках общих информационны х систем корпораций Основными источниками конъюнктурно-экономической информации для фирм при этом являются: общеэкономическая и от раслевая статистика; общеэкономические и отр аслевые технико-экономические публикации; фирменные публикации, ка талоги, реклама, выставки, ярмарки, научные симпозиумы; сведения, получаемые от с бытовой сети, сети технического обслуживания, от опросов потребителей; услуги фирм-консультант ов; экономическая (промышле нная) разведка. В первоначальном сборе информации (кроме общеэкономической) особо важн ую роль играют управляющие и агенты по сбыту, выявляющие в процессе пере говоров с заказчиками и потребителями примерные размеры спроса и желат ельные направления качественного совершенствования продукции, предел ы цен, которые готов заплатить потребитель, и прочие конкретные данные. Э та информация передается ими на регулярной основе (ежемесячно, раз в ква ртал и т.д.) в информационный сектор отдела сбыта, где она обобщается, а, кро ме того, на ее основе аналитической группой этого отдела разрабатываютс я специальные отчеты, рекомендации и прогнозы по отдельным видам продук ции, по отдельным рынкам и нередко по ведущим индивидуальным потребител ям (обычно наиболее крупным фирмам). Активное участие принимают в сборе и нформации о фирмах специалисты по техническому обслуживанию, выявляющ ие эксплуатационные характеристики продукции и послепродажную реакци ю на нее потребителей. Наконец, важную роль в сборе и публикации такой инф ормации за рубежом начали играть отраслевые объединения промышленнико в и региональные торговые палаты, а также правительственные учреждения. При этом все лица и фирмы, причастные к сбору и обработке информации, обра щают особое внимание на «белые пятна» в потребительском спросе, которые не покрываются текущей продукцией по качеству или количеству. При наличии длительных прямых связей фирмы проводят регулярно консуль тации с потребителями с целью выявления их планов. Нередко потребители сами называют основные параметры нужных им в будущ ем изделий, приглашают производителей для участия в торгах на поставку к омплектного оборудования и т.п. Такая же практика характерна и для госуд арственных заказов. Некоторые фирмы применяют для отбора необходимой информации специальн ые анкеты с описанием планируемых нововведений. Анализ полученных отве тов позволяет конкретизировать требования рынка и объем сбыта. В последние годы в развитии информационно-аналитической деятельности, связанной с изучением рынка, наблюдается тенденция к изучению спроса на определенный вид продукции в определенной сфере потребления или регио нальной зоне. Наряду с этим происходит углубление сферы изучения рынка, т.е. анализируется не только непосредственный спрос на продукцию данной фирмы, но и опрос на те конечные продукты, для производства которых испол ьзуется эта продукция. В этих случаях изучение рынка все теснее переплет ается с процессом производственного кооперирования внутри отрасли про мышленности. В зависимости от уровня диверсификации фирмы и различий между отдельны ми подразделениями фирмы изучение рынка может вестись либо централизо ванно, либо децентрализовано – по производственным или региональным п одразделениям. В последнем случае при центральной администрации фирмы организуется сводный конъюнктурный отдел, обеспечивающий разработку и координацию общей коммерческой стратегии и тактики фирмы. Наконец, одновременно с этим на высшем уровне администрации фирмы может иметься отдел разработки новой продукции, который частично выполняет ф ункции центральной рыночно-сбытовой службы, занимаясь не только опреде лением видов новой продукции, подлежащей разработке, но и поиском для ни х рынков сбыта. Наконец, на этом уровне может быть создана специальная ан алитическая группа по рыночно-сбытовой деятельности, которая разрабат ывает долгосрочные экономические прогнозы. В большинстве малых и средн их фирм специалисты по изучению рынка принимают непосредственное учас тие в проведении испытаний (апробаций) новых видов продукции на отдельны х рынках, подготавливая свои заключения о целесообразности ее принятия к производству. Что касается изменений в организационной структуре, то здесь развитие и дет в основном по пути отказа от прежней функциональной автономии отдел ов и переходу к их тесной межфункциональной координации. Это имеет своей целью, прежде всего преодоление ранее существовавшего разрыва между НИ ОКР и рынком, когда подразделения несли основную ответственность за раз работку новой продукции, но, не имея прямых контактов с потребителями, ру ководствуясь исключительно соображениями технического порядка и не уч итывали рыночной конъюнктуры. В настоящее время влияние отдела сбыта распространяется гораздо дальш е по всей цепи «идея-рынок», включая и ее начальные звенья. К другим формам такого влияния можно отнести обязательное включение конъюнктурно-ком мерческой информации в информационное обслуживание НИОКР, активное уч астие сбытового отдела в формировании массива первоначальных предложе ний по тематике исследований, коммерческую экспертизу результатов НИО КР на отдельных завершенных их стадиях (этапах), систему постоянных конс ультаций руководителей подразделений-разработчиков, производства и сб ыта, передачу в подразделения-разработчики (лаборатории) суммированных претензий и пожеланий потребителей и, наконец, межфункциональное управ ление вплоть до сквозного осуществления отдельных проектов по всей их ц епочке. Этим достигается цель «производить то, что можно продать». Предложения отделов маркетинга малых и средних фирм формируют в настоя щее время около 70% портфеля первоначальных предложений по инновационно й тематике. Причем эта доля обычно возрастает по мере перехода инноваций с одной стадии на другую, поскольку предложения маркетологов ориентиро ваны на конкретные потребности рынка и в этой связи менее подвержены отс еву при очередной итерации технико-экономической экспертизы. Нередко р ынок принимает до 50% новых товаров и услуг, созданных на базе таких предло жений, при средней доле коммерчески успешных товаров и услуг не более 20%, х отя в научной литературе имеется более пессимистические данные (см. рис . 1.3). Недостаточный анализ рынка может быть результатом неточных прогнозов рынка, ошибочных оценок тех областей рынка, на которые выходит компания, ошибочной оценкой возможностей конкурентов, недостаточным проведение м рыночных тестов или неблагоприятным влиянием окружающей среды, котор ую компания не может контролировать. Одной из причин в данном случае мож ет быть и экономический спад. Однако некоторые други е товары и услуги пользуются практически безграничной долговечностью. Основными причинами такой долговечности являются: 1. Соответствие основ ным насущным потребностям или желаниям потребителя. 2. Наличие у продукта легко опознаваемого и запоминающего товарного знака, с которым в сознан ии покупателя отождествляется сам продукт. 3. Надежность. С течен ием времени в самом продукте, названии или товарном знаке произошло мало изменений. Уже одно это является символом качества. 4. Устная реклама. Инф ормация о продукте перешла от одного поколения к другому, и таким образо м название продукта стало традиционным. 5. Наличие многочисле нных каналов сбыта и массовое распределение предметов широкого потреб ления является важным фактором долговечности. 6. Низкая цена. 7. Прибыль. Продукты п родолжают существовать не только из-за своего названия, а в силу того, что она могут приносить прибыль. Техническая Коммерческ ая Реакция рынка экспертиза эксперти за Одни ус- пешно реализо-ванный продукт Рис. 1.3. Эффективность отбора и нновационных проектов при разработке новых товаров в промышле нности США Хотя многие предприяти я стремятся к созданию продукции, производство которой связано с минима льным риском и получением высокой прибыли, большинство товаров и услуг н а рынке не относятся к этой категории. Даже когда налицо многие из вышеук азанных факторов, перемены в условиях конкуренции, во вкусах потребител ей или другие причины, присущие свободному предпринимательству, привод ят к сокращению жизненного цикла уже известного продукта и созданию дей ствительно нового продукта. Важным элементов маркетинговых (конъюнктурных) исследований при отбор е инновационных проектов (см. рис. 1.4) является изучение емкости рынка, кото рая для определенного товара устанавливается на основании данных пром ышленной и внешнеторговой статистики конкретной страны. Изучение емкости рынка предусматривает: - ознакомление с особ енностями спроса и предложения; - анализ предложений на рынке в данный момент; - составление прогноз а. При рассмот рении особенностей спроса и предложения следует учитывать зависимость емкости рынка от экономического положения страны. Кроме того, анализируя предложения на рынке, следует учитывать, что геог рафия использования объекта не всегда совпадает с географией его изгот овления. Для анализа емкости рынка необходимо изучить предложения, т.е. объем про изводства сходного товара или услуги и спрос, т.е. объем возможных продаж сходного товара или услуги. Рис. 1.4 Принципиальная схема отбора инновационных проектов При этом величина спроса «Вс» может быть оп ределена по формуле: К х С Вс = , Т где К – число единиц; С – среднее потребление товара или услуги единицей спроса; Т – время «жизни» товара или услуги. Сопоставление значения емкости рынка и величины спроса позволяет прог нозировать изменение емкости рынка. Однако на практике исследователь-маркетолог не всегда располагает дан ными об изучении спроса. В этом случае изменение емкости рынка прогнозир уется на основе изучения динамики продаж сходного товара или услуги и оп ределения стадии жизненного цикла. С движением товара или услуги по стадиям жизненного цикла связана крива я прибыли. Закономерен также тот факт, что максимум прибыли достигается раньше максимума продажи. Поэтому еще до достижения стадии зрелости тов ара или услуги фирма решает, как увеличить их цикл «жизни», т.е. продлить с прос на них или, другими словами, поддержать уровень конкурентоспособно сти. Среди путей продления цикла «жизни» многие исследователи отмечают модификацию, которая включает: - улучшение качества п родукта (прежде всего функциональных показателей) по сравнению с продук тами-аналогами конкурентов; - модернизацию продук та, т.е. придание свойств, расширяющих сферу его влияния; - улучшение эстетичес ких свойств продукта. Таким образом, рыночную политику, емкость рынка целесообразно определять на базе прогноза жизн енного цикла. Для продления жизненного цикла товара или услуги необходи мо своевременно продумать экономическую целесообразность и техническ ую возможность производства его различных модификаций. Кроме того, необ ходимо также хорошо продумать рекламные мероприятия, тщательно изучат ь рынок и характер спроса потребителей Изучение емкости рынка не ограничивается только определением ее велич ины в стоимостных и натуральных единицах Важным шагом в изучении рынка после определения его емкости является сб ор информации и фирмах-конкурентах. Информация о конкурирующих фирмах д олжна содержать сравнительные технико-экономические характеристики т оваров и услуг конкурирующих фирм: данные коммерческого характера (числ енность сбытовых агентов, рекламные материалы, соблюдение сроков поста вки, организация до и после продажного обслуживания). После изучения возможностей каждого конкурента следует давать оценку распределения рынка между основными конкурирующими фирмами. Очень важ но при анализе рынка изучение требований, традиций и привычек покупател ей (клиентов) – всего комплекса, которым определяется их предпочтение, т. е. выбор ими продавца или клиента. Рассмотренные методы исследования внутреннего и внешнего рынков товар ов и услуг вполне соответствуют современной концепции маркетинга в пра ктике научно-производственной и хозяйственной деятельности инновацио нных предприятий малого и среднего бизнеса и, по мнению соискателя, могу т быть успешно использованы этими предприятиями. 2. Методы повышения эфф ективности инновационной деятельности на ООО Фирма "джен езис" В научной литературе, в материалах первой главы данного диплома значительное место уделяется внешним организационно-экономическим фа кторам, влияющим на различные аспекты инновационной деятельности малы х и средних инновационных предприятий: государственной инвестиционной и налоговой политике, а также законодательному обеспечению малого и сре днего инновационного предпринимательства. Несмотря на важность внешни х факторов в обеспечении эффективного функционирования малых и средни х предприятий, тем не менее, необходимо указать на существенные резервы для решения указанной задачи и на уровне самих предприятий, т.е. за счет вн утренних факторов совершенствования организационно-экономического м еханизма. Поэтому данная глава диплома посвящена разработке рекоменда ций по совершенствованию системы показателей, характеризующих эффекти вность организации управления хозяйственной и инновационной деятельн остью, совершенствованию планирования и оценки эффективности этой дея тельности, а также по формированию финансовой политики малых и средних п редприятий. 2.1. Разработка оптимальных организационных структур для малых и средних инновационн ых предприятий Разработка организационных структур малых и средних инновацио нных предприятий может осуществляться следующими способами. Исходя из общих интересов конкретного предприятия (основных направлен ий его деятельности), можно составить перечень конкретных критериев, при менимых к данному предприятию, а затем определить основные элементы орг анизации и с помощью указанных критериев отобрать и сгруппировать эти э лементы в желаемую организационную структуру. Второй способ заключается в том, чтобы определить принципиальн ые схемы апробированных организационных структур и на их основе состав ить перечень наиболее эффективных вариантов структур. А затем, применяя тот или иной критерий, выбрать структуру, наиболее пригодную для данного предприятия. Эта структура далее может быть конкретизирована с учетом с пецифических требований этого предприятия [18, 31]. Второй способ представляется наиболее предпочтительным. Итак, первый тип современной структуры появился еще в начале этого столе тия в ответ на быстрый рост масштабов и сложности производства. Он извес тен как централизованная функциональная (многофункциональная) организ ация. Основной принцип, по которому строится эта организация, заключается в об ъединении аналогичных производственных и хозяйственных функций под ру ководством функциональных управляющих, которые в свою очередь подчине ны центральному правлению фирмы. Главное преимущество функциональной структуры заключается в высокой с татистической эффективности, которая достигается за счет экономическо го эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения накладных расходов и концентрации квалифицированных кадров (два последних факто ра можно свести к единому понятию «синергия»). Экономия от роста масштаба производства обычно пропорциональна объему выпуска определенной продукции. С другой стороны, экономический эффект синергии имеет место только в том случае, если требования к квалификации , технологическим процессам и компетентности управляющих однородны. Функциональная структура обладает также определенной гибкостью благо даря наличию относительно простых сетей связи и каналов прохождения ре шений. Однако производственная маневренность снижается по мере роста ф ирмы или значительного расширения ассортимента данного вида продукции . В любом случае в процессе управления и производственно-хозяйственной д еятельности возникает проблема приоритета. Какие вопросы решать в перв ую очередь, какие изделия производить сначала? Линии связи удлиняются, в ремя реакции на изменение внешних условий возрастает. Спутником функциональной организации является недостаточная гибкост ь структуры и стратегии. Поскольку одни и те же высшие руководители несу т ответственность за решение текущих, административных и стратегическ их вопросов, необходимо определить последовательность решения различн ых вопросов и распределить свое внимание между этими тремя группами зад ач. Как правило, преобладает решение оперативных задач. Они занимают гор аздо больший объем в управленческой деятельности, их легче определить, и они требуют немедленных решений. В рамках производственно-хозяйственн ой деятельности конфликт между производством существующих изделий и о своением новых видов изделий ведет к дальнейшему ограничению гибкости в вопросах стратегии. Поскольку при функциональной структуре внимание сосредоточено обычно на статической эффективности производства, вопро сы новой техники и продукции отходят на второй план. Проблема усложняетс я в местах соприкосновения двух различных функций, например, при переход е от исследований и конструкторских разработок к производству новых из делий. Процесс этот протекает медленно и требует большого внимания со ст ороны руководства, поскольку интересы функциональных подразделений мо гут не совпадать и трудно определить условия перехода к новому. Гибкость структуры снижается из-за отсутствия специальных ресурсов, по зволяющих разработать и осуществить структурные изменения. Однако, несмотря на все свои недостатки, функциональная структура – это эффективная форма организации для фирм с устойчивой стратегической об становкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изде лий. Вторая принципиальная схема организационной структуры в послевоенное время стала нормой для большинства крупных и средних фирм. Она известна как децентрализованная структура, в основе которой лежит разделение фи рмы на ряд отделений. Децентрализованная «разделенная» структура появилась в результате ст ремления преодолеть недостатки функциональной структуры, описанной вы ше. В основе децентрализованной разделенной структуры лежит группировка ф ункций по признаку смежной продукции в отличие от группировки однородн ых производственных и хозяйственных функций, как это имеет место при фун кциональной структуре. Для разработки, производства и сбыта определенн ой группы продуктов на определенных рынках формируются специальные от деления. На управляющего отделением возлагается полная ответственност ь за принятие стратегических решений в своей области. Что касается вопросов разработки стратегии, то управляющий отделением осуществляет расширение производства. Политику в области диверсификац ии производства определяет корпорация. Корпорация может поручить отделению осуществление диверсификации, но может создать для этих целей орган управления на высшем уровне. В больши нстве случаев деятельность такого органа сводится к приобретению чужи х предприятий. Однако в некоторых фирмах, имеющих высокую капиталовоору женность и широко диверсифицированное производство, на уровне корпора ции разрабатывается стратегия по всем направлениям производственно-хо зяйственной деятельности. В целом при разделенной структуре распределение ответственности за пр инятие решений – дело трудное. На практике это часто приводит к отсутст вию четкого разграничения ответственности и как следствие – к недоста точной гибкости в вопросах стратегии. Помимо вопросов расширения номенклатуры выпускаемой продукции, в фирм ах, имеющих большое число отделений, в ведение правления фирмы передаютс я часто в другие производственные и хозяйственные функции, такие, как ма териально-техническое снабжение, финансовая деятельность, повышение к валификации руководящих кадров и фундаментальные исследования. Функци я централизуется, если она: а) является общей для ряда отделений; б) централизация позволяет получить экономический эффект от увеличени я масштабов производства в рамках всей фирмы; в) централизация не снижает эффективности производства в соответствую щих отделениях. На практике критерий «в» очень трудно поддается количественной оценке, в частности из-за того, что отделения соперничают между собой за пользов ание услугами общих функциональных служб. В результате право на первооч ередное обслуживание общими функциональными службами становится пред метом спора между руководителями отделений и руководителями фирмы. Основная цель разделенной структуры – сохранить маневренность произв одства в крупных фирмах. В определенной мере разделение фирмы на отделения позволяет увеличить маневренность без снижения экономии от увеличения масштабов производс тва и без потери синергии. Однако эти преимущества исчезают, если между о тделениями распределено производство однородных продуктов. Важный вариант такого разделения осуществлен в фирмах (например, нефтеп ерерабатывающие компании), чьи предприятия территориально сильно разо бщены и чья производительная маневренность зависит от делегирования п рав местным управляющим (которые быстрее могут реагировать и лучше учес ть местные условия). В таких фирмах отделения сгруппированы по территор иальному признаку и производят аналогичные, если не одинаковые, продукт ы. При децентрализованной организации гибкость в вопросах стратегии и ст руктуры выше, чем при функциональной организации фирмы сравнимых разме ров. Сужение сферы компетенции каждого управляющего отделением позвол яет ему уделять относительно большее внимание выработке стратегии, чем это возможно при централизации стратегических решений в фирме, организ ованной на основе функционального принципа. С другой стороны, возможная централизация фундаментальных исследований заставляет его (управляющ его) конкурировать с другими отделениями за услуги исследовательских о рганизаций. На уровне определения фирмы нагрузка на руководителя неско лько ниже, чем в сравнимой по размерам фирме с функциональной структурой . Руководители высшего звена не занимаются вопросами стратегии расшире ния производства. Решение текущих вопросов сводится к регулированию ра боты отделений и одобрению их планов. Таким образом, в принципе появляет ся большая возможность заниматься диверсификацией, общей стратегией, о бщей организацией. На деле руководители корпорации часто не могут воспо льзоваться этими возможностями. Они либо продолжают уделять излишнее в нимание текущим вопросам, либо сокращают численность центрального апп арата до минимума, что не позволяет заниматься в должной мере вопросами стратегии и структуры. Если фирма не создает сильной централизованной службы по освоению новы х видов продукции и новых рынков, проблемы новаторства остаются такими ж е, как и для фирмы с функциональной структурой. Обобщая, можно сказать, что эта структура явилась важным шагом в развити и эффективной организации. Она превосходит функциональную структуру в том, что сочетает статистическую эффективность с хорошей маневренност ью производства. Однако она лишь незначительно улучшает гибкость в реше нии вопросов организации и стратегии. Следующий тип принципиальной структуры получил развитие на предприяти ях, у которых номенклатура выпускаемой продукции часто меняется, срок мо рального старения изделий непродолжителен и которым необходимо иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии, которые вид ели в такой организации возможность увеличить динамичность структуры. В основном по этому принципу организованы фирмы, занятые в военном капит алоемком производстве. Ее часто называют структурой, ориентированной н а разработку отдельных видов продукции («новых программ»), иногда называ ют матричной структурой. Ее можно называть приспосабливающейся структ урой. Фирма, организованная по принципу приспосабливающейся структуры, разделена на два отделения: 1. отделение разработок, в функции кот орого входит стратегическое планирование, а также подготовка ресурсов и квалифицированных кадров и обеспечение ими; 2. отделение программ, которо е отвечает за выполнение стратегических планов, а также за производство предусмотренной планами продукции и реализацию ее на планируемых рынк ах сбыта. Это подвижная и гибкая с труктура. Постоянными органами ее являются правление фирмы и аппарат уп равляющего по вопросам развития производства, управляющего по вопроса м разработки новых программ, управляющих функциональными службами. По мере выхода фирмы на новые рынки создаются должности управляющих про граммами. Когда задачи очередной программы выполнены, они возвращаются в функциональные подразделения и работают в своей специальной области. Аналогично произведенные ресурсы и персонал переходят из функциональн ых групп в специальные и обратно. В рамках отделения разработок могут создаваться временные бригады по п ланированию программ, в составе которых находятся управляющие и специа листы из функциональных групп. Внутри специальных групп проекты предла гаются и планируются либо разовыми бригадами, либо в функциональных под разделениях. После одобрения корпорацией выполнение стратегических пл анов и проведение работ передается в отделение программ. В ведении руководителей функциональных подразделений в отделении разр аботок находится набор кадров, совершенствование организаций, внедрен ие новой техники в производство и в сферу управления. Правление фирмы занимается вопросами общего перспективного планирова ния (в противоположность планированию отдельных проектов, имеющих мест о в специальных группах), совершенствованием структуры, утверждением и к онтролем планов административной работы, стратегических планов отделе ния разработок, текущих планов отделения программ. Преимущество приспосабливающейся структуры заключается в динамичнос ти стратегии, организации, в маневренности производства. Структура обла дает большой гибкостью потому, что она не замкнута и организационные фор мы могут быть быстро перестроены. Реакция на изменения возрастает. Перед управляющими и специалистами ставятся временные задачи, но они сочетаю тся с уверенностью людей в своем служебном положении и возможности реше ния новых интересных задач. Маневренность производства, быстрое и эффективное выполнение стратеги ческих планов обеспечивается тем, что управляющие программами сосредо тачивают свое внимание на конкретных продуктах и рынках, а также исключи тельной специализацией производственных работ. Эффективная разработк а стратегии возможна по трем причинам: 1. правлен ие корпорации освобождено от решения многих вопросов; 2. отделение разрабо ток занимается только планированием и освоением новой продукции; 3. бригады, занимающи еся программами, могут быть быстро созданы и расширены. Непродолжительный хар актер проектов ведет к тому, что вопросы оперативной деятельности перес тают довлеть над вопросами стратегии. К числу основных недостатков этой структуры относятся следующие: в специальных группах возможен лишь минимальный экономический эффект от увеличения масштабов производства и минимальн ая синергия. Из-за большого дублирования работ статическая эффективнос ть производства незначительна; успешное функциониров ание структуры зависит от перемещения производственных ресурсов между программами и между программами и специальными группами. Очевидно, что структур а не подходит для технически оснащенных отраслей, таких, как химия, автом обилестроение, производство цветных металлов. Не годится она и там, где т рудно разделить производственные фонды в самостоятельные управляемые органы, занимающиеся отдельными программами. В чистом виде эта структура применяется фирмами, ведущими исследовател ьские и опытно-конструкторские работы, чьи производственные циклы огра ничены и чья деятельность характеризуется либо низкой фондовооруженно стью, либо недостаточной подвижностью фондов, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы. Принципиальная схема организационной структуры ориентированной на по иск нового, возникла позднее других в результате непрекращающейся эвол юции малых и средних фирм. Она сочетает в себе характеристики, удовлетво ряющие всем основным критериям: обладает высокой эффективностью в стат ических условиях, характеризуется высокой маневренностью производств а, а также гибкостью стратегий и организационных форм. Прежде чем перейти к описанию этого типа структуры, необходимо провести различие между понятиями «творчество» и «новаторство». В данной работе творчество рассматривается, как процесс рождения новых идей, которые мо гут повлечь за собой изменения стратегии организации. Новаторство (инно вационная деятельность) включает творчество, однако в него также входит и процесс воплощения идеи в полностью готовый и потенциально рентабель ный продукт. В этом смысле преуспевающая специальная фирма в рамках прис посабливающейся структуры может быть названа творческой. Но если отсут ствует механизм, позволяющий довести идею продукта до рынка, то фирма, во зможно, будет иметь неважную репутацию как фирма-новатор. При умелом руководстве от фирмы, построенной по принципу полностью прис посабливающейся структуры, естественно ожидать успешной новаторской ( инновационной) деятельности. Однако, как видно из предыдущих замечаний, эта структура не применима в большинстве фирм обрабатывающих отраслей промышленности, для которых важное значение имеет экономический эффек т от увеличения масштабов производства, где мобильность фондов и кадров специалистов сравнительно ограничена, а продолжительность жизни отдел ьных изделий велика. Важное значение для таких фирм имеет эффективность производства в статических условиях. Основная идея данной организационной структуры заключается в том, чтоб ы собрать производство и сбыт всех текущих, установившихся, прибыльных п родуктов в одну группу текущего производства и сосредоточить разработ ку новых видов продукции в поисковой группе. Последняя может заниматься как вопросами диверсификации, так и расширения производства. В этом случ ае стратегическая деятельность группы текущего производства будет све дена к использованию существующих возможностей (например, расширение р ынков) или к незначительным улучшениям существующих продуктов. Другая в озможность заключается в том, чтобы ограничить деятельность поисковой группы вопросами диверсификации и передать всю ответственность за реш ение стратегических вопросов расширения производства группе текущего производства. Распределение ответственности за решение вопросов страт егии – дело важное и трудное. С одной стороны, если разработкой стратеги и будет заниматься исключительно поисковая группа, это позволит увелич ить синергию в области исследований и разработок, но при этом будет утра чено значение текущих возможностей рынка. С другой стороны, если вопросы стратегии сосредоточить главным образом в группе текущего производст ва, то весьма вероятно, что главная цель этой структуры – создание возмо жности быстрого изменения стратегии и организации. При структуре, ориентированной на поиск нового, фирма действует следующ им образом. Поисковая группа изучает, планирует и реализует возможности создания н овых видов товаров на основе отдельных проектов. Группа продолжает отве чать за проект, пока не будет установлено, что производство данного това ра является коммерчески приемлемым. Это означает, что необходимо создат ь опытное производство, испытать продукт на рынке. После того как рентаб ельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им занимается либо одно из существу ющих подразделений, либо создается новое подразделение (если сам продук т и рынки сбыта весьма перспективны). Передача проекта может охватывать передачу персонала и мощностей, либо продукта и технологии. Первый путь имеет значительные преимущества, пос кольку управляющие приобретают опыт руководства на условиях стабильно го производства, и в условиях постоянного поиска нового. Важное значение имеет также обмен информацией и опытом. В некоторых фирмах подобный пер евод – явление временное и сотрудники, призванные заниматься разработ кой новых продуктов, возвращаются после выполнения задачи в поисковую г руппу. Группа текущего производства может быть построена либо по функци ональному принципу, либо по принципу разделения на отделения в зависимо сти от того, какая из двух форм организации больше соответствует сложивш имся номенклатуре изделий и рынкам. Структура, ориентированная на поиск нового, потенциально обеспечивает высокую маневренность по всем основным критериям оценки деятельности организации. Однако имеет место некоторое снижение рентабельности при росте масштабов производства из-за дублирования ресурсов в обеих групп ах, из-за структуры поисковой группы, в состав которой входит ряд комплек сных отделов для разработки и внедрения отдельных проектов. Разделение функций разработки и совершенствования изделий от текущих операций ст авит проблему, как передать работникам поисковой группы то ощущение нов ых требований, возможности и тенденций, которое имеется у работников гру ппы текущего производства. Если подобная связь плохо организована, то су ществует опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать возможн остями расширения производства в пользу его диверсификации. 2.2. Разработка системы показателей оценки эффективности организации управления на малых предприятиях Одним из важнейших элементов организации управления малым или средним инновационным предприятием является система показателей, хара ктеризующая эффективность его аппарата управления и управленческих ре шений по взаимосвязи с результатами хозяйственной и инновационной дея тельности. Система показателей должна позволять достаточно корректно оценивать э ффективность организации управления хозяйственной и инновационной де ятельностью предприятия. Однако следует иметь в виду, что деятельность а ппарата управления и эффективность системы управления предприятия в ц елом зависит от такого результата показателя, как прибыль. До сих пор ост ается абсолютно правильным утверждение Ф.Тейлора, что все работники дол жны помнить о том, что каждое предприятие существует, прежде всего, для то го, чтобы выплачивать дивиденды своим владельцам. Именно поэтому при сов ершенствовании системы показателей эффективности целесообразно орие нтироваться на показатели, связанные с прибылью во всех ее вариантах. В литературе, посвященной исследованию данной проблемы [30, 38, 63], в качестве о птимальной рассматривается комплексная система показателей эффектив ности, основная, как правило, на следующих обобщенных (относительных) пок азателях: 1. Затраты на содержа ние одного работника аппарата управления предприятия, которые определ яются отношением общей суммы затрат на содержание аппарата управления к среднесписочной численности работников аппарата управления. 2. Удельный вес работ ников аппарата управления, определяемый отношением среднесписочной чи сленности административно-управленческого персонала к общей среднесп исочной численности промышленно-производственного персонала предпри ятия. 3. Производительнос ть труда управленческого персонала, которая может быть определена по ка ждой категории персонала и различных видов работ. Производительность т руда определенной категории управленческих работников характеризует ся объемом работ (операций), выполняемых работником данной категории в е диницу времени. Уровень про изводительности труда может характеризоваться также показателем труд оемкости единицы производимой продукции, работы или услуги и определяе тся отношением затраченного времени на количество единиц продукции (ра боты). 4. Удельная балансов ая прибыль на одного работника аппарата управления. 5. Уровень техническ ой вооруженности управленческого труда, которая характеризует средний уровень возможности одного работника управленческого персонала разли чными средствами оргтехники. 6. Коэффициент качес тва выполнения управленческих функций, отражающих качество работы апп арата управления и его отдельных подразделений по обеспечению выполне ния отдельных функций управления, определяется соотношением общей сум мы потерь рабочего времени в различных производственных подразделения х за определенный период, вызванных несвоевременным и некачественным в ыполнением соответствующей функции аппаратом управления к общему смен ному фонду рабочего времени j -го прои зводственного подразделения. 7. Коэффициент опера тивности работы аппарата управления, отражающий своевременность выпол нения аппаратом управления функций по работе с документацией, степень о перативности выполнения постановлений, приказов, распоряжений и други х директивных документов. При расчете коэффициента оперативности работы аппарата управления обычно учитыва ются лишь документы, по которым установлены конкретные сроки исполнени я (т.е. по нормативам для данного вида документов). 8. Объем продукции на одного работника аппарата управления, характеризующей эффективность а ппарата управления. Рассмотренная номенкл атура показателей не является исчерпывающей и может корректироваться по видам предприятий и их организационных структур управления. Однако в общем случае именно эта номенклатура позволяет получить системное пре дставление об эффективности и качестве работы аппарата управления пре дприятием. Формирование системы показателей является важнейшей стороной экономи ческого анализа на любом, в том числе малом и среднем, предприятии, от объ ективности которой в существенной мере зависит успех всей управленчес кой работы [73, 85]. В этой связи следует отметить, что система показателей должна быть объек тивной, достаточно полно характеризовать все стороны деятельности пре дприятия; в минимальной степени подвергаться искажениям под влиянием в нешних, не связанных с производством факторов; отражать результаты рабо ты каждого подразделения и его влияние на общие итоги деятельности пред приятия; обеспечивать возможность, учитывать изменения, происходящие в производстве. Как отмечалось, система показателей может быть разработана лишь с позиц ии системного подхода, так как производственно-хозяйственная и инновац ионная деятельность предприятия представляет собой сложную систему, п остроенную по законам иерархической связи. При этом системный подход до лжен реализовываться одновременно по нескольким предприятиям. Во-первых, система показателей должна обеспечить общность оценки деяте льности звеньев управления предприятием разного уровня – цехов, участ ков. Это предполагает не тождественность, а определенную дифференциаци ю системы показателей для звеньев разного уровня, имеющих различные цел и. Во-вторых, система показателей должна обеспечить определенную преемст венность показателей, при помощи которых определяются перспективные и текущие цели. Это объясняется преемственностью перспективных и текущи х планов и непрерывностью планирования. Так, для перспективных планов ну жна система комплексных показателей, которые, с одной стороны, смогут от разить все основные изменения, происходящие в производстве, а с другой – будут детализированы в текущих и оперативных планах. В-третьих, система показателей должна обеспечить единство и сравнимост ь показателей, используемых для различных целей. В частности, очень важн о обеспечить единство аналитических и целевых показателей. В-четвертых, система показателей должна быть комплексной, т.е. всесторон не отражать все стороны работы предприятия. Комплексный подход к систем е показателей требует рассмотрения каждого из них не в отрыве от других, а во взаимосвязи и взаимозависимости. В связи с этим появляется необходи мость выявления факторов, влияющих на изменение показателей, установле ния количественных зависимостей между отдельными факторами и выявлени я доминирующих факторов и участков производства, в наибольшей мере влия ющих на изменение тех или иных показателей. Итак, в системе показателей можно выделить: показатели, характеризу ющие затраты предприятия. Объем и направление этих затрат предопределя ют потенциальные возможности производства. Эти показатели дают предст авление о производственно-технической (материально-технической) базе п редприятия, организации производства, составе текущих затрат; показатели, определяющи е результаты деятельности предприятия (объем производства продукции и сервисных услуг, их качества, прибыль); показатели, характеризу ющие эффективность деятельности предприятия, т.е. эффективность исполь зования живого труда, орудий и предметов труда, капитальных вложений. Ос обое место занимают показатели, характеризующие эффективность использ ования всех ресурсов предприятия в целом, т.е. систематические показател и эффективности деятельности предприятия. Данные показатели должны сопоставляться как по подразделениям предпри ятия, так и по различным периодам. Для повышения уровня аналитической работы на предприятии важно упоряд очить исходную информацию, совершенствовать порядок и источники ее пол учения. Основным источником получения информации является отчетность. Соверше нствование отчетности является одной из важнейших задач экономической работы на всех уровнях управления предприятием. Этот требует введения в отчетность новых показателей изменения состава ряда форм, совершенств ование методов их расчета. Необходимо расширять и источники информации. Анализ не может ограничив аться только рассмотрением материалов бухгалтерской отчетности; в про цессе его должны использоваться также техническая документация, опред еляющая организационно-технический уровень производства, качество изг отовляемой продукции, данные первичного учета о поставках материалов и реализации готовой продукции, наличии и движении средств, материальных и трудовых ресурсов и т.д. Должны производиться социальные обследования и анкетные опросы. Данные, используемые в экономическом анализе, тщатель но проверяются. Основой рациональной организации и планирования хозяйственной и иннов ационной деятельности предприятия является использование научно обос нованных плановых технико-экономических нормативов и норм, создание но рмативной базы предприятия. От ее состояния в значительной степени зави сит качество плановых показателей предприятия. Работа по созданию на предприятии нормативной базы должно вестись в теч ение всего периода, предшествующего планируемому. Подведение итогов ра зработок и уточнение нормативов и норм должно предшествовать выполнен ию каждого этапа работы по разработке плана. Нормативы и нормы должны быть: прогрессивными, т.е. при р азработке нормативных показателей необходимо учитывать основные меро приятия по внедрения в планируемом периоде новой техники, по совершенст вованию технологии производства и его организации; обоснованными, т.е. реальн ыми для выполнения в конкретных условиях производства; комплексными, т.е. составл ять основу для проведения всех плановых расчетов на предприятии (планир ование затрат сырья и материалов, использование оборудования, планиров ание затрат труда и финансовых ресурсов); основанными на единых пр инципах хранения, обновления и поиска нормативных данных. Особое значение имеют нормативы и нормы при создании на предприятии авт оматизированной системы управления (АСУП). Сравнительная стабильность разработки стандартных алгоритмов ее функционирования и обновления, а также возможность ее систематизации и хранения на машинных носителях и нформации позволяет значительно упростить технологию проведения план овых расчетов на ЭВМ в рамках автоматизированной системы управления пр едприятием [30, 99]. Непрерывное совершенствование технологии производства, внедрение нов ых технологий и методов организации труда, рационализация производств а предопределяют постоянное изменение нормативов и норм на предприяти и, необходимость их систематического пересмотра. Нормативная база предприятия, по нашему мнению, должна включать следующ ие основные группы нормативов и норм (по аналогии с соответствующими нор мативами и нормами, ранее отработанными на государственных промышленн ых предприятиях): 1. Календа рно-плановые нормативы. 2. Нормы р асхода сырья и материалов. 3. Нормы р асхода топливо-энергетических ресурсов. 4. Нормати вы использования оборудования. 5. Нормат ивы освоения производственных мощностей. 6. Нормы з атрат труда. 7. Финансо вые нормативы и нормы. Основной работой по соз данию нормативной базы промышленного предприятия (ориентированного на выпуск промышленной продукции) должна являться разработка прогрессив ных подетальных, подетально-специфицированных и индивидуальных норм р асхода основных и вспомогательных материалов на каждое типовое обслуж иваемое изделие, средневзвешенных групповых норм расхода материалов, а также подготовка их к утверждению дирекцией предприятия с последующим доведением утвержденных норм до исполнителя. Большая работа на предприятии должна вестись и по ежегодному составлен ию плана мероприятий по экономии материалов, расчету экономии и среднег о снижения норм расхода в соответствии с установленной номенклатурой м атериалов. Наконец, особое внимание в системе показателей малых и средних промышле нных предприятий должно уделяться ведению учета изменений действующих подетальных норм расхода материалов и отражению этих изменений в индив идуальных нормах. 2.3. Оценка пок азателей эффективности управления ООО фирма "Дженезис" Для иллюстрации применимости предложенных ранее показателей в оспользуемся данными ООО фирма "Дженезис" и проведем конкретные расчеты . Результаты расчетов занесем в соответствующие таблицы, на основании ко торых можно провести анализ динамики эффективности управленческой дея тельности. В соответствии с изложенным выше порядком показателей рассмотрим табл . 1, в которой приведена динамика удельных затрат на одного работника упра вленческого звена. Таблица 1 Динамика удельных затрат ООО фирма "Дженезис" (руб.) 1995 1996 1997 1998 1999 Общие затраты 48 560 46 700 52 320 49 640 62 110 Среднесписочная численность аппарата управления 9 8 8 7 9 Удельные затраты 5 396 5 838 6 540 7 091 6 901 По данным табл. 1 можно за ключить, что удельные затраты на содержание управленческого персонала сократились, то есть эффективность работы руководства ООО фирма "Дженез ис" возросла. Перейдем ко второму показателю (табл. 2). Таблица 2 Удельный вес работников управления ООО фирма "Дженезис" 1995 1996 1997 1998 1999 Среднесписочная численность производственного персонал а 90 98 95 88 101 Среднесписочная численность аппарата управления 9 8 8 7 9 Удельный вес работников управления 10,00% 8,16% 8,42% 7,95% 8,91% Табл. 2 свидетельствует о том, что удельный вес работников управления увеличился в 1999 г. по сравнен ию с 1998 г., однако это увеличение не является существенным, то есть можно за ключить, что эффективность, измеренная по этому показателя, не изменилас ь. Таблица 3 Производительность труд а управленческого персонала ООО фирма "Дженезис" 1995 1996 1997 1998 1999 Общее количество операций 865 924 964 810 1 185 Общее рабочее время аппарата управления 72 64 64 56 72 Производительность труда управленческого персонала в час 12,01 14,44 15,06 14,46 16,46 О фактической деятельн ости работников управленческого персонала можно судить по данным табл . 3, в которой их деятельность рассмотрена с точки зрения выполняемых опер аций, содержание табл. 3 позволяет заключить, что в целом за рассматриваем ый период производительность возросла, что свидетельствует об абсолют ном росте эффективности. С точки зрения финансовых показателей, эффекти вность труда управленческих работников можно оценить с помощью, в том чи сле, показателя, представленного в табл. 4. Таблица 4 Удельная балансовая приб ыль ООО фирма "Дженезис" 1995 1996 1997 1998 1999 Балансовая прибыль 84 356 88 543 78 365 81 342 90 653 Среднесписочная численность аппарата управления 9 8 8 7 9 Удельная балансовая прибыль на 1 работника управления 9 373 11 068 9 796 11 620 10 073 По данным табл. 4 мы делае м вывод о том, что с точки зрения финансовых результатов эффективность у правленческой деятельности остается стабильной с незначительным пони жением в 1999 г. В связи с тем, что в настоящее время управленческая деятельно сть во многом спряжена с анализом большого объема информации, целесообр азно проанализировать техническую оснащенность управленческого перс онала (табл. 5). Таблица 5 Техническая оснащенность уп равленческого персонала ООО фирма "Дженезис" 1995 1996 1997 1998 1999 Стоимость оборудования и техники аппарата управления 140 320 115 670 118 760 115 390 150 980 Среднесписочная численность аппарата управления 9 8 8 7 9 Средний уровень оснащенности 1 работника управления 15 591 14 459 14 845 16 484 16 776 Средний уровень технич еской оснащенности, как видно из табл. 5, в течение 1998-1999 гг. возрос, это свидет ельствует о стремлении управленческого персонала ООО фирма "Дженезис" с оответствовать требования времени. К числу относительных показателей относится коэффициент качества работы аппарата управления, расчет кот орого проведен в табл. 6. Таблица 6 Эффективность использов ания рабочего времени ООО фирма "Дженезис" 1995 1996 1997 1998 1999 Общие потери рабочего времени 6,4 7,2 7,9 6,8 8,1 Общее рабочее время аппарата управления 72 64 64 56 72 Коэффициент качества работы аппарата управления 8,89% 11,25% 12,34% 12,14% 11,25% Данные табл. 6 свидетель ствуют о том, что наименьшие потери управленческий персонал ООО фирма "Д женезис" нес в 1995 г., а в течение 1996-1999 гг. эти потери оставались стабильно средн ими. Своевременность принятия решения позволяет оценить коэффициент о перативности работы аппарата управления (табл. 7). Таблица 7 Эффективность работы с д окументами ООО фирма "Дженезис" 1995 1996 1997 1998 1999 Плановый срок исполнен ия документов 15 17 15 18 18 Фактический срок исполнения документов 17 20 16 22 19 Коэффициент оперативности работы аппарата управления 13,33% 17,65% 6,67% 22,22% 5,56% Данные табл. 7 свидетель ствуют о значительном росте эффективности работы с документами, это под тверждается том, что задержки в принятии решений в течение 1999 г. снизились практически в 4 раза, это достаточно высокий показатель. Динамика показа теля рваная, поэтому управленческому персоналу необходимо уделять раб оте с документами повышенное внимание. Завершающим показателем из группы разработанных является удельный объ ем реализации продукции на одного работника аппарата управления (табл. 8), этот показатель является одним из самых общих, он позволяет оценить уде льный валовый доход, то есть проанализировать успешность всей деятельн ости ООО фирма "Дженезис": маркетинга, сбыта, производства, управления и др угих. Таблица 8 Удельная выручка от реал изации ООО фирма "Дженезис" 1995 1996 1997 1998 1999 Выручка от реализации продукции 860 567 920 564 890 243 820 765 1 023 456 Среднесписочная численность аппарата управления 9 8 8 7 9 Объем продукции на 1 работника аппарата управления 95 619 115 071 111 280 117 252 113 717 Динамика удельной выру чки была максимальной в 1998 г., в 1999 г. удельная выручка несколько снизилась, т ем не менее, общий объем выручки вырос, поэтому можно говорить о сложност и оценки эффективности с помощью данного показателя. В целом по всем таблицам можно заключить, что эффективность управленчес кой деятельности в ООО фирма "Дженезис" выросла в течение 1998-1999 гг., это говор ит о грамотной управленческой политике и позволяет утвердить использу емые механизмы управления. Заключение: выводы и рекомендации 1. Малое и среднее предпринимательство представляет собой суще ственную структурную часть рыночной экономики, ее массовую базу и интег ральный элемент конкурентного рыночного механизма. Малое предп ринимательство, оперативно реагируя на изменения конъюнктуры рынка, пр едает рыночной экономике необходимую гибкость. Эта черта малого бизнес а приобретает в современных условиях особую значимость в силу быстрой и ндивидуализации и дифференциации потребительского спроса, ускорения н аучно-технического прогресса, расширения номенклатуры производимых то варов и услуг. Отсюда следует, что его становление и развитие, разумеется, наряду с круп ным предпринимательством, является стратегической проблемой экономич еской политики в условиях перехода от административно-командной эконо мики к социально ориентированному рыночному хозяйству. 2. Выбор оптимальной модели инновационной стратегии осложняется многими факторами. В их чис ле – отсутствие реальных конкурентных отношений, падение объемов прои зводства, инфляционный фактор, необходимость взвешенных подходов к кон версии оборонной промышленности и привлечению иностранных инвестиций. 3. Законодательное р егулирование экономического механизма инновационной деятельности но сит фрагментарный характер. Многие законодательные нормы, определяющи е важнейшие организационно-правовые и экономические компоненты этой д еятельности отсутствуют, что не может не служить серьезным препятствие м осуществлению эффективной государственной научно-технической полит ики. 4. Важным средством э кономического стимулирования инновационной деятельности является на логовая политика. По крайней мере, в течение последних сорока лет она рас сматривается зарубежными и отечественными специалистами как один из н аиболее эффективных инструментов в системе косвенных стимулов повышен ия эффективности инновационной деятельности. Однако, если за рубежом ра зличные варианты концепции стимулирующего характера налоговой полити ки неизменно находили и находят законодательное закрепление, то в отече ственной законодательной практике косвенные стимулы получили отражен ие лишь в последние годы. Российская система налогообложения содержит л ишь элементы системы налоговых льгот для стимулирования некоторых вид ов инновационной деятельности. 5. Законодательства о промышленной собственности развитых капиталистических стран содерж ат детальное регулирование вопросов передачи технологии (например, уст упки патентов или предоставление на них лицензий), возможности использо вания патентов в качестве предметов залога. Причем делается это в отдель ных главах соответствующих законов. Такое регулирование имеет в услови ях рыночной экономики первостепенное значение, поскольку речь идет о ра мках вытекающих из патента взаимных прав и обязанностей участников хоз яйственного оборота. 6. В системе государс твенного стимулирования инновационной деятельности прямые формы (субс идии, займы, дотации) сочетаются с менее эффективными, как считают многие специалисты, косвенными формами финансовой поддержки инновационного п роцесса – налоговыми льготами, льготными кредитами и амортизационным и списаниями. Все это целенаправленно увеличивает финансовые ресурсы м алого сектора экономики для модернизации и обновления производства. 7. Для целей развития малого и среднего предпринимательства целесообразно разработать зако н об инновационной деятельности. Концептуальные положения будущего За кона Российской Федерации об инновационной деятельности должны, по наш ему мнению, отражать следующие основные моменты: - роль законодательны х и исполнительных государственных органов в формировании и реализаци и государственной инновационной политики; - роль общественных ор ганизаций, малых и средних предприятий, ориентированных на инновационн ую деятельность, в осуществлении этой политики; - организационно-прав овые принципы формирования и реализации государственных инновационны х программ; - нормы государственн ого экономического стимулирования инновационной деятельности (прежде всего в области малого и среднего предпринимательства); - конкретные экономич еские санкции, обращенные в адрес лиц, осуществляющих недобросовестные действия в области инновационной деятельности (система прямых и косвен ных стимулов); - правовые гарантии уч астников (субъектов) инновационной деятельности и порядок рассмотрени я споров, возникающих в ее процессе. 8. Важнейшим условие м повышения эффективности инвестиционной деятельности и выхода из тех нологического кризиса в России является создание сети венчурных фондо в для поддержки малых инвестиционных предприятий. Целесообразно созда ть эту сеть как специализированную в рамках системы фондов поддержки ма лого предпринимательства. 9. Для оценки качеств а организационной структуры малого и среднего предприятия могут быть и спользованы и следующие критерии: - критерии эффективно сти производства, которые имеют место при условии, что величина и природ а, покупатели и номенклатура продукции предприятия мало изменяются во в ремени; - показатель маневрен ности производства. Этот критерий измеряет способность организации бы стро и эффективно изменять вектор выхода продукции (работ и услуг); - показатель, характер изующий гибкость в вопросах стратегии. Этот критерий оценивает способн ость предприятия реагировать на изменения характера выходного вектора предприятия, а не его величины; - динамичность структ уры (что очень важно для малых и средних предприятий) – оценивает способ ность предприятия оперативно изменять свои организационные формы. 10. Осуществляемое че рез налоги государственное регулирование доходов от капиталовложений в развитие малых и средних предприятий, может быть весьма существенным ф актором воздействия на предпринимательскую активность. Двукратного ув еличения максимальной ставки такого налога в США было достаточно, чтобы фактически свести на нет долгосрочные инвестиции в новые перспективны е проекты мелких и средних фирм. Наконец, следует помнит ь о существовании пороговых значений ставки и налогообложения прибыли и учитывать при выработке налоговой политики возможность качественног о изменения поведения внебюджетных интересов. СПИСОК источников и ЛИТЕРАТУРЫ 1. Аксенов М.А., Булатова В.А., Мухопад В.И. Органи зация внешнеэкономических связей.. М., НПО «Поиск», 1993г. 2. Актуальные пробле мы экономического развития стран Востока. М., «Наука», 1988г. 3. Андрианов В.Д. Новы е индустриальные страны в мировом капиталистическом хозяйстве. М., 1989г. 4. Арефьева Е.В. Внешн еэкономические аспекты индустриализации в стратегии развития освобод ившихся стран на 80-е гг. В сб.: «Развивающиеся страны противоречия экономи ческого роста». М., 1986г. 5. Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления. – «Российский экономический журнал», 1993, №2. 6. Афанасьева М., Кузн ецов П. Забытая амортизация (причины недоиспользования методов ускорен ной амортизации). – «Вопросы экономики», 1996 № 11. 7. Бабинцева Н.С. Инду стриализация в развивающихся странах. Л., Издательство ЛГУ 1982. 8. Балашов Г.И. О систе ме государственной поддержки инновационных проектов. Сб. статей: инвест ирование в инновационный бизнес: мировая практика – венчурный капитал. М. ЗелО 1996. 9. Балаян Г.Г., Калугин а Е.Х., Комков И.И. Организационно-экономические проблемы управления инно вационной деятельностью в новых хозяйственных условиях. Учебное пособ ие – М., «Финансы и статистика», 1991. 10. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. Пер. с анг. М., АОЗТ «Ин терэкспрес», «ИНФРА-М», 1995. 11. Бжилянская Л. Инно вационная деятельность: тенденции развития и меры государственного ре гулирования. «Экономист», 1996 № 3. 12. Бортник И.М. Поддер жка малого предпринимательства. Сб. статей: Коммерциализация технологи й. М ., Moscow News, 1995. 13. Валдайцев С.В. Оцен ка бизнеса и инноваций. М., Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997. 14. Вахтина Н., Долгова О. Технопарки как форма поддержки малого предпринимательства. МЭ и МО, 1996 № 6. 15. Выбор и реализаци я приоритетов научно-технического прогресса. Учебное пособие. Изд-во СПб УЕФ, 1993. 16. Глазьев С.Ю., Львов Д.С., Фетисов Г.Г. Эволюция технико-экономических систем: возможности и гра ницы централизованного регулирования. М., «Наука», 1992. 17. Гражданский кодек с Российской Федерации. М., «СПАРК», 1996. 18. Грачева М.В. Иннова ционная деятельность в промышленности: теория и практика в странах рыно чной экономики и инновационные опросы российских предприятий. М., 1994. 19. Гришина Л.А. Коммер ческая реализация новшеств. М., ТПП РФ, 1994. 20. Гусаков М.А., Денисо в Е.Ф. Экономика венчурного бизнеса. Текст лекции. СПб УЭФ, 1996. 21. Дейнеко О.А. Графич еские методы в управлении производством. М., «Знание», 1966. 22. Дейнеко О.А. Компле ксная рационализация управленческого аппарата. М., «Экономика», 1972. 23. Дейнеко О.А. Соврем енный организатор производства. М., «Экономика», 1984. 24. Инновационная дея тельность зарубежных фирм. Реферативный сборник под ред. Г.Г. Пархалина. М ., ИНИОН, 1991. 25. Ильенкова С.Д., Гохб ерг Л.М., Ягудин С.Ю. и др. Инновационный менеджмент. М., Банки и биржы, ЮНИТИ, 1997. 26. Ионов М. Инновацио нная сфера: состояние и перспективы. «Экономист», 1993 № 10. 27. Конов Ю.П., Фатькина Л.П. Экономическая оценка использования изобретений. М., ВНИИПИ, 1994. 28. Краюхин Г.А., Шайбак ова Л.Ф. Инновации, инновационные процессы и методы их регулирования: сущ ность и содержание. СПб: СПб. ГИЭА, 1995. 29. Краюхин Г.А., Шайбок ова Л.Ф. Инновационные процессы: субъекты и мотивы их деятельности. СП.б: С Пб. ГИЭА, 1996. 30. Кудров В.М. Научно-т ехнический процесс: заметки о мировом опыте. «Общество и экономика», 1993 № 7-8. 31. Курнышева И., Сивяк ова М. Становление системы финансово-кредитной поддержки инноваций. «Во просы Экономики», 1994 № 7. 32. Лебедева Е.А. Иннов ационный бизнес в США. М., ИМЭМО, 1995. 33. Лихтенштейн В. Фин ансовые рычаги стабилизации инновационной деятельности (регулировани е на макроуровне). «Вопросы экономики», 1993 № 3. 34. Малый бизнес в зар убежных странах, его роль в технологическом развитии этих стран: проблем ы управления: Обзор. М., ИЗАНА, 1992. 35. Минервин И.Г. Иннов ационная и конкурентная стратегия корпорации. Научно-аналитический об зор. М., 1994. 36. Мухопад В.И. Междун ародная торговля лицензиями. М., ВНИИПИ, 1994. 37. Мухопад В.И. Станов ление российского рынка лицензий. «Патенты и лицензии», 1994 № 12. 38. Мухопад В.И. Лиценз ионная торговля: маркетинг, ценообразование, управление. М., ВНИИПИ, 1997. 39. Постановление Пра вительства РФ от 05.08.92г. № 552 «Об утверждении положения о составе затрат по пр оизводству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоим ость и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при н алогообложении прибыли». «Экономика и жизнь», 1992 № 33. 40. Постановление Пра вительства РФ от 03.02.94г. № 65 «О фонде содействия развитию малых форм предприя тий в научно-технической сфере». Собрание актов Президента и Правительс тва РФ, 1994 № 6.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Сыночка, мне тут птичка напела, что ты куришь... Это правда?
- Мама, это, походу, ты куришь, раз с тобой уже птички разговаривают!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Повышение эффективности деятельности малого инновационного предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru