Курсовая: Стратегическое планирование маркетинговый подход к управлению фирмой - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Стратегическое планирование маркетинговый подход к управлению фирмой

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 1212 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Введение ……………………………………………………………………… .3 1. Принципы маркет инговой деятельности на предприятиях……………… ..5 1.1 Сущность маркетинга на предприятиях…………………………… ..5 1.2 Методы организации маркетинга………………………………….… 9 2. Стратегии маркетинга……………………………………………………… .16 2.1 Анализ среды……………………………………………………… 16 2.2 Разработка стр атегий……………………………………………… ...19 3. Понятие стратегического планирования…………………………………… 28 3.1. История возникновения стратегического планирования , основные понятия………………………………………………………… 28 3.2. Сущность и функция стратегического планирования………… ..31 3.3. Стру ктура стратегического планирования……………………… 35 3.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования… 40 Заключение…………………………………………………………………… 43 Список использованных источников………………………………………… .45 Приложение…………………………………………………………………… ..46 Введение Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной . Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики . Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её ст р атегии . Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда , когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок . В настоящее время это условие у нас в России отсутствует . В общих чертах это выглядит следующим образом : рынок как таковой не р азвит , отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база , слабо развита внешне экономическая деятельность. Проблема стратегического маркетинга в том , что для его нормального функционирования нет надлежащей базы , как-то – устойчивая и развитая р ыночная система , наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области , способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы . Несмотря на всё вышесказанное мы должны знать , как должен работать этот механизм , как его при менять , как разрабатывать стратегию , и какую выбрать в каждой определённой ситуации. В этой курсовой работе мы постараемся ответить на эти вопросы , а также рассмотрим понятие стратегического планирования и рассмотреть самые важные и интересные моменты про цессов и явлений , связанных со стратегией маркетинговой деятельности на предприятиях. Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием , и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной эконо мики . В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов , не планируя своих действий и не прогнозируя последствий . Стратегическое планирование — это одна из функций управления , которая представляет со бой процесс выбора це лей организации и путей их достижения . Стратегическое пла нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре шений , функции организации , мотивации и контроля ориен тированы на выработку стратегических планов . Динамичный проце с с стратегического планирования является тем зонтик ом , под которым укрываются все управленческие функции , не используя преимущества стратегического планирования , организации в целом и отдельные люди будут лишены чет кого способа оценки цели и направле н ия корпоративного предприятия . Процесс стратегического планирования обес печивает основу для управления членами организации . Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на шей стране , можно отметить , что стратегическое планирова ние стано в ится все более актуальным для российских пред приятий , которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе , но к сожалению в наш ей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме . Необходимость появления учебных пособий по планированию , было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования , что потребовало кардинальн о го пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования . Цель данных пособий – изучение средств , методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии , приобретение навыков разработки стратегических , тактических и оперативно-календа р ных планов. 1. Принципы маркетинговой деятельности на предприятиях 1.1 Сущность маркетинговой деятельности на предприятиях В основе термина "маркетинг " лежит слово "market", что означает "рынок ". Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления , хозяйствования в условиях рынка , провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей . Маркетинг , согласно его широкому пониманию - это социально-управленческий процесс , посредством которого индивидуумы и групп ы людей путем создания продуктов и их обмена получают то , в чем они нуждаются . В основе этого процесса лежат следующие ключевые понятия : потребность , желание , спрос , продукт , обмен , сделка , рынок . Потребность надобность , ну жда в чем-либо , требующая удовлетворения . Когда человек не в состоянии удовлетворить какую-то потребность , он или ее заменяет или снижает уровень своих запросов . Понятие потребностей лежит в основе теорий мотиваций (Фрейда , Маслоу и др .), в том числе опре д еляющих поведение потребителей на рынке . Часто говорят , что главная задача маркетинга - найти потребность и удовлетворить ее . Желание это потребность , принявшая конкретную форму в соответствии с культурным уровнем и личност ью индивида . Иногда называется конкретизированной потребностью . Например , общая потребность в еде , трансформируется в более частную потребность во фруктах , которая , в свою очередь , вылилась в конкретизированную потребность , ж елание , купить яблоки . Причем в разных регионах и странах общие потребности трансформируются в самые разнообразные желания , определяемые культурными , историческими , географическими и др . факторами . Ту же потребность в еде жители разных стран удовлетворяют путем потребления различных продуктов питания . Потребители , проживающие в одной стране и испытывающие одну и ту же потребность , могут ее удовлетворять путем приобретения различных товаров . Спрос желание , конкретная потребно сть , подкрепленное покупательной способностью . При заданных ресурсных возможностях люди удовлетворяют свои потребности и желания путем приобретения продуктов , которые приносят им наибольшую пользу и удовлетворение . Продукт все , что можно предложить на рынке для приобретения , использования или потребления , с целью удовлетворения определенных потребностей . Продукт это все , что может удовлетворять какие-нибудь потребности (физические предметы , усл уги , люди , организации , виды деятельности , идеи ). В литературе по маркетингу , английский термин "product" зачастую переводится как товар . Однако надо помнить , что товар (goods) – это физически осязаемый продукт , к категории которого не относятся , например, услуги , идеи , организации . Учитывая , что в отечественной литературе широко используется термин “товар” в данных публикациях там , где не искажается смысл , термины “продукт” и “товар” используются как синонимы . Обмен акт пол учения от кого-то желаемого продукта путем предложения ему чего-то в замен . Для осуществления обмена необходимо , чтобы выполнялись следующие условия : сторон должно быть как минимум две ; каждая сторона должна располагать чем-то , что могло бы представлять ц е нность для другой стороны ; каждая сторона должна хотеть совершить обмен с другой стороной ; каждая сторона должна быть свободной в выборе - вступать в обмен или нет ; каждая сторона должна быть в состоянии осуществлять коммуникации и доставку своего продукт а . Соблюдение этих условий делает обмен возможным , а состоится ли он или нет зависит от того , пришли ли стороны к соглашению и готовы ли они заключить сделку . Сделка торговая операция между двумя сторонами , включающая , по кр айней мере , два субъекта интереса и соглашение об условиях , сроках и месте ее реализации . Существуют два вида сделок : денежная сделка , когда продукты обмениваются за деньги и бартерная сделка . Сделка предполагает выполнение следующих условий : наличие по к р айней мере двух продуктов , представляющих интерес для взаимного обмена ; согласованных условий , времени и места ее совершения . Рынок в маркетинговом понимании - это совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов , эт о место , где совершаются сделки . Именно на рынке произведенный продукт и затраченный на него труд доказывают свою социальную значимость , приобретают признание у потребителей . В современном обществе рынок не обязательно имеет физическое месторасположение . Д ля демонстрации товара , его рекламы , получения заказов широко используются современные средства коммуникаций , без физических контактов с покупателями . (В маркетинге , под рынком также понимается совокупность потребителей определенного продукта ; говорят - р ы нок металла , зерна и т.п .). Таким образом , потребности , выливаются в конкретные желания , которые с учетом денежных возможностей трансформируются в спрос на рынке на конкретные продукты ; осуществляется обмен между производителем и потребителем , оформляемый в виде определенной сделки . Отсюда следует , что маркетинг направляет экономику на удовлетворение множества постоянно меняющихся потребностей миллионов потребителей . Другими словами , маркетинг - это такая философия управления , направления ее реализации , к огда разрешение проблем потребителей путем эффективного удовлетворения их запросов , ведет к успеху организации и приносит пользу обществу . (Здесь и ниже в качестве обобщенного термина , характеризующего все формы групповой организации целенаправленной деят е льности людей (отдельные предприятия , фирмы , правительственные учреждения , больницы и т.д .) используется термин "организация "). На уровне отдельных субъектов хозяйствования маркетинг определяется как цельная система , предназначенная для планирования ассор тимента и объема выпускаемых продуктов , определения цен , распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта , чтобы достигнутое при этом разнообразие благ приводило к удовлетворению интересов как производителей , так и потребителей . Д анное определение имеет достаточно широкий смысл , так как охватывает деятельность также и некоммерческих организаций . Таким образом , маркетинг - это деятельность организации в интересах ее клиентов . В более узком , предпринимательском смысле , для коммерчес ких организаций , руководство которых в качестве главной цели их деятельности провозгласило получение прибыли , а это далеко не всегда так , под маркетингом может пониматься система управления производственно-сбытовой деятельностью организации , направленная н а получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия . Из вышеизложенного следует , что многообразие сфер применения маркетинга обусловливает и множество его определений . Представляется , что в качестве достаточн о общего можно предложить следующее определение маркетинга . Маркетинг - это вид человеческой деятельности по удовлетворению спроса на материальные и нематериальные , социальные ценности посредством взаимовыгодного обмена . Таким образом , маркетинг одновреме нно является системой мышления и системой действий. Можно выделить следующие основные принципы маркетинга : 1. Тщательный учет при принятии решений потребностей , состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры . Следование данному принципу предполагает хорошее знание рыночной ситуации относительно существующей и прогнозной величины спроса , деятельности на рынке конкурентов , поведения на рынке потребителей и их отношения к продуктам данной организации и ее конкурентов . При этом потребители часто не доста т очно хорошо знают , что именно они хотят . Они хотят только как можно лучше решить свои проблемы . Поэтому одна из главных задач маркетинга - это понять , что желают потребители . 2. Создание условий для максимального приспособления производства к требования р ынка , к структуре спроса исходя не из сиюминутной выгоды , а из долгосрочной перспективы . Современная концепция маркетинга состоит в том , чтобы вся деятельность предприятия (научно-техническая , производственная , сбытовая и т.д .) основывалась на знании потр ебительского спроса и его изменений в перспективе . Более того , одна из задач маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей , чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов . Маркетинг означает разработку , произв о дство и сбыт того , на что действительно есть потребительский спрос . Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и объеме , нужных потребителю . При реализации концепции м аркетинга акцент принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев предприятия к звеньям , чувствующих пульс рынка . Служба маркетинга является мозговым центром , источником информации и рекомендаций не только рыночной , но и производственной, научно-технической и финансовой политики предприятия . Здесь на основе тщательного анализа состояния и динамики спроса и деловой конъюнктуры решается вопрос о необходимости , перспективности , прибыльности производства того или иного продукта . 3. Информирова ние потенциальных потребителей о продуктах организации и воздействие на потребителей с помощью всех доступных средств и методов продвижения с целью склонить их приобрести именно данный товар . Величайшим заблуждением руководителей , ориентированных только н а разработку и производство новых продуктов , является утверждение , используя образное сравнение , заключающееся в том , что если в лаборатории изобрели оригинальную , очень эффективную мышеловку , то рынок сам проторит дорогу к данной лаборатории . Разработка и производство эффективных новых продуктов , безусловно , является одной из главных задач большинства организаций . Однако не менее важной задачей является их успешное продвижение на рынок . 1.2 Методы организации маркетинга Методы маркетинговой деятельности ( см . Приложение 1) заключаются в том , что проводится : n Анализ внешней (по отношению к предприятию ) среды , в которую входят рынки , источники снабжения и многое другое . Анализ позволяет выявить факторы , содействующие коммерческому успеху или создающие препя тствие этому . В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений. n Анализ потребителей , как актуальных (действующих , покупающих продукцию предприятия ), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать акт уальными ). Данный анализ заключается в исследовании демографических , экономических , географических и иных характеристик людей , имеющих право принимать решение о покупке , а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как н а шего , так и конкурирующего товаров. n Изучение существующих и планирование будущих товаров , то есть разработка концепций создания новых товаров и /или модернизации старых , включая ассортимент их и параметрические ряды , упаковку и т.д . Устаревшие , не дающие заданной прибыли товары , снимаются с производства и экспорта . n Планирование товародвижения и сбыта , включая создание , если это необходимо , соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами , а так агентских сетей. n Обеспечение формирования спрос а и стимулирования сбыта (ФОССТИС ) путем комбинации рекламы , личной продажи , некоммерческих престижных мероприятий («паблик рилейшнз» ) и разного рода экономических стимулов , направленных на покупателей , агентов и непосредственных продавцов. n Обеспечение ценовой политики , заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары , определении «технологии» использования цен , сроков кредита , скидок и т.д. n Удовлетворение технических и социальных норм страны , импортирующей товары предприятия , что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды ; соответствие морально-этическим правилам ; должный уровень потребительских свойств товара. n Управление маркетинговой деятельностью (маркетинг ом ) как системой , т.е . планирование , выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия , оценка рисков и прибылей , эффективности маркетинговых решений. В контексте изучаемой нами темы рассмотри м планирование в маркетинговой деятельности . В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Стратегия - это генеральная программа действий , выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы , ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга . Оно опи рается на четко сформулированное программное заявление фирмы , изложение вспомогательных целей и задач , здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. В стратегическом плане фирмы определяется , какими именно производствами она будет заниматься , и излаг аются задачи . Если производство включает несколько ассортиментных групп , несколько товаров , марок и рынков , то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план . Все эти планы можно обозначить одним термином - «план маркетинга» . Согласно мно г им исследованиям , возможности предприятия тем шире , чем теснее планирование маркетинга увязывается со стратегическим планированием. План маркетинга имеет большое значение . Его главная цель - приведение возможности фирмы в наилучшее соответствие с возможно стями рынка , сформированными в результате ее целенаправленных действий , а также приведение этих возможностей в соответствие с теми факторами рынка , которые не поддаются контролю фирмы . План должен обеспечить прибыльную работу фирмы в современном мире - ди н амичном , непрерывно меняющемся и чрезвычайно склонном к нововведениям. Поскольку многие исходные данные (в частности , результаты прогнозирования ) имеют вероятностный характер , то план маркетинга является не «законом» , а гибкой программой действий , для чег о он имеет не один «жесткий» вариант , а как минимум три : минимальный , оптимальный и максимальный . Минимальный - определяет деятельность при неблагоприятном развитии событий , оптимальный - при нормальном , максимальный - при наиболее благоприятном . На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше , важно уметь выбрать из них эти три. По мнению Ф . Котлера , преимущества маркетингового планирования заключаются в том , что планирование : 1. побуждает руководителя перспективно мыслить ; 2. способств ует более четкой координации усилий предприятия ; 3. ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля ; 4. позволяет четче определить задачи предприятия ; 5. создает предпосылки фирме быстрее реагировать на рыночные перемены ; 6. наг лядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц. Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на один год ) и на длительную перспективу (от пяти до десяти лет ), существуют так же среднесрочные планы (от двух до пяти ле т ). Перед их установкой разрабатываются цели , задачи службы маркетинга и методы их достижения . На отдельных предприятиях вместо текущих планов разрабатывается "Бизнес-план ", который будет рассмотрен в разделе "Маркетинг и бизнес-планирование ". Краткосрочн ый и среднесрочный задают точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта , предлагаемого предприятием. В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период , и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента рынка. Из опыта планирования маркетинговой деятельности на разных предприятиях можно сделать вывод , что наибольшее распространение получили планы , разрабатываемые на короткий промежуток времени , допустим , сроком на 1 год . К тому же эти планы не унифицированы , и их разработка по содержанию определяется экономическими обстоятельствами и ситуациями , задачами в области маркетинга. Маркетинговые планы различаются по охвату : может быть маркетинговый план для каждого из основных продуктов , может быть интегрированный, включающий всю продукцию , и , наконец , планы маркетинга могут составляться , как и вообще планы , либо снизу вверх , либо сверху вниз. Планы , разрабатываемые снизу , реалистичны , поскольку основываются на оперативной информации . Но могут возникать трудности при их координации и сведении в единый интегрированный план . Ничего подобного не происходит , если план разрабатывается сверху вниз , когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется . Но в этом случае появляется риск неприятия и непо н имания цели предприятия со стороны руководителей подразделений , поэтому лучше когда сочетаются оба подхода. План и политика маркетинга разрабатывается в определенной последовательности : · сбор информации ; · анализ положения конкурентов ; · сегментацию п роизводимой продукции ; · разработку рыночной стратегии ; · разработку рыночной тактики ; · определение и анализ издержек ; · контроль над выполнением маркетинговой программы. При этом составляется программа маркетинга . Это - внутрифирменный документ . Наиб олее важные элементы программы - комплекс производственных заданий , ассортимент продукции , система мероприятий в области спроса на эту продукцию , реклама , каналы реализации , продажные операции и т . д. Контроль за реализацией программы главным образом включ ает контроль за динамикой объема продаж , своевременным вводом объектов и оборудования и т . д . Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы , то она корректируется . В случае успешного достижения поставленных целей на повестку дня выдвиг а ются новые задачи , которые определяют будущую стратегию фирмы. Содержание (структура ) краткосрочного плана определяется его разработчиками , т . е . службой маркетинга : v В самом начале плана дается сводка контрольных показателей . Она дает возможность не тол ько понять основную направленность плана , но и проконтролировать выполнение. v В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация , - это фактически основной раздел плана , где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на эт ом рынке , обзор основных товаров , перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции . v В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения . Следует отметить , что многовариантность плана существенно отличается в маркетинге от привычной для нас «директивно-распределительной» стратегии , а потому разработка этого рода планов требует устоявшихся стереотипов мышления и поведения - обстоятельство чрезвычайно сложное , но исключительно важное для успешной р а боты на внешнем рынке . Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменение внешней среды как поддающейся нашему контролю , и приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли : не следует идти напролом там , где можно и нужно отыскать обходн ы й маневр . Именно многовариантный план сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении обстановки , а особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств. В руководствах по маркетингу рекомендуется всегда помнить , что о бычно 20% покупателей (лиц , фирм , сегментов , рынков ) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли . Желательно , чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20%, и чтобы на них было обращено максимум внимания. Процедура планирования должна пре дставлять собой диалог между высшими уровнями руководства , занятыми стратегическими проблемами , и низшими , решающими тактические задачи . Непрерывность этого диалога , побуждение руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к оптимизации о тношений между разными уровнями руководства. Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления программы маркетинга : · координация усилий большого числа лиц , чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве ; · определение ожидаемо го развития событий ; готовность к реакции на изменения , когда они произойдут во внешней среде ; сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций ; · обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями ; · сведение к мини муму конфликтов , вызываемых неправильным (или различным ) пониманием целей фирмы. В этом перечне нет требования «обеспечения выполнения плана» , хотя планирование и является сутью маркетинга ; выполнение его обязательно последует , если указанные в списке цел и доступны с помощью плана маркетинга. 2. Стратегии маркетинга. 2.1 Анализ среды. Первоначально , разработка стратегии предполагает оценку текущего состояния и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продукт ов в рамках конкретных видов бизнеса другими словами , необходимо провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей , оценить перспективность отдельных стратегических хозяйственных единиц и продуктов. Стратегический анал из положения фирмы надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма . Здесь необходимо оговорить , что основной единицей будет являться отрасль , представляющая собой группу конкурентов , которые производят товары и ус л уги и непосредственно соперничают между собой. На фирму в отрасли воздействуют пять сил , впервые выделенные американским экономистом М . Портером , которые определяют уровень конкуренции . Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли , между фир мами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке . Конкуренция может быть жестокой и беспощадной , а может подчиняться неписаным правилам : различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня п р ибыли в результате чрезмерного занижения цен , а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке . Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например , ценовая конкуренция ), либо по нескольким (например , обслуживание , кач е ство продукции , условия торговли , реклама , нововведения ). В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда , а уровень прибыли достаточно высок , количество фирм в ней будет увеличиваться . Так появляется вторая сила , воздейств ующая на фирму – угроза появления новых конкурентов . Если при увеличении количества фирм , рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли , то цены , а , следовательно , и прибыль будут падать . Таким образом , п р иход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей . Под заменителем понимается товар , отвечающий тем же потребностям , что и конкретный товар , производимый в рассматриваемой отрасли . Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя , то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм . Если на рынке появился заме н итель , представляющий реальную угрозу , конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности , с которой поку патели способны предпочесть его данному товару . Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя " (т.е . затраты на переход от конкретного товара к его заменителю ). Четвертой силой является способность покупателей диктовать с вои условия . Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов . Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия , и те , в свою очередь , будут готовы снизить свои цены с тем , чтобы заключить сделку с данным клиентом . Покупател и могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как , например , повышение качества товаров , предоставление кредита и др. Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены , воздействуя , таким образом , на объем своей прибыли . Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль . Продавцы имеют преимущества , когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков , занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок. Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым , то можно предполагать , что независимо от вид а производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким . И напротив , слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли . Фирмы способны воздействовать на каждую и з пяти сил посредством собственной стратегии . Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу , и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами , это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы . Структура отрасли определяет , кому же доста нутся эти преимущества . Здесь надо учитывать следующие случаи . Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ , либо предлагая продукцию по более низким ценам , либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу . Также наиболее крупны е поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества ; при этом они используют средние фирмы , имеющие на рынке лишь небольшую долю . Фирмы , производящие товары-заменители , устанавливают верхнюю границу цен на свой товар , т ак как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли , однако более интересным было бы понять , каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем . Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды . Условно макросреду , в которой действует фирма , можно поделить на четыре сектора : политическое окружение , экономи ч еское окружение , социальное окружение , технологическое окружение . Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП . ПЭСТ анализ позволяет более широко взглянуть на то , как влияет окружение на конкретную фирму . Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы . Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы . Например , в отдельных отраслях – сила покупателей (например , продажа через сеть супермаркетов , торговля в сфере оборонной промышленности ); в других отраслях прибыль могут определять поставщики . Таким образом , при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам. 2.2. Разработка стратегий. Теперь , к огда анализ проведён , мы можем использовать результаты нашей оценки для принятия решений относительно того , какие направления деятельности (отдельные продукты ) следует или поддерживать , или максимально использовать на ограниченном интервале времени («сним а ть урожай» с рынка ), или ликвидировать . Сделать выбор в пользу какой-то стратегии , можно опираясь на ряд моделей . Рассмотрим несколько основных моделей. Матрица возможностей по товарам /рынкам Матрица возможностей по товарам /рынкам предусматривает использ ование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и /или увеличения сбыта : проникновение на рынок , развитие рынка , разработка товара и диверсификация (рис . 2.1.1.). Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство . Две или более стратегии мо гут сочетаться. Стратегия проникновения на рынок эффективна , когда рынок растет или еще не насыщен . Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения , наступательного продвижения и самых конкурентоспосо бных цен . Это увеличивает сбыт : привлекает тех , кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы , а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. Стратегия развития рынка эффективна , если : местная фирма стремится расширить свой рынок ; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке ; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения . Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить по т ребителей по-новому использовать существующую продукцию . Она может проникать на новые географические рынки ; выходить на новые сегменты рынка , спрос на которых еще не удовлетворен ; по-новому предлагать существующие товары ; использовать новые методы распред е ления и сбыта ; сделеть более насыщенными усилия по продвижению . Стратегия разработки товара эффективна , когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей . Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для суще ствующих рынков . Она делает упор на новые модели , улучшение качества и другие мелкие инновации , тесно связанные с уже внедренными товарами , и реализует их потребителям , лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам . Используются т радиционные методы сбыта ; продвижение делает упор на то , что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой. Стратегия диверсификации используется для того , чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы . Фирма начинает выпуск но вых товаров , ориентированных на новое рынки . Цели распределения , сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. Матрица БКГ. Рис . 2.2.2 Матрица Бостонской консультационной группы На рис . 2.1.2 приводится матрица БКГ , в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости рост а рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов . (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей ; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы .) Относительность означает деление оценочных по к азателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов ; таким образом , диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется об р атная шкала , т.е . в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала . Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени скажем , за год . В основу данной мат рицы положены следующие допущения : чем больше скорость роста , тем больше возможности развития ; чем больше доля рынка , тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе . Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта . Если продукты характер изуются высокими значениями обоих показателей , то они называются «звездами» их следует поддерживать и укреплять . Правда , у «звезд» есть один недостаток : поскольку рынок развивается высокими темпами , то «звезды» требуют высоки х инвестиций , тем самым «проедая» заработанные ими деньги . Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации , по скольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно ), но за ними нет будущего . При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми» : их надо специал ь но изучать , чтобы установить , не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды» . Когда как показатель Х , так и показатель Y имеют низкие значения , то продукты называются «неудачниками» («собаками» , «догами» ), приносящими или малую прибыль, или малые убытки ; от них надо по возможности избавляться , если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса , относятся к социально значимым продуктам и т.п .). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель , зна чение которого пропорционально радиусу окружности , проведенной вокруг точки , характеризующей положение продукта в матрице . В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль . Удачные продукты , как правило , начина ют свою жизнь на рынке как «трудные дети» , затем они переходят в «звезды» , по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники» . Матрица БКГ строится как для отдельных рынков , так и для суммарного рынка. Кроме того , помимо уровня отдельных продуктов , матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом . В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты , а данные по результатам деятельности отдельных стратегически х хозяйственных единиц или организаций-конкурентов в целом . Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами . Тогда в матрицу помещаются данные , характеризующие , например , сбыт стали на мировых рынках различными странами . Поскольку рынок необязательно растет , но может и уменьшаться , то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат , а выше ; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж . Кроме того , для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы . С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоев ания большей рыночной доли , а может быть снятия с производства какого-то продукта . Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки . Первая группа недостатков не носит принцип иального характера и может быть преодолена . Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка . Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы , использующие такие градации , как : «бол ь ше» , «меньше» , «равно» и т.п . Далее следует отметить , что матрица БКГ дает статическую картину положения стратегических хозяйственных единиц , видов бизнеса на рынке , на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа : «А где на поле матрицы будут р асполагаться исследуемые продукты спустя один год» ? Данный недостаток можно уменьшить , проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов . Такая информация уже обладает о п ределенной прогнозной ценностью . К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий : она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта ) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует , данная матрица да ет искаженные результаты . Далее следует отметить , что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением . Скорее , по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка , что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). Матрица General Electric. Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey ( см . Приложение 2), используется при оценке привлекательности отд ельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат : ось Х характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли , ось Y — привлекательность отрасли . Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров . Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли , динамики ее изменения , величины получаемой прибыли , имиджа , степени конкурентности , цены , качества продукта , эффективности сбыта , географических преимуществ рынка , эффективн о сти работы сотрудников . Возможно взвешивание используемых показателей . Приняты три уровня градации данного индекса : сильная , средняя , слабая . Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков , скорости роста рынка , числа конкурентов , среднеотраслевой величины прибыли , цикличности спроса , структуры отраслевых затрат , ценовой политики , законодательства , трудовых ресурсов . Используются три уровня градации данного индекса : высокая , средняя и низкая . Пересечения линий , характе р изующих различные уровни значений этих двух уровней , образуют решетку , которая делится на три зоны : зону , в которую организация должна инвестировать ; зону , в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне ; и зону , в которой надо полу ч ить максимально возможную прибыль , после чего ее следует покинуть . Стратегии , рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки , могут быть сформулированы следующим образом : 1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем : инвестирования для обеспечени я роста с максимально возможной скоростью ; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса. 2. Инвестирование в борьбу за лидерство ; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности ; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности . 3. Обеспечение выборочного роста путем : специализации на основе сильных сторон деятельности ; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности ; ухода с рынка , если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж . 4. Крупное инвестирование в наи более привлекательные рыночные сегменты ; поддержание способности противодействовать конкурентам ; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности . 5. Защита существующих программ рыночной деятельности ; концентрация инвестиций в сегменты , где прибыльность является высокой и риск относительно низким . 6. Ограниченное расширение деятельности , или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности , не связанной с высоким риском , при этом следует минимизировать инвестиц ии и рационализировать все производственно-сбытовые операции . 7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем : перенесения акцента на зарабатывание текущих денег ; концентрации на привлекательных сегментах ; защиты сильных сторон деятельнос ти. 8. Главный акцент на зарабатывание денег путем : защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах ; модернизации продуктовой линии ; минимизации инвестиций. 9. Уход с рынка . При этом необходимо : вовремя распродать товары по выгодной цене ; резко с низить постоянные издержки , избегая при этом инвестирования. Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит , как правило , стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вари антов стратегических решений для той или иной позиции. Общая стратегическая модель Портера Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы , присущие каждой из них : выбор целевого рынка (в рам ках всей отрасли или отдельных сегментов ) и стратегическое преимущество (уникальность или цена ). Объединяя эти две концепции , модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии : преимущество по издержкам , дифференциация и концентрация. Используя с тратегию преимущества по издержкам , фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве . При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены . Это позволяет иметь более высокую дол ю прибыли по сравнению с конкурентами , лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей , ориентирующихся на уровень цен. Используя стратегию дифференциации , фирма нацеливается на большой рынок , предлагая товар , который рассматривается как выделяющийся . Компания выпускает привлекательный для многих товар , который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна , характеристик , доступности , надежности и т . д . В результате цена не играет столь важной роли , и потреб и тели приобретают достаточную лояльность к товарной марке. В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение . Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на неск ольких ключевых товарах , предназначенных для специфических потребителей , создании особой репутации при обслуживании рынка , который может быть неудовлетворен конкурентами. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - о бразный характер , как показано на рисунке 4. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии . Компания , имеющая большую долю рынка , может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или ди ф ференцированной стратегии . Однако компания может "завязнуть в середине ", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам . В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп " и программы PIMS согласно модели Порт е ра небольшая фирма может иметь прибыль , концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише ", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной . Фирме не обязательно быть большой , чтобы иметь хорошие показатели. 3. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. 3.1. История возникновения стратегического планирования , основные понятия. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы , когд а проблема реакции на неожиданные измене ния во внешней среде приобрела большое значение . Вначале смысл этого понятия был неясен . Словари не помогали , так как , следуя военному словоупотреблению , они все еще опреде ляли стратегию как «науку и искусство раз в ертывания войск для боя». В то время многие управляющие , а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия . На их глазах в те чение полувека американская промышленность великолепно об ходилась безо всякой стратегии , и они задавали вопрос , за чем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений , которыми организация руководствуется в своей дея тельности . Существует четыре различные группы. 1. Правила , используемые при оценке результатов деятель ности фирмы в настоящем и в перспективе . Качественную сто рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли чественное содержание — заданием. 2. Правила , по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой , определяющие : какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать , куда и кому сбывать свои изделия , каким образом добиваться превосходства над конкурентами . Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса . 3. Правила , по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации . Их нередко называют организаци онной концепцией. 4. Правила , по которым фирма ведет свою повседневную деятельность , называемые основными оперативными прие мами. Стратегии имеют несколько отличитель ных черт . 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли бо немедленным действием . Обычно он заканчивается установ лением общих направлений , продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быт ь использована для разработки стратегических проектов методом поиска . Роль стратегии в поиске состоит в том , чтобы , во-первых , помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях ; во-вторых , отбросить все остальные возможности как несовм е стимые со стратегией. 3. Необходимость в стратегии отпадает , как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы тия. 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности , которые откроются при составлении проекта кон к ретных мероприятий . Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной , неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы , появляется и более точная информация . Однако она может по ставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора . Поэтому успешное использо вание стратегии невозможно без обратной связи. 6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра тегии , так и ориентиры , может показаться , что это одн о и то же . Но это разные вещи . Ориентир представляет собой цель , которой стремится достичь фирма , а стратегия — средство для достижения цели . Ориентиры — это более высокий уровень при нятия решений . Стратегия , оправданная при одном наборе ори ентиров , не б удет таковой , если ориентиры организации изме нятся. 7. Наконец , стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты , так и на различных уровнях организации . Некоторые параметры эффективности (например , доля рынка ) в один момент будут служить фир ме ориентирами , а в дру гой — станут ее стратегией . Далее , поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации , возникает ти пичная иерархия : то , что на верхних уровнях управления явля ется элементами стратегии , на нижних превращается в орие н тиры. Короче говоря , стратегия — понятие трудноуловимое и не сколько абстрактное . Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы . Кроме того , она дорого об ходится как по денежным расходам , так и по затратам време ни управляющих. Те рмин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60 — 70-х гг . для того , чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением , осуществляемым на высшем уровне . Необходимость фиксации такого различия была вызв ана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса . Разработка идей стратегического уп равления нашла отражение в работах таких авторов , как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др . Ведущей идее й , отражающей сущ ность перехода от оперативного управления к стратегическому , явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение , для того чтобы соответствующим об разом и своевременно реагировать на происходящие в нем и з ме нения. Можно указать на несколько конструктивных определений , которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления . Шендел и Хаттен рассмат ривали его как «процесс определения и (установления ) связи , организации с ее ок ружением , состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов , позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» . По Хиггенсу , « с тратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществле ния миссии организации посредством управления взаимодейст вием организации с ее окружением» , Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формул ированию и выполнению стратегий , разработанных для того , чтобы достичь цели организации» . Существует еще целый ряд определе ний , которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управл е ния . 3.2. Сущность и функция стратегического планирования. Будучи функцией управления , стратегическое планирование является фундаментом , на котором строится вся система управленческих функций , или основой функциональной структу ры системы управления . Стратегическое планирование является инструментом , с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Стратегическое планирование представляе т собой набор процедур и решений , с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия , обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия . Логика этого определения такова : деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения ф о рмируют стратегию функционирования предприятия , которая позволяет фирме достичь своих целей Процесс стратегического планирования является инструментом , с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности . Его важн ейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения , необходимые для жизнедеятельности предприятия . Как процесс , стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования ) (рис . 1.2). К ним относятся : распределение ресурсов , адаптация к внешней среде , внутренняя координация и регулирование , организационные изменения . 1 . Распределение ресурсов . Данный процесс включает планирование распределение ресурсов , таких как материальные , финансовые , трудовые , ин формационные ресурсы и т.д . Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса , удовлетворении рыночного спроса , но и на эффективном потреблении ресурсов , постоянном снижении издержек производства . Поэтому эффективное распреде л ение ресурсов между различными сферами бизнеса , поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования. Рис . 3.2. Функциональная структура стратегического планирования 2. Адаптация к внешней среде . Адаптацию следует интерпретирова ть в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования . Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы ). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям , т.е ., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы . Разумеется , эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием . Однако э ф фективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае , если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее , т.е . спланированы . В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том , чтобы обеспечить для предприя т ия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде. 3. Координация и регулирование . Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий , производ ств , цехов ) для достижения цели , предусмотренной стратегическим планом . Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач . Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за со о тветствующими структурными подразделениями и исполнителями . Этот процесс происходит не спонтанно , а на плановой основе в стратегическом плане . Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам , структурным подразделениям и испол н ителям и функциональным процессам . Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования , а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя , отвечающих за координацию . Объектами координ а ции и регулирования являются внутренние производственные операции. 4. Организационные изменения . Эта деятельность предусматривает формирование организации , которая обеспечивает слаженную работу персонала управления , развитие мышления менеджеров , учет прошл ого опыта стратегического планирования . В конечном счете , данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии : перераспределение функций управления , полномочий и ответственности работников аппарата управления ; с о здания системы стимулирования , способствующей достижению цели стратегического плана и т . п . Важно , чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию , что характерно для ситуационного управления , а были резу л ьтатом организационного стратегического предвидения. Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований , предполагает наличие пяти элементов : • Первый элемент — умение смоделировать ситуацию . В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации , которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей , конкурентов с качеством их продукции и потребност е й собственной фирмы , т.е . ее способности удовлетворять потребности клиентов . Таким образом , важнейшей частью стратегического планирования является анализ . Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы , выполняемой в рамках стратегического планирования , затрудняют возможность моделирования ситуации . В этой связи роль аналитика трудно переоценить : чем больше его способность к абстракции , тем яснее выявляются связи между компонентами , породившими с и туацию . Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии . Используя эту способность при выработке стратегического плана , можно выявить необходимость и возможность изм е нений в фирме. • Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме . Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше , чем в плановой , что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды . В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании . Сейчас они представлены многообразием переменных параметров , характеризующих компанию : от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску , вклю ч ая номенклатуру , качество продукции и послепродажный сервис . Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей : — Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции , возникающие из действия известных факторов и данной отрасли ; — Научно-технического потенциала , интеллекта , интуиции , творческих способностей управленцев , позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах , на ходить возможности для повышения ее конкурентоспособности. • Третий элемент — способность разработать стратегию изменений . Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный , творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия . В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации , из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий . Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии , владеть инст р ументарием прогнозирования. • Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы . Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик . Он включает : стратегические модели , основанные на методах исследования операций ; м атрицу Бостонской консультативной группы (БКГ ) • Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь . Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь . С одной стороны , л юбые действия , не подкрепленные планом , обычно оказываются бесполезными . С другой стороны , процесс мышления , не сопровождающийся практической деятельностью , также бесплоден . Поэтому работники предприятия , занятые реализацией стратегии , должны знать технол о гию. 3.3. Структура стратегического планирования Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов , логически вытекающих один из другого . В то же время сущес твует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. Процесс стратегического планирования включает : • определение миссии предприятия , организации ; • формулирование целей и задач функционирования предприятия , организации ; • оценку и а нализ внешней среды ; • оценку и анализ внутренней структуры ; • разработку и анализ стратегических альтернатив ; • выбор стратегии. Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования ) включает также : • реализацию стратегии ; • оценку и контроль выполнения стратегии. Как видно из рис . 1.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления . Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование» . Однако это не так . Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений . [9,163] Основные компоненты стратегического планирования : 1 . Определение миссии организации . Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы , ее предназначения , роли и места в рыночной экономике . В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса . Он характеризует направление в бизнесе , на которое фирмы ориентируются , исходя из рыночных пот р ебностей , характера потребителей , особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. 2 . Формулирование целей и задач . Для описания характера и уровня деловых притязаний , свойственных тому или иному виду бизнеса , применяются термины «цели» и «задачи » . Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей . Они должны создавать мотивацию людей , работающих в фирме . Целевая картина должна иметь , по крайней мере , четыре типа целей : количественные цели ; качественные цели ; стратегические цели ; так тические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи. 3 . Анализ и оценка внешней и внутренней среды . Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес кого управления , так как он обеспечивает как базу для определе ния миссии и целей фирмы , так и для выработки стратегии поведе ния , позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддер жание баланса во взаимодействии организации со средой . Каждая орг анизация вовлечена в три процесса : • получение ресурсов из внешней среды (вход ); • превращение ресурсов в продукт (преобразование ); • передача продукта во внешнюю среду (выход ). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода . Как только в организ ации нарушается этот баланс , она встает на путь умирания . Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса . Это как раз и находит отра жение в том , что в структуре стратегического управления первым блоком является блок а н ализа среды. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих : • макроокружения ; • непосредственного окружения ; • внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро - и непосредственного окруже ния ) направлен на то , чтобы выяснить , на что м ожет рассчитывать фирма , если она успешно поведет работу , и на то , какие осложне ния могут ее ждать , если она не сумеет вовремя отвратить негатив ные выпады , которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния эко номики , правового регулирования и управления , политических процессов , природной среды и ресурсов , социальной и культурной составляющих общества , научно-технического и технологического развития общества , инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируе тся по сле дующим основным компонентам : покупатели , поставщики , конку ренты , рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности , тот по тенциал , на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей . Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации , более верно сформулировать миссию , т.е . определить смысл и направ ления деятельности фирмы . Исключительно важно всегда помнить , что организация не только производит продукцию для окру ж ения , но и обеспечивает возможность существования своим членам , давая им работу , предоставляя возможность участия в прибылях , обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направ лениям : кадровый потенциал ; органи зация управления ; финансы ; маркетинг ; организационная структура и т.п. 4 . Разработка и анализ стратегических альтернатив , выбор стратегии . Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач . На эт ой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей . На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование с тратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом , рекомендация новых стратегий развития , формулирование проектов целей , подготовка директив для долгосрочного планирования , р азработка стратегических планов и их контроль . Стратегический менеджмент предполагает , что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей . Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы : огр а ниченный рост , рост , сокращение и сочетание этих стратегий . Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах . Для него характерно установление целей от достигнутого , скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях . Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения . В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом . Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций . В этом случае возмо ж ны несколько вариантов : ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации ); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности ); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятель ности в попытке увеличить прибыли ). К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае , когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться , при экономическом спаде или просто для спасения организации . Стратегии сочетания всех альтернатив б удут придерживаться крупные фирмы , активно действующие в нескольких отраслях . Выбрав определенную стратегическую альтернативу , руководство должно обратиться к конкретной стратегии . Главная цель — выбор стратегической альтернативы , которая максимально п овысит долгосрочную эффективность организации . Для этого руководители должны иметь четкую , разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего . Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию , поэтому решение должн о подвергаться тщательному исследованию и оценке . На стратегический выбор влияют разнообразные факторы : риск (фактор жизни фирмы ); знание прошлых стратегий ; реакция владельцев акций , которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стра т егии ; фактор времени , зависящий от выбора нужного момента . Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям : «снизу вверх» , «сверху вниз» , во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабаты в ается в процессе взаимодействия между высшим руководством , плановой службой и оперативными подразделениями ). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение . Это касается приоритетности решаемых проблем , определения структур ы фирмы , обоснованности капиталовложений , координации и интеграции стратегий. 5. Реализация стратегии . Выполнение стратегического плана является критическим процессом , поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху . Часто бывает и наоборот : хор ошо проработанный стратегический план может “провалиться” , если не принять мер по его реализации . Очень часто наблюдаются случаи , когда фирмы оказы ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию . Это бывает потом у , что , либо неверно был проведен анализ и сделаны не верные выводы , либо потому , что произошли непредвиденные изменения во внешней среде . Однако часто стратегия не осущест вляется и потому , что управление не может должным образом при влечь имеющийся у фир м ы потенциал для реализации стратегии . В особенности это относится к использованию человеческого потен циала. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований : • цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы , д оведены до работников и восприняты ими ; • необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии , предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами. 6. Оценка и контроль стратегии . Оценка и контроль реализации стратегии являются ло гически за вершающим процессом , осуществляемым в стратегическом управ лении . Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями , стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следу ющие : • определение того , что и по каким показателям проверять ; • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами , нормативами или другими эталонными показателями ; • выяснение причин отклонений , если таковые вскрываются в результате проведенной оценки ; • осуществление корректировки , если она необходима и воз можна. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета ют вполне определенную специфику , обусловленную тем , что стра тегический контроль направлен на выя снение того , в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы . Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес кого или оперативного контроля , так как его не интересует пра вильность осуществления стратегии или правиль н ость выполнения отдельных работ , функций и операций . Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того , возможно ли в дальнейшем реа лизовывать принятую стратегию , и приведет ли ее реализация к до стижению поставленных целей . Корректировка по результ а там стратегического контроля может касаться как реализуемой страте гии , так и целей фирмы. 3.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обос нованности плановых показателей , в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько большим , что стратегическое планирование представляется единственным способом формального пр огнозирования будущих проблем и возможностей . Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок , дает основу для принятия решений , способствует снижению риска при принятии решений , обеспечивает интеграцию целей и задач в сех структурных подразделений и исполнителей фирмы. В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко . Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом , чем исключением . Особенности страте гического планирования : • должно дополняться текущим ; • стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно ; • годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового пл ана (бюджета ); • большинство западных компаний считает , что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков , которые ограничивают сферу его применения , л ишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач. Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования : 1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего . То , что он о может дать — качественное описание состояния , к которому должна стремиться фирма в будущем , какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе , чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе. 2. Стратегическое план ирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана . Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса . Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера , а в ц е лом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента , способность менеджера вести фирму к стратегическим целям . Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов : высокого профессионализма и творчест в а служащих ; тесной связи организации с внешней средой ; обновления продукции ; совершенствования организации производства , труда и управления ; реализации текущих планов ; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия. 3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием . Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану . Он должен быть гибким , реаг и ровать на любые изменения как внутри организации , так и во внешней среде . Численность работников , занятых стратегическим планированием , выше , чем в перспективном. 4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования , как правило , гораздо серьезнее , чем в традиционном , перспективном . Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий , осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность . Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми обл а стями производственно-хозяйственной деятельности , в которых принимаются решения о выпускаемой продукции ; направления вложений средств ; новые возможности осуществления бизнеса и т.п. 5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализаци и стратегического плана , т.е . эффект может дать не планирование , а стратегическое управление , ядром которого является стратегическое планирование . А это предполагает , в первую очередь , создание на предприятии организационной культуры , позволяющей реализов а ть стратегию , системы мотивации труда , гибкой организации управления и т.п . Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления , с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины , совершенствования обработки данных и т.п . В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней , а всего лишь одно из средств . Заключение В завершение нашей работы подведём некот орые итоги : Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия . С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды . Главной идеей становится тезис : «Производить то , что нужно потребителю , а не пытаться продать ему то , что вам удалось произвести» , чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами. Отсутствие стратегически х маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой , камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках . Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей облас т и специалистов , не боящихся внедрять инновационные технологии. Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя . С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворят ь потребности покупателей. Теперь , когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана , и это неоспоримый факт , такой же , как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом . Однак о , осознав вышеуказанный факт , мы сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике . Возникает вопрос : должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии , при этом , рискуя ошибиться , или приглашать специалистов извне , в конц е концов , это компетенция менеджеров предприятий им решать этот вопрос . Мы же должны отметить актуальность проблемы квалифицированных кадров . Именно мы должны иметь соответствующую квалификацию , чтобы решать задачи которые ставит стратегический маркетинг . М ы уверены , что эта работа поможет всем разобраться с концепцией , которую нужно соблюдать , работая над стратегиями маркетинговой деятельности на предприятиях. 1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие , с помо щью которого современная фирма может п ротивостоять меняю щимся условиям . Но это — непростое орудие , и его внедрение и использование обходятся недешево. 2 — это инструмент , который может серьезно помочь фирме , оказавшейся в условиях нестабильности , а также при сбоях в обеспе чении правопорядка, в работе системы здравоохранения и го родского коммунального хозяйства. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления , пригодный не только для фирм , но и для широкого круга социальных учреждений . Но надо сознавать , что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей , работающих в организациях , и относятся они к нему , как правило , без всякого энтузиазма. 3. Стратегическое планирование как логический , аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависи мости от внешних условий деятельности было разработано фирмами , которые стремились повернуть вспять процесс за медления роста и морального устаревания техники и тех нологий. В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного плани рования стратегиче ское планирование является значительно бо лее сложным процессом , влияющим на организацию . Во мно гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. В то ж е время практика показывает , что на неритмично работающих предприятиях организация планирования , как правило , находится на низком уровне . Следовательно , значительные резервы , связанные с эффективностью хозяйствования , следует искать на уровне предприятий и объединений . Чтобы их реализовать , каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования . Список использованной литературы : 1. Котлер Ф . Маркетинг менеджмент. СПб : Питер Ком , 1999. 2. Голубков Е.П . Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом // № 3, 2000г. 3. Ефремов В.С . Классические модели стратегического анализа и планирования : модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом . № 2, 1997. 4. Афанасьев М.П . Маркетинг : Стратег ия и практика фирмы – М .: Финстат , 2001г. 5. Ансофф Игорь Стратегическое управление : пер . с английского Е.Л . Леонтьева , 1989г. 6. Виханский О.С . Стратегическое управление : Учебник для вузов по напр . И спец . «Менеджмент» – М .: Гардарика , 2000г. Приложе ние 1 Схема маркетинговой деятельности предприятия Приложение 2 Матрица Mc Kinsey
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Все шло своим чередом, и если б наши мудаки случайно не проиграли бы грекам, то 22 ИЮНЯ, в день начала Великой Отечественной, они бы вышли биться с немцами. Вот это был бы бой...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Стратегическое планирование маркетинговый подход к управлению фирмой", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru