* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Содержание:
I . Введение
II . Основная часть
1. Програ мма «пять долларов за рабочий день»
1.1 Политика Генри Форда в 1910-х гг
1 .2 Гуманиз ация методов управления в 1916г
1 .3 Свертывание программы «пяти долларов за рабочий день»
2 . Социальная политика времен Великой депрессии
2 .1 Смена ориентации политики Фо рда во времена Великой депрессии
2.2 «Ford Motor Company» и « новый курс » Рузвельта
2.3 « Ford Motor Company » и бо рьба рабочих за профсоюзы
III . Заклю чение
IV . Спи сок использованной литературы
Введение
Проблемы организац ии и совершенствования управления на промышленных предприятиях всегда стоят ос тро; в условиях современной России подобные вопросы приобретают особый смысл и значение. В истории России и других стран имеется немало примеро в разрешения и предотвращения социальных конфликтов между администрац ией и рабочими. Прежде всего, наше внимание привлек ает опыт проведения программы «пять долларов за ра бочий день» в компании « Ford Motor Company », задуманной и воплощенно й американским автопромышленником Генри Фордом.
Однако немалая часть данного опыта о с тается неучтенным. Большой спрос на уже имеющиеся и приобретенные ранее навыки в этих сферах требует обобщения и подробног о рассмотрения, дабы сделать возможным использова ние их в будущем при решении пр актических задач, которые возникают при совершенствовании менеджмента любого предприятия.
Опыт решения социальных конфликтов, устранения со циальных противоречий в корпорации « Ford Motor Company » полез ен, ценен, а главное ─'2d показателен. Он необходим дл я применения в развивающихся отраслях российской промышленности, преж де всего в автомобилестроении, которое сейчас переживает период подъем а и нуждается в выверенных подходах к решению управленческих и социальн ых задач. Уровень промышленного развития современной России и уровень о тношения к сотруднику промышленности очень часто сравнивается с уровн ем развития аналогичных параметров в США в первой половине XX века, а современная Россия под обна США после Великой депрессии. Поэтому, на сегодняшний день необходим о, используя имеющийся опыт, обойти те непредвиденные проблемы, с которы ми уже приходилось сталкиваться американским промышленникам и рабочим . Без описания происходивших событий может потеряться польза этого опыт а, поэтому проблему следует рассматривать в связке с событиями, имевшими место и уделять им особое внимание.
Далеко не последнее значение имеет эта тема сегодня , поскол ьку недавно п ришедшие в нашу страну крупные западн ые компании являют нам пример блестящего взаимоде йствия профсоюзов, рабочих и управления, что, в частности мы можем видеть и сегодня на заводе « Ford Motor Company » во Всеволожске. Рассмотрени е выбранной темы поможет проследить «историю вопроса» и выявить основн ые тенденции борьбы за социальную защищенность ра бочих компании Форда.
В работе рассматриваются соци ально-экономические аспекты политики Генри Форда, его социальные экспе рименты, направленные на улучшение бедств енного п оложения сотрудников предприятия. Кроме того , в курсовой работе рассматривается также и борьба профсою зов за независимость, за право на существование, которая в н аши дни проявляется в неу равно вешенной, нерациональной и необдуманной социальн ой политике российских компаний, в том числе и крупн ых, которые организуют различные социальные программы, не опираясь на уж е имеющийся опыт.
В качестве отправной точки ис следования выступает 1914 г. , как год, когда было объявлено о небывалой программе соц иального стимулирования рабочего « Ford Motor Company », которая получила название «пят ь долларов за рабочий день». Ей посвящ ена первая часть работы. Хронолог ически е рамки ограничены 21 сентября 1945 г., т.к. в этот день Генри Форд подпис ал завещание в пользу наследников и отдалился от дел; в истории компании и развития социальных отношений началась новая глава.
В первой части работы рассматриваются цели, ход вып олнения, последствия и результаты программы «пять долларов за рабочий день». Сопоставление известных публике и не афиширу емых обстоятельств позволяет выявить общие тенденции развития и измен ения взаимоотношений между руководством « Ford Motor Company » и рядовыми рабочими.
Вторая часть работы посвящена рассмотрению социальной политики Генр и Форда во время Великой депрессии. О собое внимание удел яетс я борьбе профсоюзов за во зможность улуч шения положен и я рабочих в компании Форда. Наибольшее внимание в данном разделе уделено разви тию отношений между управленческой частью « Ford Motor Company », собственно Генри Фордом и профсоюзами. Эта тема наиболее ин тересна, так как складывание отношений между двумя этими структурами пр оисходило весьма нетипично, революционно.
Данная работа сосредотачивает внимание на ранее в ыделенных проблемах и ставит следующие задачи:
- рассмотреть и проанализировать материал ы социал ьной программы «пять долларов за рабочий день».
- исследовать цели, ход выполнения и результаты про граммы.
- рассмотреть и проанализировать материалы полити ки Форда и борьбы рабочих за социальную обеспеченность времен Великой д епрессии и «нового курса» Рузвельта.
Основополагающей целью работы является стремлени е исследовать опыт решения социальных конфликтов в « Ford Motor Company ».
Наибольшую ценность работа представляет также для современных предпринимателей, бизнесменов и менеджеров , перед которыми встают извечные проблемы: повышение заинтере сованности рабочего в общем деле, повышение эффективности работы, формирование отношения начальс тва к подчиненному, обхождение острых социальных противоречий.
***
Источниками для работы послужили различного род а издания. Прежде всего это био графические сочинения людей, которые имели непосредственное отношение к рассматриваемому вопросу. Автобиографических п роизведений три: прежде всего, это творения самого Генри Форда ─'2d «Моя жизнь, мои достижения», « Сегодня и завтра»─'2d произведения, которые были написаны в 20-х гг. сразу п осле свертыван ия программы «пять долларов за рабочий день». Книга содержит множество полезных статистических материалов, но самое важно е ─'2d мысли и отношение самого Генри Форда к тем или иным вещам и явлениям. Благодаря этим произведениям можно сопоставить п редс тавления Генри Форда с реальной обстановкой д ел в организации.
Вторая важная автобиография ─'2d « My Forty Years With Ford » Чарльза Соренсена. Чарльз Соренсен ─'2d представитель высшего руководства « Ford Motor Company »,который на протяжении почти сорока лет был осно вным помощником и сподвижником Генри Форда, а также один из координаторо в программы «пять долларов за рабочий день». Только в ег о мемуарах можно найти интересную , но ранее неизвестную публике информаци ю о работе всей компании, об отношениях в высшем ком андном звене и прочего. Э тим св едениям можно с полной уверенностью доверять, потому что большинство из них проверено , их подлинность доказана документально , отзы вы Соренсена о том или ином событии совпадают со сведениями других очеви дцев.
« We Never Called Him H enry » Гарри Беннета помогает понять атмосферу и уясни ть некоторые подробности весьма важных событий . В частности события 7 марта 1932 г. освещаются со стороны началь ника охраны компании Генри Фо рда, кем и являлся Гарр и Беннет, что представляет немалую ценность для данной работы.
Последняя использованная в работе автобиография ─'2d «Карьера менеджер а» Ли Якокки. Эпоха одного из величайших менеджеров в истории США начина лась гораздо позже охватываемых в данном исследов ании рамок, однако в середине 1940-х он уже работал на Фо рда. Приведенные в его книге , мн ения молодого рабочего об обстановке в компании являются весьма важным материалом.
Роман о фордовской Америке « А втомобильны й король» Эптона С инклера – послужил замечательным источником для данной работы. Автор п роводит две жизненных параллели - Генри Форда и одного из его работников - Эбнера Шатта. Данное сочинение помогает наиболее объемно понять положе ние дел в компании Форда и отражение всех процессов, проходивших в компа нии на примере отдельно взятого человека и его семьи. Эптон Синклер бесп ристрастно подходит к вопросу. И несмотря на то, что он лично был знаком с Генри Фордом, автор не пытается возвеличить промышленника, либо скрыть к акие-либо неприятные факты. В свое время, после выхода в свет этой книги в 1 937 г. этот р оман назвали « раз облачением п олитики Генри Форда» , а советская цензура определи ла его как «социальный роман-памфлет об индустриальных королях Америки ».
Работа профессионального фордиста Бориса Михайло вича Шпотова «Генри Форд: жизнь и бизнес» явились бесценным источником для написания данной курсовой . В состав книги, помимо собственно работы автора, входит множество документов из различных архивов , которые несли в себе бесценные данные о том или ином явлении, п роисходившем в компании. Высокопрофессиональное мнение Шпотова о многих аспектах политики Генри Форда также помогло сос тавить наиболее полное представление об изучаемом вопросе.
«История экономики» Вощановой и Годзиной помогли сопоставить обстановку в компании « Ford Motor » со всеобще й ситуацией в мировой экономике. «Мир в XX веке » Сор око-Цюпы , Смирнова и Строганова помог рассмотреть борьбу профсоюзов в компани и Форда и сопоставить ее с общей обстановкой дел в экономике США и «новым курсом» Рузвельта.
Данные американского энциклопедического издания « Encyclopedia Americana International Edition » помогл и понять и рассмотреть картин у событий полностью, с помощью подробных статистических данных , приведенных в эт ом издании.
Основная часть
Программа «пять долларов за рабочий день».
12 января 1914 года в штаб-квартире « Ford Motor Company » б ыло о фициально объявлено о введен ии абсолютно новой, небыва лой ранее системе оплаты труда. Пр ограмма «пять долларов за рабочий день», как окрест или ее современники, включала в себя ряд социальных предприятий, выходив ших за рамки лишь повышения заработной платы. По сути это широкая програ мма материального стимулирования, социального об устройства и управления рабочими .
Политика Генри Ф орда в 1910- х гг.
Программа «разделен ия прибылей» ( profit sharing ) , получившая название программ ы «пяти долларов за рабочий день», стала качественн о новым шагом в эволюции социальной политики американс ких компаний. Наибольший интерес представляет то обстоятельство , ч то на момент своего появления, программа «пять долларов за рабочий день» не была обусловлена ни социальной, ни экономической не обходимостью, а появилась по прихоти одного человека, опер ежающего время. Ввод этой системы отража л общую направленность социальной политики « Ford Motor Company », которая стремилась улучшить положение рабочих. П одобная система, и ряд других либеральн ых свойств компании (работа инвалидов, тяжелобольных, слепых, принятие н а работу людей всех национальностей) предотвратила массовые недовольс тва рабочих, столь широко расп ространившихся позже, в 20-х годах , и максимально оттянула время появления фордовского профсоюз а, в к отором рабочие, до определенного момента просто не испытывали необходимости.
Высшее управление « Ford Motor Company » предст авляло новую систему, как программу повышения благ осостояния рабочего, восстановления справедливости разделения прибыл ей, которые приносило предприятие. Наивысшая цель проявляемой заботы об ъяснялась «культурным воспитанием» отсталых рабочих и иммигрантов, пр ививание интереса к достойной, цивилизованной жизни . Meyer S . The Five Dollar Day : Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company , 1908-1921. Albany : State University of New York Press , 1981. P . 123-126.
Однако такую оценку нельзя пр изнать полностью справедливой. Сопоставление имеющихся данных, показы вает неоднозначность мнения о лишь положительных свойствах и следстви ях введенной системы. После объявления о введении п рограммы, в обществе создалось неверное мнение о том, что « Ford Motor Company » намерена выплачивать каждому рабочем у пять долларов за рабочий день. Т ого же мнения приде рживались и рабочие, и были изумлены, когда узнали истинную суть новой си стемы. Прежняя заработная плата оставалась без изменений, но каждые две недели рабочий получал надбавку. Надбавка начислял ась таким образом, что общий доход рабочего за день достигал минимума в п ять долларов. Но получить такую надбавку мог только тот рабочий, который прошел «проверку», своеобразный экзамен, который стал для работающего н а заводе притчей во языцех.
Сразу, как только было объявлено о претворении н овой затеи в жизнь, был создан с оци ологический отдел ( Sociological Department ) , который по типу проводимой работы скорее можно назвать с оциальным. В отделе слу жило изначально сто , позже пятьдесят человек, работа которых закл ючалась не просто в сборе информации о сотруднике, но в консультировании рабочих по ведению хо зяйства, дальнейших семейных планов, распределен и и семейных средств и прочего . Для части рабочих , прежде всего коренных американцев, подобное отношение было диким . Д ля другой же части, в основном состоящ ей из вчерашних иммигрантов, которые еще не до конца освоились в новых ус ловиях , инновации в социально й сфере бы ли необходим ым и и весьма полезным и . Для среднего рабочего « Ford Motor Company » время от времени посещавш ие их дом инспекторы были просто спасением. Ведь служащие социологического от дела не просто «учили, как надо жить», а могли предос тавить реальную помощь, например, в поиске более комфортабельно го жилья . Синклер Э. Автомобильный ко роль. М.: Гослитиздат, 1957. С. 49-50. В некоторых домах работник социологического отдела играл роль семейного психолога и консультанта, выезжая по первому т ребованию рабочего к нему домой в случае нештатной ситуации. Таковыми сч итались: необходимость срочной материальной помощи, арест рабочего пол ицией, вызов в суд, несчастный случай, покупка жилья, семейные ссоры.
Система характеристики и крит ерии оценки рабочего, его быта , были продуманы самим Фордом до мелочей, и основывал ась исключительно на его взглядах на жизнь, семью и ее хозяйство. Эти взгл яды кому-то импонировали, кого-то раздражали. На каждого рабочего компан ии была составлена характеристика, включавшая в себя заключение, основа нное на всех критериях оценки того или иного рабочего и имеющихся у него условий. По результатам исследования, проведенного инспектором социол оги ческого отдела, принималос ь решение: «достоин» или «недостоин» рабочий принимать участие в прибыл ях. Таким образом , в первый год д ействия программы допуск на участие в прибылях получило 60% сотрудников, ч ерез год уже 87% . Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 119.
Программа «пяти долларов за рабочий день» включал а в себя целый ряд социальных мероприятий и далеко выходила за рамки пов ышения заработной платы. Задача инспектора заключ алась в составлении личного дела, на основе данных, полученных при очной встрече с сотрудником и опросе его соседей и знакомых, мнение которых играло более значимую роль, чем мнение самого рабоч его . Личное дело содержало инф ормацию о семейном положении, количестве и возрасте иждивенцев, о состоя нии здоровья рабочего, о его расходах и сбережениях. Вся информация должна была быть закреплена документально, поэто му от рабочего требовали выписку из б анка, где хранятся его сбережения, справку из больницы, где он ле чится и т.п. Nevins A., Hill F. E. Ford: The Times, the Man, the Company. N.Y.: Charles Scribners’ s Sons, 1954. P . 554.
Анкета, в ложенная в личное дел о, содержала личные данные: вероисповедание, знание английского языка, национальность, семейное положение, гражданство, про должительность проживания в США и в Детройте, оценка п ривычек и образа жизни рабочего . Там же ─'2d 555.
Право на надбавку рабочий получал только в случа е, есл и предоставленные им данные не вызывали сомнений в истинности. Пьянство, курение, неаккуратность, разг ильдяйство, праздность, несерьезность и эгоистичн ость ─'2d при наличии этих привычек и качеств получить право на надба вку было практически невозможно . Наличие уютного, чистого и светлого жилья либо жела ние иметь таковое, наличие порядочной семьи, трезво сть, бережливость всячески одобрялись и являлись основными критериями допуска рабочего к «участию в прибылях» .
Из всего вышеперечисленного следует, что основная часть работы инспекторов вела сь по месту жительства трудящегося. Однако 14 служащих социологического отдела работали и непосредств енно на заводе. В их обязанности входила проверка гиг иены на рабочих местах, качества питания, выяснение причин опозданий, прогулов или утраты пропускного жетона, слу жившего пропуском на завод. Вся эта работа вела к ул учшению организации рабочих мест, повышению стандартов гигиены и чисто ты на промышленном предприятии, повышению дисциплинированности рабочи х.
После трех лет действия программы , в 1917 г. были подведены общие итоги напряженной работы и подготовлен а подробная статистическая сводка. Она характеризовала социальное пол ожение 40 903 рабочих « Ford Motor Company » , из кото рых около п оловины являлись иммигрантами; их поделили на 58 этнонациональных групп. Общие показатели были весьма благоприятны, однако исследования носили достаточно одноб окий, неразвернутый характер.
Так, по оценкам сотрудников со циологического и финансового отделов компании, с января 191 4 г. по январь 1917 г. общая сумм а банковских вкладов рабочих увеличилась с 996,4 тыс. дол. до 9,1 млн. ─'2d в 9,2 раза. Упор на денежные накопления делали выходцы из слаборазвитых стран ─'2d т урки, армяне и албанцы имели самые крупные суммы в банках. Русские были на 6 месте, немцы на 19, евреи на 32, а мериканцы на 43. Видимо, это было обусловлено обеспеченностью американцев жильем и традиционной для них уверенностью в стабильности завтрашнего дня. Выходцы из слаборазвитых стран предпочитали н аличность для отправки родственникам, оставшимся на родине, а также для совершения покупок жилья.
Наибольшие долги по кредитам и займам имели америк анцы и канадцы, а албанцы, швейцарцы, литовцы, испанцы и русские практичес ки не имели значительных долгов . Складывалась картина обогащения приез жих на ф оне тонущих в долгах американцев. Meyer S. The Five Dollar Day: L abor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany : State University of New York Press , 1981. P . 162-163.
Однако реальное положении дел было пр ямо противоположным. В то время как амери канцы, имея огромные долги по кредитам на жилье и автомобиль , постепенно и стабильно погашали их, имм игранты ютились в съемных комнатах, плата за которые была велика лишь по тому, что жилье располагалось в Хайленд-Парке, в непосредственной близос ти к заводу. Их постоянно пополняемые накопления физически не могли угна ться за ростом цен на недвижимость и продукты первой необходимости. Все члены семей иммигрантов, вплоть до детей работали в различных сферах, в попытке у д ержан ия семейного бюджета в про фиците . Такое положение дел абсолютно не соответствовало представлениям Генри Форда о семье, о положен ии детей и женщин в этой семь е. Поэтом у, когда подобную семью посещал инспектор со циологическо го отдела, все ее члены з абывали про свои дела и усилен но изображали образец «американской семьи» в форд овском понимании.
В 1917 г . а дминистрац ия « Ford Motor Company » в целом оценивала социальную программу как усп ешную. За 1913-1915 гг. текучесть рабочей силы сократилась с 370 до 16%. Однако, в 1918 г . , после вступления США в Первую м ировую войну в 1917 г . , текучесть снова в озросла до 51%.
Несмотря на то, что рост объема производства прежде всего зависел от перехода на трехсменку и внедрения конвейера, повышени е производительности связывалось именно с материальными стимулами и социальной работой . Шпотов Б. М. Генр и Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005. С. 145-146.).
При всех ее достоинствах социальная программа ока залась чрезвычайно дорогостоящей, и даже правление компании это призна вало. Если в 1914 году рабочим было выплачен о в общей сл ожности 14 млн. дол. , несмотря на то, что изначально планировалось 10 млн. , то в 1917 г. ─'2d у же 47млн. В эти данные не входили расход ы на содержание социологического отдела.
Из-за высокого спроса на рабо ч ие руки в Детройте в 1916-1917 г г. компании Форда пришлось постепенно поднять базовую (минимал ьную) ставку оплаты труда с 3 до 3,44 дол. в день, понизить возрастные ограничения по выплатам до 18 лет и изряд но сократить социологический отдел.
В 1919 г. мин имальный дневной заработок был поднят до 6 долларов в день, однако высоки й уровень послевоенной инфляции «съел» не только всю надбавку, но и част ь базовой зарплаты. Рост цен на товары народного потребления все это вре мя не прекращался, после войны лишь ускоряя темпы. Там же ─'2d 146. Цены падали только на ф ордовские автомобили. Однако и снижение цен на автомобили прекратилось в 1917 г. , а в 1918 г. началс я кратковременный рост. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 131.
Однако большего внимания тре буют отрицательные последствия действия программ ы «пять долларов за рабочий день» , которые проявили сь сразу после ее введения . Наряду с общей картиной, складывающейся благоприятно, существовало и множество проблем, которые возникли , прежде всего , из-за чересчур быстрого внедрения системы. Пожалуй, наи более значительная проблема ─'2d чрезвычайно быстрый рост цен. В первую о че редь это касается недвижимости. Только за первый месяц действия программы цены на жилье и его арен ду в Хайленд-Парке, районе , в котором располагалось головное предприятие Форда, и его окрестностях, выросли в среднем на 60-80% . В самом Детройте рост цен не был таким резки м , как в окрестностях завода, но также составлял вес ьма существенные цифры . Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany : State University of New York Press , 1981. P . 126.). Цены на продукты питания росли ан алогичными темпами, однако, после первых нескольких скачков, рост постеп енно замедлился. Необходимо заметить , что общий «рост стоимости жизни» вызывался иску сственно. Например, повседневный набор продуктов питания с фермерского двора в Хайленд-Парке были почти вполовину дороже, чем в радиусе 20-30 миль от города. Уровень цен определялся близостью расположения фе рмерского хозяйства к заводу Форда. Но и это не прод олжалось долго. Люди, имевшие автомобиль с удовольствием отправлялись н а нем за продуктами в пригород, те, кто не имели его, вкладывали последние деньги в его приобретение, и были глубоко разочарованы тем, что цены и в пр игородах начали резко расти, из-за роста клиентуры с собственным транспо ртом . Синклер Э. Автомобильный король. М.: Госли тиздат, 1957. С. 50-52. В отчетах Социол огического отдела, которые регулярно доставлялись Форду всегда было вы делено число роста количества автомобилей у рабочих предприятия, что и т ребовалось автопромышленнику. Но в подобных отчет ах мы не можем видеть, для каких целей, на какие средства и с какой долей ус пеха были приобретены эти автомобили. Под негативн ое влияние последствий введения программы попали и те жители окрестностей завода, которые не работали на предприятии Форд а и не имели зарплаты такого же уровня, как у работников автомобильной ко мпании.
«Автомобильный король» , как Ф орда с уважением прозвали американцы, не имевшие полного представления о состоянии дел в Детройте, пытался бороться и с выс окими ценами, открывая собственные продовольственные магазинчики, но е го методы торговли продуктами питания производили большее впечатление на бумаге, чем на деле. После Второй Мировой во йны он возобновит подобную практику .
В целом, несмотря на многочисл енные противоречия, первые результаты введения системы можно оценить положит ельно. Невзирая на немыслимый скачок цен и связанных с ним последствий, т акие факторы, как введение 8-часового рабочего дня (что в свою очередь позв олило работать в 3 смены), рост оплаты труда, и связанный со всем этим рост о бъема продаж автомобилей Ford помог справиться со многими п роблемами « Ford Motor Company ». Пожалуй, самым значительным успехом программы является преодоление кризиса текучести рабочей силы . На момент вступления плана повышения платы штат компании составлял 140 000 служащих, и ежегодно приглашались порядка 53 000, чтобы контингент служащих постоянно поддерживался на уровне штатного количества. После ввода про граммы в начале 1914 года наметилась положительная тенденция снижения тек учести. Так, в 1915 г. было нанято уже всего 6508 человек , да и то в связи с расширением . Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 119. Таки м образом, было устранено одновременно несколько проблем: собственн о проблема текучести и связанная с ней нехватка профессиональных навыков у рабочих. Теперь же квалифицир ованные рабочие не имели желания увольняться по собственной воле, и связ ывали свое дальнейшее будущее с предприятием Форда. Также « Ford Motor Company » получила возможность выбир ать из огромного количества желающих устроится на работу с ежедневной о платой в 5 долларов. На завод приходили даже люди, только что окончившие ун иверситет, несмотря на то, что устроится образованным людям на более пре стижные места ра боты было несложно.
Самая выдающаяся из не афишируемых целей, которая была успешно выполнена и ко торую часто недооценивают ─'2d это широкий общественный резонанс, который получила програм ма «пять долларов за рабочий день». Объявление о введении программы обра тило внимание большинства общеамериканских СМИ в сторону Форда и его пр едприятия. Узнаваемость бренда выросла в нескольк о раз за пару дней. Рейтинг Генри Форда вырос до голо вокружительных высот, и всякое уважаемое издание посчитало необходимы м взять интервью у пионера авто промышленности. Форд изначально делал ставку на широкое осве щение программы «пяти долларов за р абочий день» в С МИ, что должно было послужить и нструментом для увеличения сбыта товара. Так и прои зошло. В один миг Генри Форд превратился в националь ного героя, которым и оставался до конца жизни с незначительными к олебаниями ма ятника популярности . Всенарод ное объявление новой социальной программы, включающей в себя повышение платы до 5 долларов, оказалось лучше любой рекламы. До этого в Америке знал и только автомобиль Ford , теперь узнали и его изобретателя. Продажи резко поп олзли вверх.
Однако ни Ген ри Форд, ни Чарли Соренсен, ни Питер Марти н , ни другие создатели програм мы не учли один весьма важный м омент ─'2d толпы безработных устремились в Детройт, чтобы устроится на ра боту к великому благодетелю. Официальное опроверж ение вышло уже тогда, когда почти 15 000 безработных блокировали вход на заво д и даже избивали счастливчик ов, имеющих работу в корпорации. Когда до толпы , круглыми сутками дежурившей возле проходных на завод, дошла информация о том, что рас считывать на получение работы могут лишь те, кто не менее полугода прожи вает в Детройте и имеет вид н а жительство, ситуация вышла из- под контроля. Толпа вз бунтовалась и попыталась прорваться на завод, началась потасовка. Полиц ии и пожарным пришлось применять водометы, чтобы разогнать толпу . По официальным данным жертв и пострадавших не оказалось . Nevins A., Hill F. E. Ford: The Times, the Man, the Company. N.Y.: Charles Scribners’ s Sons, 1954. P . 545. Такими событиями было омрачено начало реализации социальной программы Генри Форда . Вышеописанное подтверждает отсутствие ост рой необходимости введения новой политики, доказывает ее социально-эко номическую необоснованность на момент введения, отрицает скорость при нятия решений, которая могла свести на нет все положительное влияние про граммы. Программа «пяти долларов за рабочий день» о сновывалась исключительно на благоприятном экономическом положении « Ford Motor Company » и нам ерениях Генри Форда улучшить материальное и социальное положение рабо чих своей ко мпании, «создать с редний класс», показав остальным промышленникам « правильное» решение социальн о-экономических проб лем рабочих.
До дня ввода новой системы, система оплаты фордовск ой автомобилестроительной компании была традиционной, и мало чем отлич алась от систем оплаты других производящих предприятий. Средняя зарплата рабочего автопромышленности на момент вво да программы не превышала 2 долларов. Конкуренты Фо рда были не в состоянии понять, зачем было так кардинально менять весь ус тоявшийся фундамент американской системы оплаты, когда рабочие спокой но стояли у станков и ничего подобного не требовали. Рыночная философия Форда в необходимости подобного шага заключалась лишь в одном предложе нии: «Повышение заработков заставит рабочих лучше трудиться, и это подни мет доходы компании» . Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P . 139. Однако, смысл рево люционного нововведения имел и другие причины: будучи гуманистом Генри Форд был удручен положением дел в стране, и не мог понять отношения к рабо чему как к наемному приходящему сотруднику. По его мнению, работник – ко мпаньон, не иначе. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 108-109. Была здесь и не афишируе мая экономическая подоплека, нацеленная на увеличение сбыта товара: раб отник получая бо м льшие при были непременно захочет иметь свой автомобиль. А уж в выборе покупки ему помогут радикальные меры вроде запрещения парковки на стоянках компан ии автомобилей другого производителя.
Некоторые исследователи называют такой шаг Форда «страховкой от влиян ия профсоюзов» . Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany : State University of New York Press , 1981. P . 124. О днако с этим утверждение м не льзя согласиться из-за ряда причин: позиция профсоюзов в Детройте в то время была очень слабой, да и рабочие данной отрасли промыш ленности находились в гораздо более благоприятных условиях, нежели, к примеру, горняки севе ро-западных и западных штатов, где не затихала стачечная борьба. Также не обоснованны и теории, объясняющие програм му «пяти доллар ов за рабочий день» стремлением к максимальному росту прои зводительности труда.
Однако применение новых техн ологий, улучшение качества сырья и ма териалов, а главное − внедрение в произ водство конвейера подняло планку производительности на предприятии Фо рда до возможного максимума. Если сопоставить все экономические потреб ности, нужды и планы производства, введение программы было абсолютно необоснованным . Все показатели текущего развития компании свидетельствова ли о планомерном и стабильном развитии « Ford Motor Company » во всех отношениях. Однако личность Форда всегда противила сь традиционному «выкачиванию денег из дела», желанию получить момента льную прибыль, необходимости «платить обычные ставки» . Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 107-108. Поэтому, исходя из того н оваторского взгляда на бизнес, который всегда выделял Форда среди други х, можно предположить, что автомобилестроитель хотел не просто получать прибыль, но и «служить обществу» . Там же ─'2d 120-127, 147-149, 164. То есть от организации производственно й, связанной с массовым и доступным автомобилем, Форд перешел к организа ции социальной, стремясь решить рабочий вопрос, показав тем самым пример миру. Форд принялся за практическое воплощение идеи « социального партнерства , разделяя прибыли между всеми, кто участ вует в п роизводстве, создавая богатство » . Там же ─'2d 107-115.
Сама процедура и характер собираемых социологичес ким отделом данных о рабочем носила явно революционный характер. Еще ник то и никогда так серьезно не задавался вопросом положения рабочего и не пытался без явных требований персонала улучшить его положение. Промышл енники балансировали на той грани, которая позволяет выплачивать наиме ньшую зарплату при наибольшей прибыли. Такой стиль ведения хозяйства и э ксплуататорского отношения к предприятию и рабочему Генри Форд считал не просто неприемлемым, а невозможным, так как рано или поздно это привод ит к неизбежному краху любого предприятия . Там же ─'2d 144-145, 253-255.
Гумани зация методов управлен ия в 1916 г.
В 1916 г . социальная политика Форда неско лько меняет свою направленность. Социологический отдел был переименов ан в образовательно- воспитательный ( Educational Department ), а инспекторов ( investigators ) стали называть советниками , консультантами ( advisors ). Н овым руководителем был назначен бывший настоятель епископального собо ра Св. Павла в Детройте преподобный Сэмюел С. Маркуи с . Он был духовным наставником жены Форда Клары и им ел авторитет у самого Генри. Был взят курс на гуманизацию методов управл ения рабочими при максимальном приобще нии их к аме риканской культуре, повышению их образовательного, социального, интелл ектуального уровня.
Эти цели стояли перед претворяемой в жизнь программой и ранее, в самом начале, но прежде приоритетное з начение имело все же повышение заработной платы. Теперь модель американ изации, разработанная Фордом , получила приоритет и начал а действовать более эфф ективно.
После повышения плат ы в 1914 году положение рабочих- иммигрантов улучшилось ненамно го, по сравнению с американцами. Приезжие продолжали группироваться в им мигрантских кварталах, где процветала антисанитария, перенаселение по мещений, в которых спали по очереди на единственной постели и т.п. В Де тройте существовали такие районы , как «Малая Италия», «Малая Польша», «Чайнатаун» и др.
Причины хронической бедности крылись не столько в нехватке денег, хотя часть заработанного действительно отправлялось н а родину, сколько в неумении ими распоряжаться. Соци альные ис следования компании показали, что при раз умной экономии было вполне возможно не только сводить концы с концами, но и делать сбережения даже при низких доходах. Однак о, проживая в национальных кварталах за культурным и языковым барьером, не имея стремления ассимилироваться в окружающую культуру и подняться на новый социальный уровень , иммигранты лишали себя многих возможностей.
Форд видел в крупном предприятии не только произво дящую, но и культурную силу, и, используя ее, хотел для блага рабочих же под нять их культурный уровень. Форд поставил социальн ую политику в один ряд с важнейшими функциями бизнеса.
Одно из основных направл ений новой гуманной социальной политики Форда ─'2d изуче ние иммигрантами английского языка. Знание языка при поступлении на раб оту не требовалось, однако с рабочего брали честное слово, что он обязат ельно приступит к его изучению , иначе не п олучит надбавку. Еще в мае 1914 г . была открыта вечерняя школа изучения английского языка при к омпании для иммигрантов. Активные рабочие Форда преподавали там соверш енно беспла тно. К 1917 г . школу закончили 14 000 человек, процент не говорящих по-английски служащих упал с 35.5 % в 1914 г. до 11.7 % в 1917 г. В этом заведении не просто обучали навыкам владения языка. С уществовали также занятия по этикету, гигиеническому воспитанию, всяче ские дискуссионные собрания для учащихся. Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany: State University of New York Press, 1981. P. 161
После принятия нового курса социальной программы , контроль за рабочими-иммигра нтами усилился. Посещение вечерней школы стало обязательным для всех служащих не говорящих по-англ ийски.
В отличие от других социальных инициатив Форда, его опыт «американизации» рабочих был подхвачен общественным движением з а социально-культурную ассимиляцию иммигрантов в Детройте, затем и во вс ех США. Подобные движения делали огромные успехи в формировании предста вления об американском рабочем и связанной с ним американской деловой э тике.
Особое значение Генри Форд придавал практическом у обучению. В 1916 г. при компании о ткрылась промышленная школа для обучения подростков 12-18 лет рабочим спец иальностям. Основная задача ─'2dпомощь способным де тям, оставивших школу ради заработка. Помимо общеобразовательных дисци плин, которым уделялось 30% всего учебного времени, учащиеся принимали участие в производстве, приобщаясь к рабочему этикету и приобретая практические навыки. Кроме т ого, ученики получали годовую стипендию 400 дол. или больше, при хорошей усп еваемости. Плюс ко всему, закончившие обучение получали гарантированно е место в « Ford Motor Company ». Nevins A., Hill F. Ford: Expansion and Challenge, 1915-1933. N. Y.: Charles Scribners’ s Sons, 1957. P . 341-343.)
Одним из положений укрепления социальной защищенн ости трудящихся после 1916 г. стал о повышение качества медицинского обслуживания работников компании. Е ще в 1914 г . Генри Форд вошел в число у чред ителей общественной больницы, но неумелая администрация стройки погрязла в долгах еще до окончания строительства . От Форда пот ребовали новых финансовых вливаний, но тот отказался, предложив передат ь больницу в собственность « Ford Motor Company » с возвратом всех средств учредителям. Т аким образом, получив в свое распоряжение медицинскую клинику , Форд намеревался предложить револю ц ионно бразом, получив в свое распоряжение медицинскую клинику Форд намеревался предложить новую си стемуость компании с возврато новую систему медицинского обслуживания рабоч их, имеющих средний достаток ─'2d«б ольницы для бога тых имеются в избытке, для бедных ─'2dтоже. Но нет для тех, которые могли бы к ое-что платить и даже хотели бы платить, чтобы не чувствоват ь, что они принимают милостыню» .
Клиника полностью перешла под кр ыло компании лишь в конце 19 19 г ., так как с 1918 года учреждение находилось в ведении правительства ─'2d в связи с войной в клинике расп олагали раненых. К 1925 г . больница заработала в полную мощь и м огла обслуживать одновременно до 600 пациентов, каждый из которых имел отд ельную палату с санузлом. Все палаты клиники были совершенно одинаковы ─'2d это олицетворяло равнопра вие всех больных.
Основным принципом работы больницы Форд назвал с а моокупаемость, но без прибыли . Там же ─'2d 188-192. Все больные, вне зависимости от заболевания платили за стационар, лечение и уход 4,5 дол. в сутки (средний дневной зарабо ток равнялся уж е 6 дол.). За операции назначалась отде льная плата , в зависимости от их сложности. Семьям, н аходящимся в затруднительном финансовом положении компания помогала и брала часть расходов на себя. По-новому был организо ван также и труд врачей, санитаров. Диагноз больному ставился сразу неск олькими врачами, а потом посредством консилиума назначалось дальнейше е лечение, что позволяло наиболее адекватно и качественно обеспечить бо льному необходимый уход.
Широко стали известны эксперименты Форда по «трудотерапии» ─'2d больным, способным сидеть на кровати, приносили по их желан ию, прямо в палату несложную ручную работу и платили сполна, как и здоровы м. Труд был добровольным, но из-за больничной скуки производительность б ыла на 20% выше, чем в цеху. Это помогало больным не только отвлечься от болез ни, ускорить выздоровление, но и пога сить часть расх одов на лечение.
Всерьез опыт больницы Форда никто не воспринимал, ч астные клиники имели огромный доход, в основном, обслуживая богатых клие нтов, и стремились противостоять Форду и его инициативе по улучшению качества и снижения цен в области медицины и здравоохранения . Ford Hospital действует и поныне, но, к сожалению , даже внутри клиники не сохранился фордовский мето д медицинского обслуживания.
В связке с организацией лечения рабочих в собствен ной клинике следует рассматривать также систему охраны труда и компенс ации за производственный травматизм в « Ford Motor Company ». Техни ке безопасности придавалась приоритетное значение, еще с 1912 г. мастер участка ( foreman ) нес личную ответственность за предотвращение несчастных случаев. Он также отв ечал за безопасную эксплуатацию оборудован ия, уст ановку защитных средств. Помимо мастеров наблюдением за техникой безоп асности занимался отдел производственной гигиены и охраны труда ( Safety and Health Department ), учрежденный в 1914 г. Инспекторы отдела осматрива ли станки, краны, полы и проходы в цеху, все опасные, подвижные части, либо о бъект ы под электрическим напряжением, проводили п ропаганду аккуратного отношения к работе и с облюд ения техники безопасности.
Особым предметом гордости компании являлась борьба с основны ми причинами т равматизма: недостаточным освещением, отсутствие м техники безопасности, грязь ю, плохим воздух ом и т.п . Если когда-либо в компании и происходил разного рода несчастн ый случай или случай травматизма, то причины начальство видело в легкомы слии, невежестве и рассеянности. Однако во всех случаях, пострадавший по лучал не только бесплатную медицинскую помощь, но и , после проведенного расследования, денежную компе нсацию.
По мере расширения производства увеличивалось чи сло медпунктов, где оказывали первую медицинскую помощь. На предприятии в Ривер-Руже , самом крупном для того времени производственном комплексе в мире, имелись стационар с операционной, стоматолог ический кабинет, кабинет офтальмолога, хирургический кабинет. Рабочим н астоятельно рекомендовалось время от времени посещать их, дабы сохраня ть свое здоровье в норме. Любое самолечение при любой, даже малейшей травме в цеху запрещалось, иначе работник мо г лишиться компенсации.
Администраторы техники безопасности имели чрезвычайные полномочия и м огли уволить любого работника за несоблюдение принятых норм и правил, чт о позволяло поддерживать на высоком уровне соблюдение всех требований.
Свертывание программы «пять долларов за рабочий день».
В 1917-1918 гг. в США в связи с войной были прин яты законы о шп ионаже и подрывной деятельности, отм енялась свобода слова; за уклонение от призыва, невыполнение военных зак азов было назн ачено наказание ─'2d до 20 лет заключени я . Возникло множество доброво льных полувоенных патриотических организаций, которые контролировали тот или иной округ страны. Детройт попал в зону деятельности «Лиги защит ы Америки» ( American Protective League ), которая собирала сведения о бо всех «левых» и «иностранцах» и расправлялась с ними используя различные способы : угрозы, шантаж, причинение вреда здоровью, убийство. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Моск ва., КДУ, 2005. С. 174-175. «Вне закона» ока зались не только профсоюзные организации, но и любые группы людей более трех человек. Наметился резкий рост доносов и наветов. Полиция поддержив ала такого рода начинания, поэтому обращаться за поддержкой попавшим «в опалу» было бесполезно. Множество членов этой организации трудились и в « Ford Motor Company ». Если сотрудники низш его з вена завербовывались в качестве агентов, то члены высшего руководства б ыли активными идеологами «Лиги защиты Америки». Организац ия имела доступ ко всем данным с оциологи ческого отдела, вплоть до личного дела и досье каждого из с отрудников. Любой рабочий, поп авший под в нимание этой организации , зап угивался, либо, в лучшем случае , увольнялся. Активность профсоюзов на предприятия х была полностью парализована.
Для самой компании Ф орда, с одной стороны, подобная ситуация бы ла на рук у ─'2d активность профсоюзов на нуле, все «зловредны е элементы» у даляются из компании; с другой стороны ─'2d уровень психологической напряженности на производстве достиг максимума, ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля. Причем опасность исходила более от социологическо го отде ла, чем от самих рабочих.
Программа «пяти долларов в день», просуществовав 7 лет, была свернута в 1 920 г . , социологический отдел был расп ущен. Прекращение действия прог ра ммы было вызвано резкими изменениями в стране, обществе и сознании самог о Генри Форда. Социальная незащищенность, психолог ическое давление на работников, частые у вольнения и сверх интенсивный труд были обычными явлениями в промышленности США, и к 1920 году работа у Форда перестала отличаться от работы н а каком-либо другом предприятии, большая часть соци альных достижений была забыта.
Компания Форда потеряла лидерство социального бла гоустройства, свернув программу, разрекламированную на весь свет, котор ую, к большому сожалению Генри Форда, не переняла ни одна крупная фирма. Ко нкуренты заимствовали лишь ко нвейер и 8-часовой рабочий день, чтобы перейти на работу в 3 смены. Со вступл ением США в Первую мировую войну 5 долларов стали минимальным дневным за работком на заводах, сотрудничавших с государством, но инфляция свела на нет и это достижение.
Однако, несмотря на все это, ку рс гуманизации социальной политики « Ford Motor Company », взятый в 1916 г . продолжал действовать, даже после сверт ывания программы «пять долла ров за рабочий день» . Курс воплощался в жизнь, уже не так рьяно, но более последовательно и взвешенно. Гуманизация давала эффе ктивные результаты наряду с усилением психологического гнета на предп риятиях Форда, и зачастую служила прикрытием тех процессов, которые на с амом деле происходили.
Подобная ситуация, несмотря на всю ее обостренност ь и бесконтрольность, принесла определенные социальные выгоды. Во время и после окончан ия войны положение рабочего в « Ford Motor Company @ы положение рабочего в Форда всю ее обостреннос ть и бесконтрольность, принесла определенные со циальн ые выгоды. общем плане » улучши лось, пусть и незначительно. Повышение зарплат и со вершенствование системы социальной защищенности ( улучшение медицинского обслуживания) было обусловлено благоприятным м атериальным положением компании и участия ее в военном производстве. По сле окончания войны и прекращения выпуска военной продукции сворачива ется и программа «пять долларов за рабочий день». Компания вышла на новы й уровень социальных отношений с рабочими, на котором наиболее важным пр оцесс ом является профсоюзная борьба.
Во времена внедрения конвейера, настройки произво дства на полную мощность , от ра ботника требовали полной выкладки, чего бы не могло происходить без стимуляции рабочего со сторо ны начальства. Программа «пят ь долларов за рабочий день» прекратила свое существование как раз в то время, когда фордовский конвейер достиг пика производительност и и оптимального состояния, при котором уже не требовалась его поднастро йка. Пуск на полную мощность конвейерной системы положил конец патернал истским методам управления людьми.
С оциальная политика времен Великой депрессии.
Пос ле 1920 г . в компании воцарился н овый порядок отношения к рабочему. Патерналистский метод был забыт, огромные темпы роста компании привели к тому, что теперь работник а легче и дешевле стало уволить, нежели разбираться в его проблемах . У ворот предприятия всегда толпили сь люди, желавшие устроиться на завод. Детройт из провинциального городи шки превратился в огромный промышленный мегаполис и проблема нехватки рабочей с илы не стояла, квалиф икации от рабочих не требовалось. Рост Детройта был обусловлен концентрацией высокотехнологичных предприятий, прежде всего автомобилестроительны х. Уровень урбанизации всего штата Мичиган вырос с 39% в 1900 г . до 68% в 1930 г . , и не в послед нюю очередь благодаря деятельности Генри Форда. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Vol . 19. P . 39 Ценность раб очего , в с вязи с увеличением бедной части населения, упала до минимума. Такое положение дел препятствовало разв итию деятельности рабочего движения. Любые попытки рабочей инициативы, не связанной непосредственно с производством, резко подавлялись, рабоч ие увольнялись за любую малейшую провинность.
Смена ориентации политики Форда во времена Великой депрессии .
После паники на Нью-йоркской ф ондовой бирже 24 октября 1929 г . пришел конец относительного про цветания всей американской экономики. Кризис не мог обойти стороной и « Ford Motor Company », однако понесенные ею убытки не шли ни в какое сравнение с убытками других автом обильных предприятий , и являли собой пример устойч ивости предприятия, которое не было интегрировано в общую банковско-рын очную систему США и не имела никаких отношений с фон довой биржей . За четыре года кризиса промышленное производство автомобиле й сократилось на 81%, тогда как пр омышленное производство в целом сократилось лишь на 46%. Вощанова Г.П., Годзина Г.С., История экономи ки: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003. С. 124. За аналогичный пер иод (1929-1933 гг . ) производство компании Форда упало всего лишь на 23%. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Мос ква., КДУ, 2005. С. 374.
Очевидно, что корпорация « Ford Motor Company » перенесла период «Великой депрессии» гораздо легче, чем д ругие авто мобильные предприятия, даже несмотря на то, что автомобильная промышлен ность первой приняла удар к ризиса на себя и понесла первые огромные потери. Не в по следнюю очередь не провалится в долговую яму Форду помогла его социальн ая политика, подкрепленная значительными наличными сбережениями.
И если удержать на уровне производство, а главное ─'2d сбыт, удалось лишь благодар я техническим возможностям, снижением цен на товар и логичной политике п родаж, то сократить издержки производства и понести небольшие, по сравне нию с остальными компаниями убытки, помогли дра ж, т о сократить издержки производства и понести небольшие, по сравнению с ос тальными компаниями убытки ____________ коновские меры по от ношению к персоналу, речь о которых пойдет далее.
С момента па ники на бирже впло ть до выбора президент ом США Франклина Рузвельта и реформ «ста дней», воплощени ю в жизнь «нового курса» , в США не имелось законодательных актов, регулирующих трудовые отношения. Сороко-Цюпа О. С., Смирнов В.П., Строганов А.И. Мир в XX веке: Учеб. пособие.- М.: Дрофа, 2004. С. 80-85, 102-107. Исходя из этого , можно сказать, что действия менеджеров в отношении работника были ничем не ограничены. Положение рядового сотру дника еще более усугублялось из-за высочайшего уровня безработицы, ценн ость рабочей силы упала практически до нуля.
Сначала высшее руководство компании даже не обрати ло внимания на ситуацию на финансовом рынке. Акций « Ford Motor Company » в свободной продаже не было, продавались лишь мелкие пакеты п одконтрольных корпорации отделов и подразделений. Недальновидность Генри Форда заключалась в его о шибочном понимании различий между финансовым и промышленным капиталом , а также в представлении о нево зможности влияния первого на второе. Форд Г. Моя жизн ь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 242.
Мнение о том, что выпускать товаров нужно столько, сколько люди могут куп ить по разумной цене, и спрос сам урегулирует предложение в любом случае, даже в условиях кризиса, Там же ─'2d 244-245. разру шилось, когда продажи упали с 1.431.574 автомобилей в 1930 г . до 731.601 в 1931 г . и дальше продолжа ли резко падать. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и би знес. Москва., КДУ, 2005. С. 374. Необходимость кардинальных изменений управления и сокращения издержек производства стали явными.
Первым шагом явился пересмотр всего кадрового сос тава и начало увольнения рабо чих. Делалось это несколькими способами. Либо рабоч ий получал уведомление о том, что компания больше не нужда ется в его услугах, либо получал извещени е, в котором говорилось о том, что на работу ходить больше не т необходимости, но за рабочим закреплял ось место, и по первому требованию он обязан был явиться на завод. Был и тр етий способ, при котором рабочего просто увольняли, подобрав любую возмо жную и невозможную причину. Например, изв естны случ аи увольнения за преждевреме нное «вытирание рук до окончания смены», либо за «о бмен фразами между рабочими» . Квалифицированных с пециалистов в один момент увольняли и тут же принимали на прежнюю рабо ту, но уже не на полную ставку, с гораздо меньшей оплатой. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Го слитиздат, 1957. С. 133-134. Также рабочего могли «временно о тстранить от работы», с сохранением его имени в табели работников, но без права устроиться на другие пред приятия.
Увольнение рабочих стало мас совым процессом, рабочая неделя была сокращена до 3-4 дней, увеличилась и б ез того высокая интенсивность труда. На заводе вдру г резко приобрел силу человек, который документально не имел никакой вла сти на производстве, но на деле же этот сотрудник имел положение выше, чем все остальные менеджеры компании. Гарри Беннет, бывший моряк с сомнитель ной репутацией , начал служить в компании еще в 1916 г . , когда Генри Форд строил завод на реке Руж и иск ал человека, который мог решить проблемы обеспечения безопасности стро ительства и будущего производства. Попав в приемну ю Форда абсолютно случайно и произведя на него сильное впечатления Гарр и, на предложение о работе в системе безопасности компании, высказал Ген ри пожелание «работат ь не на компанию, а лично на не го ». Bennet H. We Never Called Him Henry. N.Y.: Fawcett Publications, Inc., 1951. P.6-14. Посте пенно моряк сосредотачивает в своих руках вс е ресурсы, которые обеспечивали безопасность не т о лько предприятия, но и личной о храны Генри Форда, ег о семьи. Т аким образом, к 1930- м годам Гарри Беннет имел н епосредственное влияние на Генри Форда, и автопромышленник а бсолютно доверял ему, это доверие было гораздо шире , чем получали остальные соратники Форда. С ухудшением положения рабочих и производства во времена де прессии Беннет создает новую систему надзора, контроля и наказания в « Ford Motor Company », группируя около себя откровенных бандитов, которые объясняли провинив шимся или выделившимся на общем фоне рабочим что к чему, используя зачастую неза конные меры. На предприятии работает развитая шпионская сеть, которая сл едит за всеми сотрудниками, отмечая неугодных , и отдает их на перемол системе.
Однако, подобная обстановка дел помогала снизить вероятность отрицате льного влияния негативных настроени й рабочих на п роизводство. Н адзор и расправ ы со стороны Гарри Беннета не давали рабочим возможности объединится , организоваться и прий ти к общему решению. О деятельности профсоюзов на предп риятии и речи идти не могло. Рабочие были вынуждены собираться во внерабочее время на нейтральной территории, соблюдая пол ную конспирацию, чтобы завербованные Беннетом сотрудники не смогли дол ожить ему о подобного рода деятельности.
В 1932 г . Форд вынужден был понизить миним ум заработной платы: от 6 до 4 долларов в зависимости от квалификации . Форд, инициатор постоянного повышения зарплаты, не при емлющий и непонимающий понижения доходов рабочих, человек, который пред вещал скорую смерть предприятию, понижающему выплаты, вдруг резко огран ичил доходы своих сотрудников!
Событие о понижении заработной платы на предприят ии Форда облетело всю страну и среди американских рабо чих распространилось мне ние о том, что экономика США уж е никогда не вернется к «цивилизованной» форме, если даже самый «человек олюбивый» промышленник вынужден понижать заработную плату.
Понижение зарплаты резко усилило напряженность в « Ford Motor Company », однако рабочие дорожили своим местом в компании, и никаких внешних проявлений недовольства не было . Недовольных сразу же выгоняли, а вероятность найти какую-либ о другую работу у уволенного б ыла близка к нулю.
Долго так длиться не могло. 7 ма рта 1932 года на Форт-стрит в Детройте происходил мирный митинг недовольных фордовских рабочих. К этому времени подобные явления уже не были редкостью. Раб очие, стесненные нищетой и безысходностью, стали проводить митинги в отк рытую, не объединяясь в конспиративные кружки.
Однако проводимый митинг был не совсем обычным. Мер оприятие организовывалось социалистами, которые получили разрешение о т мэра города на проведение подобной акции. Планировалось совершить мир ную демонстрацию с Форт-стрит до завода в Ривер-Руже и выразить недовольство администрации « Ford Motor Company ». Скорость конвейера, произвол начальников и ребят Беннета, б ессмысленные мелочные правила внутреннего распорядка, отсутствие увер енности в постоянной работе, материальная необеспеченность и тяжелые у словия жизни ─'2d во т те кри тери и ноты недовольства, которую планировали выразить митингующие Форду. Демонстранты требовали от Форд а в первую очередь отмены шпионажа, упразднения «потогонной» системы пр оизводства, об еспечения всех ранее уволенных работой, либо выплаты им 50% зар аботка впло ть до получения нового рабочего места . После оглаше ния и подтверждения этих требований толпа двинулась к завод у, сопровождаемая полицейскими. Синкл ер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 141-142.
Однако противоречие шествия заключалось в том, что оно было санкционировано мэром Детройта, а Дирборн , в котором располагалась штаб-квартира предприяти я, в то время не вх одил в состав Детройта и местная администрация, которая состояла из сателлитов Генри Фо рда ни о каком митинге слышать не желала. Таким образ ом, когда толпа перешла границу округа, находившег о ся под другой юрисдикцией, митингующие оказали сь в не закона.
К воротам завода подошли по ра зным оценкам около 3 тысяч человек. Представители полиции, которые имели приказ не д опускать провокаций, потребовали толпу разойтись . Предводители ко лонны в ответ попросили пропустить делегацию с тре бованиями от митингу ющих к администрации предприятия. Шествие дви нулось не дожидаясь ответа , и полицейские начали применять сначала водометы с ледяной водой, а потом и слезоточивые гранаты. Однако толпа по дошла к мосту через реку Руж, который вел непосредственно на завод. Мост б ыл занят сотрудниками «служебной организации» Гарри Беннета, которые б ыли вооружены пулеметами и имели превосходную позицию. Был открыт огонь по мирным невооруженным людям, началась пани ка и толпа начала резко рассеиваться . Там же ─'2d143-145.
Всего погибло четверо и ранено было около пятидесяти человек. В газетах широкой огласк и эти события не получили, расцениваясь как «поход «красных» агитаторов », «происки большевиков» и т.п. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Conn .: Scholasti c Library Publishing Inc , 2004. Vol .27. P . 440
Большая часть участников шест вия был а уволена , уровень доно сов достиг своего максимума. Начали увольнять даже тех сотрудников, кото рые жертвовали деньги на похороны погибших и на помощь раненым. Никаких уголовных разбирательств не последовало, так как было понятно, что «служебная организация» всего-навсего обеспечивала б езопасность предприятия, обороняя его от толпы преступников.
Это событие стало первым в истории « Ford Motor Company » массовым выражением рабочими предпри ятия недовольства и неудовлетворенности своим начальством. Также события 7 ма рта 1932 г . были первыми для всей промышленности Форда, когда п острадали люди, ни в чем неповинные, люди, которые пытались ул учшить свое положение ненасильственными способами, имея на то полное право. Однак о необходимо отметить и то, что вышеописанные событ ия произошли лишь в 1932 году, а не в самом начале периода «Великой депрессии » , что показывало наличие необходимых мер у руковод ства компании Форда, которые позволяли держать ситуацию под контролем. Д ругой вопрос в том, ч то эти меры носили античеловеческий характер и по мере рос та недовольства руководством приводили не к мирно му разрешению, с помощью забастовок и блокировки производства, а выливал ись в крупные конфликты, которые приводили к человеческим жертвам.
Марш и расстрел митингующих 7 марта 1932 г . чрезвычайно напоминает события 9 января 1905 года в России. Преследуя благородные цели, демонстра нты решили обрат иться непосредственно к руководителю и просить его как-то улучшить бедственное положение. Однако в обоих случаях был выбран не тот способ борьбы , который мог бы привести к каким-либо переменам в лучшую сторо ну. Требовались иные виды борьбы. Рабочие завода могли запросто останови ть конвейер и объявить о забастовке, однако отсутствие сплоченности, боя знь увольнения и неумелая организация профсоюзных лобби привела к прям ой конфронта ции части рабочих и руководства завода. Такая ситуация привела к потере надежды на диал ог, дальнейшему продуктивному сотрудничеству рабо чих и начальства в стремлении улучшить социальное положение рабочего к омпании.
«Ford Motor Company» и « новый курс » Рузвельта
В июне 1933 года , после принятия рузвельтовской админис трацией программы НИРА и появления Закона о восста новлении национальной промышленности , неограниченная власть всех промышленников была сужена. Зако нную силу принял «кодекс честной конкуренции», который был направлен на ограничение разбушевавшейся конкуренции. Следуя закону, предпринимате лям всех отраслей необходимо было сесть за стол переговоров с коллегами и выработать такие условия производства и реализации продукции, которы е ставили бы их в равное положение . Правительству н еобходимо было найти баланс между объемом производства и объемом потре бительского рынка, что должно было стать отправной точкой для вывода эко номики из кризиса
Все американские автопро мыш ленники пришли к фиктивному заключению об отсутст вии в их отрасли конкуренции и перепроизводства. Был принят «кодекс чест ной конкуренции автопроизводителей». Однако Генри Форд наотрез отказа лся принимать участие в по добных затеях и терпеть к онтроль со стороны государства. Форд пошел на прямую конфронтацию с прав ительством, которое в ответ на это отказалось от закупо к фордовских автомо билей, за правительством бойкот Форду объявили губ ернаторы нескольких штатов. На произведенные Фордом автомобили было за прещено приклеивать «знак синего орла», который удостоверял законопос лушность фирмы. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P . 260.
Несмотря на все это, рабочая ча сть американского общества п олностью поддерживала в этой ситуации Форда, считая его единственным че стным промышленником, на предприятиях которого не произо шло ни одной забастовки. Однако рядовой а мериканский рабочий не знал о системе надзора за фордовскими сотрудник ами, которая и обеспечивала непрерывность и безопасность производства. Справедливости ради стоит заметить, что даже во вре мена депрессии положение рабочего « Ford Motor Company » было немного лучше, чем в среднем по стр ане, однако уровень психологического давления на рабочего в компании Фо рда достиг такого пика, при котором подобная ситуация долго длиться не могла. Со бытия 1932 г . явились наглядным примером того, что долго так прод олжаться не может и крышку у котла рабочего негодования скоро сорвет око нчательно, причем последствия окажутся куда более серьезными. Вопрос стоял лишь в пределах терпения рабочего класса.
Н есоблюдение первой части программы НИРА не вызвало существенных последс твий для компании Форда, кроме обострения отношений с правительством, чт о в условиях свободы американской экономики не был о такой уж серьезной проблемой. «Кодекс честной конкуренции» носил реко мендательный характер и ника ких законных ограничений за его несоблюдение не налагалось. В 1935 г . Верховный суд США объявил НИРА неконсти туционным актом, что лишь усилило позицию Форда по отношению к объединив шимся автопромышленникам.
Таким образом, в попытке обрисовать общую картину и зменения политики Генри Форда по отношению к сотруднику, мы можем ви деть резкую смену ориентиров после 1920 г. Это было обу словл ено несколькими причинами. Во-первых, переход от конвейерной с борки, где основной труд шел от работника к конвейеру, деятельность которого обеспечивалась м ашинами. Известны случаи, когда вместо 9 сотрудников устанавли вали один станок, который с помощью одного человека заменял работу девят ерых. Естественно, 8 несчастных рабочих тут же оставались без работы. Во-вторых, пос ле окончания войны и прекращения выпуска военной п родукции, сокращения объемов производства и прибы лей иссякает ресурс, который помогал обеспечивать социальную защиту ра бочих. Естественно, прибыль лучше всегда вложить в развитие производств а, нежели улучшить состояние сотрудника, когда оно , на взгляд начальства , и так не бедственно. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 163-172. В-третьих, неимоверное количество людей, желавших устроится на заводы Форда, и отсутствие необходимости в квалифицированном труде привели к падению ценности рабочих рук почти до нуля. А если не нужно ценить рабоче го, то и заботиться о нем незачем. В 1900-1930 гг . население Детройта увеличилось в 5,5 раз а, с 285 704 чел до 1 568 662. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Vol . 19. P . 39
Но главная причина все же кроется в изменении взгля дов самого Генри Форда, как человека, от личного контроля и отношения кот орого в компании зависело абсолютно все.
Эптон Синклер, писатель и личный друг Ге н ри называет политику Форда в тридцатых годах политикой «влияния миллиарда долларов». Состояние Генри Форда к 1929 году оценивалось приблизительно в один миллиард долларов , что в п ер есчете на современный курс составляет почти $ 36 миллиардов . Состоя ние Форда, по мнению Синклера, «взяло на себя заботу о жизни Генри и вместе с тем воспитание его ума и характера». Именно увеличение состояния и боязнь за его судьбу и привело к появлению в окружении Форда такого человека как Гарри Беннет, и смене п одходов к управлению компанией. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослит издат, 1957. С. 139-140.
Значение подобной перемены и перехода от отеческо й заботы и «пряника» к «кнуту» становится наиболее очевидным, если учест ь, что перед появлением в жизни Форда Гарри Беннета подобное положение занимал преподобный Сэмюел С. Маркуис ─'2d высоконравственн ый джентльмен-христианин, променявший обязанности настоятеля собора на должность руковод ителя социологического отдела. Однако с ростом доходов и сменой сознани я и взглядов Генри священник не смог перебороть направленность на усиле ние гнета и давления на сотрудников и был вынужден уйти из компании . Его место был о занято другим человеком, который более полно отвечал изменившимся тре бованиям Форда и соответствовал понятиям о человеке, который может обес печить производству безопасность и усмирить всех распоясавшихся.
С наступлением депрессии наметившиеся тенденции к усилению гнета и беспредела по отношению к работникам лишь усиливаются и приобретают новые проявления в связи с резкими изменениями, происходящими не только в экон омике, но и в социальной сфере.
« Ford Motor Company » и бо рьба рабочих за профсоюзы
Рузвельт боролся с з астоем не только в рыночно-промышленной сфере. Социальная напряженност ь достигла своего пика и угрожала в любой момент перерасти в нечто больш ее. Остановки производства, забастовки, пикеты стал и постоянным явлением. Такими способами рабочие взывали к вниманию со ст ороны правительства, требуя заставить администрации предприятий пойти н а диалог с рабочими организациями .
После проведения ряда промышленных кодексов (всего их было 750) правительс тво США задалось целью усовершенствовать и стабилизировать социальные отношения. В 1935 г . был принят Закон о трудовых отношениях, вошедший в историю как Закон Вагнера (по имени его автора – сенатора Р. Ва гнера). В соответствии с ним рабочим разрешалось создавать профсоюзы, за прещалось преследовать профсоюзных деятелей, а администрации – вмеши ваться во внутренние дела профсоюзных организаций. Вощанова Г.П., Годзина Г.С., История экономи ки: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003. С. 124. Предпринимателям запрещалось создавать свои, «компанейские профсоюзы» и прибегать к «не честной трудовой практике» . Было создано Национал ьное управление по трудовым отношениям (НУТО
Американские профсоюзы не только получили свобод у, но и импульс к активным действиям.
Однако у Генри Форда было собственное мнение и на э тот счет. Он считал любую заботу и опеку над рабочим прерогативой только лишь начальства предприятия. «Профсоюзы и тред-юнионы своим вмешательс твом никогда не смогут влиять на хорошо поставленное дело». Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 349.
Человеку, который более 30 лет создавал собственными руками крупнейшую промышленную организацию в мире невозможно было сми риться с тем, что «горластые выскочки из бывших рабочих» будут «являться в штаб-квартиру, располагаться как дома, дымить сигаретами» . Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P . 260.)
Генри Форд заявил, что не намерен встречаться ни с п рофсоюзниками, ни с репортерами, и назначил Гарри Беннета, человека которого в организации Форда уже давно хорошо знали по событиям 1932 года , ответственным за взаимоотношения компании с профсоюзами. Этот человек довел уровень полицейского гнета на предприяти и до максимума.
Ситуацию усугубило и то, что в 1936 г . союз автомобилестроителей влился в мощное объединени е ─'2d Конгресс производственных профсоюзов, который начал одно за други м «захватывать» крупнейшие предприятия США и подписывать коллективные соглашения. Под натиском союза автомобилестроителей сдались корпорац ии « Chrysler » и General Motors , хотя администрация последне й до конца оказывала ожесточенное сопротивление: рабочие заняли завод и бастовали «сидячим» способом почти 2 месяца с декаб ря 1936 г . , но в феврале 1937 г . все же добились признания своих прав.
Большинство фордовских рабочих мечтало вступить в профсоюз: их заработки становились ниже, чем в конкурирующих фирмах, св ерхурочные работы не всегда компенсировались , а уровень беспредела со стороны Гарри Беннета и его во оруженной команды превосходил всякие границы. Одн ако среди коллектива тоже существовало немало разногласий: рабочие-инв алиды импонировали Форду, а чернокожие не хотели поддерживать организа цию белых. Форд помогал негритянским церковным общ инам и никогда не отказывался принимать на работу людей с ограниченными возможностями. Как это ни странно, но в « Ford Motor Company » в перву ю очередь увольнялись полноценные рабочие, инвалидов держали в табели д о последнего.
В 1936 г . был учрежден «Фонд Форда» (« Ford Foundation ») ─'2d частная бесприбыльна я организация, призванная управлять фондами для на учных, образовательных и благотворительных целей. Была развернута небо льшая программа помощи сотрудникам при получении образования, разреше нии кризисных ситуаций, однако эт и мероприятия не н осили массового характер а и распространялись только на тех сотрудников, кто к аким-либо чудом смог обратиться лично к Ге нри Форду , либо его жене Кларе. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Vol . 11. P . 569. Надежды рабочих, связанные с созданием фонда не оправд ались, большая их часть не ощутила на себе работы этого фонда. Некоторые источники го ворят нам о том, что фонд в первую очередь был создан, чтобы облегчить всту пление потомков Форда в наследство. Т.к. вплоть до 21 сентября 1945 г . Генри обладал 60% пакетом акций, и в случае его смерти с имуществ а пришлось бы уплачивать огромный налог, оцен и ваемый более чем в 60 млн. долларов. Чтобы не допустить этого и был создан «Фонд Форд а», который финансировал различные общественные проекты. Васильева Е. К., Пернатьев Ю.С. 50 знаменитых бизнесменов XIX ─'2d начала XX в. Харьков: Фолио, 2004. С. 488 . В любом случае , рабочие не являлись основным объектом, на который была нап равлена деятельность фонда и их чаяния о лучшей жизни вновь не оправдали сь.
Положение « Ford Motor Company » еще более усугубилось в начале 1937 г . , когда закон Вагнера был признан констит уционным актом. Закон стал полноценным и приобрел с илу. Форду предстояло наконец решиться на организацию диалога с рабочим движением. Однако на собрании высшего руководства компании ( в которое помимо Генри Форд а входили также Эдс ел Форд и Чарльз Соренсен) Форд заявил, что он не соби рается ни встречат ься с профсоюзниками, ни давать интервью. Было также заявлено о том, что Гарр и Беннет получал практически не огран иченные полномочия, на него также возлагалась задача уладить и урегулир овать ситуацию. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 260.
Постепенно, атмосфера на предприятии все более нак алялась. Гарри Беннет проводит несколько операций устрашения, самая кру пная из которых, в мае 1937 г . стала наконец-таки достоянием общес твенности. Репортерам удалось запечатлеть, как сотрудники частной охра ны избивали троих рабочих , раз дававших листовки у прохо дной. Там же ─'2d261. Действ ия Гарри Беннета привели к тому, что все служащие, имевшие на груди таблич ку с надписью «Администрация» подвергались катастрофическому неуваже нию со стороны рабочих, т.к. именно служащие администрации чаще все го заве рбовывались в отдел Беннета. Якокка Л. (с У. Новаком). Кар ьера менеджера. Минск: Попурри, 2006. С. 56-57. Естественно, п ри таком положении дел обратная связь между рабочими и руководством сво дилась на нет, что в свою очередь угрожало производству ─'2d главной мотив ирующей и движущей силе пре дприятия.
Разногласия и недовольство , наблюдаемые среди рабочего коллектива распростра нились и на высшее руководство. Гарри Беннет обладал чрезвычайными полн омочиями, а следовательно имел больше власти чем президент компании, сын Генри Эдсел Форд. Компания , обуреваемая двоевластием , не могла не то что уладить проблемы с рабочими, но и норм ально функционировать.
После придания закону Вагнера полной сил ы п о всей стране была проведена прове рка предприятий, в ходе которой выявлялись нарушители. В этом списке ока залась и « Ford Motor Company ». В ответ на это заявление рук оводство компании обратилось в суд.
Судебный процесс явился замедлителем реакций, про исходящих на предприятии. Рабочие обреченно следили за ходом процесса, о жидая исхода в свою пользу. И после 3 лет судебной тяжбы такое решение посл едовало. Верховный суд США, в который ап ел л ировал Форд оста вил решение в силе.
Однако , н есмотря на это Генри упорно продолжал гнуть свою линию. Снова возобновил ись увольнения сотрудников, замеченных в связи с профсоюзом.
В апреле 1941 г . внезапно был ост ановлен головной завод Форда – Ривер-Ружский. Прямо около конвейера про исходили мелкие стычки, в ходе которых бастующие избивали тех рабочих, к оторые отказывалис ь принять участие в митинге.
Администрация была вынуждена пообещать рабочим вы работать коллективный договор совместно с представителями профсоюзов . Рабочие вернулись к станкам, чувствуя себя победит елями, а администрация компании получила новую головную боль. Из Вашингт она потребовали в скорейшее время определиться с выбором профсоюза, кот орый должен был быть утвержден на общем собрании персонала « Ford Motor Company ». Было три возможных пути: влиться в профсоюз автомобилестрои телей, Американскую федерацию труда (АФТ) либо остаться вне организованн ого движения. Было проведено голосование, участие в котором приняло боле е 70 тыс. человек. Подавляющим числом голосов (70%) был избран профсоюз автомобилест роителей. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 268. Выбор рабочих лег ко объясним. Профсоюз автомобилестроителей являлся узко специализиров анным, концентрировался только в автопроизводящей промышленности, и, чт о немаловажно, в последние годы добился неплохих результатов на других п редприятиях Детройта, гораздо больших, чем АФТ, которая боролась с пробл емами хаотично, не имея общего четкого плана дальнейших действий.
18 июня, после длительных переговоров высших руковод ителей компании и делегатов профсоюза был выработан коллективный дого вор. Сам Форд н е появился ни на одном собрании ─'2d он был весьма разочарован отс утствием поддержки со стороны рабочих. Форд не видел причин недовольств а рабочих, однако автопромышленник уже давно не был тем филантропом, кот орый организовывал всеобъемлющую программу стиму лирования рабочего в 1914 г.
Чарльз Соренсен говорит о том, что 19 июня Форд разраз ился тирадой: «Я не хочу подписывать этот договор! Ключ торчит в двери, пут ь свободен, я собираюсь бросить этот бизнес. Закройте завод, если сочтете это нужным, или отдайте его профсоюзу, если он этого добивается!» На тот мо мент « Ford Motor Company » имела крупный правительств енный контракт, и в случае отказа управления от компании, она полностью п ереходила в руки правительства. На это Форд отве тил: «Пусть правительство вмеш ается в автомобильный бизнес, а не в мою жизнь!». Там же ─'2d 269 . Генри Форд отождествлял свою жизнь со своим детищем ─'2d « Ford Motor Company », на соз дание которого он пот ратил большую часть своей жизни и не допускал чьего-либо участ ия в собственном деле, считая решение вопросов рабочего прерогативой ли шь начальника.
Таким образом, когда рабочие пра здновали победу, в высшем руководстве компании снова произош ел разлад, об условленный упрямством Генри Форда в решении «рабочего вопроса». Остальные, втор остепенные руководители компании либо не имели представлений о способах выхода из кризиса, либ о были согласны идти на все уступки, каких только потребуют. Однако выход из кризиса последовал вско ре и весьма неожиданно.
20 июня 1941 года в СМИ пронеслась н овость, которая имела эффект разорвавшейся бомбы ─'2d после шестого года невыполнения компанией Форда закона Вагнера, Ге нри Форд предоставляет полную свободу профсоюзам на своих предприятия х. Все 120 тыс. рабочих на 34 заводах компании поголовно становились членами п рофсоюза автомобилестроителей , а членские взносы взимались у них из зарплаты. Типовой договор регламентировал порядо к решения трудовых споров, вопросы найма, перемещения и увольнения, выслугу лет, условия труда и пр . Agreement between Ford Motor Company and the International Union United Automobile Workers of America ─'2d C.I.O. June 20. 1941// FMC ( FIA ) Archives . Acc . Ar-83-53835.
Генри Форд кардинально поменял свое мнение всего з а одну ночь, и, как позже выяснилось на то было две при чины. В первую очередь , желание Генри Форда бороться с конкурентами и с Уолл-стрит н е в одиночку, а имея 120 тыс. союзников, цивилизованные рычаги воздействия на которых в последнее время просто исчезли. Но главной причиной, явился все же разговор Форда со своей женой Кларой. Эта женщина , никогда не принимавшая никакого участия в делах компа нии , уговорила мужа подписать соглашение, аппелируя тем, что она устала жить в страхе, в ожидании кровоп ролития и беспорядков, и поставила мужу ультиматум , что ей придется его покинуть, если он не подпишет соглашение. Так было отменено решение Форда «биться до последнего», и был взят курс на продуктивный диалог с профсоюзами, о чем Форд позже никогда не жалел. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 269-271.
Рабочие получили полнейшую свободу в вопросах орг анизации и устройства своей социальной защиты, а главное ─'2d получили мо щнейшего союзника. Профсоюз рьяно принялся за работу и начал устранять п роблемы рабочих. Реформирование системы социально й защищенности сотрудника в « Ford Motor Company » проходило революционным путем, т.к. эволюция разрешения проблем уже была пройдена на других автоп редприятиях, например, General Motors ввела пр офсоюзы еще в 1937 г . после ряда забастовок.
В правительстве Соединенных штатов, в общественно м мнении, среди служащих и рабочих « Ford Motor Company » воцари лось убеждение, что ее руководство в ненадежных руках. Это грозило серье зными потрясениями на рынке и в оборонном комплексе. Кризис управления, поразивший компанию длился вплоть до переда чи Ген ри Форда св оего пакета акций в дар внукам 21 сентября 1945 г . Компания перенесла кризис только благодаря устойчиво му произ водственному механизму , который «вытягивал» высше е руководство из состояния постепенного усыхания. Активизация и увелич ение правительственных заказов после вступления США в войну после атаки Пе рл-Харбора 7 декабря 1941 г . также весьма полож ительно сказались на общем состоянии « Ford Motor Company » и позволили управл ению постепенно выйти из кризиса.
Заключение
Рассмотрев и исследовав опыт решения социальных к онфликтов в « Ford Motor Company » м ожно прийти к следующим выводам.
Программа «пять долларов за рабочий день» не прошл а даром. Она стала крупным явлением в социальной истории США, вошла в анна лы истории американского менеджмента. Программа заметно повысила мате риальный и культурный уровень значительной части фордовских рабочих. Р уководство компании обра тило внимание на соотноше ние ра боты и личной жизни, пыта лось установить гармонию между двумя важнейшими сторонами человеческо го бытия. Но за пять лет программа зашла в тупик во всех отношения х, финансовые возможности её поддерж ки иссякли. В конце концов, в ней разочаровался и сам Генри Форд.
После окончания войны при ходи т конец и патерналистскому ме тод у отношений с рабочими. По м ере ослабления экономических стимулов фордовской программы рабочие ко мпании нач инали смотреть на жизнь шире, и узнав али , что они ок азались в стороне от рабочего движения, от политики, от бо рьбы за свои права, от профсоюзов, которые начал и создаваться в автомоб ильной отрасли. Таким образом, изменение курса соци альной политики только подогрело интерес рабочих к включению в профсою зную борьбу. Альтернативой патернализму и стимули рованию могла стать только профсоюзная организация и борьба за её незав исимость. Если бы программа, подобная программе «пять долларов за рабочий день» со всеми сопутствую щими мероприятиями, имела бы место в 1941 году, компания вполне могла бы продолжать о ставаться вне профсоюзного движения .
Отсутствие скоординированной политики, че тких и конкретных действий по улу чше нию положения рабочих приводили к постоянному рос ту недовольства на заводах компании. Подобное отно шение начальства после свертывания программы «пять д олларов за рабочий день» объясняется о тсутствием ценности рабочих рук и заинтересованности компании в том ил и ином рабочем.
Великая депрессия и общий эко номический спад лишь ухудшил состояние рабочих и , в конце концов , 7 марта 1932 г . произошл о самое яркое и жестокое событие в истории борьбы р абочих « Ford Motor Company » за обустроенность и справед ливость по отношению к себе. Это событие показало, ч то полное отсутствие программы социального обеспечения, низкая ценнос ть рабочих рук тр ебуют создания таковой и выработки общих мер по разрешению вопроса. Но, так как администраци я Форда не намере валась идти на поводу у рабочих и думать о б их пробл емах, рабо чее движение перешло в профсоюзную борьбу.
Создание рабоче го законодате льства, постепенный вывод из кризиса экономики и ус пешный опыт профсоюзной борь бы в других отраслях л ишь усилил потребность рабочих в профсоюзе. Особая роль в игнорировании мнения рабочих принадлежит самому Генри Форд у , который , отч асти в силу преклонного возрас та, уже был не в состоянии понять требований рабочих и трезво оценить обстановку.
Основное отличие рабочего движения в комп ании Форда от движений рабочих на других предприятиях заключается в методах борьбы. В « Ford Motor Company » не проводилось «сидячих» забастовок, которые б ыли весьма распространены, особенно на автомобильных предприятиях. Это объясняется пренебрежительным отношением администрации к рабочему: в случае забастовки организа торов и задействованных попр осту увольняли.
Благодаря отсутствию подобных методов борьбы и ст али возможными события марта 1932 г. Именно из-за отсутствия р анее опробованных методов воздействия на администрацию и их невозможности, процесс борьб ы протекал крайне революционно.
Однако после ряда неудач, направленность политики Генри Форда снова меняется, и это привело к созданию профсоюза после мно гих лет активной борьбы, воззваний государства и судебных исков.
20 июня 1941 г. профсоюз добился окончательной победы, получив по лную независимость в « Ford Motor Company ». С то го момента и по сей день, профсоюз этой компании остается одним из самых в лиятельных и авторитетнейших производственных профсоюзов в мире. Прим ер прекрас ного взаимодействия профсоюзов и управл ения мы можем видеть даже в небольших подразделени ях компании Форда у нас в стране.
Таким образом, за все годы проф союзной борьбы уровень грамотности рабочего « Ford Motor Company » в сфере обеспечения собст венной социальной защищенности повысился. Тип рабочего тоже не остался без изменений. Это был уже не тот рабочий, к оторый бл агодарен за любую подачку . Э волюционным путем борьбы и пр отиворечий появился новый рабочий , который мог требо вать лу чшег о отношения к себе со стороны начальства.
В конечном итоге, после целого ряда событий, борьбы рабочих за улуч шение собствен ного положения, независимость профсоюзов , привели к тому, что к 1940 г. « Ford Motor Company » стала третьим в США автопро изводителем после « General Motors » и « Chrysler », хотя до этого, в течен ие нескольких десятилетий компания уд ерживала позицию лидера. Чтобы вернуть к омпанию к работ оспособному состоянию, предстояло реорганизовать всю систему управ ления, принципы работы компании, что и проделал позже Генри Фо рд II ─'2d внук Генри Фор да, который возглавил компанию 21 сентября 1945 г. Положение сот рудника администрацию больше совсем не волновало, ведь у рабочих был мощ ный защитник ─'2d профсоюз.
Список и спользованной литературы
1. Васильева Е. К ., Пернатьев Ю.С. 50 знаменитых бизнесменов XIX ─'2d начала XX в. Харьков: Фолио, 2004.
2. Вощанова Г.П., Годзина Г.С., История экономики: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003.
3. Синклер Э. А втомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957.
4. Сороко-Цюпа О. С., Смирнов В.П., Строганов А.И. Мир в XX веке: Учеб. пособие.- М.: Дрофа, 2004.
5. Форд Г. Моя жизнь, мои до стижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005.
6. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизн ес. Москва., КДУ, 2005.
7. Якокка Л. (с У. Н оваком). Карьера мене джера . Минск : Попурри , 2006.
8. Agreement between Ford Motor Company and the International Union United Automobile Workers of America ─'2d C.I.O. June 20. 1941// FMC (FIA) Archives. Acc. Ar-83-53835.
9. Bennet H. We Never Called Him Henry. N.Y.: Fawcett Publications, Inc., 1951.
10. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004.
11. Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany : State University of New York Press , 1981.
12. Nevins A., Hill F. Ford: Expansion and Challenge, 1915-1933. N. Y.: Charles Scribners’ s Sons, 1957.
13. Nevins A., Hill F. E. Ford: The Times, the Man, the Company. N.Y.: Charles Scribners’ s Sons, 1954.
14. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956.