Структура и содержание бизнес-плана

Введение. Любое новое дело нуждается в принятии важных предварительных решений о его раз витии . Бизнес-план - это очень хорошее средство для их осмысления . В условиях становящего ся российского бизнеса уже работающие предпри ятия и люди , ещё недавно далёкие от хозяйственной деятельности , ищут новые возмо жные применения своих сил в экономике. Предпринимательство - это в большей степ ени творчество . Однако первые шаги в предп ринимательской сфере требуют тщательного расчёта и умения правильн о предвидеть своё будущее. 2. Для чего нужен бизнес-план ? Бизнес-план -это план развития предприятия , необходимый для ос воения новых сфер деятельности фирмы , создани я новых видов бизнеса. Бизнес-план мо жет быть разработан как для нового , только создающег ося , предприятия , так и для уже существующих экономических организаций н а очередном этапе их развития. Каковы основные цели бизнес-плана ? Грубое , но верное определение того , что означает бизнес-план д ля предпринимателя , дал специалист по бизнес - планиров анию Г . Райен : “Понять себя и продать себя” . Другими словами , бизнес-пла нирование решает следующие важные проблемы : определяет степень жизнеспособности и буд ущей устойчивости предприятия , снижает риск п редпринимательской деятельности ; конкретизирует персп ективы бизнеса в виде системы количественных и качественн ых показателей системы ; привлекает внимание и интерес , обеспечива ет поддержку со стороны потенциальных инвесто ров фирмы ; помогает получить ценный опыт планировани я , развивает перспективный взгляд на орг анизацию и её рабочую среду. Как видно , в отличие от традиционно го плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской о рганизации , но и внешние цели лиц которые могут быть полезны новому делу . Помимо инвесторов заинт ересованными лицами будуще го бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы . Для начинающего предпринимателя бизнес-плен - это по сути , всё , чем он может при влечь внимание инвесторов . Уровень составленного бизнес-плана становится показателе м надё жности серьёзности предпринимателя и его дела . Как правило , бизнес-план является отправ ной точкой для начала переговоров между п редпринимателем и возможными инвесторами (наприме р , банками ). Особенно необходим бизнес-план при ведении переговоров с ин остранными и нвесторами. Бизнес-план , как никакой другой из п ланов фирмы , имеет внешнюю направленность , пре вращая в своего рода товар , продажа которо го должна принести максимально возможный выиг рыш. В современных российских условиях бизн ес-план осуществля ет ещё одну важную ф ункцию - он является инструментом приватизации государственных предприятий . Здесь он используетс я для обоснования предложений по приватизации , для определения круга задач , связанных с санацией (оздоровлением ) приватизируемых предприя тий. Бизнес-план входит в состав проспект ов эмиссии ценных бумаг , публикуемых при а кционировании экономической организации. Для сегодняшней российской практики ха рактерна тенденция перехода чрезмерно формализов анного к более взвешенному и разумному пр именению бизнес-планов в процессе приватизац ии . Бизнес-план , как и стратегический план организации , охватывает достаточно длительный период , обычно - 3-5 лет , иногда больше . Однако между бизнес-планом и стратег ическим планом существует ряд различий : в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общ их целей фирмы , а только одну из них , ту , которая связана с созданием и разви тием определенного нового бизнеса . Бизнес-план ориентирован только на развитие , в то в ремя как стратегический план м ожет включать другие типы стратегий организации ; стратегические планы - это обычно планы с растущим горизонтом времени . По мере выполнения очередного годичного плана его рез ультат анализируется , что отражается на корре ктировке или пересмотре стратегического пла на . Нередко затем к стратегическому плану добавляется очередной годичный период . Бизнес-план имеет чётко очерченные вре менные рамки , по истечению ко торых определённые планом цели и задачи д олжны быть выполнены (например , должен быть построен и достигнут проектной мощности завод ). Таким образом , бизнес-план по своей форме , в отличие от стратегического плана , тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определённой самодостаточностью ; в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства , м аркетинга и др .) имеют гораздо более весомое значение , чем в стратегическом плане , являются полноправными , равновесными частями структуры бизнес-плана. Близким “родственным” бизнес-плана можно назвать такой документ , как технико - экономическое обоснование (ТЭО ). ТЭО - это ещё один вариант плана развития предприя тия . В связи с этим функции ТЭО во многом близки функциям бизнес-плана. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то , что технико - экономическое обос нование - это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов . Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно - технические аспекты проекта , в то время как коммерческ ие , рыночные проблемы будущего бизнеса остают ся почти нераскрытыми . Следовательно , можно г оворить о гораздо узком , специфич еском характере ТЭО по сравнению с бизнес- планом. Методика составления ТЭО разработана О рганизацией Объединённых Наций по промышленному развитию (ЮНИДО ). У нас методика ЮНИДО была использована при разработке Рекомендации п о обоснованию предложений о создании совместных предприятий. В соответствии с разработками ЮНИДО предлагается следующая последовательность изложени я материалов ТЭО. Общие исходные данные и условия. Рынок и мощность предприятия. Материальные факторы произв одства. Место нахождения предприятия. Проектно - конструкторская документ ация. Организация предприятия и накл адные расходы. Трудовые ресурсы. Планирование сроков осуществления проекта. Финансово-экономическая оценка про екта. Для российских предприятий ТЭО явля ется более привычной фирмой обоснования эконо мического проекта из-за указанных особенностей его содержания . В современных условиях ТЭО отечественных предприятий в наибольшей степе ни приближены к образу , предложенному ЮНИДО. Бизнес-план , как форма обосн ования предпринимательского проекта , постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности бизнеса . В нём заложены преимущества гибкого соче тания производственного и рыночного , финансового и технического , внутреннего и внешнего ас пектов деятельности фир м ы. 3.Этапы разработки бизнес-плана. Прежде чем приступить к созданию б изнес-плана , необходимо получить весь комплекс необходимой информации. Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могут стать : у чебники по бизнес - планированию ; правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса ); фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации ; отраслевые издания ; курсы по составлению бизнес-планов ; аудиторски е фирмы ; знакомые , коллеги , друзья. Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки . Цели определяются п еречнем тех проблем , которые призван разрешит ь бизнес-план . Очень важно понять , что внут ренние и внешние цели предп риятия мог ут быть достигнуты , только если создан по- настоящему добротный и качественный план. Российские бизнесмены часто приводят д оказательства , опираясь скорее на эмоциональные , чем на рациональные доводы . Однако в кр едитной сфере словам и формальным о тп искам доверять не склонны . Хилый , скудный по содержанию , скрывающий важную хозяйственную информацию бизнес-план не может соответствовать целям привлечения ин весторов. Наиболее распространённые недостатки при составлении бизнес-плана российскими предпр инимателями будут указаны при характеристике содержания его разделов (в разделе 4) Третий шаг к созданию бизнес-плана - это точное определение своих целевых читателей - будут ли это только внутрен ние участники организации (что крайне маловер оятно ) или также внешние лица , которых организация хотела бы видеть своими инвест орами , - будущие акционеры , коммерческие банки , венчурные капиталисты . (Венчурный , или рисковый , капитал - это коммерческие организации , специали зирующиеся в области финансирования предприним а тельских проектов на различных с тадиях их осуществления (как на этапе стан овления , так и на этапах расширения и модернизации ), а также финансирования отдельных рисковых подразделений - видов бизнеса , входящих в крупную хозяйственную организацию ). Выбор кр уга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана , необходимость тех или иных сторон деятельности фирмы , экономических показателей (фирма , ориентированная на финансирование в первую очередь за счё т выпуска и продажи акции , должна подчеркн уть разм е ры дивидендов , порядок их выплат ; если организация рассчитывает на получение банковского кредита , в бизнес-плане нужно указать величину процентов , имея в в иду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частн ости ). Когда автор буд ущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей , он может перейти к следующему , четвёртому шагу - установление общей структуры создаваемого документа. Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части : титульный лист ; резюме ; историю своего бизнеса ( если предпри ятие уже действует ); описание продуктов (услуг ); описание дел в отрасли , товарные рынки ; конкурентов : оценку и выбор конкурентной стратегии ; производственный план ; план маркетинга ; организационный план ; финансовый план и оценку риск а ; план исследований и разработку ; приложение (аппендикс ). Подробное описание каждого раздела бизнес а - плана в (разделе 4). Пятый шаг бизнес - планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намече нных разделов бизнес-плана . На этом э т апе необходимо заручится поддержкой тех людей , которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана . Это могут быть внутренние участники - р аботники организации , имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды . Желательно также привлечь вне шних консультантов , особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка . Кроме финансистов , бухгалтеров , маркетоло гов в работу над бизнес-планом могут вовле чены экономисты широкого профиля ( в том ч исле сп е циализирующиеся на макроэконо мических проблемах ), консультанты по управлению. Следующий , шестой шаг в бизнес - планировании - непосредственное написание бизнес - план а . Это очень ответственный и трудоёмкий этап. Главное правило здесь : предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план , даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы . Помощь консультантов пр едпринимателю завершается на предыдущем этапе , когда внешние и внутренние консультанты по мог а ют собрать необходимую информацию и осуществляют её первичную обработку . На конечном этапе консультанты могут ассистиров ать предпринимателю. Если предприниматель перепоручает написани е бизнес-плана кому-нибудь другому , то следстви ем этого являются : неполн ое и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных сторон с воей организации , основных направлений её дея тельности , возможного будущего запланированного п роекта. отсутствие периода обучение деятельности по планированию , которое негативно скажется на будущих действиях организации (ведь планирование - это неотъемлемый ком понент управленческой деятельности ); неумение предпринимателя доказательно и г лубоко продемонстрировать преимущества своего пр оекта будущим инвесторам. Когда все разделы бизнес-пла на написаны , предприниматель должен подготовить резю ме основных идей бизнес-план. В целом работа по бизнес планирова нию - это очень трудоёмкий и достаточно дл ительный процесс . Предпринимателю приходится трат ить недели и месяцы для создания бизнес-пл ана. Р азличные специалисты по бизнес - п ланированию единодушны в том , что суммарное время , необходимое для этого , составляет около 200 часов. 4. Структура и содержание бизнес-плана. В этом разделе рассмотрим составляющие и содержание бизнес-плана. Титульный л ист и оглавление. Титульный лист имеет следующее содержа ние : заголовок плана ; дата его подготовки ; кто подготовил план , полное название и адрес фирмы , имя предпринимателя и его домашний телефон ; для кого подготовлен план ; иногда рекомендуют включить в ти т ульный лист заявление о том , что содержащи еся в документе сведения не подлежат разг лашению , так фикси руется право предпринимателя на свою идею. Оглавление - это наиболее читаемая часть бизнес-плана , после титульного листа и резюме . Оно должно дать чёткое представление о всём содержании бизнес-плана . Оглавление не должно быть п еренасыщено деталями , однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плане и не забить пронумеровать страницы. Резюме . Резюме пишется в последнюю очередь , после того как бизнес-план в целом составлен . Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-пла на , выводы , к которым пришёл предприниматель. Структура резюме должна состоять из 3-х частей : введение : включает цели п лана , коротко выраженную суть п роекта ; основное содержание : сжатое всех ключевых элементов бизнес-пла на и её основных частей : род деятельности , прогноз спроса , источники финансирования и т . д .; заключение : сум мирует факторы будущего успеха предпринимателя , может включать описание основн ых спосо бов действий предпринимателя. Для составления резюме чрезвыч айно важно правильное представление о его резюме . Резюме должно быть кратким , обычно в три-четыре страницы , но лучше , если резюме поместится на одной страницы . Резюме - это ключевая часть документа , “продающая” его инвестору , и она должна быть сост авлена так , чтобы у читателя возникло жела ние продолжить чтение бизнес-плана . То есть резюме должно привлекать не количеством , а качеством , учитывая специфику деятельности и запросов потенциальны х инвесторов . История бизнес а. Этот раздел составляется в том слу чае , если предприятие существует и прошло определённый путь развития . Информация данного раздела в основном предназначена для внешн их читателей , поэтому , обсуждая историю бизнес а , нужно на звать реальные успехи , кото рые фирма достигла в прошлом , достижения р аботников фирмы. Раздел должен рассказать о том , ког да бизнес был основан , каковы основные эта пы его развития , какие продукты /услуги был и предоставлены для рынка , какова роль выс шего ру ководства в развитии бизнеса , к ак распределены основные роли в фирме. Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Описание продуктов /услуг И сам предприниматель , и его инвест оры точно должны знать , что , к акие продукты и услуги планируется предлагать рынк у . То есть бизнес-план должен включать дет альное описание будущего товара. Вопросы , которые относятся к описанию товара (продукта /услу- ги ), могут представлять собой следующий перечень : Конкретное описание товара и способ ов его применения . При этом свойства товар а должны быть сопряжены с потребностями е го потенциальных покупателей. Тенденция применения выбранного товара (б удет ли с течением времени его потреблени е возрастать или уменьшатся , возможны ли н овы е способы его применения ?). Каким фи рма видит жизненный цикл своего товара ? Каков диапазон подобных продуктов /услуг , предлагаемых конкурентами ? Обладает ли выбра нный товар уникальностью по сравнению с м оделями конкурентов , требует ли рынок (потреби тели ) на личия уникальности , специфичности товара ? Каков уровень зашиты товара , то есть располагает ли предприниматель патентом , авт орскими правами , зарегистрированной торговой марк ой и т . п .? Если свойства товара определяют некото рые колебания в величине его прод аж - цикличность , сезонность , нужно это специально оговорить (так , автомобиль - товар цикличный , а детские санки - сезонный ). Анализ положения дел в от расли. Описывая отрасль , важно показать абсолю тные размеры рынка , склонен ли этот рынок к росту или засто ю , основные сегм енты рынка ( группы потребителей ). Нужно определ ить , насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам , подвержён ли он циклическим и сезонным колебаниям и т . д . Необходимо описать своих конкуренто в , долю рынка , котору ю они захват или , сегменты , на которые ориентируются , учесть другие отраслевые факторы. Важно сделать вывод об общей привл екательности рынка . Если она удовлетворительна , нужно определить свою потенциальную долю , д ать прогноз продаж своей продукции . Он дол же н быть выражен как в денежных п оказателях , так и в физических единицах. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их применение. Когда конкурентная стратегия выбрана , п редпринимателю нуж но решить : Как лучше реализовать её ? Нужна ли для осуществления стратегии реорганизация структуры предприятия (переоборудование производства , привлечение новых специалистов и т . п .)? Какой должна стать финансовая структура , необходимая для осуществления ст ратегии ? Нужно ли уходить из традиционного рын ка (если речь идёт о уже существующем предприятии )? Если традиционный рынок дополняется новым , то на каком из них нужно с фокусироваться ? Возможно ли повышение прибыли без изм енения текущей конкурентной позиции фирмы ( это также вопрос для уже работающего п редприятия )? Если предприниматель всерьёз решил измени ть свою стратегию или только внедряется н а конкурентный рынок , он должен предусмотреть возможные ответные действия конкурентов : степень вероятности ответны х действий ; их возможное воздействие на фирму ; когда это может произойти ; насколько агрессивными они будут ; есть ли возможность уклонится от особ о агрессивных воздействий. План производства. Главное правило при написании этого раздела : изложение должно б ыть предельн о простым , не нужно злоупотреблять применение м технического жаргона , так как читать это т раздел , скорее всего , будут люди без специального инженерного образования. Вместе с тем нельзя думать , что финансистов не интересуют производственные проб лемы и их обоснование - все главные компоненты производственной системы должны быт ь описаны в бизнес - плане. Помимо технического описания план прои зводства должен включать экономические расчёты издержек производства . Кроме этого должны б ыть даны ответы на следующие вопросы : Каковы основные методы производства и технологии ? Какова общая структура производственного процесса , операции по выпуску товара ? Возможно ли достижение преимущества в операциях ? С труктуру производственного процесса лучше показа ть при пом ощи схемы производственных потоков. Какое сырьё и материалы необходимы ? Кт о основные поставщики фирмы ? Указать их им ена и адреса. Выявлены ли критические факторы (узкие места )? Ими могут быть поставщики , время , затрачиваемое на те или иные операции , и т . д. Какие мощности необходимы для организации производства ? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности ? Каковы планы их расширения , затраты ( издержки ), связанные с расширением мощностей , и период расширения ? Может ли предприятие рассчитывать н а эффект масштаба производства ? Какова предпо лагаемая структура издержек ? Как часты случаи дублирования , непредвиде нные обстоятельства при выполнении производствен ных операции ? Как осуществляется контроль качества ? Описание оборудования , как существующег о , так и необходимого , как осуществляе тся его выбор ? Где будет расположено производство ? Требо вания к производству со стороны месторасполож ения и географических условий. Какова рабочая сила , необходимая для в едения производства сегодня и в будущем ? С оответ ствует ли квалификация работников в озможностям и специфике оборудования ? План маркетинга. Для того чтобы достичь успеха , фирм а должна создать эффективный рынок для св оего товара . Основные шаги по созданию так ого рынка описывает маркетинговый раздел бизн е с-плана. Мало просто произвести хороший продукт , предложить яркую техническую инновацию . Нужн о также завоевать покупателей этого товара , привлечь к нему людей , которые обладают способностью оплачивать покупки , то есть со здать платёжеспособный спрос на сво й товар . В российском предпринимательстве не сл ожилась маркетинговая деятельность , среди всех элементов устойчивых традиций маркетинговой де ятельности преобладает реклама . Между тем пла нирование маркетинга насущно необходимо. Маркетинговый раздел бизнес-п лана н ужен для того , чтобы : предприниматель смог осознать основные це ли и задачи , стратегию маркетинговой деятельн ости фирмы ; работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка свое го товара ; инвесторы могли убедится в достаточной ёмкости и перспективности рынка. Маркетинговый план должен охватывать в се элементы маркетинга и отвечать на след ующие вопросы : Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке , на который ориентируется предприятие ? Какие группы покупат елей по уровню доходов , демографическому приз наку , поведенческим принципам и т . п . можно выделить , другими словами , каковы основные сегменты данного рынка ? На какой из сег ментов намерено ориентироваться пред п риятие ? На какое место (долю ) в донном сегм енте рынка может претендовать бизнес ? Определ яя свою позицию в рынке , намерена ли ф ирма потеснить конкурентов , предлагая подобные товары , или попытается найти свою нишу ? Какова основная методика расчёта цены на то вар фирмы ? Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены ? П редусмотрены ли системы скидок и льгот дл я покупателей ? Какие каналы распространения товаров буде т использовать фирма ? Будет ли она прибега ть к услугам оптовых или розничных торгов цев и ли предлагать товар потребителю напрямую , без посредников ( например , через фирм енные магазины - салоны )? Чем обоснован выбор тех или иных посредников ? Какие меры предпримет фирма для эффек тивного продвижения своего товара ? Какие из способов продвижения - на мерена применять ? Как будет определятся бюджет для финансиро вания продвижения товаров ? Будет ли организов ан отдел по связям с общественностью ? Будет ли фирма применять систему техн ических гарантий на свою продукцию ? Как пл анирует организовать послепродажны й сервис ? Организационный план. Организационный план знакомит с формой собственности , выбранной фирмой , вопросами ру ководства , распределения полномочий и ответственн ости , типом организационной структуры фирмы. Ориентирами для составления плана могу т слу жить следующие вопросы : Какова форма собственности предприятия ( т оварищество , акционерное общество и т . д . )? Кто основные пайщики или основные акц ионеры организации ? (Иногда рекомендуют привести весь список акционеров (или пайщиков )-для закрытой корпораци и и список тех а кционеров , кто прямо или косвенно контролируе т более 5 % акционерного капитала ,- для корпораци и открытого типа .) Схема представления акционера может быть такой : имя и паспортные данные ( либо реквизи ты институционального пайщика ); количеств о и класс акций , которыми владеет данное лицо ; процентное соотношение акций , которыми вл адеет данное лицо , к общей цене акционерно го капитала. Если форма собственности акционерная , то сколько акций и какого класса всего было выпущено и предполагается выпус тить ? Каковы основные положения о правах го лосования , процедуре выплаты дивидендов , финансово й конверсии для каждого класса акции ? Кто входит в состав совета директоров и правления корпорации ? Перечислите членов совета директоров и правления с указанием им ени , адреса , возможно , краткой биогр афической справки . Также необходимо указать д олжность , квалификацию , опыт , образование каждого из них . Лучше сделать это в виде короткого резюме. В чём выражается участие собственников и совета директоров в повседневном уп равлении фирмой ? Как распределяются полномочия среди управ ляющих фирмы ? Каковы основные черты контрактов , заключа емых с менеджерами фирмы ? Как осуществляется вознаграждение менеджеров ? Применяет ли фирма различные формы уч астия работников в акционерном к апитале фирмы ? Если да , то конкретно какие ? Каковы организационная структура фирмы , с пособ взаимодействия подразделения друг с дру гом ? Структуру организации лучше изобразить в виде схемы , которая наглядно объяснит вну треннее устройство организации , взаимод ействи е различных его частей , направление организац ионных потоков . Если фирма существует уже несколько л ет , необходимо описать историю формирования с обственности , изменения , которые произошли в н ей . Рассказать также о родительской компании или дочерних о бществах , если таковые существуют . С этой точки зрения схема организации может быть дополнена сведениями о доле акции , которая владеет каждая из компаний , и её права при голосовании. Финансовый план. Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три осн овных плановых докум ента : баланс организации , план прибылей и убытков и прогноз движения наличности. Кроме того , при составлении бизнес-плана проводится так называемый анализ чувствитель ности. Анализ чувствительности - это метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости ( чистой дисконтированной стоимости ) проекта в связи с изменением ключевых параметров проекта - затрат на исследование и разработки , строит ельных издержек , размеров рынка , цены , издержек производства , затрат на рекламу и сбыт и т . п. Чистая дисконтированная стоимост ь- это показатель эффективности инвестиций , предпринятых в рамках предпринимате льского проекта . Дисконтирование стоимости - это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы , которые должны быть получены в результате реализации проекта . Чем выше дисконтированная стоимость проекта , тем он эффективнее. Формула , по которой рассчитывается диск онтированная стоимость , такова : PV=CF(1+r) n , где , PV - дисконтированная (текущая )стоимость проекта ; CF - кэш - флоу (пото к наличности ) в будущий период времени . Кэш - флоу - это сумма ч истого дохода и амортизации , то есть совок упные накопления , характеризующие денежное обогащ ение фирмы ; r - ставка процента ; n - число лет , за которое производится суммирован ие дохода . Чистая д исконтированная стоимость - это дисконтированная стоимость за вычетом пер воначальных инвестиций. NPV=PV-I I, где , NPV - чистая дисконтированная стоимость ; PV - дисконтированная стоимость ; I I - первонача льные инвестиции. Критерием эффективности бизнес - п ро екта является положительная вел ичина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом , анализ чувствительност и позволяет определить , не приведут ли изм енения ключевых параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до отрицат ельной величи ны , то есть к утрате эффективности проекта . Другими словами , этот м етод определяет , насколько чувствителен проект к изменениям . Предварительное применение анализ а чувствительности в рамках бизнес - планирова ния позволяет снижать предпринимательских риск , и з бегать непроизводительных вложений капитала. Ещё одна важная составляющая финансово го раздела бизнес - плана - это определение источников капитала ( фондов ), необходимых для деятельности фирмы . Эта часть финансового пла на актуальна как для небольших , тольк о вступающих в бизнес фирм , так и для крупных предприятий , нуждающихся в дополнительн ом притоке капитала. Данные об источниках капитала должны быть увязаны с использованием фондов при конкретном указании способов и направления использования капитала. Воп росы об источн иках финансирования могут иметь следующее содержание : Предполагаемая система финансиро вания и её инструменты : буд ут ли это банковские кредиты , векселя , обл игации , опционы , простые и привилегированные а кции и т . д. Величина процентов и основны х выплат по долгу. То лько около трети российских предпринимателей указывают в своих бизнес - предложениях величи ны процентов по кредитам , а указанные проц енты обычно предполагаются гораздо более низк им , чем действующие на реальном ссудном ры нке . Такой подхо д , естественно , не може т заинтересовать потенциальных инвесторов . Кроме того , желательно указать распорядок выплат по финансовым соглашениям. Гарантии или залог , обеспечивающие безопасность финансовых соглашений. Показатели финансового рычага, определяющие уровень риска проекта , соотнесёнными с соответствующими средн еотраслевыми показателями. Список текущих кредитов фирмы (если они существуют ), сумм ы и сроки выплат по кредитам. Налоговые преимущества, которые могут быть получены при том или ином способе фин ансирования бизнеса. При определении источников фин ансирования рекомендуется проводить активную пол итику поисков необходимого капитала , разнообразит ь способы их получения - от обращения в банк , к венчурным капиталистам и выпуска акции и облигации до поиска помощи у федерального правительства и муниципальных структур через государственные субсидии , схемы финансирования малого бизнеса и т . д. План исследований и разработо к. Не каждая фирма обладает необходимыми возможностями для проведения науч ных исследова ний и разработок (НИОКР ). Ведь эта сфера деятельности требует значитель ных вложений капитала , наличия высококвалифициров анных специалистов и менеджеров , высокой степ ени специализации производства . Поэтому небольшие фирмы , только осваивающие бизнес , часто д овольствуются использованием уже сущ ествующих разработок , имитацией тех или иных технологий про изводства и товаров. Если же фирма всё - таки предполагае т или уже проводит исследования и разрабо тки , в соответствующем разделе бизнес - плана она должна осветит ь следующие вопросы : величина затрат на исследования и раз работки (в том числе как процент от су ммы продаж за последние несколько лет ); ср авнение затрат на НИОКР с соответствующими затратами фирм конкурентов ; квалификация и опыт ключевого персонала в отде ле исследований и разработок , количество занятых в этой сфере ; оснащённость отдела исследований и разраб оток , характеристики общезаводского оборудования ; реальные достижения исследовательского подра зделения и его вклад в общий успех ор ганизации ( с количес твенной и качественно й точек зрения ); направления исследований и разработок , не имеющих прямого отношения к созданию кон кретных свойств товара ( например , исследование операций и создание внутрифирменных моделей , фундаментальные исследования ); связи подр азделения НИОКР с други ми исследовательскими организациями , такими , как отделы фирм , университеты и учебные институ ты , научно-исследовательские и проектные институты ; формы государственной и частной помощи проведению исследований и разработок (субсидии , га ранты и т . д .); дохода , которые подразделение исследования и разработок генерирует , проводя работы для других организаций (договорные работы ). 5.Оформление и стиль бизнес - плана. Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-плана , чем его содержа ние . Небрежно оформленный , неграмотно сост авленный , чрезмерно раздутый или , напротив , нео правданно сжатый бизнес-план не найдёт понима ния и поддержки у потенциальных инвесторов делового проекта. Специалисты по бизнес - планированию рек омендуют выполнять сл едующие правила сост авления и оформления бизнес - плана : Предложения должны быть короткими , ясными , чёткими , энергичными . Не нужно попусту тр атит слова и чрезмерно расцвечивать текст ( писать “красиво” ). Не стоит вкладывать в текст слишком много эмоций . Не рекоме ндуется употреблять многозначительные и расплывч атые выражения ( например , “некто” или “господи н Х” , если можно конкретно назвать человек а ). Читатель плохо воспринимает слишком академ ичное , наукообразное сочинение. Не нужно увлекаться использованием технического жаргона . Иначе читатель может по думать , что автор недостаточно хорошо владеет предметом , о котором пишет . Глубокое знан ие дела в первую очередь выражается в том , что специалист может рассказать о нём ясно и доходчиво , не прибегая к сп ецифич е ским , ходовым выражениям. Бизнес - план должен включать только от носящуюся к делу (релевантную ) информацию. Не стоит увлекаться общими рассуждениями , экскурсами в чистую теорию или области , не связанные с данным бизнесом . Например , рассматривая циклический характер продаж своего товара , не нужно целиком излагать теорию делового цикла . Идеи , представленные в бизнес - плане , н е должны быть чрезмерно амбициозными . Не н ужно завышать планку будущих достижений без учёта реальных возможностей бизнеса - даже если это предпринимается в рекламных целях . Потенциальные инвесторы - банки , государство , венчурные компании и т . п . – часто гораздо лучше осведомлены о реальном полож ении дел . Особенно точной и хорошо обоснов анной должна быть информация о размерах р ынка сбыта , пе р спективах роста , за планированной доле рынка фирмы. Очень помогает уяснение положений плана использование фотографий , диаграмм , графиков , таблиц . Умелое применение этих средств сущест венно повышает впечатление о бизнес - плане. Необходимо позаботится о чётко й с труктуре плана . Материал должен разделён на короткие , хорошо выделенные параграфы . Для о бозначения различных частей бизнес - плана мож но использовать разные цвета , образцы шрифта и т . д . Хорошо структурированный и офо рмленный материал легко читается , бы с трее попадает в поле зрения . Нельзя позволить своему бизнес - плану утонуть в массе подобной продукции , лежащей на столе у потенциального инвестора . Ваш бизнес - п лан должен выделятся на общем фоне. Нужно особо выделять основные предложения бизнес - плана , ег о главные выводы. Не стоит утяжелять основные разделы б изнес - плана различной объёмной информацией . Е сли она действительно необходима и разъясняет суть дела , выбрасывать её из бизнес - п лана не нужно . Но лучше включить такую информацию в аппендикс (раздел “ Приложе ния” ), для того чтобы её могли найти чи татели , которые нуждаются в дополнительной ин формации. Важно правильно выбирать время для ра боты над бизнес - планом . Это занятие требу ет большой сосредоточенности , поэтому бизнес - план нужно писать тогда , когда над в ами не тяготеют серьёзные проблемы и всё идёт относительно гладко. При составлении бизнес - плана нельзя з абывать о таком важном принципе , как гибко сть планирования . Необходимо определять основные положения бизнес - плана так , чтобы они могли быть адап тированы к непредвиденн ым изменениям в среде фирмы . Общий объём бизнес - план может быть назван приемлемым , если он не превышает 100 страниц. Если бизнес - план составляется для дос тижения целей развития и диверсификации в новые сферы бизнеса для уже сущест вующего предприятия , он должен дать ответ , не пострадают ли текущие , основные операции в связи с запланированными изменениями ? Список использованной литературы : М.М . Алексеева - “Планирование деятельности фирмы”. Румянцева - “Менеджмент и организации”. Аль берт , Мескон , Хидоури - “Основы м енеджмента”.